Estratégias Internacionais e Modos de Entrada em Mercados Externos: os Casos das Churrascarias Porcão e Plataforma

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Estratégias Internacionais e Modos de Entrada em Mercados Externos: os Casos das Churrascarias Porcão e Plataforma"

Transcrição

1 Estratégias Internacionais e Modos de Entrada em Mercados Externos: os Casos das Churrascarias Porcão e Plataforma Autoria: Isabel de Abreu Farias, Luciana Velloso de Souza Araujo, Henrique Fernandes Pacheco Resumo O artigo aqui apresentado trata do estudo dos casos de duas empresas brasileiras do setor de serviços que atualmente oferecem o sistema de churrasco rodízio nos Estados Unidos: a Churrascaria Porcão e a Churrascaria Plataforma. Os objetivos centrais são verificar as variáveis mais importantes levadas em consideração por essas duas firmas no momento de decidir seu modo de entrada no exterior e analisar as escolhas feitas. Como referencial teórico, são utilizadas uma teoria com o viés econômico a Teoria Eclética desenvolvida por Hill, Hwang e Kim e uma da vertente comportamental a Teoria das Networks. Dessa forma, o presente trabalho busca contribuir com reflexões acerca das estratégias das empresas brasileiras em suas operações internacionais, observando as peculiaridades existentes no setor de serviços quando a questão é o modo de entrada. 1. Introdução Nas últimas décadas, o fenômeno da globalização vem provocando a desterritorialização dos mercados, ou seja, colocando empresas das mais diversas localidades para competir pelos mesmos consumidores (CANCLINI, 2005). O conseqüente aumento da competitividade faz com que as firmas tenham que repensar o seu comportamento para sobreviver nesse novo contexto (ORAL; KETTANI, 1998.) Uma das estratégias de adaptação adotadas pelas empresas tem sido aumentar o seu comprometimento com o mercado externo (DAWAR; FROST, 1999), uma vez que a internacionalização pode oferecer vantagens, tais como uma produção mais eficiente, menor dependência do mercado interno, maior acesso a conhecimento e ampliação de networks (CAVUSGIL; NEVIN, 1981; IGLESIAS; VEIGA, 2002; LEONIDOU, 1998). Embora diversos estudos produzidos no exterior dediquem-se a compreender o processo de internacionalização da firma, o caso brasileiro é ainda timidamente estudado talvez até pela internacionalização de empresas nacionais ser ainda relativamente recente e tímida se comparada ao fenômeno em outros países. Nessa perspectiva, estudos que tratem das incursões internacionais de empresas brasileiras tornam-se extremamente relevantes, ainda mais que algumas pesquisas (veja BARRETTO, 1998; FREIRE; ROCHA, 2003; ROCHA; CHRISTENSEN, 1994; VEIGA, 2001) apontaram peculiaridades do caso brasileiro relação às teorias existentes. Outra importante motivação reside no fato de que grande parte dos trabalhos busca entender o processo de internacionalização de empresas manufatureiras, enquanto poucos se dedicam às empresas de serviço, apesar desse setor estar aumentando a cada ano sua importância na economia brasileira. Os gráficos abaixo demonstram, respectivamente, a evolução do setor de serviços no PIB brasileiro a partir do ano de 2000 até 2005 e a evolução dos empregos formais no setor a partir de 2001 até

2 Gráfico 1: Participação dos Serviços no PIB Brasileiro (Em R$ Milhões) R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Fonte: IBGE Gráfico 2: Empregos Formais no Setor de Serviços Nº de Empregados Fonte: Anuário Estatístico RAIS Ministério do Trabalho e Emprego Por essas razões, o presente artigo se propõe a investigar o processo de internacionalização de duas empresas nacionais do setor de serviços, pertencentes ao segmento tipicamente brasileiro de churrascarias rodízio: a Churrascaria Porcão e a Churrascaria Plataforma. Mais especificamente, este trabalho se concentra no estudo do processo de tomada de decisão de modo de entrada das duas empresas, visto que, segundo Hill, Hwang e Kim (1990, p. 117, tradução livre), a escolha de um modo de entrada num mercado externo tem um importante impacto no sucesso das operações internacionais da firma. Dessa forma, busca-se contribuir com reflexões acerca das estratégias das empresas brasileiras em suas operações internacionais, observando as peculiaridades existentes no setor de serviços quando a questão é o modo de entrada. Assim, os objetivos centrais desse artigo são verificar as variáveis mais importantes levadas em consideração pelo Porcão e pela Plataforma no momento de decidir seu modo de entrada no exterior e analisar as escolhas feitas. Isso se dá por meio de um estudo de casos que utiliza como fonte tanto dados secundários colhidos na imprensa de grande circulação e em publicações especializadas quanto dados primários entrevistas em profundidade realizadas com gerentes das empresas. Como referencial teórico, são utilizadas uma teoria com o viés econômico a Teoria Eclética desenvolvida por Hill, Hwang e Kim e uma da vertente comportamental a Teoria das Networks para se ter um panorama mais amplo ao se pensar as questões propostas. 2

3 2. Fundamentação teórica 2.1 A Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim Investigando as operações internacionais, Hill, Hwang e Kim (1990) procuraram evidenciar como a escolha do modelo de entrada em um mercado externo pode impactar a continuidade das operações internacionais das empresas. Eles ressaltaram que a escolha por um tipo de modo de entrada não pode ser analisada isoladamente. Ao contrário, devem ser consideradas as relações gerais entre a estratégia empresarial e suas diversas operações, pois os autores acreditam que a estratégia global de uma empresa multinacional tem um importante impacto na decisão do modo de entrada no mercado externo. Dentro desta teoria, para simplificação, classificaram-se os modos de entrada em: licenciamento (ou franquia), joint venture e subsidiária própria. Para cada modo de entrada, a empresa assumirá um diferente nível de controle, comprometimento de recursos e risco de disseminação. Sendo assim, pode-se dizer que o nível de controle é mínimo no caso do licenciamento (ou franquia), intermediário no caso de uma joint venture e máximo no caso de subsidiária própria. Já em relação ao comprometimento de recursos que não podem ser realocados em outros negócios sem perda de valor, tem-se o licenciamento (ou franquia) como a opção que menos exige comprometimento, uma vez que o licenciado arca com grande parte dos recursos necessários, e a subsidiária própria no extremo oposto, pois todos os custos do negócio recairão sobre a empresa. Com a formação de uma joint venture, o comprometimento de recursos com o negócio é intermediário, já que seria dividido com os demais participantes. O risco de disseminação está ligado à expropriação do know-how específico da empresa por outrem. Sendo assim, o risco de disseminação é maior com um modo de entrada por licenciamento (ou franquia) e menor com uma subsidiária própria, sendo que uma joint venture teria um risco intermediário entre estes extremos. A tabela abaixo sintetiza as características dos diferentes modos de entrada. Tabela 1: Síntese das características dos diferentes modos de entrada Construtos Modo de Entrada Nível de Controle Comprometimento de Recursos Risco de Disseminação Licenciamento (ou franquia) Baixo Baixo Alto Joint Venture Médio Médio Médio Subsidiária própria Alto Alto Baixo Fonte: Hill, Hwang e Kim (1990, p. 120, tradução livre) Dentro do modelo de escolha do modo de entrada no mercado externo desenvolvido pelos autores, são sugeridas três variáveis que influenciam esta decisão: variáveis estratégicas, variáveis ambientais e variáveis de transações específicas. Essas variáveis não devem ser analisadas isoladamente, mas sim observando suas diversas inter-relações Variáveis estratégicas As variáveis estratégicas se relacionam à decisão de a empresa adotar uma posição estratégica global, multi-doméstica ou competitiva em mercado oligopolizados, o que está diretamente ligado à necessidade de controle exigido, já que cada uma dessas estratégias exigirá controles diferentes sobre a operação externa. 3

