Inovação em/da Gestão: Mudança ou Continuidade?

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1 Inovação em/da Gestão: Mudança ou Continuidade? Alexandre Faria 1 FGV-EBAPE; Sobre continuidade e mudança em/da gestão A gestão moderna continua sendo criticada por sua incapacidade de promover as necessárias mudanças ou alternativas que ajudariam a construir melhores organizações e sociedades e uma ordem mundial mais justa e equilibrada. O trabalho pioneiro de Frederick Taylor descreveu a gestão moderna ou científica como uma das mais extraordinárias inovações sociais produzidas nos EUA. Taylor ressaltou que a gestão científica significa mais uma revolução mental do que um conjunto de métodos e práticas que resulta no melhor desempenho de organizações industriais modernas. Ele estava certo, mas poucos o escutaram. O que Taylor estava lembrando é que por desafiar o status quo, inovações são atividades inerentemente políticas. A crença das pessoas na gestão científica ou moderna como inovação válida vem sendo construída às pressas desde então; apesar das contribuições importantes trazidas pelas críticas, este processo continua sendo conduzido de forma equivocada. Raramente os praticantes e outros membros da sociedade são convidados para a co-construção de modelos e frameworks de gestão. Por causa disso alguns especialistas sugerem que organizações sem gestão são mais capazes de inovar. Neste artigo mostro que o problema principal é que a área não compreende que mudança e continuidade são faces da mesma moeda. A gestão científica construída nos EUA é uma extraordinária inovação por defender a transferência do controle da grande corporação para membros da sociedade que tenham mérito/qualificação. A gestão moderna se baseia no princípio democrático de que organizações baseadas em conhecimento científico têm mais chance de responder às forças do mercado (livre) e alcançar o melhor desempenho econômico e promover por meio do capitalismo gerencial o bem-estar da sociedade. Essa inovação construiu a gerência como classe composta de profissionais assalariados que assumem o controle das grandes corporações e permitem que a estrutura de propriedade dessas organizações seja democraticamente distribuída por meio do mercado de capitais. Se esta inovação promete tantas mudanças importantes, por que a gestão moderna sofreu resistência desde os primeiros momentos? Uma primeira razão é que os princípios de gestão foram introduzidos para a organização do trabalho efetuado por escravos em grandes plantações do Sul dos EUA. Cabe destacar que esse quadro persiste, e não apenas nos EUA. Uma segunda razão é que a gestão moderna criou gerência como uma classe neutra entre capital e trabalho. Cabe destacar que os conflitos entre capital e trabalho persistem, e não apenas nos EUA. Uma terceira razão é que o ideal de mercado livre poucas vezes foi respeitado por causa das elites; esse quadro também persiste e não apenas nos EUA. Não surpreende então que a gestão moderna continue enfrentando resistências e críticas. Será que a gestão moderna é então uma 1 Professor da EBAPE-FGV, Phd in Business Administration pela University of Warwick (UK); Chair da Critical Management Studies Division do Academy of Management; Diretor do Módulo Brasil do International Masters in Practicing Management IMPM. 1

2 inovação que na prática promove muito mais a continuidade de mecanismos e estruturas de dominação e injustiça, do que mudança? O ditado quanto mais se muda, mais a mesma coisa fica se aplica bem à gestão moderna. O problema maior é que, em resposta, ao invés de promover debates amplos e a polifonia, resistência e política foram tornados ilegítimos pela área. Este artigo mostra que os defensores da gestão moderna costumam ser prepotentes ou ingênuos por não reconhecerem estruturas e mecanismos de continuidade que tanto impulsionam quanto restringem a capacidade da área de gestão de promover mudanças. Esses mecanismos ajudaram a impulsionar a área, mas também a afastou da possibilidade de promover as mudanças prometidas e necessárias. Não são poucas as organizações e gerentes que continuam entendendo que resistência e política são obstáculos, ao invés de meio necessário para a construção de inovações efetivas. Poucas são as organizações e gestores que convidam membros da sociedade e críticos para seus processos de planejamento estratégico ou inovação. Poucas são as organizações e gestores que valorizam