Estratégias Internacionais e Modos de Entrada em Mercados Externos: os Casos das Churrascarias Porcão e Plataforma

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1 Estratégias Internacionais e Modos de Entrada em Mercados Externos: os Casos das Churrascarias Porcão e Plataforma Autoria: Isabel de Abreu Farias, Luciana Velloso de Souza Araujo, Henrique Fernandes Pacheco Resumo O artigo aqui apresentado trata do estudo dos casos de duas empresas brasileiras do setor de serviços que atualmente oferecem o sistema de churrasco rodízio nos Estados Unidos: a Churrascaria Porcão e a Churrascaria Plataforma. Os objetivos centrais são verificar as variáveis mais importantes levadas em consideração por essas duas firmas no momento de decidir seu modo de entrada no exterior e analisar as escolhas feitas. Como referencial teórico, são utilizadas uma teoria com o viés econômico a Teoria Eclética desenvolvida por Hill, Hwang e Kim e uma da vertente comportamental a Teoria das Networks. Dessa forma, o presente trabalho busca contribuir com reflexões acerca das estratégias das empresas brasileiras em suas operações internacionais, observando as peculiaridades existentes no setor de serviços quando a questão é o modo de entrada. 1. Introdução Nas últimas décadas, o fenômeno da globalização vem provocando a desterritorialização dos mercados, ou seja, colocando empresas das mais diversas localidades para competir pelos mesmos consumidores (CANCLINI, 2005). O conseqüente aumento da competitividade faz com que as firmas tenham que repensar o seu comportamento para sobreviver nesse novo contexto (ORAL; KETTANI, 1998.) Uma das estratégias de adaptação adotadas pelas empresas tem sido aumentar o seu comprometimento com o mercado externo (DAWAR; FROST, 1999), uma vez que a internacionalização pode oferecer vantagens, tais como uma produção mais eficiente, menor dependência do mercado interno, maior acesso a conhecimento e ampliação de networks (CAVUSGIL; NEVIN, 1981; IGLESIAS; VEIGA, 2002; LEONIDOU, 1998). Embora diversos estudos produzidos no exterior dediquem-se a compreender o processo de internacionalização da firma, o caso brasileiro é ainda timidamente estudado talvez até pela internacionalização de empresas nacionais ser ainda relativamente recente e tímida se comparada ao fenômeno em outros países. Nessa perspectiva, estudos que tratem das incursões internacionais de empresas brasileiras tornam-se extremamente relevantes, ainda mais que algumas pesquisas (veja BARRETTO, 1998; FREIRE; ROCHA, 2003; ROCHA; CHRISTENSEN, 1994; VEIGA, 2001) apontaram peculiaridades do caso brasileiro relação às teorias existentes. Outra importante motivação reside no fato de que grande parte dos trabalhos busca entender o processo de internacionalização de empresas manufatureiras, enquanto poucos se dedicam às empresas de serviço, apesar desse setor estar aumentando a cada ano sua importância na economia brasileira. Os gráficos abaixo demonstram, respectivamente, a evolução do setor de serviços no PIB brasileiro a partir do ano de 2000 até 2005 e a evolução dos empregos formais no setor a partir de 2001 até

2 Gráfico 1: Participação dos Serviços no PIB Brasileiro (Em R$ Milhões) R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Fonte: IBGE Gráfico 2: Empregos Formais no Setor de Serviços Nº de Empregados Fonte: Anuário Estatístico RAIS Ministério do Trabalho e Emprego Por essas razões, o presente artigo se propõe a investigar o processo de internacionalização de duas empresas nacionais do setor de serviços, pertencentes ao segmento tipicamente brasileiro de churrascarias rodízio: a Churrascaria Porcão e a Churrascaria Plataforma. Mais especificamente, este trabalho se concentra no estudo do processo de tomada de decisão de modo de entrada das duas empresas, visto que, segundo Hill, Hwang e Kim (1990, p. 117, tradução livre), a escolha de um modo de entrada num mercado externo tem um importante impacto no sucesso das operações internacionais da firma. Dessa forma, busca-se contribuir com reflexões acerca das estratégias das empresas brasileiras em suas operações internacionais, observando as peculiaridades existentes no setor de serviços quando a questão é o modo de entrada. Assim, os objetivos centrais desse artigo são verificar as variáveis mais importantes levadas em consideração pelo Porcão e pela Plataforma no momento de decidir seu modo de entrada no exterior e analisar as escolhas feitas. Isso se dá por meio de um estudo de casos que utiliza como fonte tanto dados secundários colhidos na imprensa de grande circulação e em publicações especializadas quanto dados primários entrevistas em profundidade realizadas com gerentes das empresas. Como referencial teórico, são utilizadas uma teoria com o viés econômico a Teoria Eclética desenvolvida por Hill, Hwang e Kim e uma da vertente comportamental a Teoria das Networks para se ter um panorama mais amplo ao se pensar as questões propostas. 2

