TRANSFORMAÇÃO OU MUDANÇA ORGANIZACIONAL? - UMA PROPOSTA DE REFERENCIAIS Cor Tir AdMil Rui Manuel Rodrigues Lopes
|
|
- Henrique Klettenberg Terra
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 TRANSFORMAÇÃO OU MUDANÇA ORGANIZACIONAL? - UMA PROPOSTA DE REFERENCIAIS Cor Tir AdMil Rui Manuel Rodrigues Lopes Enquadramento Uma das consequências da crise financeira que se instalou no mundo ocidental, que teve o seu catalisador mais visível com a falência em 15 de setembro de 2008, do banco de investimentos norte-americano Lehman Brothers, foi a de fazer emergir um quadro terminológico associado habitualmente à teoria das organizações e ao meio empresarial, mas que se instalou nos programas e objetivos que os Governos, designadamente dos países mais atingidos pela crise, formularam e procuraram concretizar. Foi neste âmbito, que passamos a conviver de uma forma mais insistente com expressões como as de transformação organizacional, reforma das instituições, resposta a desafios de mudança, e racionalização de estruturas, a título exemplificativo. Na realidade, este fenómeno de procurar alinhar o contexto envolvente com as estratégias prosseguidas pelos Países e pelas empresas ou instituições públicas, que não é novo, tem porém, presentemente, características muito próprias, tal como refere o Prof. Adriano Moreira 1 ao caracterizar o atual contexto político-estratégico: Um dos traços mais preocupantes da crescente desordem mundial está na impossibilidade de identificar os centros que exercem o poder de governar ( ) trata-se em primeiro lugar de identificar a fonte da desordem que inquieta em vários domínios, políticos, económicos e sobretudo da paz ( )a ordem prevista nos textos em vigor está ultrapassada em muitos aspetos essenciais, o presente tem mais dúvidas e exigências do que seguranças. Neste âmbito, e no caso concreto das Forças Armadas, o modelo de análise proposto pelo Comando de Treino e Doutrina do Exército Norte-Americano, através de um documento denominado TRADOC Pamphlet (The U.S. Army Capstone Concept), de Dezembro de 2012, identificou 3 questões determinantes para a definição de uma estratégia consistente: - How does the Army view the future operational environment? - Given the future operational environment, what must the Army do as part of the joint force to win the Nation s wars and execut successfully the primary missions outlined in defense strategic guidance? - What capabilities must the Army possess to accomplish these missions? 1 Moreira, Adriano, O imprevisto, DN de 13mai14 1
2 Na abordagem que é efetuada no referido documento é interessante de verificar a caracterização do ambiente operacional que é efetuada, ao se reconhecer que a complexidade do mesmo, embora não sendo um dado novo, tem dimensões diferentes, associadas à maior rapidez com que os efeitos de uma operação se refletem no contexto operacional, fruto das acrescidas capacidades das tecnologias de informação, que possibilitam a comunicação instantânea através dos media e das redes sociais, situação potenciada, nalguns casos, pela existência de diferenças culturais que não são facilitadoras da interação entre os militares e as comunidades. Deste modo, constata-se a proliferação de acontecimentos que exigem análise num período cada vez menor de tempo e que conduzem à necessidade de não só se conhecer a localização do oponente, mas também de conhecer a sua intenção, impondo, assim, novos desafios à ação de comando. No caso nacional, este processo de análise situa-se no âmbito do modelo português de planeamento estratégico-militar, estabelecido pela Lei n.º 29/82, de 11 de Dezembro, Lei da Defesa Nacional e das Forças Armadas (LDNFA) e pela Lei n.º 111/912, de 29 de Agosto, Lei Orgânica de Bases da Organização das Forças Armadas (LOBOFA). Esta metodologia permite estabelecer e definir as opções estratégicas de defesa nacional e militares 2. Este processo de planeamento é materializado no denominado ciclo de planeamento de forças, para o qual concorrem um conjunto de entidades e organismos do Estado, iniciando-se com a avaliação da situação política, económica e financeira e terminando com a execução dos programas de forças. Foi um pouco neste enquadramento que surgiu o documento, que procura enquadrar a atual reorganização em curso nas Forças Armadas, designado Defesa , no qual se verifica que a expressão utilizada é a de reforma estrutural, como elemento preponderante que consubstanciará a implementação de um modelo que deverá responder ao desafio da mudança. Neste enquadramento e no caso vertente deste artigo, o nosso propósito é tão só o de apresentar um conjunto de referenciais, definições e abordagens concetuais e metodológicas que nos permitem abordar, de uma forma sistematizada, alguns conceitos no âmbito da formulação e implementação de uma estratégia organizacional, quando confrontada com os desafios da mudança. 2 Englobam o Programa do Governo, as Grandes Opções do Conceito Estratégico de Defesa Nacional (GOCEDN), o Conceito Estratégico de Defesa Nacional (CEDN), a Diretiva Governamental de Defesa Nacional (DGDN), o Conceito Estratégico Militar (CEM), as Missões das Forças Armadas (MIFAS), o Sistema de Forças (SF) e o Dispositivo de Forças (DF) 3 Resolução do Conselho de Ministros nº 26/2013, de 19 de Abril 2
