Internacionalização da H.Stern: Um Negócio da China?

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1 Resumo Internacionalização da H.Stern: Um Negócio da China? Autoria: Rafael Magalhães Costa, Talita Barbosa Matos Peixoto, Fábio de Matos Domingues, Carlos Falcão Maranhão, Paulo David Tostes dos Santos, Jorge Carneiro Desde que foi fundada no Brasil, em 1945, a H.Stern, uma das maiores e mais prestigiadas joalherias do mundo, enxergou o consumidor do exterior como um importante alvo de seus produtos. Enquanto a empresa se desenvolvia no Brasil, atendendo aos clientes nacionais, também ia construindo uma posição de visibilidade no mercado externo. inicialmente, com a venda de joias de indiscutível qualidade a turistas estrangeiros em portos e hotéis brasileiros e posteriormente com a abertura de lojas em diversos países. A preocupação em sempre manter alto padrão de qualidade levou a empresa a verticalizar sua cadeia produtiva e a buscar certificações internacionais. Os principais atributos que a empresa almeja enfatizar em seus produtos são design, conforto, assinatura (a marca H.Stern), versatilidade e auto-gratificação destacando-se, assim, de outros concorrentes no mercado de luxo. A empresa já construiu uma forte posição no Brasil (com lojas em 14 cidades) e no exterior (tendo aberto sua primeira loja em 1949 e atuando atualmente em 14 países) e quer continuar sua expansão. Christian Hallot, embaixador da H.Stern e um de seus principais executivos, reconhece o potencial do mercado chinês consumidor de joias. Contudo, Hallot também julga que as características deste consumidor e seu comportamento em relação às joias ainda não são consistentes com a forma com que a H.Stern se habituou a operar. Os atributos ressaltados pela H.Stern não são ainda valorizados pelo mercado chinês, devido ao longo período de mais de 50 anos que o país passou em regime fechado. Neste despertar do consumo de luxo, o consumidor chinês ainda prefere pedras grandes a estilo e usa joia mais por ostentação do que por auto-gratificação. Hallot receia que, uma possível adaptação do produto aos gostos e hábitos do mercado chinês poderia por em risco a imagem e o posicionamento da H.Stern no mundo. Afinal, a empresa se orgulha de ter padronizado seu portfólio de produtos, a arquitetura de suas lojas e sua comunicação institucional em todos os países em que atua. Além disso, Hallot teme que os riscos de violação dos direitos de patente e de copyright, por parte de fabricantes chineses, impeçam a H.Stern de construir uma posição sólida em termos de volume, imagem de exclusividade e preço mais elevado. Contudo, apesar dos riscos e das dificuldades antecipadas, o tamanho e o potencial de crescimento do mercado chinês de luxo não podem ser ignorados. Talvez a H.Stern pudesse tentar modificar os hábitos locais de compra e uso de jóias, embora isto dependa mais de um aculturamento do mercado local sobre os verdadeiros conceitos do luxo, que não se resumiriam apenas a marcas e logotipos. Talvez ela pudesse se valer de parceiros (um modelo que ela já vem empregando com sucesso em diversos outros países) para conhecer melhor o comprador e aproximar-se dele. Hallot sabe que a H.Stern precisa chegar a uma decisão: Entrar ou não no mercado chinês? Se sim, com qual posicionamento e com qual modo de operação? 1

2 Introdução A H.Stern, joalheria brasileira com presença global, revolucionou o mercado de joias ao utilizar pedras preciosas brasileiras e investir em design e inovação. Fundada em 1945, a empresa abriu sua primeira loja no exterior em 1949, com o foco de vender joias a turistas na América do Sul. Em 2011, com um cenário de incertezas nos mercados europeu e americano, a expansão dos negócios para mercados emergentes se mostrava uma opção bastante atraente. Com larga experiência em análise de mercados internacionais, um de seus principais executivos, Christian Hallot há mais de 30 anos trabalhando na empresa tem que tomar uma difícil decisão: a H.Stern deve iniciar atividades no mercado chinês? História da H.Stern Em 1945, a H.Stern inicia suas atividades no Rio de Janeiro. A pequena empresa de compra e venda de pedras preciosas foi fundada por Hans Stern, um imigrante alemão de 22 anos que havia chegado ao Brasil aos 17 anos, às vésperas da Segunda Guerra Mundial, com sua família. Voltada para o segmento de alto luxo, principalmente turistas estrangeiros em passagem pelo Brasil, a H.Stern abriu em 1949 seu primeiro ponto de venda: no porto do Rio de Janeiro, na estação de desembarque de navios, na Praça Mauá. Em seguida, uma loja foi aberta no Hotel Quitandinha, em Petrópolis, pólo turístico daquela época. Na seqüência, lojas da rede foram sendo abertas em hotéis e aeroportos do Rio de Janeiro. Como a qualidade das pedras brasileiras na década de 50 era muito baixa, a H.Stern iniciou um processo de verticalização visando à presença em todas as etapas da cadeia de produção, da mina até a venda ao consumidor final. Foram contratados ourives e lapidários europeus para a criação de oficinas dentro da empresa e a ampliação de produção de joias. A empresa criou o primeiro laboratório gemológico da América Latina com o fim de analisar pedras preciosas e metais nobres e pesquisar novas matérias-primas. Por meio de investimento em pesquisa e desenvolvimento de seus produtos, a H.Stern conseguiu enquadrá-los dentro das especificações do Gemological Institute of America (GIA), que determina os padrões de qualidade seguidos pelas maiores joalherias do mundo. Paralelamente, a H.Stern criou campanhas de marketing com o objetivo de divulgar a beleza, o valor e a qualidade das gemas coloridas, já que, naquela época, somente safiras, rubis, diamantes e esmeraldas eram considerados pedras preciosas, enquanto as demais pedras eram chamadas de semipreciosas. A percepção do mercado e dos consumidores em relação às pedras brasileiras começou a mudar e essa mudança incluía o interesse por pedras raras, cujas minas se encontravam localizadas somente em solo brasileiro, conferindo à H.Stern uma vantagem competitiva natural. Para sustentar a percepção de qualidade e valor de suas pedras, a H.Stern oferece a todos os seus clientes, desde a abertura de sua primeira loja, um certificado de garantia internacional que assegura, além da alta qualidade e do atendimento a rígidos padrões técnicos, também a troca ou conserto das joias em qualquer loja da rede no mundo. Outras ações para reforçar o posicionamento da marca foram a criação de um tour guiado pelas instalações da empresa, a inauguração de um museu de pedras preciosas e a realização do primeiro desfile de joias do Brasil. Nos anos 80, a H.Stern foi a primeira joalheria do país a criar joias com grandes personalidades, destacando-se as coleções assinadas pela atriz Catherine Deneuve e pelo 2