3 2. Fundamentação teórica 2.1 A Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim Investigando as operações internacionais, Hill, Hwang e Kim (1990) procuraram evidenciar como a escolha do modelo de entrada em um mercado externo pode impactar a continuidade das operações internacionais das empresas. Eles ressaltaram que a escolha por um tipo de modo de entrada não pode ser analisada isoladamente. Ao contrário, devem ser consideradas as relações gerais entre a estratégia empresarial e suas diversas operações, pois os autores acreditam que a estratégia global de uma empresa multinacional tem um importante impacto na decisão do modo de entrada no mercado externo. Dentro desta teoria, para simplificação, classificaram-se os modos de entrada em: licenciamento (ou franquia), joint venture e subsidiária própria. Para cada modo de entrada, a empresa assumirá um diferente nível de controle, comprometimento de recursos e risco de disseminação. Sendo assim, pode-se dizer que o nível de controle é mínimo no caso do licenciamento (ou franquia), intermediário no caso de uma joint venture e máximo no caso de subsidiária própria. Já em relação ao comprometimento de recursos que não podem ser realocados em outros negócios sem perda de valor, tem-se o licenciamento (ou franquia) como a opção que menos exige comprometimento, uma vez que o licenciado arca com grande parte dos recursos necessários, e a subsidiária própria no extremo oposto, pois todos os custos do negócio recairão sobre a empresa. Com a formação de uma joint venture, o comprometimento de recursos com o negócio é intermediário, já que seria dividido com os demais participantes. O risco de disseminação está ligado à expropriação do know-how específico da empresa por outrem. Sendo assim, o risco de disseminação é maior com um modo de entrada por licenciamento (ou franquia) e menor com uma subsidiária própria, sendo que uma joint venture teria um risco intermediário entre estes extremos. A tabela abaixo sintetiza as características dos diferentes modos de entrada. Tabela 1: Síntese das características dos diferentes modos de entrada Construtos Modo de Entrada Nível de Controle Comprometimento de Recursos Risco de Disseminação Licenciamento (ou franquia) Baixo Baixo Alto Joint Venture Médio Médio Médio Subsidiária própria Alto Alto Baixo Fonte: Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120, tradução livre) Dentro do modelo de escolha do modo de entrada no mercado externo desenvolvido pelos autores, são sugeridas três variáveis que influenciam esta decisão: variáveis estratégicas, variáveis ambientais e variáveis de transações específicas. Essas variáveis não devem ser analisadas isoladamente, mas sim observando suas diversas inter-relações Variáveis estratégicas As variáveis estratégicas se relacionam à decisão de a empresa adotar uma posição estratégica global, multi-doméstica ou competitiva em mercado oligopolizados, o que está diretamente ligado à necessidade de controle exigido, já que cada uma dessas estratégias exigirá controles diferentes sobre a operação externa. 3

4 A estratégia global se estabelece quando a empresa atua de forma padronizada em todos os mercados em que opera, pois tira vantagens da congruência de gostos e preferências dos consumidores no mercado global. Essa estratégia possibilita que a empresa consiga ganhos em redução de custos por meio de economias de escala global entre as diversas unidades produtivas, através da especialização das unidades produtivas e da padronização de produto, campanha de marketing e processo produtivo. Para se coordenar todo este processo é necessário um alto grau de controle da firma sobre as decisões de suas unidades, o que seria de difícil aceitação com parceiros de joint ventures ou licenciados (ou franqueados). A estratégia multi-doméstica se estabelece quando a empresa atua de forma diversa em cada mercado em que opera, adequando o seu produto, o processo produtivo e marketing às necessidades de cada mercado consumidor. Essa estratégia possibilita que cada unidade tenha suas próprias estruturas de produção e marketing e, por isso, firmas que atuam desta forma podem se favorecer de modos de entrada com menor comprometimento de recursos e nível de controle, como joint venture e licenciamento (ou franquia). A estratégia de competição em mercados oligopolizados se estabelece quando há necessidade de ajustar a estratégia competitiva da firma a um setor globalmente concentrado que apresenta um número restrito de firmas competindo pelo mercado global. Neste contexto, seria necessário que em determinados mercados a estratégia da unidade estrangeira se subordinasse à estratégia competitiva global da firma. Por exemplo, pode-se necessitar que uma empresa atue em déficit durante anos apenas por estar em um mercado importante para a manutenção da estratégia global do grupo. Caso isso ocorra, parceiros em joint venture e licenciados (ou franqueados) tendem a não aceitar este tipo de controle. Por isso, firmas que atuam dentro desta lógica competitiva tendem a priorizar modos de entrada de maior controle Variáveis ambientais As variáveis ambientais se relacionam à conjuntura do país em que se pretende entrar e como esta impacta o comprometimento de recursos e a flexibilidade estratégica da empresa. As principais variáveis relacionadas ao ambiente são: Risco País Os riscos do país podem ser de natureza política, operacional, de apropriação ou de transferência financeira e podem levar a empresa a decidir minimizar o comprometimento de recursos com o novo mercado. Familiaridade Ambiental A familiaridade com o ambiente está intimamente ligada à distância psíquica percebida entre os países de origem e destino. Se a distância psíquica percebida é pequena, a familiaridade ambiental é alta; se é grande, a familiaridade ambiental é baixa. Sendo assim, a incerteza causada pela falta de familiaridade com o ambiente levaria a um menor comprometimento de recursos com o mercado externo. Condições de Demanda As condições de demanda do local de destino influenciam o comprometimento de recursos com este mercado, pois a firma tenderia a não comprometer muitos recursos em países nos qual a demanda por seus produtos fosse incerta, uma vez que comprometeria sua flexibilidade estratégica. Intensidade Competitiva A intensidade competitiva exigirá da firma um determinado grau de flexibilidade estratégica. Sendo assim, dentro de um ambiente caracterizado por rápidas mudanças, a firma necessita de muita flexibilidade e agilidade de resposta. Nessas condições, a empresa elegerá um modo de entrada com menor comprometimento de recursos para não prejudicar sua habilidade de responder ao ambiente. 4