os conhecimentos e práticas de política de seus gestores e funcionários. O que está errado com a gestão, afinal? Quais são as implicações de depositarmos tantas esperanças e recursos em uma área caracterizada mais pela prepotência e ingenuidade do que pela capacidade de transformação e engajamento? Por que uma inovação tão importante pode estar causando mais problemas do que soluções? Enfim, o que pode ser feito? É importante entendermos que a gestão científica acabou se tornando uma inovação válida aos olhos da sociedade devido à sua importância em termos (geo)políticos, e não apenas econômicos ou sociais. Os EUA eram um país marcado por diferenças profundas entre o Norte e a Sul em termos raciais e políticos e também entre as elites e o resto da população. As estratégias de projeção do país no contexto internacional da época eram marcadas pelo mito do excepcionalismo com base nos princípios de ordem econômica livre, democracia e direitos humanos. Gestão científica foi apresentada por meio de programas de educação e pesquisa como superior a outras formas inferiores de organização do trabalho, do mesmo modo com que a modernidade na Europa rebaixou o antigo ou tradicional em séculos anteriores. O significado da gestão como mudança foi construído por meio de imposição e ingenuidade. Quem poderia pensar de outra forma, após a expansão de business schools e difusão dos MBAs em todo o país a partir dos anos 1960 e, em seguida, para diversos países e regiões? Cabe destacar que as principais escolas, currículos e agendas de pesquisa foram constituídas por universidades e instituições mais vinculadas às elites dos EUA, sugerindo que esta inovação significa(va) mais continuidade dos mecanismos que intencionava corrigir do que mudança propriamente dita. A gestão moderna ganhou esse significado após a Segunda Guerra, ao ser associada à campanha exitosa dos EUA e ser interpretada como responsável pela riqueza econômica do país. Seus princípios também respondiam ao temor de que grandes corporações pudessem colocar em risco a democracia por meio do abuso de seu poder político e econômico em relação ao mercado, governo e sociedade. Consequentemente, os princípios da gestão moderna atenuavam o temor de que o capitalismo gerencial dos EUA viesse a reproduzir as trajetórias políticas que levaram a grandes conflitos e ao colonialismo. Essa corporação pública assume em grande parte o papel do governo e 2

3 ajuda a equilibrar as forças da sociedade e a promover para o mundo pós-guerra um modelo exemplar de democracia, civilização e progresso. Em outras palavras, a gestão moderna representa a própria pax americana. Não surpreende, por conseguinte, que a gestão moderna enfrente tantos obstáculos para promover as mudanças prometidas. Por sua vez, não surpreende as críticas crescentes a este modo de governança que se tornou global. O que isso tem a ver com as economias emergentes? Esse caráter político da gestão moderna e os processos correspondentes de gestão de significados têm antecedentes e implicações internacionais pouco exploradas e que ficaram particularmente importantes para as economias emergentes e seus gestores e líderes. Em grande parte, a gestão moderna foi imposta ao Terceiro Mundo e também à Europa como uma necessária mudança para a (boa) gestão do mundo e para a civilização. Assim como nos EUA, também ficamos ser a perspectiva de que inovação envolve tanto mudança quanto continuidade. Os processos de imposição/adaptação denominados de americanização que ocorreram em diversos países e regiões (incluindo Europa e América Latina) durante a Guerra Fria foram representados por autoridades e instituições de educação e pesquisa como mudança. Processos de resistência dentro das organizações e a construção de alternativas por praticantes e acadêmicos foram marginalizados. Um dos principais problemas atuais é que alternativas inovadoras de gestão ou alternativas à gestão praticadas e teorizadas em diferentes cantos do mundo foram tornadas ilegítimas. Estamos todos à espera de um novo guru ou de um modismo que substitua o anterior. Estruturas locais de continuidade, que costumam ser chamadas de tradições e vinculadas ao atraso ou subdesenvolvimento pelos discursos da gestão moderna, foram substancialmente marginalizadas ou excluídas. As organizações familiares e de pequeno porte no Brasil (e na Índia), por exemplo, foram marginalizadas ou excluídas da área. O senso comunitário