Posicionamento Estratégico das Cadeias Multinacionais de Hotéis: Avaliação do Mercado Hoteleiro Brasileiro Para Negócios

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1 Posicionamento Estratégico das Cadeias Multinacionais de Hotéis: Avaliação do Mercado Hoteleiro Brasileiro Para Negócios Autor: Plínio Vidigal Coriolano Resumo Este artigo objetivou analisar o posicionamento estratégico das cadeias multinacionais de hotéis na avaliação da atratividade do mercado hoteleiro brasileiro para negócios. A pesquisa utilizou uma metodologia de estudo exploratório/explanatório e é um resumo da tese de doutorado do autor (Coriolano, 1998). Uma estrutura analítica foi desenvolvida baseada primordialmente na revisão da literatura de estratégia multinacional, teorias e conceitos de negócios internacionais, e estratégia de gerenciamento de hospitalidade de forma a possibilitar a discussão do problema de pesquisa: <em que grau o posicionamento estratégico para negócios das cadeias multinacionais de hotéis reflete a percepção de atratividade dos altos dirigentes vis-à-vis o mercado hoteleiro brasileiro>. 14 cadeias multinacionais hoteleiras de um total de 20 - que compunha o universo de pesquisa - participaram. Os resultados da pesquisa levaram à presunção de que dois grupos distintos de cadeias de hotéis têm posicionamentos estratégicos diferentes em relação ao mercado brasileiro. Se para as cadeias hoteleiras presentes no mercado este posicionamento - avaliado através de questões de pesquisa - casa com a percepção de atratividade de mercado dos altos dirigentes, para hotéis ausentes do mercado esse casamento não está sempre claro, especialmente devido à falta de coleta consistente de informações e a uma certa desatenção aos movimentos da concorrência. Introdução A saturação da indústria hoteleira nos países desenvolvidos, especialmente nos EUA, tem impulsionado as cadeias de hotéis a cruzarem fronteiras e buscarem outros mercados mais promissores: muitas cadeias de hotéis maduras descobriram que a sua sobrevivência futura e crescimento dependem da exploração bem-sucedida de mercados mundiais; constatação que as faz procurar ansiosamente por oportunidades e por parceiros de desenvolvimento hoteleiro em todo o mundo. Dentre esses mercados promissores estão aqueles ditos emergentes, ou seja, que vêm mostrando grande potencial para direcionamento de negócios. Go et al. (1990) afirmam estar a indústria hoteleira presentemente entre as mais competitivas e orientadas ao crescimento. O impulso ao going global tem mexido com todas as cadeias multinacionais de hotéis, que não pretendem ficar para trás nessa corrida. Uma corrida que propicie, em adição a crescimento e aumento de faturamento, os benefícios do maior reconhecimento de marca e do avanço do market-share. Na outra ponta encontram-se os diversos governos no mundo, que tomam a decisão de atrair ativamente o turismo internacional e de encorajar as companhias hoteleiras a expandirem para 1

2 seus países, gerando inúmeras oportunidades para investidores hoteleiros, empresários de imóveis e operadores. Assim, a indústria hoteleira, ao buscar a expansão global, tem experimentado crescentes interdependências. A regionalização dos mercados mundiais, com a criação de blocos comerciais, acelera ainda mais o fenômeno da globalização, fazendo-se sentir entre nós por força da implantação do Mercosul. O Brasil, no bojo das reformas do Real, não quer ficar a reboque - por motivos mais do que evidentes, como ingresso de divisas para melhoria da balança comercial, geração de empregos, fomento à infra-estrutura, ingresso do país no circuito de turismo internacional etc. -, mas ainda carece de um plano estratégico integrado e consistente para a atração da indústria hoteleira internacional. Tendência à Globalização As empresas de hoje estão competindo em uma economia mundial para sobrevivência, crescimento e lucratividade. A globalização das indústrias de serviços vem se acelerando sob pressão de avanços tecnológicos em comunicação, transporte e viagens (Levitt, 1983), da desregulamentação abrangente e competição crescente (Enderwick, 1990), bem como da maior demanda de produtos globais por cidadãos globais (Ohmae, 1989). Porter (1986), Douglas e Craig (1989) e Kogut (1989) descreveram a evolução da globalização. Douglas e Craig (1989) consideram que esta evolução tem três fases-chave: 1) a entrada inicial no mercado estrangeiro, 2) a expansão de mercados nacionais, e 3) a globalização. Os trabalhos dos pesquisadores sobre globalização refletiram as mudanças de fases: 1) o foco principal nas décadas de 60 e 70 foi o investimento direto, que envolve locação, controle e comprometimento (Stopford & Wells, 1972; Dymsza, 1972), quando houve a emergência de muitas companhias multinacionais; 2) o foco da pesquisa no início dos anos 80 foi o da competição em mercados múltiplos (Hout, Porter & Rudden, 1982) e o do argumento de métodos alternativos de operação (como licenciamento), além de investimento direto para expansão internacional (Contractor, 1981); 3) a teoria presente focaliza-se na coordenação global, integração e formação de rede/cadeia. Porter (1986) argumentou que a base da estratégia internacional deveria ser a coordenação internacional, a cadeia de valor e a configuração das atividades internacionais. Ghoshal e Bartlett (1990) acentuaram a necessidade da construção de uma rede interorganizacional para integrar as atividades da corporação multinacional. Muitos pesquisadores, não obstante, ainda vêem a corporação global como um mito. Fleenor (1993) acredita que, a despeito de forças de impulso positivas, como acesso a mercados maiores e de crescimento mais rápido; custos operacionais mais baixos nas formas de mãode-obra de baixo custo, incentivos governamentais e ausência de intervenção governamental; melhor acesso a matérias-primas e tecnologia etc., a corporação considera uma estratégia de globalização, na realidade e na prática, por força da competição. Ambiente Internacional 2