3 artista plástico ítalo-brasileiro Roberto Moriconi, que tiveram grande sucesso. Na década de 90, Roberto Stern, filho mais velho de Hans Stern assume a área de criação da empresa com uma visão totalmente nova dos negócios. O foco mudou juntamente com o comportamento do consumidor. A ostentação estava em baixa e criatividade, simplicidade e linhas retas e elegantes estavam em alta. Nascia o conceito de joias design. A H.Stern conseguiu rejuvenescer sem desrespeitar suas raízes; reinventou sua própria fórmula de sucesso e, hoje, é uma joalheria cada vez mais reconhecida internacionalmente. Atualmente, a H.Stern é uma das maiores redes de joalherias do mundo. A empresa possui 150 lojas próprias, das quais pouco mais da metade no Brasil, distribuídas em 15 países e 13 cidades brasileiras. A empresa conta com cerca de funcionários no Brasil e 700 no exterior. Após 65 anos de atuação, a empresa agora é a maior joalheria no Brasil e na América Latina, e uma das maiores e mais conhecidas marcas de joias no mundo. A empresa espera terminar 2011 com cerca de 300 pontos de venda em todo o mundo. Hans Stern pode ser considerado um dos principais responsáveis pela valorização internacional nas gemas coloridas brasileiras. O principal foco do fundador eram as turmalinas, águas-marinhas e topázios de Minas Gerais; citrinos (uma variedade de quartzo) de Goiás e Rio Grande do Sul; e ametistas do Rio Grande do Sul. Seu interesse também icnluía outras pedras preciosas encontradas no Brasil: diamantes de Minas Gerais, Bahia, Pará e Mato Grosso; esmeraldas de Minas Gerais, Bahia e Goiás; opalas do Piauí; e ágatas do Rio Grande do Sul. A estrutura da H.Stern é muito verticalizada, com controle sobre todos os processos da cadeia de produção, desde a extração das pedras, a criação dos designs, a lapidação das pedras, até a comercialização das joias para o consumidor final. A empresa centraliza todas as suas operações de produção no Brasil e possui suas sedes, no Rio de Janeiro e em São Paulo. Posicionamento da H.Stern A H.Stern entende que qualidade técnica é apenas um requisito indispensável para se competir no mercado de luxo, mas não é o bastante para se alcançar sucesso. A empresa procura se destacar por meio de inovação, designs exclusivos e excelência no atendimento aos clientes. Na década de 90, a empresa percebeu que seria necessária uma mudança em sua imagem. Roberto Stern, filho do fundador, liderou o processo de revitalização da marca. O foco em inovação, estilo e design, tornado as joias mais leves e modernas, passou a ser mais importante do que o tamanho ou o tipo da pedra. Segundo Hallot, As jóias da H. Stern são versáteis e primam pelo conforto. [...] No mundo das jóias, fazer análise é muito mais fácil do que fazer a síntese, a simplicidade. É difícil limpar o barroco e fazer uma jóia com linhas simples. O conforto é essencial ao usar uma jóia. Conforme consta do site da empresa: A joia deve se adaptar ao corpo como uma segunda pele. Além disso, as peças precisam ser versáteis. Um brinco com uma face de ouro branco e outra de brilhantes, pode ser usado de um lado ou de outro conforme a ocasião. A jóia pode ter também pequenos detalhes que só o dono conhece: um pequeno brilhante no fecho de um colar ou a assinatura de estrelas da H.Stern escondida na parte interna de um anel. O conceito de joias de design é uma das principais estratégias da empresa. Desde a sua fundação, a H.Stern recebeu 23 prêmios pelo talento e criatividade de seus designers e artesãos. O design é a chave mestra de todas as coleções. Este posicionamento é mais 3