4 A estratégia global se estabelece quando a empresa atua de forma padronizada em todos os mercados em que opera, pois tira vantagens da congruência de gostos e preferências dos consumidores no mercado global. Essa estratégia possibilita que a empresa consiga ganhos em redução de custos por meio de economias de escala global entre as diversas unidades produtivas, através da especialização das unidades produtivas e da padronização de produto, campanha de marketing e processo produtivo. Para se coordenar todo este processo é necessário um alto grau de controle da firma sobre as decisões de suas unidades, o que seria de difícil aceitação com parceiros de joint ventures ou licenciados (ou franqueados). A estratégia multi-doméstica se estabelece quando a empresa atua de forma diversa em cada mercado em que opera, adequando o seu produto, o processo produtivo e marketing às necessidades de cada mercado consumidor. Essa estratégia possibilita que cada unidade tenha suas próprias estruturas de produção e marketing e, por isso, firmas que atuam desta forma podem se favorecer de modos de entrada com menor comprometimento de recursos e nível de controle, como joint venture e licenciamento (ou franquia). A estratégia de competição em mercados oligopolizados se estabelece quando há necessidade de ajustar a estratégia competitiva da firma a um setor globalmente concentrado que apresenta um número restrito de firmas competindo pelo mercado global. Neste contexto, seria necessário que em determinados mercados a estratégia da unidade estrangeira se subordinasse à estratégia competitiva global da firma. Por exemplo, pode-se necessitar que uma empresa atue em déficit durante anos apenas por estar em um mercado importante para a manutenção da estratégia global do grupo. Caso isso ocorra, parceiros em joint venture e licenciados (ou franqueados) tendem a não aceitar este tipo de controle. Por isso, firmas que atuam dentro desta lógica competitiva tendem a priorizar modos de entrada de maior controle Variáveis ambientais As variáveis ambientais se relacionam à conjuntura do país em que se pretende entrar e como esta impacta o comprometimento de recursos e a flexibilidade estratégica da empresa. As principais variáveis relacionadas ao ambiente são: Risco País Os riscos do país podem ser de natureza política, operacional, de apropriação ou de transferência financeira e podem levar a empresa a decidir minimizar o comprometimento de recursos com o novo mercado. Familiaridade Ambiental A familiaridade com o ambiente está intimamente ligada à distância psíquica percebida entre os países de origem e destino. Se a distância psíquica percebida é pequena, a familiaridade ambiental é alta; se é grande, a familiaridade ambiental é baixa. Sendo assim, a incerteza causada pela falta de familiaridade com o ambiente levaria a um menor comprometimento de recursos com o mercado externo. Condições de Demanda As condições de demanda do local de destino influenciam o comprometimento de recursos com este mercado, pois a firma tenderia a não comprometer muitos recursos em países nos qual a demanda por seus produtos fosse incerta, uma vez que comprometeria sua flexibilidade estratégica. Intensidade Competitiva A intensidade competitiva exigirá da firma um determinado grau de flexibilidade estratégica. Sendo assim, dentro de um ambiente caracterizado por rápidas mudanças, a firma necessita de muita flexibilidade e agilidade de resposta. Nessas condições, a empresa elegerá um modo de entrada com menor comprometimento de recursos para não prejudicar sua habilidade de responder ao ambiente. 4

5 2.1.3 Variáveis de transação específica As variáveis de transação específica se relacionam aos custos inerentes ao negócio quando se necessita manter relacionamentos com os demais atores envolvidos. A importância dessas variáveis está relacionada às vantagens competitivas que a empresa pode obter com o seu know-how no mercado de destino. Por isso, ao escolher o modo de entrada a firma deve considerar a natureza e o valor de seu know-how, pois estes determinarão o grau de controle necessário. O risco de disseminação se dá quando uma firma licencia (ou franqueia) ou disponibiliza seu know-how específico para sócios. Isso porque os parceiros escolhidos ou seus funcionários podem se apropriar do know-how indevidamente e tornarem-se importantes concorrentes, fazendo com que o know-how específico deixe de ser uma vantagem competitiva. Geralmente, busca-se minimizar esse risco com a celebração de contratos de transferência de know-how que definem os direitos e obrigações das partes envolvidas. Contudo, a elaboração de tais contratos implica custos ex ante que são suportados pela firma, como os de redação, negociação, monitoramento e execução dos contratos. Além disso, na prática, contratos não são capazes de cobrir todos os riscos envolvidos. Assim, a firma que deseja reduzir seu risco de disseminação de know-how tende a optar por modos de entrada com maior nível de controle. Outra questão relevante é se a natureza do know-how é tácita, ou seja, quando o know-how não está formalmente registrado em manuais ou instruções normativas, mas sim, em rotinas informais ligadas, muitas vezes, às pessoas que executam o processo. Quando isto ocorre, a transferência do know-how para o país de destino se torna difícil e pode se perder no processo de transferência. Por isso, quando a firma possui um know-how específico de natureza tácita, ela tende a escolher um modo de entrada com alto grau de controle, para facilitar a sua transferência aos funcionários no exterior. 2.2 Teoria das Networks O Donnell et al (2001) consideram que uma network consiste em uma série de vínculos diretos e indiretos formada com atores que têm uma coleção de outros atores. Eles também destacam que há categorias principais de networks: as interorganizacionais e as pessoais. As primeiras estão ligadas por relações formais e consideram as organizações como os atores, já as segundas estariam ligadas por vínculos informais e consideram os indivíduos como os atores. Simplificadamente, uma network pode ser entendida como a rede de relacionamentos/contatos que um indivíduo ou uma empresa forma. Sendo assim, a Teoria das Networks pressupõe que a interação entre os indivíduos ou empresas envolvidos no processo de internacionalização das firmas torna-se um fator determinante da forma de atuação internacional da empresa. Ou seja, essa teoria defende que as networks interorganizacionais e pessoais podem motivar a entrada de uma empresa em mercados externos, assim como a continuidade ou não das operações estrangeiras, uma vez que se baseiam em laços de confiança e conhecimento entre os seus atores (HEMAIS; HILAL, 2004). Uma vez que estes laços auxiliam na redução da distância psíquica percebida entre o mercado de origem e o mercado de destino, eles minimizam a percepção de risco da firma, podendo levar empresas a investir até mesmo em países psiquicamente distantes de seu país de origem (BARRETTO, 1998; HEMAIS; HILAL, 2004; ROCHA, 2004). 5

6 3. Churrascaria Porcão O Grupo Porcão, antiga Churrascaria Riograndense, surgiu quando os primos Valdir e Neodi Mocellin, gaúchos de Nova Brécia, deixaram os empregos de garçom para abrir a primeira unidade em 1975 na Avenida Brasil, em Bonsucesso, no Rio de Janeiro. Eles trouxeram para o estado fluminense o diferencial do sistema rodízio, passando do popular e despretensioso serviço de churrascaria ao sofisticado e arduamente treinado sistema Porcão de servir. Sem dúvida, o sucesso do sistema rodízio fez o Porcão crescer. Já em 1978 a segunda unidade foi aberta na Avenida Bom Sucesso e, em 1980, entraram em operação as unidades da Ilha do Governador e de Ipanema. Atualmente o Grupo Porcão conta com seis unidades no estado do Rio de Janeiro Porcão Rio s, Porcão Ipanema, Porcão Barra, Porcão Ilha, Porcão Niterói e Restaurante Galeria Gourmet, além do Porcão Brasília, no Distrito Federal, e do Porcão Belo Horizonte, em Minas Gerais. No exterior, conta ainda com uma unidade Porcão em Nova Iorque e outra em Miami, ambas nos Estados Unidos. O grupo, atualmente, tem uma estrutura familiar fundamentada em cinco primos, todos de sobrenome Mocellin. Esta estrutura, por conseguinte, leva a um processo de decisão colegiado, em que todos participam questionando e apresentando propostas. No entanto, o grupo está, no presente momento, sofrendo um processo de reestruturação de seu sistema decisório e de profissionalização da sua gerência, de modo a atingir uma coordenação interna mais eficiente, o que vem suscitando reflexões acerca do melhor modo de operação no exterior. 3.1 A internacionalização O Grupo Porcão foi o primeiro a estabelecer uma churrascaria rodízio brasileira no exterior, mais especificamente na Itália. A idéia de investir no mercado externo começou quando o produtor de cinema italiano Giuseppe Ceccioni, em visita ao Brasil, conheceu o Porcão, apreciou o serviço e o sistema e voltou algumas vezes. Em uma dessas visitas, propôs aos donos que abrissem uma casa na Itália, sendo que ele arcaria com os custos de instalação de infra-estrutura e o Porcão se responsabilizaria pelo know-how e pelos funcionários. O restaurante foi, então, inaugurado em 1991, em Milão, sendo inicialmente uma sociedade entre o Porcão e Giuseppe, mas posteriormente se transformou em uma franquia. Após essa primeira experiência, o franqueado italiano abriu uma segunda casa em Roma, também na Itália. Já a terceira unidade Porcão no exterior foi inaugurada em Miami, nos Estados Unidos, em 1996, como uma sociedade entre Neodi Mocellin, um dos diretores do grupo, e parceiros locais. No entanto, dificuldades enfrentadas por Neodi Mocellin na gestão e no acompanhamento da casa levaram à sua transformação em franquia também. Em 1998, foi inaugurada uma franquia em Lisboa, em Portugal, e em 2006, uma sociedade em Nova Iorque, nos Estados Unidos. Atualmente, estão em funcionamento apenas as unidades de Miami e de Nova Iorque, nos Estados Unidos. 3.2 O planejamento e a escolha do modo de entrada O Grupo Porcão, a princípio, não tinha a intenção de atuar no exterior, tanto que já haviam recusado algumas propostas antes de aceitar a de Giuseppe Ceccioni. Eram duas as razões principais para o desinteresse no mercado externo: o franco crescimento no território brasileiro e a inexistência de uma estrutura solidificada. 6