3 Cada organização existe em seu ambiente. O ambiente no contexto internacional está crescentemente mais complexo, incerto e mudando rapidamente (Preble, Rau & Reichel, 1989; Pearce & Robinson, 1988), devido à instabilidade das condições políticas mundiais, às regras governamentais variadas, aos níveis e sistemas de economias diferentes, às diferenças culturais diversas, aos efeitos de mudanças tecnológicas, e à crescente competição global. O ambiente cria tanto oportunidades quanto riscos/ameaças à companhia internacional. De maneira a aproveitar as oportunidades e reconhecer os riscos e ameaças, a firma precisa analisar as condições ambientais. Mais ainda, deve avaliar cuidadosamente seus pontos fortes e fracos de forma a manter vantagem competitiva, corrigir seus pontos fracos e empregar suas capacidades de maneira efetiva no ambiente operacional. Sethi (1982) e Godiwalla (1986) encaram a análise do ambiente como uma das partes mais importantes nos seus modelos de planejamento de estratégia multinacional. O Ambiente Externo Baseados na abordagem da teoria organizacional, os pesquisadores dividem o ambiente basicamente em externo e interno e o analisam usando vários fatores (Dill, 1958; Bourgeois, 1980). Fayerweather (1981), Sethi (1982) e Pearce & Robinson (1988) indicaram que, devido ao fato de as multinacionais se depararem com múltiplos ambientes - político, legal, econômico, sócio-cultural e tecnológico - têm que mudar e se adaptar ao ambiente local. Preble, Rau e Reichel (1989) fizeram uma análise descritiva dos tipos principais de fatores ambientais: legal, econômico, político, competitivo, tecnológico e cultural, bem como riscos (balança de pagamento, inflação e estabilidade política). Argumentam que firmas multinacionais baseadas nos E.U.A. devem ajustar-se ao ambiente de rápida mudança. Fatehi-Sedeh e Safizadeh (1989) indicaram que as multinacionais consideram a estabilidade sócio-política do país anfitrião como uma das mais importantes considerações ao alocar fundos para projetos no estrangeiro. Riscos políticos advêm de forças governamentais e públicas. É muito importante entender as políticas e regulamentações do governo anfitrião antes de a companhia multinacional entrar em um país. Stoever (1985) indicou nove ferramentas usuais de políticas usadas por Países em Desenvolvimento mais Lento (PDL): varredura de pré-investimento; incentivos (período de isenção de taxas, privilégios de importação e isenção de tarifas); subsídios (assistência na construção ou treinamento, empréstimos com juros baixos); garantias do governo anfitrião (seguro para o investimento, conversibilidade da moeda, repatriação de dividendos e capital); proteção tarifária e/ou monopólios locais; promoções; regulamentações, necessidade de licença; leis para atingir vários objetivos; licenças especiais, permissões, privilégios para investidores. As firmas multinacionais deveriam considerar atentamente estas questões antes de entrar em um país; senão, enfrentarão com maior probabilidade ameaça ou risco em sua operação nele. Blodgett (1991) argumentou que, enquanto a regulamentação do investimento do país anfitrião é um dos fatores ambientais importantes, é principalmente tratado como uma limitação. Entretanto, parece que alguns governos estão tendendo a suavizar suas políticas de investimento estrangeiro e reduzir as barreiras em direção ao investimento direto estrangeiro (Globerman 1988). Contractor (1990) estudou padrões de propriedade nos anos 80 que indicaram que os governos em geral relaxaram as restrições em relação ao nível de participação acionário de investidores estrangeiros. As joint-ventures na proporção aumentaram. 3

4 Em resumo, o ambiente externo de países anfitriões afeta as decisões de investimento das multinacionais. Risco/estabilidade política, políticas governamentais referentes ao investimento estrangeiro e sua entrada, e questões econômicas e fiscais são as preocupações principais das multinacionais e um campo de estudo para pesquisadores. O Ambiente Interno Dill (1958) definiu o ambiente interno como ambiente tarefa ou específico. Porter (1980) classificou o ambiente interno em cinco forças competitivas: a ameaça de novos entrantes, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaça de substitutos, e competidores. As cinco forças competitivas coletivamente determinam a lucratividade da indústria (Glaister, 1991). Para atingir sucesso competitivo, as firmas devem entender as cinco forças competitivas na estrutura industrial. Porter (1990) reiterou seu prévio modelo de cinco forças e criou um novo modelo - o modelo do Diamante da Nação - para ajudar companhias multinacionais a analisar o ambiente interno ou operacional. Argumentou que a criação da vantagem competitiva é baseada em quatro atributos de uma nação que dão forma ao ambiente e são: 1. condições de fatores: a posição da nação em fatores de produção, tais como mão-deobra qualificada e infra-estrutura, necessários para competir em uma dada indústria; 2. condições de demanda: a natureza da demanda em uma nação por produto industrial ou serviço; 3. indústrias afins e de apoio: a presença de indústrias afins que sejam internacionalmente competitivas; 4. estratégias empresariais, estrutura e rivalidades: as condições na nação governando como as empresas são criadas, organizadas e administradas, e a natureza da rivalidade doméstica. Além dos quatro atributos, há dois outros fatores envolvidos no modelo diamante : governo e chances - condições políticas e legais, e as oportunidades de fazer negócios -, respectivamente. Porter (1991) argumentou que a origem da vantagem competitiva deve ser a mais próxima (os fatores de entrada) ou ambiente local no qual a firma está baseada. Uma multinacional precisa comparar e analisar as próprias vantagens competitivas e as características das vantagens comparativas nacionais de forma a poder promover o sucesso internacional em uma indústria globalizada. As multinacionais deveriam também analisar os pontos fortes e fracos de suas áreas funcionais, tais como: administração, finanças, marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, e operações. Fayerweather (1981) e Pearce e Robinson (1988) sugeriram a análise das capacidades da firma em termos de seus recursos, tecnologia, habilidades mercadológicas, capital, mão-de-obra e matérias-primas. Yip (1989) deu atenção a fatores mercadológicos, fatores de custo, fatores ambientais e fatores competitivos em seu estudo de multinacionais. Ohmae (1989) viu a globalização da perspectiva do consumidor em que as necessidades do consumidor se globalizaram; portanto, as companhias têm que se globalizar para atender às necessidades dos consumidores. Para resumir, para ser bem sucedida e lucrativa a firma multinacional deve analisar suas vantagens competitivas (todos os seus recursos/bens, habilidades, tecnologia etc.), entender 4

5 seus consumidores, fornecedores, competidores e substitutos, e analisar suas áreas funcionais internas e seus bens tangíveis e intangíveis. Varredura do Ambiente Internacional Aguilar (1967), o pioneiro do estudo da varredura do ambiente, definiu a atividade como o processo que procura informação sobre eventos e relações no ambiente externo da companhia; o conhecimento que daria assistência à alta direção na sua tarefa de traçar o curso de ação futuro da companhia. Portanto, a varredura do ambiente é um método sistemático para analisar os ambientes externo e interno e identificar as tendências principais que influenciam as decisões estratégicas da firma multinacional. Como há uma enormidade de influências no ambiente internacional externo e interno que muito afetam as organizações multinacionais, uma avaliação cuidadosa e sistemática do ambiente internacional é vital para o sucesso de uma multinacional. As organizações bem sucedidas são aquelas que mais efetivamente interagem com seus ambientes (Subramanian, Fernandes & Harper, 1993/3; Hambrick, 1982; Pfeffer & Salancick, 1978). Muitos pesquisadores têm estudado a prática da varredura do ambiente por multinacionais. Keegan (1974) estudou as fontes de informação obtidas por companhias multinacionais para suas atividades de varredura. Identificou três tipos de fontes: fontes humanas e documentais dentro e fora da organização, bem como fenômenos físicos (objetivos, eventos, circunstâncias) fora dela. Percebeu que executivos de multinacionais realizam pouca varredura do ambiente. O Connel e Zimmerman (1979) e Preble, Rau e Reichel (1989) estudaram o impacto relativo de domínios ambientais nas decisões estratégicas. Ambos analisaram de perto os domínios político, sócio-cultural, econômico e tecnológico; enquanto os primeiros também olharam para o ecológico, os últimos examinaram ainda os setores legal e competitivo. Incitaram as companhias a terem uma unidade de varredura ambiental confiável para monitorar o ambiente em constante mudança. Kobrin et al. (1980) descobriram que a avaliação do ambiente não-econômico está se tornando uma nova função gerencial em firmas internacionais relativamente grandes. Identificaram os aspectos mais importantes do ambiente estrangeiro como estabilidade política, clima ao investimento estrangeiro, remessa de lucros e controles de câmbio, taxação, expropriação, atitudes de partidos políticos em relação ao investimento estrangeiro, greve e distúrbios de trabalhadores, procedimentos administrativos, atividades industriais do setor público, e imagem pública da firma. Kennedy (1984) enfocou a importante relação entre a análise do ambiente externo e o planejamento corporativo estratégico. Companhias internacionais deveriam integrar as previsões de tendências ambientais no processo de planejamento estratégico. Apesar de a varredura do ambiente ser vital para o planejamento estratégico das multinacionais, relativamente poucas multinacionais estabeleceram unidades formais de varredura sistemática para monitorar o ambiente internacional em constante mudança. Preble, Rau e Reichel (1989) fizeram uma análise de levantamento descritivo referente à avaliação do ambiente internacional de 450 multinacionais americanas. Descobriram que apenas 5% das firmas têm uma unidade de varredura ambiental atrelada ao processo de planejamento. Johanson e Vahlne (1977) identificaram dois tipos de conhecimento: objetivo - que pode ser aprendido - e prático - que pode ser adquirido somente através da experiência operacional real no mercado estrangeiro. Talvez seja este também um dos fatores responsáveis pela inconsistente varredura do ambiente no processo de planejamento de grande parte das 5