4 atrativo para pessoas com um determinado nível cultural, para quem o prazer de ter é mais importante do que a ostentação. Atualmente, a empresa enfoca cinco pilares no posicionamento de seus produtos: design, conforto, assinatura (a marca H.Stern), versatilidade e auto-gratificação. Estes atributos atraem muitas mulheres, as quais já representam cerca da metade dos compradores da H.Stern. Vale dizer que em joalherias mais clássicas a proporção de clientes femininas é bem menor. É interessante notar-se que, até os anos 80, a percentagem de clientes femininas que compravam diretamente da H.Stern se situava em torno de apenas 20%. A mulher moderna e independente prioriza o design das joias, qualidade e excelência no atendimento, pois sabe que é uma cliente diferenciada e conhece seu valor. Em função destas características de seu público alvo, a H.Stern investe bastante em treinamento e na qualificação de seus funcionários em todo o mundo. Os vendedores das lojas são verdadeiros consultores de vendas que dão dicas e sugestões de compra e uso dos produtos de acordo com as preferências e estilos dos clientes. Hallot argumenta: Hoje em dia as pessoas não compram somente um produto, as pessoas compram uma história. Elas querem viver o produto com a sua explicação. Treinamos nossos vendedores para que conheçam a história desse produto. Todas as lojas H.Stern do mundo têm sua arquitetura padronizada. Além disso, toda a comunicação da empresa também é padronizada. A empresa investe fortemente em publicidade em eventos culturais, televisão e produções cinematográficas, além de transformar suas principais lojas em centrais de relacionamento com o consumidor. Embora o público-alvo da H.Stern sejam as classes A e B, alguns clientes das classes C e D também procuram a empresa. Estes clientes costumam adquirir joias de tamanho menor e, em geral, para ocasiões muito especiais por exemplo, uma aliança de casamento. Ainda assim, as joias são caras para este público e a H.Stern não pensa em rever esta política de preço. Segundo Christian Hallot, o maior varejista de joias do mundo em termos de quantidade de ouro comercializada é o Walmart, uma rede mundial de supermercados. Mas enquanto a Walmart comercializa commodities que podem ser encontradas em qualquer supermercado, a H.Stern comercializa produtos exclusivos para clientes especiais em todo o mundo. Sendo assim, é natural que a H.Stern tenha optado, ao se internacionalizar, pela padronização de seus produtos em nível global. Esta estratégia exemplifica a integração global e é mais adequada para mercados consumidores homogêneos globais. É a opção mais adequada, pois as preferências do segmento de alto luxo são similares nos diversos países do globo, procurando as mesmas características nos produtos ofertados. E ainda, pelo fato destes produtos possuírem características universais. Esta abordagem confere a empresa algumas vantagens. A padronização reduz custos ao permitir economia de escala na concepção, no fornecimento, na manufatura e na comercialização. Realizar um programa de marketing semelhante no mercado global é muito mais eficiente do que ter de adaptar os produtos para cada um dos mercados de interesse. A padronização também oferece melhor planejamento e controle das atividades de valor agregado. As atividades de promoção e divulgação da marca também são facilitadas, pois em vez de projetar uma campanha de marketing única para cada país, padronizam suas campanhas em nível global. Além destas vantagens, a padronização possibilita que a empresa adquira uma capacidade de construir uma imagem coerente para desenvolver sua marca globalmente. A padronização permite à empresa estabelecer e projetar sua marca globalmente, fazendo com que seja reconhecida e ajudando a aumentar o interesse dos consumidores. Além 4

5 disso, reduz a confusão decorrente da proliferação de numerosos produtos adaptados e diversos programas de marketing. (Cavusgil, 2010). A internacionalização da H.Stern Desde a fundação da empresa, Hans Stern ambicionava atender aos clientes estrangeiros, em complementação ao respeito e confiança que almejava alcançar entre os consumidores brasileiros de joias. Em poucos anos, a empresa já atendia, por meio de pontos de venda em portos e hoteis, aos turistas estrangeiros em visita ao Brasil. Sua visão de uma arena competitiva mundial o levou inclusive utilizar mão-de-obra estrangeira desde cedo. O processo de internacionalização da H.Stern foi gradual, embora tenha começado bem cedo na vida da empresa. Inicialmente, a empresa atendia ao mercado doméstico e, passados poucos anos, já praticava a internacionalização inward (com o emprego de mão-deobra estrangeira em suas unidades no Brasil) e a venda para estrangeiros de passagem no país uma forma de exportação. Em 1955, apenas 10 anos após sua fundação, abriu lojas no exterior, iniciando por países da América Latina (Uruguai, Peru, Equador e Chile). O modelo de lojas próprias no exterior foi, a partir de 2004, sendo complementado por parcerias com lojas de departamento varejistas multi-marca. Atualmente a empresa possui lojas em 13 cidades brasileiras e em diversos países: Argentina, Colômbia, México, Panamá, Peru; Canadá, Estados Unidos (com uma loja em plena 5a Avenida, em Nova Iorque lado a lado com as maiores grifes internacionais), Ilhas Virgens; Alemanha, França, Portugal, Reino Unido, Rússia; e Israel. Além disso, a empresa possui pontos de venda em diversos navios turísticos. Muitas vezes, a identificação de um potencial país-alvo para internacionalização das vendas ocorre quando a empresa identifica que uma parte razoável de suas vendas no Brasil é realizada para turistas de determinada nacionalidade. Por exemplo, a H.Stern verificou que tinha muitos clientes mexicanos que compravam em lojas do Brasil, dos Estados Unidos e de outros países. Em razão disso, a empresa decidiu abrir três lojas no México em A decisão de efetivamente se expandir para novos mercados, contudo, somente é tomada após um cuidadoso exame do mercado, que inclui a análise sobre a aceitação de produtos de luxo e sobre o perfil dos consumidores locais. Em comparação com o modelo de expansão por meio de lojas próprias no exterior, as alianças com parceiros locais (varejistas multi-marca) trazem algumas vantagens para a empresa. Além de reduzirem o investimento (tipicamente, são necessários até US$10 milhões para a abertura de uma nova loja, desembolsados em luvas comerciais, obras e estoque) e o tempo para se atuar em uma nova cidade no exterior, tais formatos ainda conferem à H.Stern a oportunidade de aproveitar o conhecimento, relacionamento, credibilidade e imagem deste junto aos consumidores. Os parceiros locais são importantes, ainda, como mecanismo de proteção contra riscos políticos e regulatórios. Nas palavras de Hallot, A grande vantagem de trabalhar com parceiros é o fato de não existir a necessidade de abrir uma loja, alugar uma loja, empregar diretamente pessoas. Investimos em treinamento para garantir que nossos padrões de qualidade de atendimento sejam atingidos. Os parceiros são uma fonte de informação importante sobre hábitos de consumo." E continua, Se fosse possível ter lojas próprias em todos os países iríamos preferir, mas essa é uma opção que não é economicamente viável. Buscamos também reduzir o risco neste tipo de operação através de parcerias. Contudo, ao se associar aos parceiros, a empresa tem que abrir mão de parte do 5