7 [...] só que não tinha como, como se fazer um controle porque estava acontecendo um crescimento do Porcão no Brasil. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) A gente, o Porcão, na época não tinha estrutura pra isso [se internacionalizar], foi evitando; até que chegou uma proposta [a de Guiseppe], que foi uma proposta muito boa, e o Porcão não teve como dizer não. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Contudo, a oportunidade de negócio oferecida por Guiseppe Ceccioni aos primos Mocellin fez com que eles reconsiderassem e enfrentassem esse novo desafio. A idéia inicial era abrir uma unidade para que se pudessem observar todas as necessidades dos clientes italianos e, assim, formular uma unidade o mais idêntica possível às brasileiras. A idéia, principal, era abrir a casa, ver todas as necessidades, pra copiar uma casa da forma que ela funciona no Brasil. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Entretanto, como as atividades nas unidades brasileiras eram o grande foco do Grupo Porcão, a sociedade italiana foi se desgastando e o grupo percebeu que não tinha condições de dar perfeita continuidade a ela. Contudo, a intenção de continuar recebendo pela utilização de sua marca fez com que se transformasse a sociedade em franquia, para que se conseguisse dar continuidade ao negócio. É, se fez uma sociedade no início. E quando o Porcão viu que não tinha condições de continuar lá, mas tinha que continuar recebendo valores por ter o nome, decidiu que a franquia seria a melhor solução pra manter esse negócio. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) As unidades abertas posteriormente seguiram o modelo de franquia, com exceção das casas de Miami e de Nova Iorque. O caso de Miami seguiu os mesmos passos da unidade de Milão: começou como uma sociedade (desta vez, devido a uma amizade pessoal de Neodi Mocellin), que, por dificuldades de gerenciamento, transformou-se em franquia. Já a casa de Nova Iorque surgiu por uma iniciativa dos franqueados de Miami de abrir sozinhos uma churrascaria, acreditando já dominarem o know-how necessário pela sua experiência de sócios/franqueados do Grupo Porcão. Contudo, o insucesso da nova churrascaria fez com que o Grupo Porcão fosse convidado a participar da unidade nova-iorquina não só com sua marca, mas também com o seu know-how. Formou-se, então, uma sociedade. O negócio em Nova Iorque começou como uma iniciativa independente dos franqueados de Miami [...]. Então, fizeram lá um projeto deles e etc. e muito depois isso veio pras nossas mãos, porque a princípio ia ser uma iniciativa só deles. Eles acharam que eles poderiam abrir sozinhos e fazer o projeto sozinhos e etc. Fizeram e se deram mal [...]. Eles acharam que não precisariam do nosso auxílio, do nosso conhecimento técnico, capacidade. [...] Enfim, então, nós estivemos lá, levantamos os problemas {...] que a gente sabia que ia dar problema durante a operação do restaurante e foi um trabalho tortuoso, difícil, porque a gente estava propondo modificações caras, mas que a gente sabia que iam resultar em melhor operacionalidade do restaurante. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) 3.3 A essência tácita do diferencial competitivo O Grupo Porcão percebe como seu principal diferencial competitivo a qualidade do seu atendimento, o seu serviço diferenciado, na medida em que excelentes carnes são facilmente oferecidas por qualquer competidor no segmento de churrascarias rodízio. Ou seja, seu 7

8 diferencial tem uma natureza tácita e, por isso, para ser construído e mantido, requer muito treinamento e re-treinamento dos funcionários, que precisam contar permanentemente com a atuação e a cobrança preventiva dos seus supervisores. Logo, as unidades brasileiras, em especial as do Rio de Janeiro, conseguem manter tal diferencial com certa facilidade, porque a supervisão é feita permanentemente, contando inclusive com um Departamento de Recursos Humanos. Porém, manter uma estrutura semelhante para atender os franqueados nas unidades do exterior se torna inviável economicamente dado que apenas os padrões estabelecidos pelo contrato de franquia não são suficientes para garantir com eficiência esses diferenciais de atendimento, de atenção com o cliente, sendo necessário enviar constantemente um supervisor às franquias. Por isso, o modelo de franquia, apesar de ser utilizado atualmente, não se mostrou muito eficaz para a gerência do Grupo Porcão. O problema da franquia é que a franquia era um... uma maneira de fazer negócio que não se provou eficaz pro Porcão. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Contudo, o modelo de franquia vem sendo adotado, porque são oportunidades de negócios que não exigem um investimento financeiro alto para o grupo, que ainda não conta com uma estrutura financeira suficiente para investimentos mais pesados. 3.4 O modelo desejado Após alguns anos de experiência no mercado internacional, o Grupo Porcão percebe como modelo de expansão ideal a formação de sociedades para que se possa ter maior poder de decisão e maior controle das operações, visto que a franquia provou não proporcionar o grau de controle necessário. Chegamos à conclusão que só pelo contrato de franquia é um instrumento não muito eficaz de manter controle. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Nas sociedades formadas, o Porcão ficaria responsável pelas funções de hotelaria, restaurante e atendimento, enquanto o sócio investidor ficaria responsável pela parte de administração financeira. Dessa forma, seria possível manter o diferencial do atendimento com a permanência de um sócio Porcão na unidade, atuando de forma a manter o padrão de atendimento. Tal estratégia vem sendo atualmente experimentada na sociedade de Nova Iorque, agora que o grupo acredita ter suficiente coordenação interna para dedicar suficiente atenção às unidades no exterior. 4. Churrascaria Plataforma A Plataforma surgiu em 1980 no bairro do Leblon, no Rio de Janeiro, com o objetivo de ser uma casa de show e churrascaria com o lema de servir ao público. A idéia surgiu porque, na época, não havia churrascarias no bairro. Hoje a Plataforma é um restaurante à la carte que conta com quatro ambientes interligados: o Restaurante Plataforma, o Plataforma Show, o Bar do Tom e a Casa do Riso. 8

9 A história da Plataforma está interligada com a história de vida de seu fundador, Alberico Campana, um imigrante italiano que chegou ao Brasil em 1952, aos 23 anos de idade, com o intuito de ter seu próprio negócio, uma vez que na Itália ele não teria essa oportunidade enquanto jovem. Após sua chegada ao Brasil, ele trabalhou por cerca de um ano como empregado de um restaurante para conseguir o investimento necessário para abrir seu próprio negócio. Ele teve, então, diversas experiências com restaurantes como, por exemplo, o Bottle s Bar, um dos berços da Bossa Nova até chegar à Plataforma. A aceitação da clientela foi imediata. O restaurante ficou reconhecido por seu ambiente descontraído, ótima comida e atendimento e virou um ponto de encontro das pessoas no Rio de Janeiro. Nesse início, o serviço oferecido era à la carte, posteriormente passando ao sistema rodízio, mas depois voltando ao primeiro, porque o custo para manter um sistema rodízio era alto demais para o número de clientes que a casa tinha. Atualmente, a empresa conta com uma casa no Rio de Janeiro e três em Nova Iorque, sendo que apenas uma atua sobre a bandeira de Plataforma. 4.1 A internacionalização A idéia de levar a Plataforma para os Estados Unidos surgiu em 1995, a partir de comentários feitos pelo cliente assíduo Caetano Veloso após uma homenagem a Tom Jobim, no Lincoln Center, em Nova Iorque, o que gerou interesse por parte de brasileiros residentes na cidade. Foi feita uma homenagem ao Tom Jobim, no Lincoln Center, em Nova Iorque. Ao sair de lá era meia noite e alguém disse: vamos comer, vamos comer ; Aí o Caetano Veloso disse, em tom de gozação, vamos à Plataforma, lá está sempre aberto, não tem problema nenhum. Estava junto um brasileiro que tinha um restaurante na 46. No dia seguinte ele me chamou: eu tenho um lugar para abrir a Plataforma aqui. Eu respondi que não me interessava porque não tinha interesse, a minha vida é ficar aqui no Rio, não gosto de lugar nenhum, só gosto é daqui. Não vou nem para a minha terra que é a Itália. Mas insistiram tanto, que o dono do imóvel, que era o dono do hotel, chegou até a me telefonar para me dizer que era um bom negócio. Conclusão, foi dada a autorização. (Alberico, Dono, Plataforma) A churrascaria foi, então, inaugurada em 1996, tendo como sócios Alberico Campana e os brasileiros radicados em Nova Iorque João de Matos e Luis Gomes. O modelo escolhido foi o sistema rodízio, porque era uma novidade no mercado americano e representaria um diferencial frente aos demais steakhouses já tão difundidos no país. A aceitação foi extraordinária, grande parte em virtude da identificação com elementos da cultura brasileira, tal como o jeito de servir brasileiro. O retorno financeiro do investimento foi atingido em apenas dois anos de funcionamento. De fato, a Plataforma Rodízio Brasil ganhou diversos prêmios e reconhecimentos da imprensa americana 1. Após o sucesso da primeira unidade, foram inauguradas outras duas unidades pelos mesmos sócios, porém, não com a bandeira Plataforma, pois esta foi cedida pelos sócios da Plataforma do Leblon apenas para a primeira unidade que foi aberta. 4.2 O planejamento e a escolha do modo de entrada A entrada no mercado externo não foi uma opção premeditada pelo Alberico Campana, tanto que ao receber a proposta de abrir uma casa em Nova Iorque disse que não tinha interesse, 9