advindo da mistura de raças no Brasil e do sincretismo religioso foi em grande parte substituído por um senso de competição e individualismo imposto pela gestão moderna. As cooperativas foram tratadas pelo senso comum estabelecido pelos discursos de gestão moderna como atrasadas. A polifonia e a pluriversalidade advindas da vinculação da gestão a projetos nacionais ou locais de desenvolvimento foram suprimidas. Em suma, diferentes tipos de capitalismo, diferentes tipos de modernidade, diferentes tipos de organização, e alternativas ao capitalismo e à modernidade acabaram sendo marginalizados em escala global. O cenário contemporâneo mostra que alternativas, ao invés de mais modismos, são necessárias. Analistas reconhecem que a ascensão das economias emergentes tem sido gerada mais pela resistência a algumas da gestão moderna do que pela subordinação irrestrita e irrefletida. De outra maneira, como explicar as práticas comunitárias de marketing e P&D desenvolvidas pela Natura, por exemplo? Como explicar o lançamento do programa bolsa-família quando a literatura de gestão e as chamadas best practices prescreviam responsabilidade social corporativa e estratégias da BoP? Como explicar o extraordinário desempenho dos arranjos produtivos locais e das cooperativas agrícolas frente à literatura que prescrevia a mercadização? 3

4 Os temores de que uma nova ordem surja e demande outros tipos de gestão têm provocado reações muito conservadoras na área de gestão, ao invés de debates, diálogos e inovação. Por outro lado, muitos acreditam que a crise inevitavelmente levará a tais inovações. Mas, como será o futuro? A análise de processos de inovação da gestão no contexto da crise dos anos 1980s pode ser útil para nos posicionarmos no contexto da crise contemporânea e assumirmos novas responsabilidades. Inovação da gestão ou gestão da inovação? É importante então aprendermos com o passado recente. A partir de meados dos anos 1980s surgiram inovações vinculadas à mudança na área. Aquele contexto de crise forçou a área a reconhecer suas limitações. Autores que defendiam mudança e inovação foram ouvidos e processos de resistência organizacional foram reconhecidos pela área. Tais processos ocorreram em paralelo ao processo de emergência da ordem neoliberal e o desmantelamento da ordem keynesiana no mundo euro-americano em um processo iniciado formalmente com a transformação do Chile no primeiro laboratório neoliberal. Tendo em vista que inovação é uma atividade inerentemente política e a dinâmica envolvendo mudança e continuidade, amarras do passado recente continuaram presentes. O processo nos faz lembrar o princípio fordista de que automóveis podem ser de qualquer cor desde que seja preta. Para alguns, inovação podia gerar mudança desde que esta promovesse continuidade. Mecanismos de gestão da inovação anunciavam mudança, mas promoviam continuidade. Esse processo é sofisticado e merece uma análise que transcenda a dicotomia mudança versus continuidade. O processo envolveu dois padrões principais: mudança continuante e continuação mutante (fig. 1; tab. 1). Fig. 1 - Continuum mudança-continuidade da inovação Mudança extrema Mudança continuante Continuidade mutante Continuidade extrema Tab. 1 Tipos de inovação Tipo Descrição Exemplo Mudança extrema Inovação que promove a ruptura com tradições, valores e conhecimentos prevalentes A teoria da relatividade Mudança continuante Continuidade mutante Continuidade extrema Inovação que tende mais a romper com tradições, valores e conhecimentos prevalentes do que reproduzi-los Inovação que tende mais a reproduzir do que romper com tradições, valores e conhecimentos prevalentes Inovação que reproduz tradições, valores e conhecimentos prevalentes e tende a bloquear alternativas Melhoria contínua, processos de auto-gestão, arranjos produtivos locais Responsabilidade social corporativa; estratégias da base da pirâmide Gestão de carreira 4