6 controle e das decisões. A H.Stern toma o cuidado de somente se associar com joalheiros ou varejistas que comunguem dos seus valores e princípios e que estejam em sintonia com o posicionamento da marca. De forma a não preservar o apelo de seus produtos, a H.Stern fica responsável pelo treinamento dos vendedores e também define a forma como as peças deverão ser expostas. A H.Stern não faz adaptação de seus produtos para os mercados no exterior. No entanto, a empresa entendeu que o atendimento deve ser adaptado às características dos padrões culturais locais. Por esta razão, os funcionários no exterior são sempre nativos, jovens e com bom relacionamento na sociedade local. A opção por padronização do produto se justifica em função da tendência à homogeneização dos mercados consumidores globais de produtos de luxo. Esta abordagem confere a empresa algumas vantagens, em especial, a redução de custos e de reforço e consistência da imagem. O Quadro 1 apresenta os principais fatos da história da H.Stern e de sua internacionalização Hans Stern nasce em Essen, Alemanha Hans Stern chega ao Brasil aos 17 anos Hans Stern inaugura a H.Stern, um escritório de venda de pedras preciosas Abertura da loja no saguão de chegada de passageiros no Porto do Rio de Janeiro A empresa começa a oferecer visitas guiadas à oficina, onde as pessoas podem observar o processo de produção de joias Estabelecimento de um laboratório de pedras preciosas, o primeiro na América Latina Expansão da empresa para os EUA e abertura da primeira loja em Nova York Única marca latino-americana a participar da Exposição Internacional de Joias Modernas no Victoria and Albert Museum de Londres A empresa abre sua primeira loja na Europa, em Frankfurt, Alemanha Grande Prêmio da Cidade de Genebra para o primeiro relógio da H.Stern Prêmio Diamonds International De Beers A empresa organiza seu primeiro Trunk Show, no Rio de Janeiro, Brasil. Prêmio Diamonds Today De Beers Prêmio Diamonds Today De Beers Prêmio Diamonds Today De Beers Prêmio Diamonds Today De Beers Prêmio Diamonds International De Beers Lançamento da coleção Catherine Deneuve Lançamento da família de relógios Safira Lançamento da coleção inspirada pelo famoso artista ítalo-brasileiro, Roberto Moriconi. Prêmio Diamonds International De Beers Prêmio Diamonds International De Beers Prêmio da Cidade de Genebra Design de Relógios - Suíça. 12º Grand Prix Platinum International Awards Japão. 6

7 Prêmio da Cidade de Genebra Design de Joias - Suíça Prêmio Diamonds Today De Beers. Fórum de Design 93 Centro de Informações sobre Diamantes São Paulo Prêmio Diamonds International De Beers Lançamento da Coleção Mundial, para marcar o 50 o aniversário da marca. A primeira coleção lançada simultaneamente em todo o mundo, batizada com nomes de mulheres Prêmio Diamonds International De Beers A coleção Costanza Pascolato é lançada no Brasil, gerando, entre outros, alguns pilares do design da H.Stern como as coleções Pedras Roladas e Fogo Lançada a coleção inspirada pelo famoso músico brasileiro, Carlinhos Brown a linha Filaments, uma de suas divisões, tornou-se um design-ícone da H.Stern e uma campeã de vendas internacional A família de relógios Form é lançada Introdução do Ouro Nobre, tonalidade do metal exclusiva da marca, intermediária entre o branco e o amarelo A empresa abandona seu logotipo com inspiração gótica e adota um novo design moderno do artista gráfico inglês Neville Brody Lançamento da Coleção Campana (a linha inspirada pelos irmãos Fernando e Humberto, famosos designers de móveis e objetos de decoração) A atriz Catherine Zeta-Jones usa colar com água-marinha de 50 quilates da coleção pessoal de Hans Stern na cerimônia do Oscar, criando uma tendência entre as estrelas de Hollywood que, a partir de então, passaram a procurar a marca para obter estilos inovadores e únicos A família de relógios Sfera é lançada. Sharon Stone usa brincos de diamantes da H.Stern no Oscar Primeira participação na Feira Mundial de Relojoaria e Joalharia BASELWORLD e adoção de uma estratégia de crescimento através de parcerias de varejo em novos mercados. Lançamento da família de relógios Les Mecaniques, com seus movimentos complicados, criação de Dubuois Depras. A atriz Debra Messing usa brincos Primavera de turmalina cor-de-rosa da H.Stern no Emmy Awards, impulsionando um novo campeão de vendas para a H.Stern Lançamento da coleção Diane von Furstenberg por H.Stern, em Nova York. Lançamento da lapidação exclusiva de diamantes Stern Star no Brasil. As atrizes Angelina Jolie e Liv Tyler, entre outras, escolhem joias espetaculares de diamantes da H.Stern para ir ao Oscar. A supermodelo Kate Moss posa para a primeira campanha publicitária com celebridades da H.Stern Pela primeira vez, a empresa tem presença com parceiros comerciais na Suíça, na Espanha, na Grécia, em Dubai, no Bahrain, na Turquia e no Reino Unido. Abertura de novas butiques em Hamburgo (fechada em 2009), Alemanha; Cannes, França; Monterrey e Cidade do México. A atriz e cantora Beyoncé Knowles usa brincos de esmeralda da H.Stern no Oscar. A atriz Ashley Judd é o novo rosto da Campanha Publicitária H.Stern Roberto Stern colabora com o famoso hairstylist Frederic Fekkai na criação da Coleção Zephyr, joias inspiradas pela beleza sem esforço da mulher moderna. Inauguração da primeira butique da H.Stern em Moscou. Pontos de venda da marca são inaugurados na Bulgária, na Estônia, no Cazaquistão, na Polônia e em Madri Hans Stern, fundador e presidente do conselho de administração da Joalheria H.Stern, morre no Rio de 7