10 que não pensava em sair do Brasil. Todavia, a insistência de pessoas em que confiava fez com que a proposta fosse aceita. Ainda assim, a unidade da Plataforma em Nova Iorque não foi aberta como uma filial do restaurante do Rio de Janeiro. Na verdade, foi uma nova empreitada em sociedade, que tinha em comum com a casa carioca apenas o know-how operacional de Alberico Campana e a marca Plataforma, que foi emprestada somente para este empreendimento isolado. A experiência de sociedade mostrou-se um modo de entrada satisfatório para o desenvolvimento do negócio nos Estados Unidos e, por isso, foi o modo de operação adotado nos outros dois restaurantes posteriormente abertos em Nova Iorque. 4.3 A essência tácita do diferencial competitivo Ao iniciar o processo de abertura da unidade de Nova Iorque, Alberico Campana se questionou sobre as dificuldades que encontraria no mercado nova-iorquino, pois os melhores restaurantes do mundo estavam presentes nesta região que é uma das mais, se não a mais, cosmopolita do mundo. Ele percebeu, então, que o produto não poderia ser o principal diferencial competitivo, na medida em que os outros estabelecimentos podiam oferecer carnes de mesma qualidade. A solução encontrada foi se diferenciar no serviço. Por isso, o restaurante foi concebido para agregar elementos típicos da cultura brasileira, desde a decoração, da ambientação com grupos tocando Música Popular Brasileira e chegando a um atendimento diferenciado pela simpatia dos funcionários brasileiros e o estabelecimento de um vínculo relacional entre estes e os clientes (FREITAS, 2002; FREITAS; CASOTTI; BLUNDI, 2003). Fomos lá com toda a linha brasileira. (Alberico, Dono, Plataforma) Como se pode notar, este diferencial de atendimento possui uma natureza tácita, uma vez que está profundamente ligado aos funcionários brasileiros que foram levados para trabalhar em Nova Iorque. Cabe destacar que o filho de Alberico Campana foi morar nos Estados Unidos para gerenciar pessoalmente as casas americanas, de forma a disseminar e manter a cultura da empresa nas unidades estrangeiras. 5. Análise dos Casos Os quadros abaixo proporcionam uma visão geral das principais características do Porcão e da Plataforma e dos modos de operação escolhidos por estas duas firmas em cada mercado. Tabela 2: Quadro comparativo entre Porcão e Plataforma Porcão Plataforma Fundação 1975 (RJ) 1980 (RJ) Estrutura Societária Familiar (5 sócios) Familiar (3 sócios) Diferencial Competitivo Atendimento Atendimento Atuação Nacional RJ (6), BH, DF RJ Entrada no Exterior 1991 (Milão) 1996 (Nova Iorque) Mercados Atuais Miami, Nova Iorque Nova Iorque (3) Operações Encerradas Milão, Lisboa e Roma - Sistema no Exterior Rodízio Rodízio 10

11 Tabela 3: Quadro comparativo entre os Modos de Operação Local Porcão Plataforma Nova Iorque Sociedade Sociedade Miami e Milão Sociedade; Mudou para franquia - Lisboa e Roma Franquia - Ao observar os dados recolhidos, percebe-se que as firmas têm uma estrutura com forte base em uma administração familiar, ou seja, dimensão não muito grande, baseada nas relações pessoais, que seguem a liderança de um pai, que pode ser representado pela figura do próprio pai ou o fundador, de um líder ou gerente (GOMES; AMAT, 1995). Nota-se, ainda, que o core business baseia-se na prática e que, por isso, a administração é ainda pouco profissionalizada. O meu lado assim técnico, eu não tenho. Eu sou um prático. (Alberico, Dono, Plataforma) Entretanto, o Porcão já demonstra um movimento em busca de uma melhoria administrativa. Então, a integração dos setores que já existiam no Porcão ficou muito melhor e mais ágil quando se concentrou todo mundo numa unidade administrativa. Isso, pra uma empresa que era familiar, que não dava muito valor a um corpo gerencial administrativo porque a vocação é mais atendimento e isso é meio que treinado na prática, empiricamente. Então, essa valorização do corpo gerencial passou a haver quando se enxergaram como um grupo econômico que não poderia ser administrado de maneira amadora. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) É importante notar que essa estrutura familiar ocasionou uma organização interna ineficiente, que não permitiu às duas empresas se estruturarem de forma a conseguir planejar aonde queriam e poderiam chegar no início de seu processo de internacionalização. Ou seja, ambas as firmas tinham dificuldades de visualizar e concretizar novas oportunidades no exterior. Por isso, tinham uma postura reativa em relação a novos mercados internacionais. Eu respondi [à proposta de abrir uma unidade em Nova Iorque] que não me interessava porque não tinha interesse, não pensava, a minha vida é ficar aqui no Rio, não vou a lugar nenhum, não gosto de lugar nenhum, só gosto é daqui. Não vou nem para a minha terra que é a Itália. Então, não me interessou. (Alberico, Dono, Plataforma) No início, a procura por uma receita de sucesso dos estrangeiros que vinham aqui fazia com que eles procurassem o Porcão e saber como que eles poderiam fazer pra montar um Porcão no país deles. E como o Porcão, na época não tinha estrutura pra isso, foi evitando. (Gabriel, ex-gerente de Franquia, Porcão) Sendo assim, observa-se que esta postura reativa conduziu a uma necessidade de que houvesse parceiros interessados em levar o negócio para novos mercados e com disponibilidade de realizar investimentos de capital e dividir riscos, de forma a dar impulso ao processo de internacionalização. A gente saiu de lá [Lincoln Center, Nova Iorque] à meia noite e alguém disse vamos comer ; aí o Caetano Veloso disse, em tom de gozação, vamos à Plataforma, lá está sempre aberto, não tem problema nenhum. Estava junto um senhor, brasileiro, que tinha um restaurante na Rua 46. No dia seguinte, ele me ligou e disse: eu tenho um lugar para abrir a Plataforma aqui. (Alberico, Dono, Plataforma) 11