5 2.1.3 Variáveis de transação específica As variáveis de transação específica se relacionam aos custos inerentes ao negócio quando se necessita manter relacionamentos com os demais atores envolvidos. A importância dessas variáveis está relacionada às vantagens competitivas que a empresa pode obter com o seu know-how no mercado de destino. Por isso, ao escolher o modo de entrada a firma deve considerar a natureza e o valor de seu know-how, pois estes determinarão o grau de controle necessário. O risco de disseminação se dá quando uma firma licencia (ou franqueia) ou disponibiliza seu know-how específico para sócios. Isso porque os parceiros escolhidos ou seus funcionários podem se apropriar do know-how indevidamente e tornarem-se importantes concorrentes, fazendo com que o know-how específico deixe de ser uma vantagem competitiva. Geralmente, busca-se minimizar esse risco com a celebração de contratos de transferência de know-how que definem os direitos e obrigações das partes envolvidas. Contudo, a elaboração de tais contratos implica custos ex ante que são suportados pela firma, como os de redação, negociação, monitoramento e execução dos contratos. Além disso, na prática, contratos não são capazes de cobrir todos os riscos envolvidos. Assim, a firma que deseja reduzir seu risco de disseminação de know-how tende a optar por modos de entrada com maior nível de controle. Outra questão relevante é se a natureza do know-how é tácita, ou seja, quando o know-how não está formalmente registrado em manuais ou instruções normativas, mas sim, em rotinas informais ligadas, muitas vezes, às pessoas que executam o processo. Quando isto ocorre, a transferência do know-how para o país de destino se torna difícil e pode se perder no processo de transferência. Por isso, quando a firma possui um know-how específico de natureza tácita, ela tende a escolher um modo de entrada com alto grau de controle, para facilitar a sua transferência aos funcionários no exterior. 2.2 Teoria das Networks O Donnell et al (2001) consideram que uma network consiste em uma série de vínculos diretos e indiretos formada com atores que têm uma coleção de outros atores. Eles também destacam que há categorias principais de networks: as interorganizacionais e as pessoais. As primeiras estão ligadas por relações formais e consideram as organizações como os atores, já as segundas estariam ligadas por vínculos informais e consideram os indivíduos como os atores. Simplificadamente, uma network pode ser entendida como a rede de relacionamentos/contatos que um indivíduo ou uma empresa forma. Sendo assim, a Teoria das Networks pressupõe que a interação entre os indivíduos ou empresas envolvidos no processo de internacionalização das firmas torna-se um fator determinante da forma de atuação internacional da empresa. Ou seja, essa teoria defende que as networks interorganizacionais e pessoais podem motivar a entrada de uma empresa em mercados externos, assim como a continuidade ou não das operações estrangeiras, uma vez que se baseiam em laços de confiança e conhecimento entre os seus atores (HEMAIS; HILAL, 2004). Uma vez que estes laços auxiliam na redução da distância psíquica percebida entre o mercado de origem e o mercado de destino, eles minimizam a percepção de risco da firma, podendo levar empresas a investir até mesmo em países psiquicamente distantes de seu país de origem (BARRETTO, 1998; HEMAIS; HILAL, 2004; ROCHA, 2004). 5

6 3. Churrascaria Porcão O Grupo Porcão, antiga Churrascaria Riograndense, surgiu quando os primos Valdir e Neodi Mocellin, gaúchos de Nova Brécia, deixaram os empregos de garçom para abrir a primeira unidade em 1975 na Avenida Brasil, em Bonsucesso, no Rio de Janeiro. Eles trouxeram para o estado fluminense o diferencial do sistema rodízio, passando do popular e despretensioso serviço de churrascaria ao sofisticado e arduamente treinado sistema Porcão de servir. Sem dúvida, o sucesso do sistema rodízio fez o Porcão crescer. Já em 1978 a segunda unidade foi aberta na Avenida Bom Sucesso e, em 1980, entraram em operação as unidades da Ilha do Governador e de Ipanema. Atualmente o Grupo Porcão conta com seis unidades no estado do Rio de Janeiro Porcão Rio s, Porcão Ipanema, Porcão Barra, Porcão Ilha, Porcão Niterói e Restaurante Galeria Gourmet, além do Porcão Brasília, no Distrito Federal, e do Porcão Belo Horizonte, em Minas Gerais. No exterior, conta ainda com uma unidade Porcão em Nova Iorque e outra em Miami, ambas nos Estados Unidos. O grupo, atualmente, tem uma estrutura familiar fundamentada em cinco primos, todos de sobrenome Mocellin. Esta estrutura, por conseguinte, leva a um processo de decisão colegiado, em que todos participam questionando e apresentando propostas. No entanto, o grupo está, no presente momento, sofrendo um processo de reestruturação de seu sistema decisório e de profissionalização da sua gerência, de modo a atingir uma coordenação interna mais eficiente, o que vem suscitando reflexões acerca do melhor modo de operação no exterior. 3.1 A internacionalização O Grupo Porcão foi o primeiro a estabelecer uma churrascaria rodízio brasileira no exterior, mais especificamente na Itália. A idéia de investir no mercado externo começou quando o produtor de cinema italiano Giuseppe Ceccioni, em visita ao Brasil, conheceu o Porcão, apreciou o serviço e o sistema e voltou algumas vezes. Em uma dessas visitas, propôs aos donos que abrissem uma casa na Itália, sendo que ele arcaria com os custos de instalação de infra-estrutura e o Porcão se responsabilizaria pelo know-how e pelos funcionários. O restaurante foi, então, inaugurado em 1991, em Milão, sendo inicialmente uma sociedade entre o Porcão e Giuseppe, mas posteriormente se transformou em uma franquia. Após essa primeira experiência, o franqueado italiano abriu uma segunda casa em Roma, também na Itália. Já a terceira unidade Porcão no exterior foi inaugurada em Miami, nos Estados Unidos, em 1996, como uma sociedade entre Neodi Mocellin, um dos diretores do grupo, e parceiros locais. No entanto, dificuldades enfrentadas por Neodi Mocellin na gestão e no acompanhamento da casa levaram à sua transformação em franquia também. Em 1998, foi inaugurada uma franquia em Lisboa, em Portugal, e em 2006, uma sociedade em Nova Iorque, nos Estados Unidos. Atualmente, estão em funcionamento apenas as unidades de Miami e de Nova Iorque, nos Estados Unidos. 3.2 O planejamento e a escolha do modo de entrada O Grupo Porcão, a princípio, não tinha a intenção de atuar no exterior, tanto que já haviam recusado algumas propostas antes de aceitar a de Giuseppe Ceccioni. Eram duas as razões principais para o desinteresse no mercado externo: o franco crescimento no território brasileiro e a inexistência de uma estrutura solidificada. 6