8 Janeiro. Roberto Stern é nomeado presidente da H.Stern. Uma nova loja da H.Stern é aberta no andar chamado The Wonder Room da loja de departamentos londrina Selfridges, ao lado das principais marcas de luxo do mundo; duas novas butiques são inauguradas em Moscou, Rússia Lançamento de uma nova coleção de joias inspirada no Grupo Corpo - companhia mineira de dança contemporânea. Lançamento da Coleção H.Stern por Oscar Niemeyer no Brasil Lançamento da coleção DVF Sutra Watches no Brasil Abertura de novas lojas em Las Vegas (The Crystals - City Center) e Canadá (La Maison Ogilvy, em Montreal) Lançamento da Coleção Alice, inspirada no filme Alice no País das Maravilhas, da Disney e Tim Burton. Lançamento de uma nova linha de joias SUTRAS, assinada por Diane von Furstenberg. Lançamento da Coleção Ancient America Lançamento do relógio Nightwatch, inspirado no restauranter Rogerio Fasano Lançamento da nova coleção em homenagem ao multiartista Roberto Burle Marx. Lançamento da Coleção Mya Maris. Quadro 1 História da H.Stern e de sua internacionalização Fonte: Documento institucional fornecido pela Assessoria de Imprensa da H.Stern Mercado de joias chinês e brasileiro Joias são um produto de luxo, e são em geral compradas por clientes com boa situação financeira, que procuram mais que um objeto, almejando por valores intangíveis tais como estilo de vida e status social. A China é a segunda maior economia do mundo, com um PIB de aproximadamente 10 trilhões de dólares em 2010, atrás apenas dos EUA (CIA, 2011). A taxa média de crescimento econômico do país tem sido em torno de 10% aa e, mesmo em meio à crise que assolou o mundo em 2008, sua taxa de crescimento econômico foi de 9% (CIA, 2011). O rápido crescimento econômico, associado ao fato de que os chineses vêm a joia como um sinônimo de status e ascensão social, fez do país um dos principais produtores e consumidores mundiais desse bem de luxo. Um estudo da ApexBrasil (2009) indicou que o mercado chinês de joias representava, em 2009, um volume de negócios de aproximadamente US$ 26 bilhões, com crescimento previsto de 16% ao ano para os cinco anos seguintes. Jóias preciosas, em particular, representariam 76% daquele total, com previsão de crescimento de 19% ao ano, enquanto bijuterias representariam 24% do mercado com crescimento previsto de 9% ao ano. A China foi o segundo maior produtor mundial de joias de ouro e prata, em 2010, produzindo, respectivamente 432,3 e 19,3 toneladas respectivamente (IBGM, 2010). O Brasil, segundo o IBGM (2010), foi em 2010 o 14º país em produção de joias de ouro e o 9º em consumo, com um crescimento de 30% em comparação a 2009 (evidenciando rápida recuperação após a crise). O mercado formal brasileiro de joias apresentou em 2010 um faturamento de US$ 6,5 bilhões (IBGM, 2010), sendo estimado que o mercado informal apresentaria um tamanho semelhante ao formal. O comportamento do consumidor global de luxo Os gostos e hábitos de consumo de consumidores de luxo vêem se tornando cada vez 8

9 mais semelhantes entre os vários países. Atributos como exclusividade, valor histórico, auto-gratificação e atemporalidade são apreciados globalmente. Estes consumidores, em regra, são cultos e sofisticados e valorizam mais a satisfação pessoal do que a ostentação. Na opinião de Hallot, Quanto mais desenvolvido é o país, maior é a tendência de que a joia seja usada como um item de prazer pessoal e não como um item de ostentação." Exemplo disso é o sucesso de vendas de algumas peças comercializadas pela H.Stern, as quais possuem pequenos detalhes que só podem ser vistos e percebidos pelos próprios usuários das peças ou seja, são pequenos segredos individuais das joias que não são compartilhados com mais ninguém. Enquanto no passado a maior parte dos compradores era composta por homens (cerca de 80%) que compravam joias para suas esposas, namoradas e filhas atualmente as mulheres já respondem por aproximadamente metade das vendas realizadas. Elas não só compram suas próprias joias como também influenciam a compra de seus parceiros. Inclusive, é bastante comum as mães buscarem nas suas filhas, referências para a compra de suas próprias joias, quando no passado ocorria o inverso. Atualmente, as mulheres usam joias no seu dia a dia, tanto no trabalho como nos compromissos sociais. A moda e o comportamento são cada vez mais globalizados. O que faz sucesso entre as mulheres de São Paulo é o mesmo que faz sucesso entre as mulheres de Nova York, Rio de Janeiro, Buenos Aires ou Paris. Os consumidores da H.Stern não fogem deste padrão. Embora clientes estrangeiros procurem por peças tradicionalmente brasileiras quando vêm ao Brasil, seja a turismo ou a negócios, quando entram em uma loja da H.Stern no exterior, eles procuram joias globais, aquelas que farão parte do seu uso cotidiano e que podem ser encontradas em outras joalherias internacionais de sucesso. O consumidor de luxo chinês A China representa um mercado muito grande para ser ignorado. Várias marcas de luxo expandiram seus negócios para a China. Assim, como em outros países emergentes (por exemplo, a Rússia), há na China uma demanda ainda reprimida. O consumidor chinês pode ser considerado um novo rico. Segundo Hallot, "O consumidor chinês ficou por bastante tempo isolado das tendências da moda internacional. Não podemos dizer o mesmo para consumidores russos ou japoneses." Tal consumidor, por não ter tradição ou experiência no consumo de luxo, busca artigos como forma de ostentação e afirmação perante a sociedade. A sofisticação e a discrição ainda não são valores importantes para este segmento de consumidores. O consumidor de joias chinês ainda não valoriza design e estilo, prendendo-se primordialmente ao tamanho da pedra o que o torna basicamente consumidor de commodities. Segundo Hallot, O chinês que vem ao Brasil compra uma água-marinha maior que a do vizinho, não importa o design ou estilo. E compra em grande quantidade, para toda a família. Christian Hallot traça uma analogia com o mercado da Índia. Segundo ele, o sári (traje típico das mulheres indianas) não pede joia fina, mas sim joia grande, de uso tradicional do país. Em relação aos homens, Hallot é taxativo: Enquanto [os indianos] não usarem terno e gravata, a H.Stern não irá para a Índia. Ele também traça um paralelo entre a China e uma cidade de interior de uma forma geral: Lá faltam ocasiões para se usar uma joia. Segundo a ApexBrasil (2009), o gasto médio anual do consumidor chinês com jóias é expressivo: US$ 1.300,00, sendo maior entre pessoas de classe média e mulheres de meia idade. Habitualmente, os consumidores compram jóias uma vez por ano, sendo a freqüência levemente maior entre jovens e pessoas de alta renda. 9