12 [...] [a internacionalização] foi, enfim, na base do convite. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia Porcão) Embora muitas propostas de negócios tenham sido feitas às firmas, estas, até o momento, escolheram como parceiros para novos empreendimentos apenas pessoas com as quais tinham uma relação interpessoal pré-existente. Geralmente, eram assíduos clientes estrangeiros ou residentes no exterior que se tornaram amigos dos sócios das firmas. Ou seja, eram pessoas com as quais os dirigentes tinham laços de confiança e comprometimento, o que favoreceu a redução da distância psíquica percebida em relação aos mercados estrangeiros, como preconizado pela Teoria das Networks. Percebe-se o quanto a formação desses laços foi importante pelas recusas de propostas feitas por pessoas consideradas estranhas, alegando que não se tinha conhecimento suficiente dos mercados estrangeiros em questão. A gente conhecia pelo menos o cliente americano, mas chineses a gente não tinha como conhecer, na época não havia informação como a gente tinha de Nova Iorque. (Alberico, Dono, Plataforma) Observando-se que para ambas as firmas se internacionalizarem foi necessária a existência de parceiros, cabe questionar qual seria o modo de entrada mais adequado entre os dois tipos experimentados: franquia ou sociedade? Tal reflexão deve considerar que o modelo de sucesso desenvolvido por ambas as empresas se baseia no atendimento, um diferencial criado pela cultura de cada empresa durante todos os seus anos de operação. Qual é o diferencial do Porcão? É a qualidade de atendimento e serviço, porque mercadoria hoje em dia já não é um grande diferencial, porque todo mundo tem acesso a bons produtos. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Foi um sucesso quase que imediato. E sabe por quê? Porque levamos alguma coisa nova: serviço. (Alberico, Dono, Plataforma) Este diferencial é baseado no know-how tácito específico de cada firma, logo, para ser mantido, exige treinamento constante e supervisão diária, de forma a garantir que seja transmitido para os funcionários. Como o diferencial é atendimento, atendimento só se consegue com muito treinamento, com muita supervisão e muita cobrança, re-treinamento e supervisão permanente. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Como sugere a Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim, para se conseguir passar e manter um know-how tácito específico, é necessário ter um maior grau de controle das operações no mercado externo. Isso pode explicar a necessidade sentida pelos dirigentes do Porcão e da Plataforma de terem um gerente operacional de campo sempre presente e afinado com a cultura da empresa nos novos mercados, de forma a disseminar e manter o know-how e a cultura organizacional. É uma coisa meio artesanal mesmo, sabe? Esse gerente de campo [...] que vai basicamente coordenar as ações do pessoal de salão e que vai fazer esse diferencial da atenção, do carinho com o cliente etc., que faz a diferença. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Ele [meu filho] está com todos os lados técnicos do negócio: sabe onde tem que pedir, como se faz um controle [...] (Alberico, Dono, Plataforma) 12

13 Todavia, o custo de enviar um gerente de campo freqüentemente a todas as franquias torna esta prática inviável, o que pode acarretar na perda do diferencial baseado no atendimento, como observou a gerência do Porcão. Como demanda supervisão permanente, treinamento etc., fica inviável a gente ficar mandando um superintendente ou um supervisor de campo pra Milão, pra Nova Iorque, pra Miami toda hora pra ele fazer esse trabalho lá. (Luiz Paulo, Gerente de Franquia, Porcão) Percebe-se, então, que as experiências internacionais das duas empresas mostraram que é importante pesar que grau de comprometimento de recursos, de retorno financeiro e de controle cada modo de entrada oferecerá e exigirá da firma que se internacionaliza. Uma síntese comparativa das ofertas e exigências da franquia e da sociedade é revelada no quadro abaixo. Tabela 4: Características da franquia e da sociedade Modo de Entrada Comprometimento de Recursos Retorno Financeiro Controle Franquia Menor Menor Menor Sociedade Maior Maior Maior 6. Considerações finais Observando-se os casos da Churrascaria Porcão e da Churrascaria Plataforma, verifica-se que a Teoria das Networks consegue explicar com eficiência o processo de internacionalização de ambas as firmas, na medida em que elas só começaram a operar no exterior por impulso de atores das networks pessoais de seus gestores. Logo, a existência de convites de parceria, assim como a percepção de que eles eram essenciais para as incursões no estrangeiro, limitaram os possíveis modos de entrada a serem escolhidos. Por meio da análise dos casos, constata-se que os principais fatores que influenciaram o Porcão e a Plataforma na escolha do seu modo de entrada foram: comprometimento de recursos, retorno financeiro e grau de controle. Percebe-se ainda que o fator decisivo para a Plataforma foi o grau de controle que exerceria nas novas operações, optando pela sociedade. Já o Porcão priorizou o comprometimento de recursos de que necessitariam as novas unidades, escolhendo a franquia por não ter estrutura financeira e organizacional suficiente, apesar de também precisar de um maior controle das operações devido à essência tácita do seu diferencial competitivo. Sendo assim, como o know-how tácito específico de ambas as empresas é alto, a Teoria Eclética de Hill, Hwang e Kim ajuda a entender o porquê de o modelo de franquia não ser satisfatório para o caso do Porcão. Ou seja, a Teoria Eclética explica que, por ter um diferencial competitivo baseado no know-how tácito, o Porcão deveria optar por um modelo que permitisse um maior controle sobre a transmissão desse know-how. Já a Plataforma conseguiu manter este controle através da figura do filho do sócio Alberico Campana, que foi expatriado para os Estados Unidos para gerenciar as casas americanas, de forma a disseminar e manter a cultura da empresa nesse mercado. Logo, as análises sugerem que o modelo de franquia somente se tornaria viável caso o Porcão conseguisse passar para o franqueado sua cultura, o seu conceito de atendimento para poder 13

14 manter seu diferencial. Caso não seja possível transmitir o conceito, a Teoria Eclética sugere um modelo de maior controle, como a sociedade, aplicada com sucesso pela Plataforma. Referências BARRETTO, Antonio Sergio P. Internacionalização de empresas brasileiras: processos, pessoas e networks no investimento direto no exterior. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Tese. (Doutorado em Administração) CANCLINI, Néstor García. Consumidores e cidadãos: conflitos multiculturais da globalização. Rio de Janeiro: UFRJ, CAVUSGIL, S. T.; NEVIN, J. R. Internal determinants of export marketing behavior: an empirical investigation. Journal of Marketing Research, Chicago, v. 18, n. 1, p , DAWAR, N.; FROST, T. Competing with giants: survival strategies for local companies in emerging markets. Harvard Business Review, Boston, v. 77, n.2, p , FREIRE, Claudia M.; ROCHA, Angela da. Internacionalização para um mercado culturalmente próximo: o Boticário em Portugal. In: ROCHA, Angela da (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p FREITAS, Hugo Gouveia de. Adaptação de estratégias de marketing para internacionalização de serviços: um estudo de caso da churrascaria plataforma. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Dissertação. (Mestrado em Administração).; CASOTTI, Letícia; BLUNDI, Maria Domenica S. Usando a cultura como diferencial competitivo: a Churascaria Plataforma em Nova Iorque. In: ROCHA, Angela da (Org.). As novas fronteiras: a multinacionalização das empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p GOMES, Josir S.; AMAT, Joan M. Controle de gestão: uma abordagem contextual e organizacional. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 4., 1995, Campinas. Anais eletrônicos... Campinas: UNICAMP, Disponível em: <htto://libdigi.unicamp.br/ document/?view=69>. Acesso em: 10 nov HEMAIS, Carlos A.; HILAL, Adriana. Teorias, paradigma e tendências em Negócios Internacionais: de Hymer ao empreendedorismo. In: HEMAIS, Carlos A. (Org.). O desafio dos mercados externos: teoria e prática na internacionalização da firma. v. 1. Rio de Janeiro: Mauad, p HILL, C. W. L.; HWANG, P.; KIM, C. An eclectic theory of the choice of international entry mode. Strategic Management Journal, Chichester, v. 11, n.2, p , IGLESIAS, R.; VEIGA, P. M. Promoção de exportações via internacionalização das firmas de capital brasileiro. Rio de Janeiro: BNDS, maio (Relatório de Pesquisa) 14

15 LEONIDOU, LEONIDAS C. Organizational determinants of exporting: conceptual, methodological, and empirical insights. Management International Review, Stuttgart, v. 38, n. 1, p. 7-52, O DONNELL, Aodheen; GILMORE, Audrey; CUMMINS, Darryl; CARSON, Dadid. The network construct in entrepreneurship research: a review and critique. Management Decision, Bradford, v. 39, n. 9, p , ORAL, Muhittin; KETTANI, Ossama. Globalization, competition and collective decision. Human Systems Management, Amsterdam, v. 17, n. 3, p , ROCHA, Angela da. O construto da distância psicológica: componentes, mediadores e assimetria. In: HEMAIS, Carlos A. (Org.). O desafio dos mercados externos: teoria e prática na internacionalização da firma. v. 1. Rio de Janeiro: Mauad, p ; CHRISTENSEN, Carl H. The export experience of a developing country: a review of export and the performance of Brazilian firms. In: CAVUSGIL, S. T. (Ed.) Advances in international marketing, Greenwich, v. 6, n. 1, p , VEIGA, L. A. Evolução, comprometimento e escolha de mercados na internacionalização de empresas brasileiras: estudo de casos. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, f. Dissertação. (Mestrado em Administração) Sites consultados Gerentes Entrevistados Grupo Porcão Luiz Paulo Data da Entrevista: 25/10/2006 Gabriel Laurete Data da Entrevista: 11/06/2002 Churrascaria Plataforma Alberico Campana Datas das Entrevistas: 11/10/ /09/2000 Anexo: Reconhecimentos dados à Plataforma de Nova Iorque 15

