Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha

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1 Organização por Processos Por Vitor Hugo De Castro Cunha Com a ploriferação das técnicas de administração, estratégia e normas de qualidade, freqüentemente nos perguntamos se nossa organização oferece os níveis de performance que nós desejamos que ela atenda. Esse diagnóstico é muito difícil porque diariamente os gestores de uma empresa estão cercados de inúmeras e diversas questões. Manter o foco e saber priorizar as atividades passou a ser uma característica chave na escolha e retenção de executivos. A palavra ESTRATÉGIA se popularizou na literatura empresarial, quase sempre através de técnicas de análises de riscos, oportunidades e práticas que restam enclausuradas nos corredores da diretoria sem conexão com o dia-a-dia das empresas. Como conclusão desse cenário, temos vários projetos abandonados ou fracassados pela falta de compreensão ou falta de conexão com as atividades e valores das organizações. E esse é um dos desafios-chave enfrentado pela alta administração moderna: CULTURA =>VALORES =>COMPORTAMENTOS. Os processos e projetos ganham vida na mão de pessoas, a qualidade dessa vida depende de comportamentos, que por sua vez são conseqüência dos valores e cultura que essas pessoas trazem para dentro das empresas. Falamos em desafio-chave porque hoje em dia a rotatividade tanto interna como externa cresceram exageradamente, levando as empresas muitas vezes a perderem sua identidade, sua cultura, a forma e os comportamentos que fizeram com que a organização chegasse onde chegou. O método de organização por processos proposto pela VH2C equipara as avaliações de desempenho com os indicadores de desempenho da operação. Ora, se o desempenho depende da qualidade da vida emprestada pelo ser humano aos processos, o domínio dos comportamentos, dos valores e da cultura de nossa empresa passa a ser um indicador de performance da mais alta relevância. Outra inovação importante proposta nesse artigo é o desenvolvimento organizacional de forma inversa a grande maioria dos métodos de tradicionais, que se estruturam de cima para baixo, da estratégia para a operação. Esses modelos muitas vezes desprezam o fato de que existem

2 processos que fazem parte do dia-a-dia das empresas. E fundamental realizarmos um inventário de quais são eles e porque realizamos essas atividades. Acreditamos que RESULTADO e SIMPLICIDADE andam de mãos dadas, logo para obtermos um modelo de organização simples, temos que partir de baixo para cima, do chão de fábrica, da operação, onde na verdade o valor agregado é gerado, onde os recursos são consumidos. Apresentamos a seguir um modelo de organização que poderá servir genericamente para qualquer modelo de negócio. Em função da sua modularidade, esse modelo pode ser aplicado também em qualquer ponto hierárquico da sua estrutura, desde uma simples célula operacional, um departamento ou mesmo em toda a estrutura pois a idéia central não é responder todas as questões que envolvem o tema da estratégia, mas dar coerência as atividades realizadas no dia-a-dia de nossos parceiros sob duas óticas : 1. Operacional Atividade que a empresa realiza hoje, que devem ser medidas e comparadas afim de verificarmos as performances alcançadas; 2. Estratégica Atividade que a empresa não realiza hoje, mas que foi eleita como fundamental para a sobrevivência e performance no futuro. Mapeando os Processos O primeiro passo é o mapeamento dos processos ou macro-processos de nossas organizações. Esses processos estão descritos de forma genérica e não exaustiva no quadro a seguir. A idéia dessa atividade é conhecer o fluxo das atividades e quem ou que área a esta realizando. Através do mapeamento dos processos e atribuição dos responsáveis ou pilotos de cada um deles transferimos o foco dos colaboradores das atividades quotidianas para uma visão mais sistêmica da empresa. As pessoas passam a compreender o que fazem, por que fazem e como podem fazer melhor. A escolha dos processos que devemos conhecer com mais profundidade, depende de três fatores: Criticidade, Gestão do Conhecimento e Normas de Qualidade / Ambientais que devemos atender. Os processos considerados CRITICOS são aqueles que podem bloquear o funcionamento da empresa. Um exemplo de processo critico é o Faturamento e Emissão de Notas Fiscais. Uma empresa não pode parar se o faturista não comparecer ao trabalho. Esses processos devem ser formalizados de maneira a assegurar uma cartilha para que qualquer

3 pessoa possa realizar a atividade em caso de necessidade, inclusive a falta de sistema. A Gestão do Conhecimento ira identificar quais são os processos CORE da operação. Aqueles processos que nos dão uma vantagem competitiva frente ao mercado e nossos concorrentes e que portanto precisamos tratar a confidencialidade das informações e saber como esse conhecimento evoluirá, será preservado e disseminado na empresa. Os processos que estão sob a vigilância de normas de qualidade e ambientais que vamos atender (ISO9000, TS16949, ISO14000) também merecem o mesmo cuidado. Esses processos, que chamaremos de CERTIFICAVEIS devem ser tratados de forma a atender os requisitos das normas aplicáveis. A formalização dos processos que não se enquadram em nenhum dos casos acima, se necessária, devera ser feita de forma simples e totalmente funcional. Todo cuidado deve ser tomado para não burocratizar a operação.