10 Dilema da empresa Christian Hallot, um dos principais executivos da empresa, sabe que é preciso dar continuidade a internacionalização e está à procura de mercados alvo com elevadas taxas de crescimento e com um público consumidor atrativo para os produtos da companhia. Hallot reconhece o potencial, de uma forma geral, do mercado de luxo chinês. Ele sabe que o consumidor chinês valoriza a marca, pois esta lhe passa confiança. Portanto, construir uma posição na China pode levar tempo, mas pode ser financeiramente atrativo no futuro. Contudo, ele julga que a H.Stern não deve desvirtuar seu padrão de atuação internacional. A mudança de posicionamento é algo que a empresa evita. Este tipo de atitude causa confusão sobre a identidade da marca, pondera Hallot. Conforme Hallot, Quando o consumidor é muito diferente no que se refere aos hábitos de consumo com os quais estamos acostumados a lidar restam duas opções: mudar os hábitos locais ou não entrar neste mercado. Hallot acrescenta que a mudança de hábitos locais depende de um processo de aculturamento, que é lento. E continua: "É preciso estudar bastante antes de entrar no mercado chinês, o padrão de consumo da China ainda não tem foco no conceito de joia design. Seus argumentos vão além das diferenças de hábitos de compra e de uso de joias. Hallot também receia a flagrante violação dos direitos de copyright que várias marcas globais sofreram na China. Hallot lembra, ainda, que o comércio de rua, e não em shopping centers, predomina na China. De qualquer forma, ele quer ainda ponderar melhor sobre esta decisão. O mercado chinês seria uma boa alternativa para a expansão da H.Stern? De que forma a empresa deveria atuar nesse mercado? A empresa deverá fazer algum tipo de parceria para entrar neste novo mercado? Referências bibliográficas ApexBrasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos). Estudo Estratégico Moda Ásia. In SEBRAE, Disponível em: Acesso em 09/08/11. CIA (Central Intelligence Agency). The World Factbook, Disponível em https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/rankorder/2001rank.html. Acesso em 09/08/11. IBGM (Instituto Brasileiro de Gemas e Metais Preciosos). O setor em Grandes Números, Disponível em: <http://www.ibgm.com.br/biblioteca_categorias.php>. Acesso em: 06 de agosto de

11 NOTAS DE ENSINO Objetivos Educacionais do Caso O objetivo deste caso é motivar os alunos a discutirem algumas questões fundamentais do processo de internacionalização. Em particular, critérios para seleção de países, modos de entrada e de operação no exterior, adaptação vs. padronização do composto de marketing no exterior. Discussões sobre o papel de parceiros permitirão a apresentação do modelo de networks internacionais. Palavras-chave: internacionalização de empresas, negócios internacionais, joias, mercado de luxo, China, H.Stern. Utilização Recomendada O caso destina-se à discussão em sala de aula, em turmas de graduação, pós-graduação ou mestrado, em disciplinas que abordem internacionalização de empresas ou marketing internacional. Fontes de Obtenção de Dados para o Caso Os dados do caso foram coletados através de entrevista pessoal realizada com um dos executivos da empresa, Christian Hallot, Embaixador da Marca H.Stern, e também por meio da análise de material institucional divulgado pela empresa, artigos publicados em jornais e pesquisa bibliográfica sobre o tema. Sugestão de Questões para Discussão As seguintes questões podem orientar a análise do caso, mas não a esgotam: 1. Quais as vantagens de uma atuação internacional padronizada ao invés de adaptada às características particulares dos diferentes mercados? O segmento para produtos de luxo é formado por consumidores globais. Os gostos e preferências desses consumidores tendem a ser homogêneos, ou seja, as mesmas marcas são usadas pelos consumidores de alta renda em diversos países do mundo. A distribuição de produtos de luxo normalmente é feita por meio de canais especializados. A marca assume papel fundamental na decisão de compra, sendo símbolo de status e distinguindo seu portador. O objetivo principal das marcas de luxo é fazer com que seus produtos sejam capazes de transmitir a seus clientes o fascínio do luxo. Outro fator muito importante neste segmento é que, normalmente, observa-se alta lealdade à marca por parte dos consumidores. A globalização promoveu uma padronização de gostos e hábitos de consumo, principalmente para os produtos de luxo. Os consumidores de luxo, no mundo todo, se preocupam com exclusividade, com valor histórico, autogratificação e atemporalidade. Sendo assim, as joias comercializadas pela empresa devem buscar universalidade, singularidade e tradição, além de sinalizarem riqueza, poder, sensualidade, beleza, bom gosto, estilo atributos que mulheres, de qualquer lugar do mundo, buscam nas joias. Assim, a comunicação da H.Stern procura destacar esses atributos, em todo o mundo. Atualmente, todas as lojas H.Stern do mundo têm sua arquitetura padronizada. Além disso, toda a comunicação da empresa também é padronizada. A empresa investe pesado em publicidade em eventos culturais, televisão e produções cinematográficas, além de transformar suas principais lojas em centrais de relacionamento com o consumidor. Esta abordagem confere a empresa algumas vantagens (cf. CAVUSGIL; KNIGHT; 11