16 1 Ver Anexo: Reconhecimentos dados à Plataforma de Nova Iorque. 16

Transcriça o da Entrevista

Transcriça o da Entrevista Transcriça o da Entrevista Entrevistadora: Valéria de Assumpção Silva Entrevistada: Ex praticante Clarice Local: Núcleo de Arte Grécia Data: 08.10.2013 Horário: 14h Duração da entrevista: 1h COR PRETA

Leia mais

participação de mercado em território estrangeiro. No caso da Suzano, o produto exportado foi a celulose. Por ser commodity, não requer certo padrão

participação de mercado em território estrangeiro. No caso da Suzano, o produto exportado foi a celulose. Por ser commodity, não requer certo padrão 5 Conclusão A partir deste estudo, foi possível observar como as teorias de internacionalização puderam explicar diferentes aspectos da expansão para a China das empresas estudadas. A teoria Poder de Mercado

Leia mais

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS

ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ARTIGOS AÇÕES MOTIVACIONAIS ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ENDOMARKETING: UMA FERRAMENTA ESTRATÉGICA PARA DESENVOLVER O COMPROMETIMENTO... pág. 2 Artigo 2 - MOTIVANDO-SE... pág. 4 Artigo 3 - RECURSOS

Leia mais

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E

Prof. Marcelo Mello. Unidade III DISTRIBUIÇÃO E Prof. Marcelo Mello Unidade III DISTRIBUIÇÃO E TRADE MARKETING Canais de distribuição Canal vertical: Antigamente, os canais de distribuição eram estruturas mercadológicas verticais, em que a responsabilidade

Leia mais

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS

O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS O IMPACTO DA UTILIZAÇÃO DE UM SOFTWARE DE GERENCIAMENTO ELETRÔNICO DE PROJETOS NAS EMPRESAS Nadia Al-Bdywoui (nadia_alb@hotmail.com) Cássia Ribeiro Sola (cassiaribs@yahoo.com.br) Resumo: Com a constante

Leia mais

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual

Evolução da Disciplina. Logística Empresarial. Aula 1. O Papel dos Sistemas Logísticos. Contextualização. O Mundo Atual Logística Empresarial Evolução da Disciplina Aula 1 Aula 1 O papel da Logística empresarial Aula 2 A flexibilidade e a Resposta Rápida (RR) Operadores logísticos: conceitos e funções Aula 3 Prof. Me. John

Leia mais

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS

INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker

Leia mais

7 CONCLUSÕES A presente dissertação teve como objetivo identificar e compreender o processo de concepção, implantação e a dinâmica de funcionamento do trabalho em grupos na produção, utilizando, para isso,

Leia mais

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL

CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL CENTRO BRASILEIRO DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIA SOCIAL INSTITUTO DE TECNOLOGIA SOCIAL Curso: Tecnologia Social e Educação: para além dos muros da escola Resumo da experiência de Avaliação do Programa "Apoio

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

5 Considerações Finais 5.1 Conclusão

5 Considerações Finais 5.1 Conclusão 5 Considerações Finais 5.1 Conclusão Nos dias atuais, nota-se que a marca exerce papel relevante para criar a diferenciação da empresa e de seus produtos tanto no mercado interno como nos mercados internacionais.

Leia mais

Proposta para Formataça o de Franquia

Proposta para Formataça o de Franquia Proposta para Formataça o de Franquia 1- O sistema de franchising para o seu negócio Quando falamos de franchising, não estamos falando de algum modismo e, sim, de um sistema de negócios que veio para

Leia mais

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras

A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras A Importância do CRM nas Grandes Organizações Brasileiras Por Marcelo Bandeira Leite Santos 13/07/2009 Resumo: Este artigo tem como tema o Customer Relationship Management (CRM) e sua importância como

Leia mais

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra

LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra LIDERANÇA NO CONTEXTO CONTEMPORÂNEO Prof. Joel Dutra INTRODUÇÃO As organizações vivem em um ambiente em constante transformação que exige respostas rápidas e efetivas, respostas dadas em função das especificidades

Leia mais

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014

Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 Texto para Coluna do NRE-POLI na Revista Construção e Mercado Pini Novembro 2014 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO CIVIL DE MÉDIO PORTE NO BRASIL. Elisabete Maria de Freitas Arquiteta

Leia mais

Conheça a trajetória da empresa no Brasil através desta entrevista com o Vice- Presidente, Li Xiaotao.

Conheça a trajetória da empresa no Brasil através desta entrevista com o Vice- Presidente, Li Xiaotao. QUEM É A HUAWEI A Huawei atua no Brasil, desde 1999, através de parcerias estabelecidas com as principais operadoras de telefonia móvel e fixa no país e é líder no mercado de banda larga fixa e móvel.

Leia mais

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA

MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA MATRIZ SWOT VANTAGENS DE SUA UTILIZAÇÃO NO COMÉRCIO VAREJISTA Daniela Vaz Munhê 1 Jenifer Oliveira Custódio Camara 1 Luana Stefani 1 Murilo Henrique de Paula 1 Claudinei Novelli 2 Cátia Roberta Guillardi

Leia mais

5 Conclusão e Considerações Finais

5 Conclusão e Considerações Finais 5 Conclusão e Considerações Finais Neste capítulo são apresentadas a conclusão e as considerações finais do estudo, bem como, um breve resumo do que foi apresentado e discutido nos capítulos anteriores,

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

01/12/2012 MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO

01/12/2012 MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL. Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO MEIO AMBIENTE E RESPONSABILIDADE SOCIAL Guarantã do Norte/MT A SOCIEDADE ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO TAREFAS ESTRUTURA PESSOAS AMBIENTE TECNOLOGIA ÊNFASE NAS TAREFAS Novos mercados e novos conhecimentos ÊNFASE

Leia mais

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues.

Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Lider coach: Uma nova abordagem para a gestão de pessoas. Orlando Rodrigues. Ao longo da historia da Administração, desde seus primórdios, a partir dos trabalhos de Taylor e Fayol, muito se pensou em termos

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS

MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS 45º SEMINÁRIO DE ACIARIA -ABM PRIMARIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO: VANTAGENS E DESVANTAGENS Cléverson Stocco Moreira PORTO ALEGRE - MAIO/2014 CONCEITO DE MANUTENÇÃO: INTRODUÇÃO Garantir a confiabilidade e a disponibilidade

Leia mais

Vencedores! Ideias de Negócio. Passos para criar. Descubra como criar ideias com potencial lucrativo, alinhadas com suas habilidades pessoais!

Vencedores! Ideias de Negócio. Passos para criar. Descubra como criar ideias com potencial lucrativo, alinhadas com suas habilidades pessoais! Por Rafael Piva Guia 33 Prático Passos para criar Ideias de Negócio Vencedores! Descubra como criar ideias com potencial lucrativo, alinhadas com suas habilidades pessoais! Que bom que você já deu um dos

Leia mais

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado.

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. TECNICAS E TECNOLOGIAS DE APOIO CRM Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. Empresas já não podem confiar em mercados já conquistados. Fusões e aquisições

Leia mais

HISTÓRIAREAL. Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada. Rodrigo Pinto. Microsoft

HISTÓRIAREAL. Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada. Rodrigo Pinto. Microsoft HISTÓRIAREAL Rodrigo Pinto Microsoft Como o Rodrigo passou do estresse total para uma vida mais balanceada Com a enorme quantidade de informação, o funcionário perde o controle do que é prioritário para

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 12 Questões sobre o tópico Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programação, execução e avaliação. Olá Pessoal, hoje veremos outro

Leia mais

Título do Case: O papel do Movimento Empresa Júnior na formação de empreendedores que transformam a vida das pessoas Categoria: EJ Empreendedora

Título do Case: O papel do Movimento Empresa Júnior na formação de empreendedores que transformam a vida das pessoas Categoria: EJ Empreendedora Título do Case: O papel do Movimento Empresa Júnior na formação de empreendedores que transformam a vida das pessoas Categoria: EJ Empreendedora Resumo: O Movimento Empresa Júnior (MEJ) brasileiro há mais

Leia mais

NOTÍCIAS. Parque da Cidade é o escolhido para grandes eventos em Natal. V.4 - N.4 - Setembro de 2015

NOTÍCIAS. Parque da Cidade é o escolhido para grandes eventos em Natal. V.4 - N.4 - Setembro de 2015 V.4 - N.4 - Setembro de 2015 Vilma Lúcia da Silva 05 Assessora de Comunicação do Parque da Cidade Parque da Cidade é o escolhido para grandes eventos em Natal Só no mês de setembro o Parque da Cidade recebeu