6 multinacionais, já que, como observou Cavusgil (1982), as firmas aumentam o comprometimento de recursos em um mercado estrangeiro individual não em passos extraordinários, mas em pequenas doses que correspondem a cada aumento incremental no seu conhecimento prático. Huo e McKinley (1992), por seu turno, tentaram compreender as características do país anfitrião que favorecem ou desencorajam o uso de três estratégias genéricas de negócios descritas por Porter, a saber: liderança em custos, diferenciação e foco. Para eles, as características que afetam essas estratégias são: (1) a heterogeneidade demográfica da população nacional; (2) a renda nacional per capita; e (3) o nível de qualificação da força de trabalho nacional. Li (1994/3) examinou dois fatores que ampliam ou reduzem a habilidade de expansão das firmas, cultura e tamanho da firma, bem como duas estratégias de expansão, padrão seguindo o cliente e padrão seguindo o líder, para a expansão internacional em serviços, tomando por base uma pesquisa com multinacionais na região da Ásia-Pacífico. As conclusões foram que o padrão estratégico de expansão seguindo o cliente ainda é válido em países em desenvolvimento e que, em relação ao padrão seguindo o líder, as multinacionais seguem tanto seus competidores domésticos quanto internacionais no exterior como uma estratégia defensiva. Segundo Hamel e Prahalad (1985), as multinacionais de serviços realizam investimentos para proteger uma posição de mercado internacional de ataques dos principais competidores ou para competir nos territórios uns dos outros. Em relação à cultura, diferenças entre as culturas dos países natal e anfitrião afetam as estratégias de entrada de multinacionais e, no tocante a tamanho da firma, a expansão internacional está positivamente relacionada a ele. Não obstante, Erramilli (1991), examinando os efeitos da experiência internacional na seleção de firmas de serviços por mercados estrangeiros, verificou que à medida que sua experiência aumenta e torna-se geograficamente mais diversificada, as firmas de serviços tendem a escolher mercados que são culturalmente menos similares ao de seu país natal. Em resumo, o sucesso de uma multinacional está condicionado à sua habilidade de estabelecer e desenvolver procedimentos e práticas baseadas no entendimento do ambiente desafiador e incerto do país anfitrião. Qualquer decisão estratégica feita por uma organização é afetada por seu ambiente externo e interno, e quando uma firma entra em um mercado internacional, o ambiente será mais dinâmico e complexo. Será difícil monitorar, analisar e adaptar-se ao ambiente em mutação. Entretanto, é de se argumentar que todas as dimensões dos ambientes externo e interno carreguem influência igual e afetem todas as tomadas de decisão. Deve haver alguns fatores-chave que carregam mais peso do que outros. É muito importante identificar os fatores-chave que influenciam as decisões de escolha feitas pelas multinacionais de forma a que se possa analisar a efetividade do processo de decisão. A Pesquisa Percepção De Atratividade Tem sido cada vez mais defendido o papel que fatores comportamentais desempenham em amplos aspectos das decisões internacionais de marketing, tais como envolvimento inicial em mercados estrangeiros, escolha de países como mercados e escolha dos modos de entrada no exterior (Aharoni, 1966; Johanson & Vahlne, 1977; Reid, 1980; Cavusgil, 1980, 1982). Toda essa literatura centra-se no conhecimento dos tomadores de decisões sobre os mercados 6

7 estrangeiros e nas percepções, opiniões, crenças e atitudes que nascem deste conhecimento, ou mesmo da falta dele. Tanto é assim que seus defensores sugerem uma relação geralmente positiva entre o conhecimento dos tomadores de decisões sobre o mercado e o nível e ritmo dos comprometimentos de recursos da firma com esses mercados estrangeiros. Johanson e Vahlne (1977) postulam uma relação direta entre conhecimento de mercado e comprometimento de mercado (comprometimento de recursos com um mercado particular), relação que pode ser explicada através de variáveis intervenientes de incerteza e risco percebido. Claro está que a familiaridade com o mercado estrangeiro reduz a incerteza e cria autoconfiança nos tomadores de decisões, tornando-os conseqüentemente mais agressivos no comprometimento de recursos (Cavusgil, 1982). Segundo Hoffman e Gopinath (1994) em seu estudo da importância de negócios internacionais na agenda de empresários americanos, questões a esse respeito são relevantes para as firmas, e para um terço dos respondentes, configurando-se como críticas para o sucesso futuro, estando as questões referentes a negócios internacionais entre as duas ou três mais importantes da agenda estratégica. Também Slattery e Olsen (1984, p.59) caracterizam as avaliações em caráter pessoal e subjetivo que os gerentes de hospitalidade fazem do ambiente: se um gerente de hospitalidade percebe alguma faceta da atividade ambiental, então ela existe. Se ele não percebe essa característica do ambiente, então para ele ela não existe. Aí reside, segundo Hall (1977 apud Slattery & Olsen, 1984), a