7 [...] só que não tinha como, como se fazer um controle porque estava acontecendo um crescimento do Porcão no Brasil. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) A gente, o Porcão, na época não tinha estrutura pra isso [se internacionalizar], foi evitando; até que chegou uma proposta [a de Guiseppe], que foi uma proposta muito boa, e o Porcão não teve como dizer não. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Contudo, a oportunidade de negócio oferecida por Guiseppe Ceccioni aos primos Mocellin fez com que eles reconsiderassem e enfrentassem esse novo desafio. A idéia inicial era abrir uma unidade para que se pudessem observar todas as necessidades dos clientes italianos e, assim, formular uma unidade o mais idêntica possível às brasileiras. A idéia, principal, era abrir a casa, ver todas as necessidades, pra copiar uma casa da forma que ela funciona no Brasil. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Entretanto, como as atividades nas unidades brasileiras eram o grande foco do Grupo Porcão, a sociedade italiana foi se desgastando e o grupo percebeu que não tinha condições de dar perfeita continuidade a ela. Contudo, a intenção de continuar recebendo pela utilização de sua marca fez com que se transformasse a sociedade em franquia, para que se conseguisse dar continuidade ao negócio. É, se fez uma sociedade no início. E quando o Porcão viu que não tinha condições de continuar lá, mas tinha que continuar recebendo valores por ter o nome, decidiu que a franquia seria a melhor solução pra manter esse negócio. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) As unidades abertas posteriormente seguiram o modelo de franquia, com exceção das casas de Miami e de Nova Iorque. O caso de Miami seguiu os mesmos passos da unidade de Milão: começou como uma sociedade (desta vez, devido a uma amizade pessoal de Neodi Mocellin), que, por dificuldades de gerenciamento, transformou-se em franquia. Já a casa de Nova Iorque surgiu por uma iniciativa dos franqueados de Miami de abrir sozinhos uma churrascaria, acreditando já dominarem o know-how necessário pela sua experiência de sócios/franqueados do Grupo Porcão. Contudo, o insucesso da nova churrascaria fez com que o Grupo Porcão fosse convidado a participar da unidade nova-iorquina não só com sua marca, mas também com o seu know-how. Formou-se, então, uma sociedade. O negócio em Nova Iorque começou como uma iniciativa independente dos franqueados de Miami [...]. Então, fizeram lá um projeto deles e etc. e muito depois isso veio pras nossas mãos, porque a princípio ia ser uma iniciativa só deles. Eles acharam que eles poderiam abrir sozinhos e fazer o projeto sozinhos e etc. Fizeram e se deram mal [...]. Eles acharam que não precisariam do nosso auxílio, do nosso conhecimento técnico, capacidade. [...] Enfim, então, nós estivemos lá, levantamos os problemas {...] que a gente sabia que ia dar problema durante a operação do restaurante e foi um trabalho tortuoso, difícil, porque a gente estava propondo modificações caras, mas que a gente sabia que iam resultar em melhor operacionalidade do restaurante. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) 3.3 A essência tácita do diferencial competitivo O Grupo Porcão percebe como seu principal diferencial competitivo a qualidade do seu atendimento, o seu serviço diferenciado, na medida em que excelentes carnes são facilmente oferecidas por qualquer competidor no segmento de churrascarias rodízio. Ou seja, seu 7