3 Assim, elegemos um conjunto de referenciais sustentados em modelos analíticos com alguma estabilidade como são o caso dos apresentados por Ansoff, Pettygrew e Kotter. 1. Um conceito de transformação organizacional É habitual confundir-se o conceito de transformação organizacional com o de mudança organizacional. Contudo, poucas mudanças são verdadeiramente transformacionais. Na realidade, enquanto toda a transformação é mudança, nem toda a mudança é transformação. Para Daszko e Sheinberg, 4 transformar é criar algo completamente novo, num processo efetuado numa sequência descontínua, que não permite sequer antever o seu resultado final e que implica obrigatoriamente uma mudança das mentalidades ao nível organizacional. Nesta medida, podemos afirmar que uma transformação exige que se altere a matriz cultural da organização, atuando não só nos aspetos visíveis e tangíveis (v.g. a cor da farda, o logotipo, etc), mas igualmente nos valores partilhados entre todos os colaboradores. Assim, o habitualmente denominado cimento integrador de toda a organização, papel habitualmente atribuído à cultura organizacional, terá de ser alterado por forma a permitir um bem maior: a sobrevivência da organização num contexto que lhe estará a ser crescentemente desfavorável e que não está a permitir atingir o desiderato fundamental de qualquer estratégia empresarial: criar mais valor aos clientes do que o valor oferecido pelos concorrentes. 5 Porém, neste particular, como nos aconselha John Kotter, num processo de transformação ou mesmo de mudança organizacional as alterações de raiz cultural apenas serão passíveis de materializar numa fase adiantada do processo. Assim, para este autor, cultural change comes last, not first 6. Assim, apenas depois de se terem obtido resultados com a adoção, com sucesso, de novos métodos durante um período de tempo, que possam ser reconhecidos pelos colaboradores e que imponham uma clara alteração dos processos de funcionamento, é que se poderá avançar para o objetivo de se implementar um quadro de normas e valores, diferente do antecedente. 4 Survival is optional. Only leaders with new knowledge can lead the transformation ; 5 Cardeal, citado por Ceitil, Evolução da estratégia empresarial no mundo pós-moderno, D&F, MAR Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, p
4 Um processo de transformação tem, deste modo, uma lógica fraturante, de difícil implementação gradualista, uma vez que existe um claro reconhecimento por parte da organização que as capacidades que possui não garantem a sua sobrevivência, num contexto com o qual se torna evidente um profundo desalinhamento, sendo indispensável que a liderança possua, neste caso, uma visão verdadeiramente transformacional. Transformar uma organização, significa assim ter a coragem de iniciar uma jornada em direção ao desconhecido, com determinação, mas também com a flexibilidade de ir aprendendo e corrigindo durante o caminho, fruto de uma aprendizagem constante. Para Daszko e Sheinberg, 7 The end state of transformation cannot be described because it cannot be seen. How the organization will look in its next cycle of transformation is unknown and unknowable. 2. O diagnóstico estratégico Análise do contexto Figura nº 1 O diagnóstico estratégico Modelo de Ansoff Na perspetiva de Ansoff 8 o reconhecimento da necessidade de realizar uma mudança organizacional de nível estratégico, resulta da existência de um diferencial/desalinhamento entre as características do ambiente geral e do ambiente particular 9 que rodeiam uma organização (mais ou menos turbulento ou incerto - com uma plêiade de 7 Survival is optional. Only leaders with new knowledge can lead the transformation ; 8 Ansoff, Igor, Implanting Strategic Management, Prentice Hall, Contexto envolvente na fig nº 1 4
5 ameaças mas também de oportunidades) e a estratégia que vem sendo prosseguida, sustentada em capacidades que se têm revelado insuficientes. Quando estes fatores não estão devidamente alinhados (v.g. fig nº 1) então é o momento de encetar uma mudança organizacional ou de suportar os riscos decorrentes desse desalinhamento com eventuais repercussões negativas, neste caso, ao nível do desempenho da organização. Nesta medida, percebendo-se o porquê mudar, importa de seguida formular uma estratégia organizacional que permita responder à segunda questão decisiva nesta análise o que mudar? Neste ponto, importa igualmente ter presente o que devemos entender por estratégia organizacional. Escolhemos duas abordagens que convergem em conceitos em tudo semelhantes. Para Cardeal 10, uma estratégia organizacional pode ser definida como o caminho selecionado pela empresa para alcançar a sua visão e os seus objetivos, enquanto que para o General G. Sullivan 11 strategy is a set of concepts for action ( ) vision and values get you to the starting line; it takes a lot of hard work to go from there to the finish line. The hard work is focused by strategy ( ) at its essence strategy is an intelectual construct linking where you are today with where you want to be tomorrow. Noutra dimensão, que importa diferenciar é o corpo concetual que emoldura o conceito de estratégia na sua dimensão política, o qual na definição do General Cabral Couto é a Ciência e arte de desenvolver e utilizar as forças morais e materiais de uma unidade política ou coligação, a fim de se atingirem objetivos políticos que suscitam, ou podem suscitar, a hostilidade de outra vontade política. 