4 Ligando os Pontos Após o levantamento dos processos e nomeação dos pilotos temos que dar coerência para a gestão da empresa como um todo. Ligar os pontos para que as atividades ganhem sentido. Os processos devem responder a pergunta COMO?, ou seja, de que forma as atividades são realizadas. Essa resposta pode ser dada através de um descritivo simples da atividade ou um fluxograma constando as entradas ou pré-requisitos para iniciarmos a atividade, ferramenta que utilizaremos para transformação do produto ou informação (planilha Excel, tela X do programa de entregas, dispositivo de controle dimensional, maquina Y ), valor agregado, e saídas - informação ou produto resultante do processo. Os processos normalmente tem uma Instrução de Trabalho que nada mais é do que a descrição das atividades passo à passo. Essas instruções podem estar sob a forma de uma nota explicativa ou fluxograma. Uma instrução de trabalho pode solicitar o preenchimento de um ou mais formulários que por sua vez podem ser apresentados sob a forma de um papel, arquivo ou tela de um sistema de informações. Todo processo, porém merece ser medido e avaliado. A decisão do que devemos medir e avaliar deve ser tomada pelo piloto do processo, respondendo a seguinte questão : Se eu medir esse parâmetro, posso dizer que tenho um processo eficaz / adequado as minhas necessidades? Temos então três elementos básicos de um processo : A Instrução de Trabalho (modo operacional), o Formulário e o Indicador de Performance, respondendo a pergunta COMO NOS EXECUTAMOS ESSA ATIVIDADE?

5 As próximas perguntas que devemos responder são : O QUE? QUEM? QUANDO? Na maioria das empresas essas questões são respondidas através de um outro suporte chamado FICHA DE CARGO. No modelo de organização proposto pela VH2C, a ficha de cargo fica obsoleta, pois é o sistema de avaliação de individual é que vai criar o vínculo entre PROCESSO COLABORADOR Dessa forma bastante simples já temos uma boa parte da organização funcional da empresa. Já conhecemos os processos, já sabemos como executá-los, já sabemos quem deve executá-los e já definimos se queremos e como queremos avaliar o desempenho desses processos. Para que o nosso sistema esteja completo faltam apenas mais dois elementos: 1. Compilação dos indicadores de performance, que serão reunidos em um documento de base chamado KPIs (Key Performance Indicators); 2. Carta de valores da empresa, ou declaração do conjunto de comportamentos/atitudes esperados dos colaboradores. O primeiro item define quais são os parâmetros escolhidos para pilotar a empresa. Particularmente eu gosto do termo pilotar pois ele se associa a um avião. Antes da decolagem, o piloto segue um procedimento rigoroso de verificação dos itens de segurança da aeronave, um check list. Depois de verificados os itens de base ele se prepara para a decolagem e realiza seu trajeto a partir de parâmetros pré-definidos pelo plano de vôo, que são comparados constantemente com os medidores dispostos à frente do piloto e co-piloto na cabine. A altitude é controlada e se alguma alteração ocorre durante o trajeto, o piloto adota medidas de correção.

6 A VH2C recomenda a adoção do formulário BOS para o seguimento de um indicador (você encontrara um modelo no nosso site). Esse modelo segue a metodologia PDCA (Plan/Do/Check/Act). O BOS é um formulário dividido em 4 quadrantes. No segundo quadrante, temos o gráfico do indicador e o objetivo a ser alcançado. No primeiro quadrante o plano de ação com responsável e data de realização. No terceiro, temos o gráfico de pareto dos disfuncionamentos do período em vigor e finalmente no quarto quadrante, a compilação histórica dos disfuncionamentos no tempo, afim de verificar a pertinência dos diagnósticos e planos de ação realizados no passado. Ou seja, com o uso da ferramenta BOS um indicador passa a ter vida, pois não se trata somente de uma fotografia da situação, mas também a analise das causas, os planos de ação e a comprovação da eficiência das medidas adotadas. Animação dos Processos Até agora nós verificamos a coerência e pertinência de nossos processos, atribuindo responsáveis, modos operatórios e indicadores. Passaremos agora para a parte mais importante de nossa organização : A ANIMAÇAO DOS PROCESSOS ANIMA = ALMA

7 Convido você a uma reflexão sobre essa frase. Descrevemos nossos processos de forma lógica, mas o que vai determinar de fato a adequação desses processos e suas performances aos nossos objetivos é a qualidade da vida que será emprestada pelos nossos colaboradores a nossa empresa. Estamos falando de COMPORTAMENTOS. Carta de Valores Embora muitas empresas divulguem seus valores, missão e objetivos, a maioria das organizações não consegue fazer a correspondência entre essa cultura e o seu dia-a-dia. Se pararmos para pensar, veremos que o esforço da empresa em declarar e divulgar seus valores esta diretamente ligado à comportamentos e atitudes esperadas dos colaboradores. As empresas esperam que eles ajam de acordo com uma determinada cultura, que por sua vez determina valores, visando inspirar comportamentos. Exemplo de Declaração de Valores: Ser XXXX é ser ético Nossa empresa fala o que faz e faz o que fala O cliente em primeiro lugar Fazemos certo já na primeira vez Então porque não deixar explicito que a aderência das atitudes de um determinado colaborador a esses valores influencia sua avaliação de desempenho e, por conseqüência, sua remuneração e ascensão profissional?