8 diferencial tem uma natureza tácita e, por isso, para ser construído e mantido, requer muito treinamento e re-treinamento dos funcionários, que precisam contar permanentemente com a atuação e a cobrança preventiva dos seus supervisores. Logo, as unidades brasileiras, em especial as do Rio de Janeiro, conseguem manter tal diferencial com certa facilidade, porque a supervisão é feita permanentemente, contando inclusive com um Departamento de Recursos Humanos. Porém, manter uma estrutura semelhante para atender os franqueados nas unidades do exterior se torna inviável economicamente dado que apenas os padrões estabelecidos pelo contrato de franquia não são suficientes para garantir com eficiência esses diferenciais de atendimento, de atenção com o cliente, sendo necessário enviar constantemente um supervisor às franquias. Por isso, o modelo de franquia, apesar de ser utilizado atualmente, não se mostrou muito eficaz para a gerência do Grupo Porcão. O problema da franquia é que a franquia era um... uma maneira de fazer negócio que não se provou eficaz pro Porcão. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Contudo, o modelo de franquia vem sendo adotado, porque são oportunidades de negócios que não exigem um investimento financeiro alto para o grupo, que ainda não conta com uma estrutura financeira suficiente para investimentos mais pesados. 3.4 O modelo desejado Após alguns anos de experiência no mercado internacional, o Grupo Porcão percebe como modelo de expansão ideal a formação de sociedades para que se possa ter maior poder de decisão e maior controle das operações, visto que a franquia provou não proporcionar o grau de controle necessário. Chegamos à conclusão que só pelo contrato de franquia é um instrumento não muito eficaz de manter controle. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Nas sociedades formadas, o Porcão ficaria responsável pelas funções de hotelaria, restaurante e atendimento, enquanto o sócio investidor ficaria responsável pela parte de administração financeira. Dessa forma, seria possível manter o diferencial do atendimento com a permanência de um sócio Porcão na unidade, atuando de forma a manter o padrão de atendimento. Tal estratégia vem sendo atualmente experimentada na sociedade de Nova Iorque, agora que o grupo acredita ter suficiente coordenação interna para dedicar suficiente atenção às unidades no exterior. 4. Churrascaria Plataforma A Plataforma surgiu em 1980 no bairro do Leblon, no Rio de Janeiro, com o objetivo de ser uma casa de show e churrascaria com o lema de servir ao público. A idéia surgiu porque, na época, não havia churrascarias no bairro. Hoje a Plataforma é um restaurante à la carte que conta com quatro ambientes interligados: o Restaurante Plataforma, o Plataforma Show, o Bar do Tom e a Casa do Riso. 8

9 A história da Plataforma está interligada com a história de vida de seu fundador, Alberico Campana, um imigrante italiano que chegou ao Brasil em 1952, aos 23 anos de idade, com o intuito de ter seu próprio negócio, uma vez que na Itália ele não teria essa oportunidade enquanto jovem. Após sua chegada ao Brasil, ele trabalhou por cerca de um ano como empregado de um restaurante para conseguir o investimento necessário para abrir seu próprio negócio. Ele teve, então, diversas experiências com restaurantes como, por exemplo, o Bottle s Bar, um dos berços da Bossa Nova até chegar à Plataforma. A aceitação da clientela foi imediata. O restaurante ficou reconhecido por seu ambiente descontraído, ótima comida e atendimento e virou um ponto de encontro das pessoas no Rio de Janeiro. Nesse início, o serviço oferecido era à la carte, posteriormente passando ao sistema rodízio, mas depois voltando ao primeiro, porque o custo para manter um sistema rodízio era alto demais para o número de clientes que a casa tinha. Atualmente, a empresa conta com uma casa no Rio de Janeiro e três em Nova Iorque, sendo que apenas uma atua sobre a bandeira de Plataforma. 4.1 A internacionalização A idéia de levar a Plataforma para os Estados Unidos surgiu em 1995, a partir de comentários feitos pelo cliente assíduo Caetano Veloso após uma homenagem a Tom Jobim, no Lincoln Center, em Nova Iorque, o que gerou interesse por parte de brasileiros residentes na cidade. Foi feita uma homenagem ao Tom Jobim, no Lincoln Center, em Nova Iorque. Ao sair de lá era meia noite e alguém disse: vamos comer, vamos comer ; Aí o Caetano Veloso disse, em tom de gozação, vamos à Plataforma, lá está sempre aberto, não tem problema nenhum. Estava junto um brasileiro que tinha um restaurante na 46. No dia seguinte ele me chamou: eu tenho um lugar para abrir a Plataforma aqui. Eu respondi que não me interessava porque não tinha interesse, a minha vida é ficar aqui no Rio, não gosto de lugar nenhum, só gosto é daqui. Não vou nem para a minha terra que é a Itália. Mas insistiram tanto, que o dono do imóvel, que era o dono do hotel, chegou até a me telefonar para me dizer que era um bom negócio. Conclusão, foi dada a autorização. (Alberico, Dono, Plataforma) A churrascaria foi, então, inaugurada em 1996, tendo como sócios Alberico Campana e os brasileiros radicados em Nova Iorque João de Matos e Luis Gomes. O modelo escolhido foi o sistema rodízio, porque era uma novidade no mercado americano e representaria um diferencial frente aos demais steakhouses já tão difundidos no país. A aceitação foi extraordinária, grande parte em virtude da identificação com elementos da cultura brasileira, tal como o jeito de servir brasileiro. O retorno financeiro do investimento foi atingido em apenas dois anos de funcionamento. De fato, a Plataforma Rodízio Brasil ganhou diversos prêmios e reconhecimentos da imprensa americana 1. Após o sucesso da primeira unidade, foram inauguradas outras duas unidades pelos mesmos sócios, porém, não com a bandeira Plataforma, pois esta foi cedida pelos sócios da Plataforma do Leblon apenas para a primeira unidade que foi aberta. 4.2 O planejamento e a escolha do modo de entrada A entrada no mercado externo não foi uma opção premeditada pelo Alberico Campana, tanto que ao receber a proposta de abrir uma casa em Nova Iorque disse que não tinha interesse, 9