12 Assim, a aplicação e generalização do conceito de estratégia a diferentes áreas do saber, evidencia que a sua essência é intemporal e independente dos contextos onde é aplicada, uma vez que o seu campo aplicacional é o de procura alinhar e dar coerência à trilogia Ends Ways and Means, utilizando determinados processos e metodologias de cariz analítico, para observar o contexto envolvente e daí extrair consequências para o posicionamento atual e futuro da organização, Instituição ou Estado soberano em causa. 10 Cardeal, citado por Ceitil, Evolução da estratégia empresarial no mundo pós-moderno, D&F, MAR Sullivan, Gordon, Hope is not a method, NY, Broadway Books, 1997, p Couto, A.C., Elementos de Estratégia, Apontamentos para um curso, IAEM,
6 3. Um referencial para estruturar a mudança Dando sequência ao diagnóstico efetuado, relativo ao alinhamento da organização com o seu ambiente envolvente e respondida à questão porquê mudar, deverá ter-se em seguida a perceção da amplitude e da profundidade da mudança a realizar, a qual poderá envolver conforme apresentamos no ponto precedente uma verdadeira transformação. Assim, é fundamental perceber o que terá de ser mudado na organização, respondendo objetivamente à questão: o que mudar? O modelo analítico de Pettygrew 13, reúne sinteticamente o conjunto de fatores que deverão ser analisados aquando da formulação e implementação de um processo de mudança, enfatizando a interação contínua entre o contexto, o processo e o conteúdo da mudança, ressaltando a importância da regulação entre os três. A cada uma das fases estarão naturalmente associadas metodologias adequadas ao estudo dos parâmetros em questão como é o caso, a título exemplificativo do modelo analítico SWOT 14, no que à abordagem do contexto envolvente diz respeito. Figura nº 2 A Estruturação da Mudança Modelo de Pettygrew 13 Pettygrew, A. The awakening giant, continuity and change in ICI, citado por Faria Bilhim, Teoria Organizacional, ISCSP, S (strenghts), W (weaknesses), O (opportunities), T (threats) 6
7 4. Os erros a evitar numa mudança organizacional Em muitas situações identificadas por John Kotter, no livro Leading Change 15, o esforço para se concretizar uma mudança organizacional tem-se revelado um verdadeiro desapontamento, indutor de um desperdício de recursos e de uma enorme frustração no seio dos colaboradores. Nesta medida, o autor descreve os oito erros mais comuns com que deparou na investigação efetuada: 1º Permitir demasiada complacência, ao não se conseguir incutir na organização um sentido de urgência para a realização de uma mudança. No seu entendimento, é indispensável criar alguma inquietude, forçando os colaboradores a saírem da sua zona de conforto, forçando-os a aceitarem um esforço adicional em nome de um objetivo de melhoria organizacional; 2º Não criar uma coligação de vontades suficientemente forte, assumindo-se que não é suficiente um envolvimento ativo da liderança de topo, sendo indispensável contar com o apoio de colaboradores, com posição hierárquica, prestígio e conhecimento da organização para liderar e motivar equipas em direção a novos objetivos; 3º Subestimar o conceito de visão, uma vez que o mesmo permite a focalização dos esforços numa determinada direção; 4º Não abrir canais de comunicação, que permitam que as informações sobre o processo em curso fluam em tempo por toda a organização; 5º Permitir o aparecimento sucessivo de obstáculos bloqueadores, designadamente os que têm origem no comportamento de colaboradores colocados em lugares-chave da organização, não consentâneo com os objetivos que se pretendem atingir, sendo por vezes inevitável a confrontação e mesmo o afastamento dos mesmos dos cargos que ocupam; 6º Não conseguir obter pequenas vitórias / short wins, nos primeiros 6 a 18 meses, que permitam o reconhecimento por parte dos colaboradores dos méritos da mudança em curso; 7º Declarar vitória muito cedo, sem ter garantido que a totalidade dos objetivos foi devidamente alcançada; 8º Negligenciar uma ancoragem firme dos novos vetores de mudança na cultura da organização, materializada através da clara assunção de que já existe uma forma diferente de como fazemos as coisas por aqui. 15 Kotter, J., Leading Change, Harvard Business School Press,