5 A ascensão da disciplina de marketing nos anos 1980s ilustra o funcionamento do processo de gestão da inovação. A gestão total de marketing era tida como uma inovação necessária no contexto da crise. Seus defensores criticavam a orientação dominante das grandes corporações, o chamado imperialismo corporativo. O mantra do marketing é tudo (e do tudo é marketing) anunciava sem maiores resistências que as grandes corporações que não satisfizessem as necessidades de seus clientes não sobreviveriam. Acadêmicos, firmas de consultoria, escolas de negócios, grandes editoras e grandes corporações concordaram que era imperativo inovar e desafiar o status quo por meio de uma orientação total de marketing. Surgiram então diversas inovações do tipo mudança continuante (de fora para dentro) que retomaram o princípio da soberania do consumidor. Marketing de guerra, marketing verde, marketing de relacionamento, marketing de redes, marketing de cidades, etc. que foram disseminadas em escala global. Entretanto, os resultados não foram tão positivos como imaginávamos. O que ocorreu então? Como podemos evitar a repetição de equívocos? A literatura de organizações argumenta que crises são particularmente importantes para justificar mudanças nas estruturas de poder; de fato, marketing total representa não uma mudança/inovação extrema, mas sim uma mudança continuante ao retomar a soberania do consumidor. A parte mais visível do processo mudança continuante era governada pela parte menos visível i.e., continuidade mutante. Como explicar esse fenômeno? O fato é que crises são também usadas por grupos dominantes para o reforço de posição. Os discursos de mudança continuante em contextos de crise são úteis para reforçar a continuidade por meio de processos mais conservadores de inovação. Tab. 2 As duas faces da crise Crise como mudança Crise como continuidade Mudança continuante: crises são usadas como Continuidade mutante: crises são usadas para justificativa e lógica para a construção de reforçar a posição dominante; esta costuma posições de poder pelos menos favorecidos; ser a parte invisível das respostas às crises esta costuma ser a parte mais visível das respostas às crises Sob a perspectiva de economias, emergentes tais inovações mais conservadoras ajudaram a bloquear as críticas ao capitalismo e à ordem de consumismo que se difundiu em escala global com a imposição/difusão da ordem neoliberal e também as críticas que vinculavam a ordem neoliberal ocidental a americanismo, imperialismo ou ocidentalismo. De certa forma marketing total ajudou a bloquear e a tornar ilegítimas inovações e mudanças que poderiam ter ajudado a evitar as seguidas crises da ordem neoliberal. Cooperativas e APLs deveriam protagonizar a literatura de marketing no Brasil, por exemplo. Economias emergentes e países menos desenvolvidos não foram convidados a co-produzir tais inovações e isso representa uma grande perda para a área. Em gestão estratégia cabe destacar o trabalho de Mintzberg. Gestão estratégica é uma das mais conservadoras disciplinas da área de gestão. O autor conseguiu inovar nos anos 1980s ao mostrar que estratégia corporativa sob uma perspectiva top-down é mais parte do problema do que da solução. Os autores cunharam o conceito de estratégia emergente, e mostraram que a gestão estratégica total envolve a combinação de processos top-down e bottom-up. Naquele contexto de crise o trabalho de Mintzberg tornou legítimo em gestão estratégica o conceito de descontrole controlável. A dicotomia controle-descontrole foi substituída por uma lógica de continuum. Esta 5

6 proposta era inovadora e, portanto, política, por mostrar que mesmo em gestão estratégica os contraditórios podem coexistir. O conceito de guarda-chuva (que simboliza o lado top-down) por sua vez ajudou a construir o significado de que contraditórios podem existir desde que submetidos a uma ordem estabelecida. Ou seja, o guarda-chuva representava o lado continuidade mutante daquela inovação. O guarda-chuva é estabelecido pela alta hierarquia ao invés de ser co-construído por processos não apenas bottom-up e top-down, mas também outside-in por meio da polifonia. Esta era uma pretensão importante não apenas dos gerentes e subordinados dentro das grandes organizações, mas também do Terceiro Mundo. Lidando com a crise Atores e instituições buscam legitimar as idéias, os valores e as demandas que eles/elas defendem ao mesmo tempo em que negam ou rebaixam aqueles aos quais se opõem por meio de processos de gestão de significados. Um significado desfavorável e as resistências correspondentes podem ser transformados em significado favorável e aceitação por meio de processos de gestão do significado. A ascensão da China e de outras economias emergentes sem provocar grandes atritos ilustra este tipo de processo. Em situações adversas ou de crise os diferentes lados da equação disputam o mercado de inovações/idéias. Ao invés de impor valores e