8 Nossa proposta de trabalho traz em conjunto tudo o que foi discutido anteriormente, formando uma unidade organizacional onde todos os pontos fazem parte de um conjunto. Esse conjunto determina o posicionamento da empresa no dia de hoje. Após completado um ciclo no tempo, utilizaremos duas saídas desse sistema organizacional para prepararmos o amanhã da empresa de hoje: Os indicadores e as entrevistas individuais. A analise dos indicadores deve orientar investimentos afim de adequar a performance atual da empresa aos objetivos desejados no Plano de Melhoria Continua. As entrevistas individuais orientarão os investimentos em treinamento e o plano de cargos e salários. Repare que o acompanhamento das entrevistas individuais passa a ser tão importante quanto o acompanhamento dos KPIs, uma vez que essas servirão para avaliar comportamentos, servindo de base para 2 dos 3 planos de melhoria: O plano de treinamento e o plano de cargos e salários. A figura acima mostra a totalidade de processos de uma organização pronta para operar, medir sua operação e melhorar sua performance constantemente se adaptando as variações contextuais no dia de hoje.

9 Claro que uma organização estratégica como o próprio nome diz, deve estar voltada para a estratégia da empresa. Vamos então completar nosso raciocínio com o que parece estar faltando. Consideramos que ESTRATÉGIA está intimamente ligada ao FUTURO. Uma boa estratégia deve considerar algumas hipóteses de mercado e concorrência no futuro, deve analisar as forças e fraquezas da nossa estrutura face a essas novas realidades e deve analisar as tecnologias e produtos que podem ser integrados para cumprirmos com as metas de crescimento e rentabilidade desejadas pelos acionistas. Para tanto podemos nos servir de uma análise SWOT, que visa identificar sob uma ótica de fora para dentro, quais as forças e fraquezas de nossa estrutura e sob uma ótica de dentro para fora quais as ameaças e oportunidades que o mercado nos oferece. Pouco importa qual ferramenta vamos utilizar, o importante é a realização da projeção de nossa estrutura no futuro para identificar o que nos queremos ser amanhã. O final desse trabalho resulta em um documento que chamaremos de Business Plan, Budget ou Orçamento, que será defendido e aprovado pela alta direção da empresa e seus acionistas. Na VH2C o business plan origina um outro documento que deve ser discutido e desmembrado para os níveis mais baixos da organização : O Plano de Ações Estratégicas. Esse plano de ações lista exaustivamente todas as diferenças da empresa existente no business plan para aquela existente hoje e deverá contemplar um plano de investimentos / desinvestimento, plano de cargos e salários e plano de treinamento. O plano de investimento / desinvestimento, detalha a aquisição de tecnologias através da compra de equipamentos e os recursos financeiros alocados para esse fim ou venda (no caso de desinvestimento). O plano de cargos e salários prevê a aquisição no mercado de trabalho de competências necessárias ao cumprimento do business plan, promoções, aumento de salários ou demissões. O plano de treinamento prevê a aquisição de competências identificadas como necessárias, através do desenvolvimento dos recursos humanos já disponíveis. Assim como a operação do dia-a-dia das organizações necessita de um quadro de indicadores para podermos comparar nossa performance, o

10 Plano de Ações Estratégicas também precisa de indicadores. Os indicadores táticos, do hoje, denominamos INDICADORES DE PERFORMANCE e os indicadores estratégicos denominamos INDICADORES DE PROGRESSO. O ativo mais importante das organizações é o capital humano! No entanto as avaliações de desempenho, entrevistas de performance individuais, etc., não raras vezes, são desconectadas dos valores da empresa e do seu futuro. Uma vez por ano, sentamos frente aos nossos chefes e subordinados para falarmos sobre performance, comportamento, formação e carreira. Esse deve ser um dos processos mais importantes das organizações. E o momento em que alinhamos nossas mentes para o futuro. O Plano de Ações Estratégicas da VH2C é desmembrado em três outros planos dos quais DOIS cuidam do capital humano : O plano de treinamento e o plano de cargos & salários. A intenção desse artigo não é ajudar sua empresa a definir o que ela vai ser no futuro, mas assegurar de que ela estará pronta para ele, DE CORPO E ALMA!

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