8 Conclusões As exigências que um contexto envolvente crescentemente complexo, turbulento e incerto coloca aos países, aos órgãos do Estado e às empresas, aproximam conceitos e metodologias, próprias do planeamento e da ação estratégicas, sendo no entanto indispensável diferenciar e perceber também os pontos de convergência, entre o conceito de estratégia, enquanto vetor da ciência política e o conceito que tradicionalmente se associa à teoria das organizações, o qual se traduz na escolha de uma caminho, efetuado por uma organização, com o objetivo de concentrar esforços para tornar real a visão que a liderança tem do futuro. Neste enquadramento, enfatizamos a necessidade de se dominarem as práticas e os processos de transformação ou de mudança organizacional, tendo sido sugeridos os modelos de Ansoff, Pettygrew e Kotter. De facto, transformar ou mudar uma organização exige saberes analíticos sendo a diferença entre estes conceitos colocada na amplitude e na profundidade com que se pretende intervir na organização. Tradicionalmente, considera-se a ocorrência de uma mudança organizacional quando se produzem alterações numa das dimensões da organização, quer seja na estratégia, estrutura ou nas pessoas. Já a transformação implica mudanças que ocorrem simultaneamente nas diferentes dimensões da organização, sendo articulada pela cultura e conduzida obrigatoriamente pelos seus líderes. Alguns dos erros na implementação destes processos (como mudar) foram identificados por Kotter e por nós sistematizados; importa no entanto perceber que todo este caminho se inicia com um rigoroso, esclarecido e objetivo diagnóstico da situação; porquê mudar e o que mudar, são questões que exigem dos líderes, qualquer que seja a área funcional da vida em sociedade, respostas claras e inequívocas. 8
A Gestão, os Sistemas de Informação e a Informação nas Organizações
Introdução: Os Sistemas de Informação (SI) enquanto assunto de gestão têm cerca de 30 anos de idade e a sua evolução ao longo destes últimos anos tem sido tão dramática como irregular. A importância dos
Leia maisLiderança. www.propeople-brasil.com.br
P Liderança para Chefias ara que as organizações subsistam no contexto atual é necessário que possuam colaboradores motivados, pró-ativos, dinâmicos, capazes de trabalhar em equipe e com elevado grau de
Leia maisCONCEITO DE ESTRATEGIA
CONCEITO DE ESTRATEGIA O termo estratégia deriva do grego stratos (exército) e agein (conduzir). O strategos era o que conduzia o exercito, isto é, o general, o comandante-chefe, o responsável pela defesa
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisSumário executivo. Em conjunto, as empresas que implementaram
10 Sumário executivo Conclusões coordenadas pela Deloitte, em articulação com os membros do Grupo de Trabalho da AÇÃO 7 Sumário executivo Em conjunto, as empresas que implementaram estes 17 projetos representam
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisMÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000)
MÓDULO 14 Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000) Ao longo do tempo as organizações sempre buscaram, ainda que empiricamente, caminhos para sua sobrevivência, manutenção e crescimento no mercado competitivo.
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisDiscurso de Sua Excelência o Governador do Banco de Cabo Verde, no acto de abertura do XIII Encontro de Recursos Humanos dos Bancos Centrais dos
Discurso de Sua Excelência o Governador do Banco de Cabo Verde, no acto de abertura do XIII Encontro de Recursos Humanos dos Bancos Centrais dos Países de Língua Portuguesa 24 e 25 de Março de 2011 1 Senhor
Leia maisEducação para a Cidadania linhas orientadoras
Educação para a Cidadania linhas orientadoras A prática da cidadania constitui um processo participado, individual e coletivo, que apela à reflexão e à ação sobre os problemas sentidos por cada um e pela
Leia maisFTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz
FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo de Planejamento Prof.º Fábio Diniz COMPETÊNCIAS A SEREM DESENVOLVIDAS CONHECER A ELABORAÇÃO, CARACTERÍSTICAS E FUNCIONALIDADES UM PLANO DE NEGÓCIOS.
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisCriatividade e Inovação Organizacional: A liderança de equipas na resolução de problemas complexos
Criatividade e Inovação Organizacional: A liderança de equipas na resolução de problemas complexos Dizer que o grande segredo do sucesso das empresas, especialmente em tempos conturbados, é a sua adaptabilidade
Leia maisESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ
ESCOLA PAULISTA DE NEGOCIOS DISCIPLINA: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO CORPORATIVO PROFESSOR: CLAUDEMIR DUCA VASCONCELOS ALUNOS: BRUNO ROSA VIVIANE DINIZ INTRODUÇÃO Estratégia é hoje uma das palavras mais utilizadas
Leia maisComo organizar um processo de planejamento estratégico
Como organizar um processo de planejamento estratégico Introdução Planejamento estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua
Leia maisG t es ã tão E t s t ra é té i g? ca O Que é isso? TEORIA TE DAS DA ORGANIZA OR Ç GANIZA Õ Ç ES E Prof. Marcio Peres
Gestão Et Estratégica? téi O Que é isso? TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES Prof. Marcio Peres Estratégias Linhas de ação ou iniciativas altamente relevantes que indicam como serão alcançados os Objetivos Estratégicos.
Leia maisAs ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada.