10 que não pensava em sair do Brasil. Todavia, a insistência de pessoas em que confiava fez com que a proposta fosse aceita. Ainda assim, a unidade da Plataforma em Nova Iorque não foi aberta como uma filial do restaurante do Rio de Janeiro. Na verdade, foi uma nova empreitada em sociedade, que tinha em comum com a casa carioca apenas o know-how operacional de Alberico Campana e a marca Plataforma, que foi emprestada somente para este empreendimento isolado. A experiência de sociedade mostrou-se um modo de entrada satisfatório para o desenvolvimento do negócio nos Estados Unidos e, por isso, foi o modo de operação adotado nos outros dois restaurantes posteriormente abertos em Nova Iorque. 4.3 A essência tácita do diferencial competitivo Ao iniciar o processo de abertura da unidade de Nova Iorque, Alberico Campana se questionou sobre as dificuldades que encontraria no mercado nova-iorquino, pois os melhores restaurantes do mundo estavam presentes nesta região que é uma das mais, se não a mais, cosmopolita do mundo. Ele percebeu, então, que o produto não poderia ser o principal diferencial competitivo, na medida em que os outros estabelecimentos podiam oferecer carnes de mesma qualidade. A solução encontrada foi se diferenciar no serviço. Por isso, o restaurante foi concebido para agregar elementos típicos da cultura brasileira, desde a decoração, da ambientação com grupos tocando Música Popular Brasileira e chegando a um atendimento diferenciado pela simpatia dos funcionários brasileiros e o estabelecimento de um vínculo relacional entre estes e os clientes (FREITAS, 2002; FREITAS; CASOTTI; BLUNDI, 2003). Fomos lá com toda a linha brasileira. (Alberico, Dono, Plataforma) Como se pode notar, este diferencial de atendimento possui uma natureza tácita, uma vez que está profundamente ligado aos funcionários brasileiros que foram levados para trabalhar em Nova Iorque. Cabe destacar que o filho de Alberico Campana foi morar nos Estados Unidos para gerenciar pessoalmente as casas americanas, de forma a disseminar e manter a cultura da empresa nas unidades estrangeiras. 5. Análise dos Casos Os quadros abaixo proporcionam uma visão geral das principais características do Porcão e da Plataforma e dos modos de operação escolhidos por estas duas firmas em cada mercado. Tabela 2: Quadro comparativo entre Porcão e Plataforma Porcão Plataforma Fundação 1975 (RJ) 1980 (RJ) Estrutura Societária Familiar (5 sócios) Familiar (3 sócios) Diferencial Competitivo Atendimento Atendimento Atuação Nacional RJ (6), BH, DF RJ Entrada no Exterior 1991 (Milão) 1996 (Nova Iorque) Mercados Atuais Miami, Nova Iorque Nova Iorque (3) Operações Encerradas Milão, Lisboa e Roma - Sistema no Exterior Rodízio Rodízio 10

11 Tabela 3: Quadro comparativo entre os Modos de Operação Local Porcão Plataforma Nova Iorque Sociedade Sociedade Miami e Milão Sociedade; Mudou para franquia - Lisboa e Roma Franquia - Ao observar os dados recolhidos, percebe-se que as firmas têm uma estrutura com forte base em uma administração familiar, ou seja, dimensão não muito grande, baseada nas relações pessoais, que seguem a liderança de um pai, que pode ser representado pela figura do próprio pai ou o fundador, de um líder ou gerente (GOMES; AMAT, 1995). Nota-se, ainda, que o core business baseia-se na prática e que, por isso, a administração é ainda pouco profissionalizada. O meu lado assim técnico, eu não tenho. Eu sou um prático. (Alberico, Dono, Plataforma) Entretanto, o Porcão já demonstra um movimento em busca de uma melhoria administrativa. Então, a integração dos setores que já existiam no Porcão ficou muito melhor e mais ágil quando se concentrou todo mundo numa unidade administrativa. Isso, pra uma empresa que era familiar, que não dava muito valor a um corpo gerencial administrativo porque a vocação é mais atendimento e isso é meio que treinado na prática, empiricamente. Então, essa valorização do corpo gerencial passou a haver quando se enxergaram como um grupo econômico que não poderia ser administrado de maneira amadora. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) É importante notar que essa estrutura familiar ocasionou uma organização interna ineficiente, que não permitiu às duas empresas se estruturarem de forma a conseguir planejar aonde queriam e poderiam chegar no início de seu processo de internacionalização. Ou seja, ambas as firmas tinham dificuldades de visualizar e concretizar novas oportunidades no exterior. Por isso, tinham uma postura reativa em relação a novos mercados internacionais. Eu respondi [à proposta de abrir uma unidade em Nova Iorque] que não me interessava porque não tinha interesse, não pensava, a minha vida é ficar aqui no Rio, não vou a lugar nenhum, não gosto de lugar nenhum, só gosto é daqui. Não vou nem para a minha terra que é a Itália. Então, não me interessou. (Alberico, Dono, Plataforma) No início, a procura por uma receita de sucesso dos estrangeiros que vinham aqui fazia com que eles procurassem o Porcão e saber como que eles poderiam fazer pra montar um Porcão no país deles. E como o Porcão, na época não tinha estrutura pra isso, foi evitando. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Sendo assim, observa-se que esta postura reativa conduziu a uma necessidade de que houvesse parceiros interessados em levar o negócio para novos mercados e com disponibilidade de realizar investimentos de capital e dividir riscos, de forma a dar impulso ao processo de internacionalização. A gente saiu de lá [Lincoln Center, Nova Iorque] à meia noite e alguém disse vamos comer ; aí o Caetano Veloso disse, em tom de gozação, vamos à Plataforma, lá está sempre aberto, não tem problema nenhum. Estava junto um senhor, brasileiro, que tinha um restaurante na Rua 46. No dia seguinte, ele me ligou e disse: eu tenho um lugar para abrir a Plataforma aqui. (Alberico, Dono, Plataforma) 11