importância de se abordar os altos dirigentes, pois a percepção gerencial do ambiente está condicionada à posição hierárquica na organização. E é nesse nível que as decisões, casadas ou não com a realidade, são tomadas. Não obstante, os dirigentes internacionais têm que tomar decisões em um ambiente não familiar caracterizado pela escassez de informação confiável (Mascarenhas, 1982). O estudo exploratório/explanatório presente para avaliar o posicionamento estratégico das grandes cadeias multinacionais de hotéis por meio da percepção de atratividade do mercado hoteleiro brasileiro pelos dirigentes aumenta o volume informativo disponível. Problema De Pesquisa O problema de pesquisa analisado foi: em que medida a atratividade do mercado hoteleiro brasileiro reflete-se no posicionamento estratégico para negócios das cadeias multinacionais de hotéis na percepção de seus dirigentes. O universo de pesquisa constitui-se de 20 grandes cadeias multinacionais hoteleiras com base em 2 critérios: 1) que fossem geograficamente dispersas - com presença em 10 ou mais países; e 2) que tivessem ao menos 100 propriedades ou mais de quartos. Calcados na idéia de expansão hoteleira e globalização, esses critérios funcionaram para selecionar as cadeias multinacionais que efetivamente têm poder de afetar a indústria globalmente. No total, 14 responderam o convite de participação, sendo divididas nos grupos para análise: de cadeias presentes no mercado, cujo comportamento é de expansão; e de cadeias ausentes do mercado, cujo comportamento é de entrada. As cadeias participantes da pesquisa e já presentes no mercado hoteleiro brasileiro à época da coleta de dados (meados de 1995) foram: Accor (Sofitel, Novotel etc.), Best Western, Club 7

8 Med, Forte (+Le Meridien), Hilton, Holiday Inn, Ramada (+Renaissance), Grupo Sol (Sol, Meliá). E as ausentes: Choice, Marriott, Preferred, Radisson, The Ritz-Carlton, Wyndham. Para viabilizar o objetivo de pesquisa foi necessário caracterizar o posicionamento estratégico das cadeias multinacionais hoteleiras, pois a partir dessa caracterização é que foi possível realizar o cruzamento com a percepção de atratividade informada. Foram, então, criados 4 grupos de questões de estudo, 3 deles para a caracterização do posicionamento estratégico e o último para a obtenção da resposta de percepção de atratividade do mercado hoteleiro brasileiro. Questões Do Estudo As questões do estudo foram avaliadas através da identificação de fatores que melhor viessem a caracterizar o posicionamento estratégico para negócios das cadeias multinacionais de hotéis de forma a poder analisar e discutir o quanto a atratividade reflete-se nesse posicionamento na percepção de seus dirigentes. Foram, portanto, analisadas as seguintes áreas: A. condições/oportunidades do país e do turismo local no médio e longo prazos. Incluem-se aqui as condições do ambiente do Brasil externas à empresa (políticas, econômicas, turísticas etc.), avaliadas também como ameaças e oportunidades. B. ações e movimentações dos competidores. Aqui entram alguns fatores ambientais internos (destacando-se competidores, percepção de marca, perfil do hotel no Brasil e desempenho da cadeia no Brasil ). C. informação e pesquisa de mercado (consistência e a freqüência da informação levantada sobre o país e o significado dos relatórios produzidos sobre ele). Entram diversas variáveis que pretendem levantar a consistência, a freqüência e o teor das informações levantadas sobre o país, que também dão conta de aspectos genéricos de estratégia internacional. D. percepção de atratividade (grau de interesse e decisão de entrada e/ou ampliação de participação no mercado hoteleiro brasileiro) informada. A saber:. forte interesse: o mercado hoteleiro brasileiro é percebido como tendo grande potencial de crescimento e, por esse fator, de grande interesse;. interesse limitado: o mercado hoteleiro no Brasil estaria estagnado segundo a percepção dos dirigentes das cadeias hoteleiras multinacionais; portanto, de interesse limitado;. sem interesse: o mercado hoteleiro brasileiro não é atrativo no momento. Esses dados foram tabulados, cruzados e discutidos e propiciaram a formulação de proposições e a geração de algumas conclusões a seguir (Coriolano, 1998). Conclusões Há diversas variáveis que se somam para caracterizar o posicionamento estratégico para negócios de uma organização. Para responder ao problema de pesquisa em que medida a atratividade do mercado brasileiro reflete-se no posicionamento estratégico para negócios das cadeias multinacionais de hotéis na percepção de seus dirigentes foram selecionadas questões cognitivas que avaliaram a percepção de tomadores de decisões de forma a armar o confronto entre o posicionamento estratégico caracterizado por essas questões e a informação 8

9 dada a respeito da própria percepção de atratividade. O que se pretendeu foi estabelecer o grau de casamento entre essas duas pontas tanto para cadeias presentes no mercado hoteleiro brasileiro quanto para cadeias ausentes dele. As cadeias hoteleiras da pesquisa informaram ter, quase que unanimemente, forte interesse pelo mercado hoteleiro brasileiro. Tal percepção de atratividade de mercado pode refletir-se em posicionamento estratégico com vistas a estabelecer negócios de expansão ou entrada. Ou não. A conveniência de se constatar esse casamento ou descasamento da maneira proposta reside no fato de ser esta percepção a dos verdadeiros tomadores de decisão no contexto da hotelaria, que são os altos dirigentes das grandes e principais cadeias multinacionais com capacidade para afetar a indústria globalmente; indústria que dá sinais de crescente concentração e globalização. Proposições (Hipóteses de Trabalho) Algumas proposições puderam ser levantadas como hipóteses de trabalho a partir da tentativa preliminar de cruzamento de algumas questões do estudo, também mostrando-se verdadeiras a partir do cruzamento dos dados da pesquisa: Proposição 1: quanto mais a organização estiver comprometida com projetos no país, tanto maior será o nível de informação obtido. Porém, a percepção da atratividade do país via informação só melhora a partir do momento que os negócios estão por se consolidar e não antes. Percebe-se que existe maior freqüência de atualização da informação sobre o mercado hoteleiro brasileiro e sistematização da coleta entre as cadeias do grupo presente no mercado. Da parte das cadeias ausentes do mercado, essa freqüência de atualização aumenta somente conforme as perspectivas de negócios já estejam por confirmar-se. A informação é predominantemente usada para viabilizar novos negócios. Proposição 2: a percepção de atratividade aumenta muito com a constatação de que os competidores já estão se movimentando em busca de oportunidades de negócios no país. A proposição acima ficou caracterizada para o grupo das cadeias presentes no mercado hoteleiro: há um avanço do interesse da cadeia hoteleira pelo Brasil por força da atuação dos competidores. Existe uma forte percepção quanto à presença e à estruturação dos concorrentes, ou mesmo de movimentações de entrada no mercado, tendo reflexos em última análise na própria percepção de atratividade, que fica intensificada. Em função da noção do timing de penetração no mercado brasileiro, a percepção das organizações de hotéis formula a imagem de disputa entre concorrentes, com prêmio para os mais agressivos. Proposição 3: a avaliação de possível instabilidade política aumenta a percepção de risco e, conseqüentemente, diminui a percepção de atratividade. Porém, a melhora na cotação da estabilidade política e, muito predominantemente, a necessidade de expansão das cadeias hoteleiras multinacionais, criam boas perspectivas para negócios. Neste sentido, corrobora em muito a similaridade entre os mercados de origem e o anfitrião. As respostas sobre percepção de risco do país para a hotelaria cruzadas com as da importância do mercado brasileiro indicaram que novos negócios devem vir para o país como parte de uma política global das organizações. Não obstante, a estabilidade política apontada pelos respondentes é fator essencial para a viabilização de projetos, aumentando a percepção de 9

10 atratividade. De uma certa forma, o risco aparente é minimizado por formas de entrada/expansão no mercado hoteleiro brasileiro de baixo aporte de recursos. O mercado brasileiro, capitalista e ocidental, e aberto ao comércio em política neoliberal, é bastante similar para negócios aos de seus anfitriões, exceção feita somente à língua. Proposição 4: a constatação de atratividade aumenta o nível de estado de alerta das companhias hoteleiras, que progressivamente tomam medidas ativas para viabilizar negócios no país. A avaliação do mercado brasileiro serviu para constatar a atratividade, a partir de respostas que colocam, predominantemente, o mercado hoteleiro brasileiro entre os melhores do momento e, secundariamente, logo atrás de mercados quentes do momento. Com algumas ações já em curso, seja a busca de fatia de mercado, seja a tentativa de consolidação da posição do líder. As respostas a respeito do timing de penetração no mercado brasileiro deram forte argumento ao aumento do nível de estado de alerta das companhias hoteleiras, que identificaram uma corrida por conquista de mercado desenrolando-se francamente. O cruzamento das respostas sobre condições de expansão de negócios no Brasil e sobre comportamento em relação ao mercado brasileiro mostrou que em função de condições boas e crescentes para a expansão de negócios no país, as companhias hoteleiras têm comportamento pró-ativo, buscando oportunidades e avaliando o potencial de mercado constantemente. Proposição 5: volume turístico baixo parece não ser fator determinante para diminuição do interesse no país, possivelmente porque as cadeias hoteleiras sabem que o investimento no setor requer decisão com anos de antecedência e este panorama já poderá ter mudado. O volume turístico foi caracterizado como ainda potencial e apenas considerado bom em regiões restritas, porém com perspectivas (claro que se fosse apenas baixo sem apresentar perspectivas de crescimento não haveria impulso à penetração de mercado). Esse volume baixo foi apontado como um determinante que dificulta a penetração no Brasil, porém não predominantemente. Cruzando-se as respostas às questões sobre taxa média de ocupação hoteleira anual e sobre avaliação da renda hoteleira gerada no Brasil foi possível inferir que o mercado hoteleiro brasileiro é capaz de gerar boa ocupação média anual e faturamento compatível com o índice de mercado mundial, fator de impulso ao investimento com vistas a uma situação futura ainda mais promissora. Proposição 6: a percepção de atratividade capaz de gerar negócios é muito influenciada negativamente por políticas pouco claras e pouco definidas do governo para o setor de turismo, bem como por infra-estrutura deficiente. Com base nas respostas sobre barreiras de penetração no Brasil, demonstrou-se que existe um grande consenso quanto a esses dois determinantes - políticas governamentais indefinidas e pouco claras para o setor de turismo e infra-estrutura deficiente - como os reais fatores que dificultam uma maior penetração no Brasil. As cadeias hoteleiras fazem mesmo, em geral, uma dobradinha, citando-os conjuntamente. Posicionamento Estratégico x Percepção de Atratividade de Mercado Baseando-se nos dados analisados das respostas obtidas - e tendo em vista que a atratividade de mercado informada não variou, ou seja, todas as cadeias quase unanimemente afirmaram 10

11 ter forte interesse pelo mercado hoteleiro brasileiro -, foi possível chegar às seguintes conclusões para cada grupo levantado de questões: A. No tocante a turismo e potencial de mercado hoteleiro, o posicionamento estratégico das cadeias multinacionais de hotéis demonstra interesse pelo país ao analisar o turismo crescente para o Brasil, por vezes claro, por vezes com algumas incertezas. Mas sempre avaliando o potencial como enorme ou a realizar-se, apesar de que ainda restrito a certas regiões. Corrobora a avaliação da grande maioria sobre a retomada da expansão hoteleira mundial. Especificamente no tocante ao mercado hoteleiro brasileiro, é visto predominantemente pelos dois grupos analisados - de cadeias presentes nesse mercado e de cadeias ausentes dele - como estando entre os melhores do mundo. Em menor proporção, viria logo atrás de mercados quentes. O país é visto, em geral, em relação à percepção de risco para a hotelaria, como politicamente estável mas ainda arriscado. Esse risco chega a desaparecer para uma pequena parcela das cadeias presentes no país. As barreiras de penetração no Brasil existem, marcadamente a infra-estrutura deficiente e a falta de uma política governamental clara e consistente para o setor. Em suma, é possível afirmar que a percepção de atratividade de mercado está sim refletida na avaliação feita do turismo e do potencial de mercado hoteleiro no contexto brasileiro para os dois grupos de cadeias hoteleiras. B. O posicionamento estratégico das cadeias hoteleiras em relação à competição e expansão/entrada de mercado está refletido na percepção de atratividade dos dirigentes: mais claramente para as cadeias presentes no mercado e menos claramente para as ausentes dele. Um aspecto que corrobora este fato é a idéia de consolidação no mercado, seja para os que já são líderes, seja para os que estão aumentando sua presença no país e buscando market-share. O interesse forte pelo mercado hoteleiro brasileiro também está refletido na percepção de grande movimentação dos competidores, que tentam entrar ou expandir-se no mercado. Para as cadeias ausentes do mercado, há divisão de opinião entre o fato concreto - competidores melhor estruturados e posicionados - e talvez a falta de informação - a avaliação de que os competidores estão ausentes do mercado. Existe sim uma dicotomia entre as cadeias presentes e ausentes; enquanto as primeiras são claramente impulsionadas pela ação dos competidores, as segundas não conseguem avaliar a conseqüência dessa ação. O tempo de penetração para a grande maioria está acontecendo, tornando a disputa bastante aberta. Mesmo para outra parte expressiva dos respondentes, que avalia que o timing já ocorreu, existe idéia de emparelhamento no curto prazo com os protagonistas atuais. O mercado hoteleiro é nitidamente importante para os planos operacionais das cadeias hoteleiras multinacionais na arena internacional. Todas se imaginam superiores a seus concorrentes em vários fatores diferenciais e esperam expandir-se predominantemente através de formas de baixo envolvimento de recursos, notadamente contratos de gerenciamento e franchising. A forma de joint-venture indicada em ambos os grupos denota para os já presentes vontade de somar forças com grupos já estabelecidos e para as ausentes, necessidade de um canal para travar conhecimento de mercado. A média de ocupação hoteleira no Brasil é em geral de boa a ótima, com algumas exceções de sempre. Mesmo assim, a renda hoteleira gerada é apontada como 11

12 satisfatória apenas pela metade dos respondentes presentes no país, os outros apontando-a como levemente ou significantemente inferior à marca mundial. Em suma, é possível afirmar que a percepção de atratividade de mercado está sim refletida na avaliação feita da competição e expansão/entrada de mercado no tocante às cadeias presentes no mercado hoteleiro brasileiro. Essa percepção não se reflete tão claramente para as cadeias ausentes do mercado. C. Em relação a informação e pesquisa de mercado, a diferença de posicionamento estratégico entre os dois grupos fica mais evidente dado ao maior distanciamento das respostas e, por conseguinte, revelando que para as cadeias presentes no mercado brasileiro a percepção de atratividade informada casa com o posicionamento estratégico tomado, já para os ausentes, este casamento não se verifica. Veja-se: as cadeias ausentes seguem o mercado esporadicamente em sua maioria, ou atualizam suas informações mercadológicas sobre ele em freqüência muito baixa. Já as cadeias presentes no mercado brasileiro realizam essa atualização predominantemente todo mês e sistematicamente, ou quando muito semestralmente. Interesse forte é medido por nível de informação alta; daí o descolamento - no grupo das cadeias ausentes do mercado - entre um nível baixo de informação e um forte interesse informado. As cadeias presentes no mercado têm procurado com sua informação mercadológica realizar predominantemente novos negócios, mas também procurado destacar-se da concorrência através de um melhor posicionamento. Por suas respostas, as cadeias ausentes do mercado voltam a indicar que o interesse não deveria ser tão forte assim, pois as respostas variam muito, sem objetivamente utilizar a informação que dispõem, em alguns casos, para concretização de ações. Quando o fazem, procuram melhor posicionamento - com finalidade incerta já que ausentes do país - até concretização de negócios, só que em porcentagem abaixo do esperado. As condições de expansão de negócios no Brasil são vistas como boas e crescentes pelos dois grupos e geram comportamento pró-ativo por parte delas - de avaliação constante de seu potencial e procura de oportunidades -, especialmente para as cadeias presentes no mercado. É reflexo puro da freqüência de levantamento de informações mercadológicas. Em suma, é possível afirmar que a percepção de atratividade de mercado está sim refletida na avaliação feita da informação e pesquisa de mercado no tocante às cadeias presentes no mercado hoteleiro brasileiro. Essa percepção, entretanto, não se reflete no posicionamento adotado para negócios para as cadeias ausentes do mercado. Visão do Autor Há dois pontos que merecem comentário, um quanto às proposições, outro quanto ao cruzamento entre posicionamento estratégico e percepção de atratividade. As proposições levantadas como hipóteses de trabalho - fruto de extensa revisão bibliográfica e cruzamento tentativo - foram confirmadas a partir do cruzamento dos dados da pesquisa, levando a um melhor entendimento dos condicionantes da percepção de atratividade a partir da caracterização do posicionamento estratégico para negócios. O cruzamento dos dados da pesquisa - posicionamento estratégico x percepção de atratividade -, ou seja, a caracterização do posicionamento estratégico para negócios das grandes cadeias multinacionais de hotéis a partir de questões de pesquisa e o confronto com a 12

13 percepção de atratividade informada teve o mérito de desvendar duas situações. A primeira para as cadeias presentes no país, para as quais existe casamento entre a percepção de atratividade informada e o posicionamento estratégico estudado para todos os grupos de questões. A segunda para as cadeias ausentes do mercado hoteleiro brasileiro, para as quais o casamento dá-se claramente apenas quando o estudo do posicionamento estratégico limita-se ao turismo e potencial de mercado hoteleiro, sendo declinante ao se introduzir as questões sobre competição e entrada de mercado. O descasamento quase que total verifica-se no cruzamento entre a percepção de atratividade informada e o posicionamento estratégico estudado para as questões relativas a informação e pesquisa de mercado. A diferença entre os dois grupos de cadeias pode ser atribuída principalmente ao distanciamento do mercado por parte das cadeias ausentes dele, fator que ainda gera um falso conhecimento e entendimento a seu respeito. Assim, quando o posicionamento estratégico é caracterizado com vistas a validar a percepção de atratividade informada, pontos de indefinição são revelados, como certa incerteza a respeito da movimentação de competidores e suas conseqüências e, pior ainda, a falta de informação atualizada sobre o mercado e a boa utilização da mesma com vistas à concretização de negócios. Como visto anteriormente, a varredura do ambiente é uma prática que ainda requer melhor atenção por parte de organizações, especialmente se pretendem ser globais em orientação e deter fatias crescentes do mercado mundial de hospedagem. Por fim, mais uma vez fica estabelecido o viés surgido a partir da percepção dos tomadores de decisão sobre a atratividade de mercado quando essa avaliação não decorre de um estudo criterioso e isento das questões que, por caracterizarem o posicionamento estratégico para negócios, verdadeiramente configuram a atratividade de mercado. Novamente seria aconselhável, como sugerem diversos estudiosos, a criação de núcleos específicos dentro da organização - dos quais os tomadores de decisão tomem parte - para estudo e acompanhamento dos mercados e de todas as decisões que gerem negócios. Referências Bibliográficas AGUILAR, F.J. (1967). Scanning the Business Environment. New York, NY: McMillan AHARONI, Yair (1966). The Foreign Investment Decision Process. Boston, MA: Harvard Graduate School of Business Administration (Division of Research) BLODGETT, L.L. (1991). Partner Contributions as Predictors of Equity Share in International Joint Ventures. Journal of International Business Studies, 22 (1): BOURGEOIS, L. (1980). Strategy and Environment: A Conceptual Integration. Academy of Management Review, 5 (1): CAVUSGIL, S.Tamer (1982). Some Observations on the Relevance of the Critical Variables for Internationalization Stages. Pp.: In: CZINKOTA, Michael R., ed.. Export Management. Nova York, NY: Praeger (1980). On the Internationalization Process of Firms. European Research, 8 (6) Novembro: CONTRACTOR, Farok J. (1990). Contractual and Cooperative Forms of International Business: Towards a Unified Theory of Modal Choice. Management International Review, 30 (1):

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