Anexo A Estrutura de intervenção As ações de formação ação no âmbito do presente Aviso têm, obrigatoriamente, de ser desenvolvidas com a estrutura a seguir indicada. 1. Plano de ação para o período 2016
Leia maisLogística Uma nova fórmula para o Exército CONCEITOS ESTRUTURANTES DA CIÊNCIA LOGÍSTICA
Logística Uma nova fórmula para o Exército CONCEITOS ESTRUTURANTES DA CIÊNCIA LOGÍSTICA A Logística, ciência de origem militar que despontou das necessidades de preparação, movimentação e colocação de
Leia maisAlimentamos Resultados
Alimentamos Resultados www..pt Somos uma equipa que defende que cada empresa é única, tem as suas características e necessidades e por isso cada projeto é elaborado especificamente para cada cliente. Feed
Leia maisOs 7 Mandamentos da Destroika
Os 7 Mandamentos da Destroika 1 Intitula-se DESTROIKA. Trata-se de um Programa de Gestão de Mudança inovador. Afirma-se positivo e centrado nas pessoas e tem como objetivo salvar empresas e empregos. Este
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica
Leia maisEstudos de Imagem e Notoriedade
Estudos de Imagem e Notoriedade 1- Enquadramento O Serviço: Relatórios Avaliação da Imagem e Notoriedade das organizações, bem como da força de marca e posicionamento face à concorrência. Para que Serve:
Leia maisESCOLA SECUNDÁRIA MARIA AMÁLIA VAZ DE CARVALHO PLANO DE MELHORIA
ESCOLA SECUNDÁRIA MARIA AMÁLIA VAZ DE CARVALHO PLANO DE MELHORIA 2012-2015 PLANO DE MELHORIA (2012-2015) 1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROCESSO Decorreu em finais de 2011 o novo processo de Avaliação Externa
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisSistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete. Sistema de Monitorização e Avaliação - REDE SOCIAL DE ALCOCHETE
3. Sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete 65 66 3.1 Objectivos e Princípios Orientadores O sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete, adiante designado
Leia maisO Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o
O Planejamento Estratégico pode ser considerado como uma Bússola e Guia de Apoio à decisão das organizações. É uma metodologia para construir o futuro da empresa. O que pode fazer pela minha empresa? Avaliar
Leia maisFormulação Estratégica da PMERJ
Formulação Estratégica da PMERJ Dezembro.2012 Projeto de Formulação Estratégica da PMERJ O Projeto de Formulação Estratégica da PMERJ foi resultado de todo realinhamento estratégico da SESEG, facilitado
Leia maisCompetências de Gestão para Dirigentes e Técnicos de Associações Empresariais
Competências de Gestão para Dirigentes e Técnicos de Associações Empresariais Curso de Formação 2011 Índice PROPOSTA FORMATIVA... 3 Introdução... 3 Objectivo geral... 3 Estrutura... 3 Metodologias... 3
Leia maisFORMAÇÃO ALAVANCA DA MUDANÇA: MUDAR OU SER MUDADO. João Bilhim
FORMAÇÃO ALAVANCA DA MUDANÇA: MUDAR OU SER MUDADO João Bilhim APRENDER PARA A VIDA / APRENDER AO LONGO DA VIDA Até aos anos setenta do século passado quem saia da Escola tinha a sensação de levar um stock
Leia mais!"#$% #!$%&'()(*!#'+,&'(-.%'(.*!/'0.',1!,)2-(34%5! 6,-'%0%7.(!,!#'%8(34%! &#'(%)*%+,-.%
!"#$% #!$%&'()(*!#'+,&'(-.%'(.*!/'0.',1!,)2-(34%5! 6,-'%0%7.(!,!#'%8(34%! &#'(%)*%+,-.%! https://sites.google.com/site/grupouabpeti/ ISBN: 978-972-674-744-4! "! DIRETORES DE CURSO: PERSPETIVAS E CARACTERIZAÇÃO
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisF I C H A D A D I S C I P L I N A
Pós-Graduações MBA Master em Gestão F I C H A D A D I S C I P L I N A I D E N T I F I C A Ç Ã O D A D I S C I P L I N A Curso: Disciplina: Docente: e-mail: MBA - Master em Gestão Sistemas de Informação
Leia mais. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade:
Evolução do conceito 2 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da :. evolução do conceito. gestão pela total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9000:2000 gestão pela total garantia da controlo
Leia maisGestão Estratégica e o Balanced Scorecard
Tribunal Regional do Trabalho da 23ª Região (http://www.trt23.jus.br) Gestão Estratégica e o Balanced Scorecard José Silva Barbosa Assessor de Planejamento e Gestão Setembro/2009 Objetivos Apresentar a
Leia maisFrontWave Engenharia e Consultadoria, S.A.
01. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 2 01. Apresentação da empresa é uma empresa criada em 2001 como spin-off do Instituto Superior Técnico (IST). Desenvolve tecnologias e metodologias de inovação para rentabilizar
Leia maisOFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar
Leia maisAIP PORTUGAL EXPORTADOR 2015
Implementação do Plano de Internacionalização AIP PORTUGAL EXPORTADOR 2015 ANA NABETO Partner 19 NOV 2015 Introdução A internacionalização (penetração em mercados externos) é um passo fundamental para
Leia maisLista de verificação (Check list) para planejamento e execução de Projetos
www.tecnologiadeprojetos.com.br Lista de verificação (Check list) para planejamento e execução de Projetos Eduardo F. Barbosa Dácio G. Moura Material didático utilizado na disciplina Desenvolvimento de
Leia maisPLANO DE NEGÓCIOS. O QUE É?