12 [...] [a internacionalização] foi, enfim, na base do convite. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia Porcão) Embora muitas propostas de negócios tenham sido feitas às firmas, estas, até o momento, escolheram como parceiros para novos empreendimentos apenas pessoas com as quais tinham uma relação interpessoal pré-existente. Geralmente, eram assíduos clientes estrangeiros ou residentes no exterior que se tornaram amigos dos sócios das firmas. Ou seja, eram pessoas com as quais os dirigentes tinham laços de confiança e comprometimento, o que favoreceu a redução da distância psíquica percebida em relação aos mercados estrangeiros, como preconizado pela Teoria das Networks. Percebe-se o quanto a formação desses laços foi importante pelas recusas de propostas feitas por pessoas consideradas estranhas, alegando que não se tinha conhecimento suficiente dos mercados estrangeiros em questão. A gente conhecia pelo menos o cliente americano, mas chineses a gente não tinha como conhecer, na época não havia informação como a gente tinha de Nova Iorque. (Alberico, Dono, Plataforma) Observando-se que para ambas as firmas se internacionalizarem foi necessária a existência de parceiros, cabe questionar qual seria o modo de entrada mais adequado entre os dois tipos experimentados: franquia ou sociedade? Tal reflexão deve considerar que o modelo de sucesso desenvolvido por ambas as empresas se baseia no atendimento, um diferencial criado pela cultura de cada empresa durante todos os seus anos de operação. Qual é o diferencial do Porcão? É a qualidade de atendimento e serviço, porque mercadoria hoje em dia já não é um grande diferencial, porque todo mundo tem acesso a bons produtos. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Foi um sucesso quase que imediato. E sabe por quê? Porque levamos alguma coisa nova: serviço. (Alberico, Dono, Plataforma) Este diferencial é baseado no know-how tácito específico de cada firma, logo, para ser mantido, exige treinamento constante e supervisão diária, de forma a garantir que seja transmitido para os funcionários. Como o diferencial é atendimento, atendimento só se consegue com muito treinamento, com muita supervisão e muita cobrança, re-treinamento e supervisão permanente. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Como sugere a Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim, para se conseguir passar e manter um know-how tácito específico, é necessário ter um maior grau de controle das operações no mercado externo. Isso pode explicar a necessidade sentida pelos dirigentes do Porcão e da Plataforma de terem um gerente operacional de campo sempre presente e afinado com a cultura da empresa nos novos mercados, de forma a disseminar e manter o know-how e a cultura organizacional. É uma coisa meio artesanal mesmo, sabe? Esse gerente de campo [...] que vai basicamente coordenar as ações do pessoal de salão e que vai fazer esse diferencial da atenção, do carinho com o cliente etc., que faz a diferença. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Ele [meu filho] está com todos os lados técnicos do negócio: sabe onde tem que pedir, como se faz um controle [...] (Alberico, Dono, Plataforma) 12

13 Todavia, o custo de enviar um gerente de campo freqüentemente a todas as franquias torna esta prática inviável, o que pode acarretar na perda do diferencial baseado no atendimento, como observou a gerência do Porcão. Como demanda supervisão permanente, treinamento etc., fica inviável a gente ficar mandando um superintendente ou um supervisor de campo pra Milão, pra Nova Iorque, pra Miami toda hora pra ele fazer esse trabalho lá. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Percebe-se, então, que as experiências internacionais das duas empresas mostraram que é importante pesar que grau de comprometimento de recursos, de retorno financeiro e de controle cada modo de entrada oferecerá e exigirá da firma que se internacionaliza. Uma síntese comparativa das ofertas e exigências da franquia e da sociedade é revelada no quadro abaixo. Tabela 4: Características da franquia e da sociedade Modo de Entrada Comprometimento de Recursos Retorno Financeiro Controle Franquia Menor Menor Menor Sociedade Maior Maior Maior 6. Considerações finais Observando-se os casos da Churrascaria Porcão e da Churrascaria Plataforma, verifica-se que a Teoria das Networks consegue explicar com eficiência o processo de internacionalização de ambas as firmas, na medida em que elas só começaram a operar no exterior por impulso de atores das networks pessoais de seus gestores. Logo, a existência de convites de parceria, assim como a percepção de que eles eram essenciais para as incursões no estrangeiro, limitaram os possíveis modos de entrada a serem escolhidos. Por meio da análise dos casos, constata-se que os principais fatores que influenciaram o Porcão e a Plataforma na escolha do seu modo de entrada foram: comprometimento de recursos, retorno financeiro e grau de controle. Percebe-se ainda que o fator decisivo para a Plataforma foi o grau de controle que exerceria nas novas operações, optando pela sociedade. Já o Porcão priorizou o comprometimento de recursos de que necessitariam as novas unidades, escolhendo a franquia por não ter estrutura financeira e organizacional suficiente, apesar de também precisar de um maior controle das operações devido à essência tácita do seu diferencial competitivo. Sendo assim, como o know-how tácito específico de ambas as empresas é alto, a Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim ajuda a entender o porquê de o modelo de franquia não ser satisfatório para o caso do Porcão. Ou seja, a Teoria Eclética explica que, por ter um diferencial competitivo baseado no know-how tácito, o Porcão deveria optar por um modelo que permitisse um maior controle sobre a transmissão desse know-how. Já a Plataforma conseguiu manter este controle através da figura do filho do sócio Alberico Campana, que foi expatriado para os Estados Unidos para gerenciar as casas americanas, de forma a disseminar e manter a cultura da empresa nesse mercado. Logo, as análises sugerem que o modelo de franquia somente se tornaria viável caso o Porcão conseguisse passar para o franqueado sua cultura, o seu conceito de atendimento para poder 13