12 RIESENBERG, 2010). A padronização reduz custos ao permitir economia de escala na concepção, no design, nas compras, na manufatura e na comercialização. Realizar um programa de marketing semelhante no mercado global é muito mais eficiente do que ter de adaptar os produtos para cada um dos mercados de interesse. A padronização também oferece melhor planejamento e controle das atividades de valor agregado. As atividades de promoção e divulgação da marca também são facilitadas, pois em vez de projetar uma campanha de marketing única para cada país, padronizam-se as campanhas em nível global. Além destas vantagens, a padronização possibilita que a empresa adquira uma capacidade de construir uma imagem coerente para desenvolver sua marca globalmente. A padronização permite à empresa estabelecer e projetar sua marca globalmente, fazendo com que seja reconhecida e ajudando a aumentar o interesse dos consumidores. Além disso, reduz a confusão decorrente da proliferação de numerosos produtos adaptados e diversos programas de marketing. 2. Quais os atrativos do mercado chinês? E quais as dificuldades de atuar nesse país? O mercado de luxo chinês já é grande e ainda se encontra em franco crescimento. Por outro lado, seus hábitos de compra e de uso de joias levariam o consumidor chinês a não valorizar os produtos que a H.Stern tem levado para o exterior. Tais produtos enfatizam estilo, design, conforto, versatilidade e conferem ao seu portador uma sensação de auto-gratificação. No entanto, o consumidor chinês busca tamanho e ostentação em uma joia. Adaptar os produtos a estas preferências poderia vir a arruinar a reputação da marca H.Stern em outros mercados. Adaptar a comunicação e o discurso de venda aos atributos valorizados por este consumidor seria algo que a H.Stern ainda teria que aprender. Um possível caminho seria buscar mudar os gostos e os hábitos do comprador de luxo chinês. Naturalmente, é possível que, com o passar do tempo, e com o aumento de viagens internacionais, do acesso à informação e à mídia internacional, este consumidor vá moldando seus gostos e hábitos segundo aqueles a que a H.Stern já está acostumada. Mas este é um processo que pode levar muito tempo. Para fazer adequadamente este esforço de modificação do consumidor, talvez a empresa precisasse contar com um parceiro local, que já conheça bem como se comporta e como reage este consumidor e que saberia melhor como influenciá-lo. Contudo, há um risco de o parceiro chinês vir a ter um comportamento oportunista e, uma vez tendo aprendido sobre as características e os diferenciais dos produtos da H.Stern, tornar-se um copiador e um concorrente. Outras empresas, que não sejam parceiras da H.Stern, poderão também vir a se aproveitar de um eventual esforço da H.Stern em modificar o comportamento dos consumidores chineses e vir a explorar este posicionamento, caso a H.Stern venha a apresentar algum sucesso. Sugestões de Questões Adicionais para Análise do Caso O caso pode suscitar diversas outras discussões que vão além da situação particular da possível internacionalização da empresa para a China. O instrutor pode, por exemplo, levar a turma a discutir diversas questões, tais como: 3. Qual o impacto das diferenças psíquicas entre o Brasil (país de origem da H.Stern) e os países onde a empresa atua ou poderia vir a atuar? A turma poderia discutir de que forma diferenças na cultura, no nível de desenvolvimento dos países, nas práticas de negócio, no comportamento dos compradores ou em outros aspectos poderiam afetar a gestão das operações, os resultados dos programas de marketing ou outros aspectos organizacionais. 12

13 Os trabalhos de Cavusgil et al. (2010, cap.5), Hofstede (!997), Hill (2009), House et al. (2002), Johanson e Vahlne (1977, 1990), Leite, Rocha e Figueiredo (1988), Tanure e Duarte (2006) poderiam servir para o instrutor orientar a discussão. É possível que venha à tona o fenômeno do paradoxo da distância psíquica (isto é, o fato de que a expansão para países que seriam considerados, em princípio, psiquicamente semelhantes possa levar a resultados piores do que a expansão para países psiquicamente distantes). O instrutor poderia então levar os alunos a discutirem porque tal fenômeno ocorreria, conforme discutido em trabalhos de Blundi e Rocha (2003), Freire e Rocha (2003), Freitas et al. (2003) e Rocha (2004). 4. Quais critérios a H.Stern parece ter utilizado para escolher os países para onde se expandiu e quais critérios a empresa deveria empregar para a seleção de futuros países? Sobre este tópico, poderiam ser discutidos desde uma escolha fortuita (em função de oportunidades que surgem inesperadamente) até critérios intuitivos e critérios mais sistematizados. Por exemplo, uma escolha fortuita de países de destino pode ocorrer por diversas razões, dentre as quais: Resposta a pedidos espontâneos / inesperados por parte de compradores interessados (client following) Escoamento de excedente de produção Pressão da rede de relacionamentos Resposta a movimento de concorrente (competição multiponto) Resposta a incentivos oficiais Exploração de desequilíbrios nos mercados e uso de arbitragem Por seu turno, uma escolha de países baseada em critérios intuitivos pode ser devida a: Falta de recursos para pesquisar e analisar os mercados Premissa simplista de que as condições e resultados experimentados em um dado país provavelmente também seriam encontrados em outro Intenção estratégica Impulso do empreendedor O uso de critérios mais sistematizados deveria levar em conta diversos aspectos para caracterização do ambiente competitivo e para a análise da atratividade de um dado potencial país de destino, tais como: Características da demanda Características da oferta Macro-ambiente econômico Macro-ambiente político-legal Macro-ambiente sócio-cultural Macro-ambiente de infra-estrutura Os materiais de Cavusgil et al. (2010, cap.6-7), Cavusgil (1997) e Cavusgil et al. (2004), sobre o uso de critérios e mecanismos sistematizados de avaliação de países e de 13