NE- CACT O Núcleo de Empreendedorismo da UNISC existe para estimular atitudes empreendedoras e promover ações de incentivo ao empreendedorismo e ao surgimento de empreendimentos de sucesso, principalmente,
Leia maisOrganização da Aula Empreendedorismo Aula 2 Competitividade: Século XXI Contextualização Vantagem Competitiva
Empreendedorismo Aula 2 Prof. Me. Fabio Mello Fagundes Organização da Aula Competitividade Estratégia Ambiente das organizações Competitividade: Século XXI Hiperconcorrência Contextualização Economia globalizada
Leia maisEm colaboração com: GESTÃO DE EMPRESAS E NEGÓCIOS LEIRIA 2015 SETEMBRO E OUTUBRO. www.aese.pt/gen
Em colaboração com: GESTÃO DE EMPRESAS E NEGÓCIOS GEN LEIRIA 2015 SETEMBRO E OUTUBRO www.aese.pt/gen BEM-VINDO AO GEN É com muito gosto que lhe apresentamos o GEN, criado pela AESE, numa perspetiva de
Leia maisO curso de italiano on-line: apresentação
O curso de italiano on-line: apresentação Índice Porque um curso de língua on-line 1. Os cursos de língua italiana ICoNLingua 2. Como é organizado o curso 2.1. Estrutura geral do curso 2.2. Andamento e
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisGuia de orientação Criação do Próprio Emprego
B- Criação do próprio emprego pag. 57 Para quem deseja ter uma actividade independente, por conta própria, a criação do seu próprio emprego é uma via alternativa para ingressar no mundo do trabalho. Criar
Leia maisControlo da Qualidade Aula 05
Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da qualidade:. evolução do conceito. gestão pela qualidade total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9001:2000 Evolução do conceito 2 gestão pela qualidade
Leia maisComo elaborar um Plano de Negócios de Sucesso
Como elaborar um Plano de Negócios de Sucesso Pedro João 28 de Abril 2011 Fundação António Cupertino de Miranda Introdução ao Plano de Negócios Modelo de Negócio Análise Financeira Estrutura do Plano de
Leia maisQuando as mudanças realmente acontecem - hora da verdade
Quando as mudanças realmente acontecem - hora da verdade Pergunte a um gestor de qualquer nível hierárquico qual foi o instante em que efetivamente ele conseguiu obter a adesão de sua equipe aos processos
Leia maisSumário executivo. From: Aplicação da avaliação ambiental estratégica Guia de boas práticas na cooperação para o desenvolvimento
From: Aplicação da avaliação ambiental estratégica Guia de boas práticas na cooperação para o desenvolvimento Access the complete publication at: http://dx.doi.org/10.1787/9789264175877-pt Sumário executivo
Leia maisMarketing em Design. 3. Planejamento Estratégico e Processos de Marketing. Profª Ms. Angela Maria Ramos
Marketing em Design 3. Planejamento Estratégico e Processos de Marketing Profª Ms. Angela Maria Ramos 4. Planejamento de novos negócios, redução de negócios superados Os planos da empresa para seus negócios
Leia maisEmpreendedorismo de Negócios com Informática
Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo
Leia mais4. CONCLUSÕES. 4.1 - Principais conclusões.
4. CONCLUSÕES Neste último Capítulo da nossa investigação iremos apresentar as principais conclusões deste estudo, como também as suas limitações e sugestões para futuras investigações. 4.1 - Principais
Leia maissistemas de informação nas organizações
sistemas de nas organizações introdução introdução aos sistemas de objectivos de aprendizagem avaliar o papel dos sistemas de no ambiente empresarial actual definir um sistema de a partir de uma perspectiva
Leia mais2 - Sabemos que a educação à distância vem ocupando um importante espaço no mundo educacional. Como podemos identificar o Brasil nesse contexto?
A EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA E O FUTURO Arnaldo Niskier 1 - Qual a relação existente entre as transformações do mundo educacional e profissional e a educação à distância? A educação à distância pressupõe uma
Leia maisAnálise SWOT. Filipe Vana Leonardo Monteiro Marcus Voloch
Análise SWOT Filipe Vana Leonardo Monteiro Marcus Voloch SWOT O significado ANÁLISE SWOT Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada
Leia maisPlanejamento Estratégico. Valéria Mendes Meschiatti Nogueira
Planejamento Estratégico Valéria Mendes Meschiatti Nogueira Conceitos básicos de Estratégia Propósito de uma organização: é o impulso, a motivação que direciona para os caminhos que ela escolher. Sem propósito
Leia maisA Normalização e a Gestão do Risco
A Normalização e a Gestão do Risco ISO 26000 e a Gestão do Risco 22 de Maio 2014 João Simião Algumas reflexões para partilhar 2 Curiosidades sobre riscos Sabia que o termo risco (risk) é referido em 141
Leia maisModelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo
www.tecnologiadeprojetos.com.br Modelo de Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo Extraído do livro Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais - Moura, D. G e Barbosa,
Leia maisFORMAÇÃO PARA EMPREENDEDORES
FORMAÇÃO PARA EMPREENDEDORES QUADRO RESUMO: FORMAÇÃO UFCD (H) Noções de Economia de Empresa 5437 25 Métodos e Práticas de Negociação 5442 50 Empresa Estrutura Organizacional 7825 25 Perfil e Potencial
Leia maisCursos de Formação em Alternância na Banca Relatório de Follow-up 2010-2013 Lisboa e Porto
Cursos de Formação em Alternância na Banca Relatório de Follow-up 2010-2013 Lisboa e Porto Outubro de 2015 Índice 1. Introdução... 3 2. Caraterização do Estudo... 4 3. Resultado Global dos Cursos de Lisboa
Leia maisBalanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa
Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como
Leia maisBSC Balance Score Card
BSC (Balance Score Card) BSC Balance Score Card Prof. Gerson gerson.prando@fatec.sp.gov.br Uma das metodologias mais visadas na atualidade éobalanced ScoreCard, criada no início da década de 90 por Robert
Leia maisAjudamos os nossos clientes a criar valor a longo prazo. www.pwc.com/pt
Ajudamos os nossos clientes a criar valor a longo prazo www.pwc.com/pt A atual crise financeira veio demonstrar que os mercados e as empresas são realidades muito mais complexas e interrelacionadas do
Leia maisDESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004)
DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) por Mónica Montenegro, Coordenadora da área de Recursos Humanos do MBA em Hotelaria e
Leia maisGESTÃO E CAPACITAÇÃO MÓDULO NO 3º SETOR FORMAÇÃO ESPECIALIZADA NA ÁREA FORMADOR/DATA SOCIAL CENTRO DE FORMAÇÃO. a nossa missão é a sua formação
GESTÃO E CAPACITAÇÃO AÇÃO ORGANIZACIONAL MÓDULO NO 3º SETOR FORMAÇÃO ESPECIALIZADA NA ÁREA FORMADOR/DATA SOCIAL a nossa missão é a sua formação CENTRO DE FORMAÇÃO COIMBRA BISSAYA BARRETO 17-06-2015 DURAÇÃO
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisREQUISITOS MÍNIMOS DE INFORMAÇÕES E DADOS PARA OS ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICA, ECONÓMICA E FINANCEIRA (EVTEF) DOS PROJECTOS
PROCESSOS DE CANDIDATURA A FINANCIAMENTO DO BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE ANGOLA REQUISITOS MÍNIMOS DE INFORMAÇÕES E DADOS PARA OS ESTUDOS DE VIABILIDADE TÉCNICA, ECONÓMICA E FINANCEIRA (EVTEF) DOS PROJECTOS
Leia maisBANCO CENTRAL DO BRASIL 2009/2010
BANCO CENTRAL DO BRASIL 2009/2010 CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS E PLANOS DE CONTINGÊNCIA Professor: Hêlbert A Continuidade de Negócios tem como base a Segurança Organizacional e tem por objeto promover a proteção
Leia maisSer sincero em sua crença de que todos devem ir para casa todos os dias com segurança e saúde - demonstre que você se importa.
A Liderança Faz a Diferença Guia de Gerenciamento de Riscos Fatais Introdução 2 A prevenção de doenças e acidentes ocupacionais ocorre em duas esferas de controle distintas, mas concomitantes: uma que
Leia maisF I C H A D A D I S C I P L I N A
Pós-Graduações MBA Master em Gestão F I C H A D A D I S C I P L I N A I D E N T I F I C A Ç Ã O D A D I S C I P L I N A Curso: Disciplina: Docente: e-mail: MBA e PGE Gestão de Sistemas de Informação Luis
Leia maisEDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS
EDUCAÇÃO SUPERIOR, INOVAÇÃO E PARQUES TECNOLÓGICOS Jorge Luis Nicolas Audy * A Universidade vem sendo desafiada pela Sociedade em termos de uma maior aproximação e alinhamento com as demandas geradas pelo
Leia maisGestão Estratégica de Marketing
Gestão Estratégica de Marketing A Evolução do seu Marketing Slide 1 O Marketing como Vantagem Competitiva Atualmente, uma das principais dificuldades das empresas é construir vantagens competitivas sustentáveis;
Leia maisA emergência de novos conceitos e a implementação destas medidas vieram alterar algumas práticas e culturas dominantes nas. Manuel I.