14 manter seu diferencial. Caso não seja possível transmitir o conceito, a Teoria Eclética sugere um modelo de maior controle, como a sociedade, aplicada com sucesso pela Plataforma. Referências BARRETTO, Antonio Sergio P. Internacionalização de empresas brasileiras: processos, pessoas e networks no investimento direto no exterior. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Tese. (Doutorado em Administração) CANCLINI, Néstor García. Consumidores e cidadãos: conflitos multiculturais da globalização. Rio de Janeiro: UFRJ, CAVUSGIL, S. T.; NEVIN, J. R. Internal determinants of export marketing behavior: an empirical investigation. Journal of Marketing Research, Chicago, v. 18, n. 1, p , DAWAR, N.; FROST, T. Competing with giants: survival strategies for local companies in emerging markets. Harvard Business Review, Boston, v. 77, n.2, p , FREIRE, Claudia M.; ROCHA, Angela da. Internacionalização para um mercado culturalmente próximo: o Boticário em Portugal. In: ROCHA, Angela da (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p FREITAS, Hugo Gouveia de. Adaptação de estratégias de marketing para internacionalização de serviços: um estudo de caso da churrascaria plataforma. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Dissertação. (Mestrado em Administração).; CASOTTI, Letícia; BLUNDI, Maria Domenica S. Usando a cultura como diferencial competitivo: a Churascaria Plataforma em Nova Iorque. In: ROCHA, Angela da (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p GOMES, Josir S.; AMAT, Joan M. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 4., 1995, Campinas. Anais eletrônicos... Campinas: UNICAMP, Disponível em: <htto://libdigi.unicamp.br/ document/?view=69>. Acesso em: 10 nov HEMAIS, Carlos A.; HILAL, Adriana. Teorias, paradigma e tendências em Negócios Internacionais: de Hymer ao empreendedorismo. In: HEMAIS, Carlos A. (Org.). O desafio dos mercados externos: teoria e prática na internacionalização da firma. v. 1. Rio de Janeiro: Mauad, p HILL, C. W. L.; HWANG, P.; KIM, C. An eclectic theory of the choice of international entry mode. Strategic Management Journal, Chichester, v. 11, n.2, p , IGLESIAS, R.; VEIGA, P. M. Promoção de exportações via internacionalização das firmas de capital brasileiro. Rio de Janeiro: BNDS, maio (Relatório de Pesquisa) 14

15 LEONIDOU, LEONIDAS C. Organizational determinants of exporting: conceptual, methodological, and empirical insights. Management International Review, Stuttgart, v. 38, n. 1, p. 7-52, O DONNELL, Aodheen; GILMORE, Audrey; CUMMINS, Darryl; CARSON, Dadid. The network construct in entrepreneurship research: a review and critique. Management Decision, Bradford, v. 39, n. 9, p , ORAL, Muhittin; KETTANI, Ossama. Globalization, competition and collective decision. Human Systems Management, Amsterdam, v. 17, n. 3, p , ROCHA, Angela da. O construto da distância psicológica: componentes, mediadores e assimetria. In: HEMAIS, Carlos A. (Org.). O desafio dos mercados externos: teoria e prática na internacionalização da firma. v. 1. Rio de Janeiro: Mauad, p ; CHRISTENSEN, Carl H. The export experience of a developing country: a review of export and the performance of Brazilian firms. In: CAVUSGIL, S. T. (Ed.) Advances in international marketing, Greenwich, v. 6, n. 1, p , VEIGA, L. A. Evolução, comprometimento e escolha de mercados na internacionalização de empresas brasileiras: estudo de casos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Dissertação. (Mestrado em Administração) Sites consultados Gerentes Entrevistados Grupo Porcão Luiz Paulo Data da Entrevista: 25/10/2006 Gabriel Laurete Data da Entrevista: 11/06/2002 Churrascaria Plataforma Alberico Campana Datas das Entrevistas: 11/10/ /09/2000 Anexo: Reconhecimentos dados à Plataforma de Nova Iorque 15

16 1 Ver Anexo: Reconhecimentos dados à Plataforma de Nova Iorque. 16

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