14 escolha de países, poderiam ser utilizados como leitura complementar para os alunos, após a discussão do caso. 5. Quais modos de entrada e de operação empregar em cada país? A turma pode discutir se exportação (inclusive via comércio eletrônico) poderia ser uma boa opção de internacionalização da empresa ou se o melhor seria a utilização de lojas físicas no exterior. No caso de lojas físicas, caberia a discussão sobre se o investimento deveria ser da própria H.Stern ou de parceiros que esta venha a selecionar. Para apoiar a discussão sobre modos de entrada no exterior, o instrutor pode se valer, por exemplo, dos seguintes trabalhos: Austin (1990), Cavusgil et al. (2010, p.69-84), Hill et al. (1990), Fleury et al. (2008), Hill (2009, cap.14) ou Rocha e Almeida (2006). A discussão sobre o uso de parceiras deveria ser baseada na teoria de redes internacionais, conforme os trabalhos de Johanson e Mattsson (1988) e de Johanson e Vahlne (2003, 2009). Referências Bibliográficas das Notas de Ensino AUSTIN, James Managing in Developing Countries: Strategic Analysis and Operating Techniques. Nova Iorque: The Free Press, BLUNDI, Maria Domenica; ROCHA, Everardo. O Medo do Estrangeiro: Franquia, Etnocentrismo e Alteridade. In ROCHA, Angela da (org.). As Novas Fronteiras: A Multinacionalização das Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p , CAVUSGIL, S. Tamer. Measuring The Potential of Emerging Markets: An Indexing Approach, Business Horizons, Jan-Feb, v.40, n.1, p.87-91, CAVUSGIL. S. Tamer; KNIGHT, Gary; RIESENBERGER, John R. Negócios Internacionais: estratégia, gestão e novas realidades. São Paulo: Pearson, CAVUSGIL, S. Tamer, KIYAK, Tunga, & YENIYURT, Sengun Complementary Approaches to Preliminary Foreign Market Opportunity Assessment: Country Clustering and Country Ranking. Industrial Marketing Management, v33, n.7 (Oct), p , FLEURY, Maria Tereza; KHAUAJA, Daniela; DREON, Fernanda; MINELLO, Ítalo; SUN, violeta. Cultura e Internacionalização de Empresas: O Caso da Azaléia na China. In Eduardo Vasconcellos (org.). Internacionalização, Estratégia e Estrutura. São Paulo: Atlas, p.27-56, FREIRE, Cláudia; ROCHA, Angela da. O Paradoxo da Distância cultural: O Boticário em Portugal. In Angela da (org.). As Novas Fronteiras: A Multinacionalização das Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p , FREITAS, Hugo; CASOTTI, Letícia; BLUNDI, Maria Domenica. Usando a Cultura como Diferencial Competitivo: A Churrascaria Plataforma em Nova Iorque. In Angela da (org.). As Novas Fronteiras: A Multinacionalização das Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Mauad, p ,

15 HILL, Charles W. L. International Business: Competing in the Global Marketplace. New York: McGraw-Hill, 2009 HILL, Charles W. L.; HWANG, Peter; KIM, W. Chan, An Eclectic Theory of the Choice of International Entry Mode, Strategic Management Journal, v.11 p , HOFSTEDE, Geert. Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York, NY: McGraw-Hill, HOUSE, R.; JAVIDAN, M.; HANGES, P. & DORFMAN, P. Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GLOBE. Journal of World Business, Special Issue, v.37, n.1, p.3-10, JOHANSON, Jan; VAHLNE, Jan-Erik. The Uppsala internationalization process model revisited: From liability of foreignness to liability of outsidership. Journal of International Business Studies, v.40, n.9, p , ;. Business Relationship Learning and Commitment in the Internationalization Process. Journal of International Entrepreneurship, v.1, p , ;. The Mechanism of Internationalisation. International Marketing Review, v.7, n.4, p.11-24, ;. The Internationalization Process of the Firm: A Model of Knowledge and Increasing Foreign Market Commitment. Journal of International Business Studies, v.8, n.1, p.23-32, JOHANSON, J.; MATTSSON, L. Internationalization in industrial systems a network approach. In: HOOD, N. e VAHLNE, J. (eds.) Strategies in global competition. New York: Croom Helm. P LEITE, Heloísa; ROCHA, Angela da; FIGUEIREDO, Kleber. A Percepção Cultural e a Decisão de Exportar. In Angela da Rocha (org.). Gerência de Exportação no Brasil. São Paulo: Atlas, p.61-72, ROCHA, Angela da. O Construto da Distância Psicológica.: Componentes, Mediadores e Assimetria. In HEMAIS, Carlos A. (org.) O Desafio dos Mercados Externos: Teoria e Prática na Internacionalização da firma. Vol.1, Rio de Janeiro: Mauad, p.40-80, ; ALMEIDA, Victor. Estratégias de Entrada e de Operação em Mercados Internacionais. In Betania Tanure; Roberto G. Duarte (orgs.) Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, p.7-37, TANURE, Betania; DUARTE, Roberto G. O Impacto da Diversidade Cultural na Gestão Internacional. In Betania Tanure; Roberto G. Duarte (orgs.) Gestão Internacional. São Paulo: Saraiva, p ,

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