preferências, é preferível a institucionalização da inovação/idéia. Institucionalização se dá por meio de padrões ou estratégias de interação e de adaptação da organização em relação ao contexto; é um processo resistente. Líderes têm que conhecer os valores que interessam em determinado contexto; como são construídos na cultura e na estrutura social da organização. Educação, por exemplo, é muito usada para este propósito. Os processos de institucionalização marcados pela cooperação, polifonia e coconstrução são mais efetivos. No entanto, tais processos laterais tendem a ficar raros devido às seguidas crises da ordem neoliberal e ascensão de mecanismos de soft domination (ou seja, alterando percepções, preferências e valores). Após os eventos de 11 de setembro as estratégias de responsabilidade social corporativa envolvendo grandes corporações, governos nacionais, ONGs e instituições transnacionais proliferaram nas economias emergentes e outros cantos do resto do mundo. Por serem tidos como contextos potencialmente hostis a legitimação de tais inovações tem ocorrido mais por soft domination (ou seja, alterando percepções, preferências e valores) do que por co-construção, cooperação e polifonia. Estratégias de responsabilidade social em economias emergentes têm sido acompanhadas de outros tipos de estratégias de legitimidade ou soft domination. Tais estratégias são de central importância para organizações e gestores em economias emergentes que resistem e ajudam a construir alternativas às seguidas crises da ordem neoliberal ocidental. Tabela 3 Estratégias de Legitimação Estratégia Insinuação Definição/descrição Comportamentos que são usados para fazer a organização parecer mais atrativa para outros 6

7 Promoção Comportamentos que apresentam a organização como altamente competente, efetiva e bem-sucedida Exemplificação Comportamentos usados para projetar imagens de integridade, responsabilidade social e confiabilidade moral; esta estratégia costuma também buscar a imitação de outras organizações ou entidades. Fonte: Adaptado de Amantino de Andrade e Mendonça (2003). Propondo uma agenda para amanhã (e depois) No contexto atual, soft power e soft leadership tornaram-se termos usuais no meio da alta hierarquia das grandes corporações. Isso ajuda a explicar as tantas críticas contemporâneas à área. O conceito de soft power foi inventado no início da década passado, já no contexto pós-guerra Fria, para o âmbito das relações internacionais dos EUA. A literatura argumenta que mecanismos de hard power são custosos demais ou pouco efetivos quando comparados aos de soft power (ver tabela 3 a seguir). Mais recentemente, o conceito de soft power foi aplicado aos CEOs tendo em vista o crescente engajamento das grandes corporações com questões de política e governança em diferentes contextos que exigem intervenções/inovações de gestão menos autoritárias e mais participativas. Tabela 4 - Soft e Hard Power Tipos Comportamento Fontes Exemplos Soft Atrair e cooptar Qualidades intrínsecas Comunicação Carisma, exemplo Hard Ameaçar e induzir Ameaças, Intimidação Pagamentos, recompensas Contratar, demitir, demover Promoções, compensações Segundo a McKinsey um dos principais desafios para CEOs é a ascensão de economias emergentes e a eventual ascensão de ordens autoritárias e potencialmente irresponsáveis (especialmente no que diz respeito à China). Soft leadership significa o engajamento de CEOs com questões de (high) politics que são apresentadas como típicas no resto do mundo (especialmente em economias emergentes) e classificados como global issues (tais como pobreza, mudanças climáticas, segurança alimentar, etc.) pelas instituições de governança global. Esta virada soft tende a reforçar a continuidade da crise e passa a ser um dos mais importantes desafios para organizações e seus líderes em economias emergentes. Alternativas são necessárias e bem-vindas. Por um lado, entendo que este quadro torna evidente e urgente a necessidade de capacitação política de líderes e gestores por meio do reconhecimento de que inovação envolve dinâmicas complexas de mudança e continuidade. Por outro lado, entendo que o Brasil (e outras economias emergentes) está em posição privilegiada para assumir a responsabilidade de construir modelos de inovação e de gestão baseados em cooperação, co-construção e polifonia (i.e., outras tradições). Estamos prontos? 7

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