Leia mais

Sistemas de Informação I

Sistemas de Informação I + Sistemas de Informação I Tipos de SI Ricardo de Sousa Britto rbritto@ufpi.edu.br + Introdução 2 n As organizações modernas competem entre si para satisfazer as necessidades dos seus clientes de um modo

Leia mais

cada fator e seus componentes.

cada fator e seus componentes. 5 CONCLUSÃO Conforme mencionado nas seções anteriores, o objetivo deste trabalho foi o de identificar quais são os fatores críticos de sucesso na gestão de um hospital privado e propor um modelo de gestão

Leia mais

Jairo Martins da Silva. FOTOs: divulgação

Jairo Martins da Silva. FOTOs: divulgação Jairo Martins da Silva FOTOs: divulgação E N T R E V I S T A Disseminando qualidade e cultura Superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade, Jairo Martins da Silva fala sobre o desafio da qualidade

Leia mais

6D Estúdio. promessa de ir além das 3 dimensões. Eles eram seis e, hoje, são sete sócios trabalhando do design impresso

6D Estúdio. promessa de ir além das 3 dimensões. Eles eram seis e, hoje, são sete sócios trabalhando do design impresso 6D Estúdio promessa de ir além das 3 dimensões Eles eram seis e, hoje, são sete sócios trabalhando do design impresso ao design em movimento, em vídeo ou internet. Eles unem diferentes conhecimentos técnicos

Leia mais

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br

Sárgom Ceranto Marketing e Soluções Corporativas comercial@trecsson.com.br PREZADO (A) SENHOR (A) Agradecemos seu interesse em nossos programas de ensino e lhe cumprimentamos pela iniciativa de buscar o seu aperfeiçoamento profissional. Você está recebendo o programa do curso

Leia mais

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM

Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM Aquecimento para o 3º Seminário Internacional de BPM É COM GRANDE PRAZER QUE GOSTARÍAMOS DE OFICIALIZAR A PARTICIPAÇÃO DE PAUL HARMON NO 3º SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE BPM!! No ano passado discutimos Gestão

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares

Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão

Leia mais

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON

GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON GESTÃO DE EMPRESA FAMILIAR: Um estudo de caso da HEBRON Antonio Henrique Neto, Discente da Faculdade Integrada de Pernambuco - FACIPE Suzane Bezerra de França, - FACIPE, SEDUC/PE docente. suzyfranca@yahoo.com.br

Leia mais

Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial

Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial Resumo Aula-tema 03: Fundamentos do Microempreendedorismo e Estrutura Patrimonial Após traçadas as estratégias através da análise de mercado propiciada pelo plano de negócios - e se mesmo diante das dificuldades

Leia mais

O varejo e a era da disrupção

O varejo e a era da disrupção 10Minutos Varejo Total Retail 2015 - Pesquisa anual da PwC com os consumidores O varejo e a era da disrupção Destaques Os consumidores estão definindo sua própria abordagem de relacionamento com o varejo,

Leia mais

Manual de administração

Manual de administração Manual de administração Como fazer outsourcing dos sistemas de informação Índice Introdução Passo 1 - Definir o enquadramento Passo 2 - Analisar os recursos e serviços internos Passo 3 - Analisar os recursos

Leia mais

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. Educação que valoriza o seu tempo: presente e futuro

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA. Educação que valoriza o seu tempo: presente e futuro EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Educação que valoriza o seu tempo: presente e futuro Educação a Distância Os mesmos professores. A mesma aula. O mesmo diploma. A única diferença é a sala de aula que fica em suas

Leia mais

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO

TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO TÍTULO: O CRM NA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM UMA EMPRESA DE MATERIAL PARA CONSTRUÇÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: ADMINISTRAÇÃO INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE AURIFLAMA AUTOR(ES):

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA

A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA A GESTÃO ESCOLAR E O PROCESSO DE DEMOCRATIZAÇÃO DA ESCOLA PÚBLICA Shirlei de Souza Correa - UNIVALI 1 Resumo: No contexto educacional pode-se considerar a gestão escolar como recente, advinda das necessidades

Leia mais

Cliocar Acessórios: A construção de um negócio. A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso.

Cliocar Acessórios: A construção de um negócio. A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso. Cliocar Acessórios: A construção de um negócio A história de um empresário que saiu da estaca zero e construiu uma loja virtual de sucesso. 2 Conteúdo Resumo executivo... 2 Conhecendo o mercado... 2 Loja

Leia mais

o que é franquia? Na essência, o Franchising consiste em replicar, em diversos locais ou mercados, um mesmo conceito de negócio.

o que é franquia? Na essência, o Franchising consiste em replicar, em diversos locais ou mercados, um mesmo conceito de negócio. 1 o que é franquia? Na essência, o Franchising consiste em replicar, em diversos locais ou mercados, um mesmo conceito de negócio. 2 Vários negócios se utilizam do franchising 3 evolução do franchising

Leia mais

A formação profissional em Ciência da Informação em Portugal: desafios e perspectivas

A formação profissional em Ciência da Informação em Portugal: desafios e perspectivas A formação profissional em Ciência da Informação em Portugal: desafios e perspectivas Fernanda Ribeiro Doutora em Ciências Documentais pela Faculdade de Letras da Universidade do Porto, Diretora da Faculdade

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

Freelapro. Título: Como o Freelancer pode transformar a sua especialidade em um produto digital ganhando assim escala e ganhando mais tempo

Freelapro. Título: Como o Freelancer pode transformar a sua especialidade em um produto digital ganhando assim escala e ganhando mais tempo Palestrante: Pedro Quintanilha Freelapro Título: Como o Freelancer pode transformar a sua especialidade em um produto digital ganhando assim escala e ganhando mais tempo Quem sou eu? Eu me tornei um freelancer

Leia mais

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS PRÁTICAS ADMINISTRATIVAS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INTEGRADAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS Marino, Reynaldo Discente do Curso de Psicologia da Faculdade de Ciências da Saúde - FASU/ACEG GARÇA/SP-

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

O que é Benchmarking?

O que é Benchmarking? BENCHMARKING Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos Introdução O que é Benchmarking?

Leia mais

LOGÍSTICA: história e conceitos RESUMO

LOGÍSTICA: história e conceitos RESUMO 1 LOGÍSTICA: história e conceitos Newilson Ferreira Coelho FAFIJAN Marilda da Silva Bueno FAFIJAN RESUMO Através de uma pesquisa bibliográfica, este estudo apresenta a logística, sua história e conceitos

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Figura 1 - Processo de transformação de dados em informação. Fonte: (STAIR e REYNOLDS, 2008, p. 6, adaptado).

Figura 1 - Processo de transformação de dados em informação. Fonte: (STAIR e REYNOLDS, 2008, p. 6, adaptado). Tecnologia da Informação (TI) A tecnologia é o meio, o modo pelo qual os dados são transformados e organizados para a sua utilização (LAUDON; LAUDON, 1999). Os dados podem ser considerados como fatos básicos,

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS

A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL PARA AS EMPRESAS Gilmar da Silva, Tatiane Serrano dos Santos * Professora: Adriana Toledo * RESUMO: Este artigo avalia o Sistema de Informação Gerencial

Leia mais

Exemplos de Marketing Global. Coca-Cola, Philip Morris, DaimlerChrysler. McDonald s, Toyota, Ford, Cisco Systems

Exemplos de Marketing Global. Coca-Cola, Philip Morris, DaimlerChrysler. McDonald s, Toyota, Ford, Cisco Systems Fundamentos de Marketing Global Parte 01 O significado de Marketing Global Uma empresa global bem-sucedida deve ser capaz de pensar globalmente e agir localmente. Marketing global pode incluir uma combinação

Leia mais

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo:

3. Processos, o que é isto? Encontramos vários conceitos de processos, conforme observarmos abaixo: Perguntas e respostas sobre gestão por processos 1. Gestão por processos, por que usar? Num mundo globalizado com mercado extremamente competitivo, onde o cliente se encontra cada vez mais exigente e conhecedor

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Os profissionais estão envelhecendo. E agora?

Os profissionais estão envelhecendo. E agora? 10Minutos Gestão de talentos Pesquisa sobre envelhecimento da força de trabalho no Bras Os profissionais estão envelhecendo. E agora? Fevereiro 2015 Destaques O Bras está envelhecendo rapidamente. Estima-se

Leia mais

A Área de Marketing no Brasil

A Área de Marketing no Brasil A Área de Marketing no Brasil Relatório consolidado das etapas qualitativa e quantitativa Job 701/08 Fevereiro/ 2009 Background e Objetivos A ABMN Associação Brasileira de Marketing & Negócios deseja

Leia mais

Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010.

Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010. O Global e o Contextualtual no Aprendizado Gerencial de Multinacionais Uma Perspectiva Brasileira Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010. Américo da Costa Ramos Filho 22 de março de 2010. OBJETIVO

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUBÁ INSTITUTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E GESTÃO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÓS-INCUBAÇÃO DE EMPRESAS Conceituação e Estudos de Caso BRENO BASTOS MIGUEZ 15653 FERNANDA HELENA COSTA

Leia mais

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes

Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com

Leia mais

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES t COMPETÊNCIAS PARA A EMPREGABILIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Joaquim Domingos Maciel Faculdade Sumaré joaquim.mackim@gmail.com RESUMO: Este artigo pretende alertar estudantes e profissionais para a compreensão

Leia mais

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br

PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO. ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br PROCESSOS PODEROSOS DE NEGÓCIO ideiaconsultoria.com.br 43 3322 2110 comercial@ideiaconsultoria.com.br POR QUE ESCREVEMOS ESTE E-BOOK? Nosso objetivo com este e-book é mostrar como a Gestão de Processos

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

Titulo do Case: Transforme a sociedade com a força do empreendedorismo social Categoria: Prática Interna Temática: Sociedade

Titulo do Case: Transforme a sociedade com a força do empreendedorismo social Categoria: Prática Interna Temática: Sociedade Titulo do Case: Transforme a sociedade com a força do empreendedorismo social Categoria: Prática Interna Temática: Sociedade Resumo: Quanto custa um projeto? As possíveis respostas são inúmeras. Os números

Leia mais

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO

GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Encontro de Ensino, Pesquisa e Extensão, Presidente Prudente, 22 a 25 de outubro, 2012 109 GESTÃO DO CRÉDITO: AVALIAÇÃO DO RISCO, E ANÁLISE PARA TOMADA DE DECISÃO DE CRÉDITO Claudinei Higino da Silva,

Leia mais

A costa da África pode ser um foco da indústria no futuro próximo;

A costa da África pode ser um foco da indústria no futuro próximo; Fleury Pissaia * Entre 2011 e 2015, investimento previsto no setor industrial é de R$ 600 bilhões. Desse montante, indústria do petróleo representa 62%. No mesmo período, R$ 750 bilhões serão alocados

Leia mais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais

ERP. Enterprise Resource Planning. Planejamento de recursos empresariais ERP Enterprise Resource Planning Planejamento de recursos empresariais O que é ERP Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa,

Leia mais

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng

EMPREENDEDORISMO. Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo 1/44. Foto: Stock.Schng EMPREENDEDORISMO Instrutora: Keila Coimbra Senac Varejo Foto: Stock.Schng 1/44 CONCEITO Empreendedorismo é o estudo voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de

Leia mais

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 5.1 Conceitos e definições do supply chain management O conceito ou definição do SCM é algo recente na literatura especializada, datado mais precisamente da metade

Leia mais

Entrevista com Clínica Maló. Paulo Maló CEO. www.clinicamalo.pt. Com quality media press para LA VANGUARDIA

Entrevista com Clínica Maló. Paulo Maló CEO. www.clinicamalo.pt. Com quality media press para LA VANGUARDIA Entrevista com Clínica Maló Paulo Maló CEO www.clinicamalo.pt Com quality media press para LA VANGUARDIA Esta transcrição reproduz fiel e integralmente a entrevista. As respostas que aqui figuram em linguagem

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

8 Passos para o Recrutamento Eficaz. Por Tiago Simões

8 Passos para o Recrutamento Eficaz. Por Tiago Simões 8 Passos para o Recrutamento Eficaz Por Tiago Simões Uma das coisas que aprendi na indústria de marketing de rede é que se você não tem um sistema de trabalho que comprovadamente funcione, muito provavelmente

Leia mais

Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*)

Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*) Planejamento e Gerência de Sistemas de Informação sob o Ângulo da Gestão por Processos (*) Jaime Robredo 1. Introdução A tradução para o português da expressão inglesa process management não permite evidenciar

Leia mais

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues

Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI. Prof. Fernando Rodrigues Unidade III FINANÇAS EM PROJETO DE TI Prof. Fernando Rodrigues Quando se trabalha com projetos, é necessária a utilização de técnicas e ferramentas que nos auxiliem a estudálos, entendê-los e controlá-los.

Leia mais

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?

www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

Capítulo 18 - Distribuição

Capítulo 18 - Distribuição Capítulo 18 - Distribuição A escolha dos canais de distribuição é provavelmente a decisão mais complexa em marketing internacional. Em alguns mercados, o que prevalece é a concentração de grandes hipermercados

Leia mais

PLANO DE AÇÃO FÓRUM DO MUNICÍPIO QUE EDUCA

PLANO DE AÇÃO FÓRUM DO MUNICÍPIO QUE EDUCA PLANO DE AÇÃO FÓRUM DO MUNICÍPIO QUE EDUCA PROPOSTA DE AÇÃO Criar um fórum permanente onde representantes dos vários segmentos do poder público e da sociedade civil atuem juntos em busca de uma educação

Leia mais

Entrevista da Professora Rosa Trombetta à rádio Jovem Pan.

Entrevista da Professora Rosa Trombetta à rádio Jovem Pan. Entrevista da Professora Rosa Trombetta à rádio Jovem Pan. A Professora Rosa Trombetta, Coordenadora de Cursos da FIPECAFI aborda o assunto elearning para os ouvintes da Jovem Pan Online. Você sabe o que

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias FACULDADE GOVERNADOR OZANAM COELHO PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS Comparativo entre idéias ALINE GUIDUCCI UBÁ MINAS GERAIS 2009 ALINE GUIDUCCI INTRODUÇÃO À GESTÃO DE

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Questionário de entrevista com o Franqueador

Questionário de entrevista com o Franqueador Questionário de entrevista com o Franqueador O objetivo deste questionário é ajudar o empreendedor a elucidar questões sobre o Franqueador, seus planos de crescimento e as diretrizes para uma parceria

Leia mais

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos.

2015 Manual de Parceiro de Educação. Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. 2015 Manual de Parceiro de Educação Suas soluções. Nossa tecnologia. Mais inteligentes juntos. Prêmios Reais, a Partir de Agora Bem-vindo ao Intel Technology Provider O Intel Technology Provider é um programa

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO

TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO TÍTULO: A DIMENSÃO TÉCNICO-OPERATIVO DO TRABALHO DO ASSISTENTE SOCIAL: RELEITURA DOS INSTRUMENTOS E TÉCNICAS UTILIZADOS NA PROFISSÃO CATEGORIA: CONCLUÍDO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: SERVIÇO

Leia mais

MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA

MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA MARKETING E VENDAS NA FARMÁCIA Há muito se discute que o mercado de farmácias é ambiente competitivo e que a atividade vem exigindo profissionalismo para a administração de seus processos, recursos e pessoal.

Leia mais

Visão Geral dos Sistemas de Informação

Visão Geral dos Sistemas de Informação Visão Geral dos Sistemas de Informação Existem muitos tipos de sistemas de informação no mundo real. Todos eles utilizam recursos de hardware, software, rede e pessoas para transformar os recursos de dados

Leia mais

A Business Intuition e os verdadeiros segredos do Made in Italy

A Business Intuition e os verdadeiros segredos do Made in Italy MILÃO - SÃO PAULO A perfeição é feita de pequenos detalhes - não é apenas um detalhe. Michelangelo Buonarroti A Business Intuition e os verdadeiros segredos do Made in Italy UM MBA INÉDITO NO MUNDO A criatividade

Leia mais

Pesquisa Profissionais de Ecommerce

Pesquisa Profissionais de Ecommerce Pesquisa Profissionais de Ecommerce Agosto de 2011 http://www.ecommerceschool.com.br Introdução O crescimento do comércio eletrônico brasileiro é feito com tecnologia e pessoas. Por trás desse crescimento

Leia mais

Classificação dos Sistemas de Informação

Classificação dos Sistemas de Informação Sistemas de Informação Classificação dos Sistemas de Informação O que veremos? Estaremos examinando o tipo de sistema de informação Gerencial. Veremos também, outras classificações dos sistemas de informação.

Leia mais

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER?

EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? EMPREENDEDORISMO: POR QUE DEVERIA APRENDER? Anderson Katsumi Miyatake Emerson Oliveira de Almeida Rafaela Schauble Escobar Tellis Bruno Tardin Camila Braga INTRODUÇÃO O empreendedorismo é um tema bastante

Leia mais

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia

Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Estratégia de Operações - Modelos de Formulação - Jonas Lucio Maia Processo de EO Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK,

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais