Mecanismos de retenção e engajamento de talentos

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1 T&D Inteligência Corporativa Mecanismos de retenção e engajamento de talentos Maio de 2013

2 Objetivos Por que falar em gestão de talentos agora? Atração, retenção e engajamento de talentos: o que fazer?

3 1 Por que falar em gestão de talentos agora? fevereiro

4 CEOs citam a falta de talentos como uma preocupação central para o crescimento Que ameaças você está enfrentando? - O quão preocupado você está com as seguintes possíveis ameaças para o crescimento do seu Negócio? Ref: Q7b. Sem preocupação nenhuma Não muito preocupado Um pouco preocupado Extremamente preocupado Não sabe / recusou Aumento da carga tributária Disponibilidade de competências chave Custo de enegia e matéria prima % Mudanças nos gastos e comportamentos dos consumidores Velocidade da mudança tecnológica Novos concorrentes no mercado Incapacidade de financiar o crescimento Falta de confiança em sua indústria % Interrupção da cadeia de fornecimento % Inadequação de infraestrutura básica Incapacidade de proteger propriedade intelectual e dados dos clientes % CEOS entrevistados em Setembro e Outubro de

5 % de empregadores enfrentando dificuldades para preencher vagas Empresas brasileiras particularmente enfrentam dificuldades para preencher as vagas em aberto Falta de candidatos % 7 Falta de habilidades técnicas (hard) Falta de experiência ~30% % 57% Busca de remuneração mais alta do que a oferecida Falta de habilidades interpessoais (soft) ~17% % 64% Candidatos que não têm interesse em trabalhar part time ou como temporário Não 0% 20% 40% 60% 80% 100% % Sim Fonte: Pesquisa sobre escassez de talentos - Manpower Brasil, 2012 Candidatos superqualificados ~8%

6 As 10 profissões em que mais faltam profissionais 1. Técnicos (permeia todas as áreas técnicas, de automação a edificações, de eletrônica a alimentos e bebidas) 2. Trabalhadores de ofício manual (costureiras, passadeiras, sapateiros, eletricistas, pintores, encanadores e pedreiros) 3. Engenheiros 4. Motoristas (transporte de cargas) 5. Operadores de produção 6. Profissionais de finanças 7. Representantes de vendas 8. Profissionais de TI 9. Operários 10. Mecânicos Fonte: Pesquisa sobre escassez de talentos - Manpower Brasil, 2012

7 A escassez de talentos está causando um impacto significativo sobre as empresas brasileiras Base: Todos os participantes: Global (1.258), Brasil (43) 7

8 A estratégia de gestão de talentos está no topo das prioridades dos CEOs Como você está alterando sua abordagem para gerir a sua organização? - Até que ponto você pode antecipar as mudanças na sua empresa nas seguintes áreas durante os próximos 12 meses? Ref: Q10b. Nenhuma mudança Alguma mudança Uma grande mudança Não sabe \ Recusou Aumento de consumidores/ retenção/ lealdade strategies Estratégias de gestão de talentos Aumento nos investimentos em TI Estrutura Organizacional Aumento em pesquisa e capacidade de inovação Aumento no investimento de capital Abordagem de gestão de risco Fusões e Aquisições, joint ventures ou alianças estratégicas Investimento na gestão da reputação corporativa % Planos de desinvestimento % CEOS entrevistados em Setembro e Outubro de 2012 %

9 Sobre a pesquisa geração do milênio (Y) no emprego A realizou uma pesquisa em 2011 chamada Millenials at work que contou com a participação de graduados de 75 países. A pesquisa teve como objetivo: Identificar as principais características da geração do milênio. Fornecer novas visões sobre o que pensam os recémformados do mundo inteiro que estão agora entrando no mercado de trabalho. Quais são as esperanças e expectativas dessa geração que inicia sua vida profissional? E, mais importante, como elas afetam as estratégias atuais dos líderes corporativos e das equipes de RH?

10 Força de trabalho multi geracional (2012) Tradicionalistas (nascidos antes de 1946) Millennials/ Ger Y ( ) 24% 5% 39% Baby Boomers ( ) 32% Ger X ( )

11 Força de trabalho multi geracional (2020) Millennials/ Ger Y 2% Tradicionalistas 47% 23% Baby Boomers 28% Ger X

12 Principais características da geração do milênio (Y) Baixa lealdade O impacto da recessão e crise econômica mundial tiveram impacto significativo na lealdade da geração do milênio com os seus empregadores. Momento de concessão As concessões na busca de emprego, geram uma quase certeza de que a rotatividade voluntária de empregados aumentará quando as condições econômicas melhorarem. Uma geração tecnológica que evita o contato presencial? A maioria prefere a comunicação eletrônica no trabalho ou até mesmo por telefone, e acredita que a tecnologia os torna mais eficazes no trabalho. Subindo mais rápido A progressão de carreira é uma expectativa da geração do milênio. As promessas de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e de diversidade não estão sendo cumpridas pelas organizações. Desenvolvimento e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal são mais importantes do que a remuneração. O poder da marca dos empregadores A geração do milênio é atraída pelas marcas dos empregadores que admira como consumidora

13 Em 2040 mais de 57% dos população em idade ativa terá mais de 45 anos Em função da combinação de redução da taxa de natalidade e mortalidade, projeta-se que o Brasil envelheça nos próximos 30 anos o que a Europa levou séculos para envelhecer. 13 Envelhecimento da força de trabalho no Brasil

14 2 Atração, retenção e engajamento de talentos: o que fazer? fevereiro

15 Contexto/Ambiente Direcionadores Estratégicos Métricas de RH Uma estratégia de gestão de talentos deve partir dos cargos e funções críticas/ estratégicas e abranger 3 dimensões Características desejadas da força de trabalho (Quali & Quanti) Cargos/ funções críticas e estratégicas Estratégia de Gestão de Talentos 1. Proposta de Valor ao Empregado i (PVE) 3. Vitalidade da Gestão de Pessoas 2. Funcionalidade das Políticas e Práticas Modelo de Operação de RH PC Kroton Educacional 15 Estrutura Processos Pessoas Tecnologia 15

16 Impacto da Estratégia de Gestão de Talentos Baixo Alto A diferenciação é chave para o sucesso da estratégia de Gestão de Talentos Imitação Alinhamento com melhores práticas de mercado Genérica Alinhamento com 2-3 estratégias genéricas de mercado Equivalente aos Competidores Diferenciada por Área/ Processos Diferenciação baseada nas necessidades de áreas / processoschave Distintiva Diferenciada por Cargos/ Funções Diferenciação baseada em cargos/ funções-chave Baixa Adequação entre Estratégia e Diferenciação da Força de Trabalho Alta The Differentiated Workforce: Translating Talent into Strategic Impact by Brian E. Becker, Mark A. Huselid, Richard W. Beatty

17 A proposta de valor resume o contrato estabelecido entre a empresa e seus talentos: é o que você ganha ao trabalhar aqui Trabalho Trabalho estruturado e organizado Sistemas e processos bem definidos que facilitam as tarefas Trabalho em equipe que possibilita ideias e aprendizado Níveis hierárquicos bem definidos que possibilitam a tomada de decisão Inovação e nível de tecnologia Características da empresa Empresa reconhecida no mercado, que possibilita a construção de network interno e externo Reputação de bom empregador Posição no mercado Percepção da marca Taxa de crescimento da organização Ética e respeito Oportunidades Desenvolvimento profissional, através de treinamentos e ambiente que possibilita o aprendizado do profissional Plataformas de treinamentos inovadoras Meritocracia Proposta de valor Liderança Reputação da alta liderança Qualidade dos gerentes Proximidade e acessibilidade com os superiores e gestores diretos Coaching com um profissional que conhece suas necessidades, responsabilidades e pode auxiliar no seu desenvolvimento profissional na organização Empowerment Recompensa total Remuneração Benefícios indiretos Estabilidade no emprego Aposentadoria Férias Programas de reconhecimento Qualidade de vida Ambiente sociável Trabalho em equipe Gestão de pessoas Colegas de trabalho Equilíbrio entre vida pessoal e trabalho 17