Nota Prévia Manuel I. Miguéns 1 O Conselho Nacional de Educação tem prestado uma atenção muito particular à educação das crianças nos primeiros anos a educação primária ou primeira, como refere amiúde
Leia maisQualidade e Inovação. CONTROLO DA QUALIDADE Qualidade e Inovação Trabalho de grupo
CONTROLO DA QUALIDADE Qualidade e Inovação Trabalho de grupo Curso de Arte e Multimédia/Design 2º Semestre 1º Ciclo Ano lectivo 2007/2008 Docente: José Carlos Marques Discentes: Ana Pedro nº 2068207/ Encarnação
Leia maisFTAD. Formação Técnica em Administração de Empresas. Gestão da Qualidade
FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Gestão da Qualidade Aula 5 O PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO Objetivo: Compreender os requisitos para obtenção de Certificados no Sistema Brasileiro de Certificação
Leia maisEstratégias em Tecnologia da Informação. Estratégias e Mudanças
Estratégias em Tecnologia da Informação Capítulo 3 Estratégias e Mudanças Material de apoio 2 Esclarecimentos Esse material é de apoio para as aulas da disciplina e não substitui a leitura da bibliografia
Leia maisOrientações relativas à prorrogação do prazo de recuperação em situações adversas excecionais
EIOPA-BoS-15/108 PT Orientações relativas à prorrogação do prazo de recuperação em situações adversas excecionais EIOPA Westhafen Tower, Westhafenplatz 1-60327 Frankfurt Germany - Tel. + 49 69-951119-20;
Leia maisCarreira: definição de papéis e comparação de modelos
1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br
Leia maisQualidade e boas práticas formação-ação PME uma aposta ganha 16.01.2013. Caparica
Qualidade e boas práticas formação-ação PME uma aposta ganha 16.01.2013 Caparica Antecedentes da Formação-Ação: Projeto piloto lançado em 1998 com IEFP Programa REDE AIP AEP Medida 2.2. Formação e Desenvolvimento
Leia maisRESPONSABILIDADE SOCIAL: a solidariedade humana para o desenvolvimento local
RESPONSABILIDADE SOCIAL: a solidariedade humana para o desenvolvimento local 1 Por: Evandro Prestes Guerreiro 1 A questão da Responsabilidade Social se tornou o ponto de partida para o estabelecimento
Leia maisATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 1ª série Empreendedorismo Administração A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensino-aprendizagem desenvolvido por meio de um conjunto de atividades
Leia maisO que é Administração
O que é Administração Bem vindo ao curso de administração de empresas. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente
Leia maisSinopse das Unidades Curriculares Mestrado em Marketing e Comunicação. 1.º Ano / 1.º Semestre
Sinopse das Unidades Curriculares Mestrado em Marketing e Comunicação 1.º Ano / 1.º Semestre Marketing Estratégico Formar um quadro conceptual abrangente no domínio do marketing. Compreender o conceito
Leia maisCONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE
CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED
Leia maisPrograma de Desenvolvimento Gerencial. Conexã Gerencial
Conexão Gerencial é um programa modular de Desenvolvimento Gerencial cujos principais objetivos são: Promover um choque de cultura e competência gerencial e tornar mais efetivo o papel dos Gestores. Alinhar
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ENGENHARIA DE SISTEMAS JACK SUSLIK POGORELSKY JUNIOR
ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL - ESAB CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM ENGENHARIA DE SISTEMAS JACK SUSLIK POGORELSKY JUNIOR METODOLOGIA DA PESQUISA CIENTÍFICA VILA VELHA - ES 2012 ESCOLA SUPERIOR
Leia maisCOMO CAPACITAR AS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS PARA SE TORNAREM APTAS PARA RECEBER INVESTIMENTO? Carlos Azevedo carlos@ies-sbs.org Diretor Académico IES- SBS
COMO CAPACITAR AS ORGANIZAÇÕES SOCIAIS PARA SE TORNAREM APTAS PARA RECEBER INVESTIMENTO? Carlos Azevedo carlos@ies-sbs.org Diretor Académico IES- SBS ECONOMIA CONVERGENTE ONDE NASCE A INOVAÇÃO SOCIAL?
Leia maisK & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT
K & M KNOWLEDGE & MANAGEMENT Conhecimento para a ação em organizações vivas CONHECIMENTO O ativo intangível que fundamenta a realização dos seus sonhos e aspirações empresariais. NOSSO NEGÓCIO EDUCAÇÃO
Leia maisGESTÃO, SINERGIA E ATUAÇÃO EM REDE. Prof. Peter Bent Hansen PPGAd / PUCRS
GESTÃO, SINERGIA E ATUAÇÃO EM REDE Prof. Peter Bent Hansen PPGAd / PUCRS Agenda da Conferência O que são redes? O que são redes interorganizacionais? Breve histórico das redes interorganizacionais Tipos
Leia maisRVCC ESCOLAR BÁSICO GUIA DE APOIO
RVCC ESCOLAR BÁSICO GUIA DE APOIO Este documento respeita as regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa. Privado da escolaridade, o ser humano não abdica da sua condição de produtor de conhecimentos.
Leia mais1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?
1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)? Conceitualmente, o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC, é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais
Leia maisB U S I N E S S I M P R O V E M E N T
BUSINESS IMPROVEMENT A I N D E V E QUEM É A Indeve é uma empresa especializada em Business Improvement, composta por consultores com uma vasta experiência e com um grande conhecimento do mundo empresarial
Leia mais