18 Ter funcionalidade nas políticas e práticas de gestão de pessoas significa focar os investimentos e energias naquilo que assegura a entrega da proposta de valor aos talentos da organização Atrair Imagem do empregador Proposta de valor para o empregado Captação de pessoas Diversidade Potenciais Talentos Captação de talentos de alto potencial Desenvolver Desenvolvimento de liderança Coaching e mentoring Aprendizagem de competências técnicas Gestão do desempenho Talentos de Alto Desempenho Talentos que impulsionam uma cultura de alto desempenho Alocar Mobilidade (internacional, regional, em UNs) Planejamento sucessório Ciclos de experiência Pessoas, Processos & Sistemas Função de RH Modelo de Organização Comunicação Gestão de pessoas Sistemas de RH Competênciaschave Conhecimentos, habilidades e atitudes Funções Críticas/ Estratégicas Funções que criam (ou destroem) valor Reter e Recompensar Engajamento e cultura Remuneração total: fixa, variável e benefícios Ações de reconhecimento 18

19 Cargos/ funções críticas e estratégicas > PVE > Funcionalidade das políticas e práticas de gestão de pessoas 19

20 As estratégias para enfrentar a guerra por talentos podem basicamente se configurar de duas formas HUNTERS FARMERS Custo de pessoal Impactos na equidade interna Necessidade de sangue novo (inovação) Consolidação/ mudança cultural Gestão do conhecimento

21 As estratégias mais frequentes para enfrentar a escassez de talentos envolvem fortemente a aceleração da aprendizagem e uma gestão efetiva do desempenho e potencial Oferecer oportunidades de T&D complementar ao quadro de funcionários Escolher pessoas que não tenham habilidades para o trabalho, mas potencial para se desenvolver Ampliar a busca para além da região local Concentrar-se mais na retenção de funcionários em cargos difíceis de recrutar Aumentar salários iniciais Parcerias com instituições de ensino para elaborar currículos alinhados com minhas necessidades Aumentar o foco na melhoria do Banco de Currículos 14% 13% 1 10% 8% 18% 37% Incrementar os pacotes de benefícios, inclusive bônus de admissão 8% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Fonte: Pesquisa sobre escassez de talentos - Manpower Brasil, 2012

22 Fases de Aprendizagem Toda carreira é composta por ciclos de aprendizagem que passam por quatro fases maestria estabelecimento experimentação exploração Tempo 22

23 As carreiras devem buscar uma perspectiva mais ampla, indo além somente do crescimento vertical UN 1 ou ORGANIZAÇÃO A UN 2 ou ORGANIZAÇÃO B UN 3 ou ORGANIZAÇÃO C Nível 1 Competência A1 Competência B1 Competência C1 2 Competência A2 Competência B2 Competência C2 Competência B2a Competência C3 3 Competência A3 Competência B3b 4 Competência C

24 Ciclos de Aprendizagem Ao longo da carreira de um profissional, os ciclos de aprendizagem se integram, proporcionando uma percepção de evolução Tempo Fatores críticos para os sucesso: Desafios Identificação com a tarefa Equidade e percepção de que as recompensas são suficientes Qualidade de vida Mínimo de clareza dos papéis e responsabilidades Clima organizacional sadio Relação com chefia 24

25 Estruturada Estruturada Organização Desestruturada Organização Desestruturada Aprendizagem x Investimento: existe um desbalanceamento Aprendizagem Investimento 5% 65% 2% 2% 10% 20% 92% 4% Definido Indefinido Definido Indefinido Resultado Resultado 25

26 Desempenho Baixo Normal Alto O 9 box permite a identificação dos talentos em uma perspectiva de curto e longo prazos 4. Contribuidor 2. Carregador de piano 1. Problema a ser resolvido 7. Desempenho de alto impacto 5. Mantenedor 3. Dilema qual o problema? 9. Estrela líder top do futuro 8. Em ascensão boa chance de ser um líder 6. Enigma necessário desvendar! Abaixo Atende Excede Potencial Fatores críticos para os sucesso: Modelo de avaliação de desempenho implementado Cultura de meritocracia Governança que faça sentido para a organização Envolvimento dos gestores de pessoas Patrocínio e legitimação dos executivos (alta liderança) Vínculos claros com remuneração e reconhecimento, T&D e carreira 26

27 Fatores cruciais de retenção e engajamento Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, Daniel Pink. AUTONOMIA DESENVOLVIMENTO/ EVOLUÇÃO PROPÓSITO

28 Obrigado Eduardo Faro fevereiro

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