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1 Ebooks scup.com. ideas.scup.com Ferramentas e cases para fazer CAMPANHAS POLÍTICAS EM redes SOCIAIS Ebook escrito por RICARDO AZARITE

2 Sobre o autor Jornalista formado na ECA-USP, é especialista em mídias sociais, sua área de atuação desde Atualmente trabalha no Kekanto, rede social onde os usuários compartilham opiniões e recomendações de estabelecimentos comerciais. É co-autor do livro Monitoramento e Métricas de Mídias Sociais: do estagiário ao CEO, escrito com Diego Monteiro, sócio do Scup. Ricardo também é autor de Gamification: como gerar engajamento com jogos nas redes sociais, ebook lançado pelo Scup Ideas. Faz MBA em Marketing Político na ECA-USP. *Os dados contidos nesse ebook são de responsabilidade do autor

3 Índice Introdução... 4 O dia a dia da campanha... 6 O case americano: Barack Obama em O case brasileiro: Marina Silva em Edição de texto: Claudia Gasparini Edição de Arte: Lucas Moschione Supervisão: Eliseu Barreira Junior Imagens deste ebook: Shutterstock e Flickr (Creative Commons License)

4 Introdução O trabalho de marketing político lida com um produto extremamente volátil: o candidato, passional, emotivo, imperfeito - um ser humano. Essa característica única, adicionada à quantidade de poder e interesses envolvidos é o que o diferenciam do marketing de produto. Se um trabalho do planner de marketing tradicional tem uma premissa exata, previsível e conhecida (seu produto), quem trabalha com política está num ambiente mais obscuro. Este e-book pretende servir como lanterna e iluminar o caminho de todos os profissionais de marketing político em mídias sociais, dando continuidade àquele lançado anteriormente pelo Scup Ideas, no qual foram abordadas questões que devem ser consideradas antes mesmo de qualquer planejamento, tais como: qual é o contexto da internet e mídias sociais no país? Quem é, sociologicamente falando, 24

5 o brasileiro? Como está a distribuição do eleitorado? Quais são as limitações e permissões que a Legislação Eleitoral delineia? Como se organizam os personagens envolvidos na campanha? E como isso impacta na rotina de trabalho? Se esses dados devem ser anteriores ao planejamento e à execução, é a partir deles que serão definidas as regras do jogo. E é nisso que este e-book irá se debruçar: como planejar minha campanha? Como relacionar o trabalho de mídias sociais com as demais áreas do marketing? Quem deve fazer parte do meu time? Como medir sucesso? Como minha equipe deverá agir no dia a dia? Em quem devo me espelhar? Quais são meus benchmarks? A obra completa, portanto, tem como objetivo servir de ponto de partida para os aventureiros que seguirão no caminho da política em específico para aqueles que trabalharão com mídias sociais, área que já galgou seu espaço de importância em toda e qualquer estratégia de marketing. 25

6 O dia a dia da campanha Antes de dar a largada O ambiente de mídias sociais é pluridirecional, caótico, desordenado, incontrolável. Nele, todos os receptores e interlocutores podem ser emissores. É a tal comunicação 2.0, não é? Por serem tão complexas, mídias sociais podem ser avaliadas sob diversas óticas quando são trabalhadas sob o guarda-chuva do marketing. Vou, antes de prosseguir aqui, falar de uma teoria filosófica interessante, criada pelo libanês Nassim Nicholas Taleb: anti-frágil. 26

7 Taleb vê que, no mundo, as coisas podem ser frágeis, robustas ou anti-frágeis. A primeira é aquilo que, dentro de um ambiente caótico, piora de qualidade, quebra, assim como é um cálice de cristal. A segunda, apesar de ser comumente tratada como antônimo natural da primeira, trata daquilo que permanece idêntico antes e depois de momentos de caos é como se fosse uma pedra de diamante. A terceira expressão, então, serve como antônimo diametralmente oposto ao primeiro: é aquilo que, quando em um ambiente caótico, melhora, ganha novos atributos, fica mais preparado como é um conceito bastante abstrato, vamos retomar à Mitologia Grega para ilustrar: a Hidra de Lerna 1 é anti-frágil. Pois bem, feita essa conceituação, vamos trazer sua campanha eleitoral em mídias sociais para uma definição: como o time do seu candidato se vê em um ambiente 2.0? Se ele não gosta de expor seu nome e sofrer críticas, certamente é frágil. Se se expõe e sabe rebater bem a críticas e crises, já demonstra ser robusto. Se usa esses espaços para evoluir sua própria candidatura, alterando os rumos da campanha e de seu projeto de governo, certamente é anti-frágil nas mídias sociais. Tabela 1 2 Frágil Robusto Anti-frágil O ambiente de mídias sociais é... Mais uma mídia para divulgação do candidato Um local de diálogo e conversação Um ambiente que ensinará ao candidato aquilo que o eleitor quer Propósito Tenho mídias sociais porque o Obama fez em 2008 Trabalho com mídias sociais porque meu concorrente tem Trabalho com mídias sociais porque minha campanha pode ficar melhor Envolvimento Restrito à equipe de mídias socias Restrito à área de marketing Mídias sociais impactam outras áreas da campanha Impacto Relatórios e mensurações Relacionamento com o eleitor Mudança nos rumos da campanha Indicadores Indicadores de mídia (reach, PV, RTs, etc.) Interações com o eleitor Total de evangelizadores do candidato 1 Para refrescar a memória: a Hidra de Lerna é aquele monstro que Hércules teve que matar em seu segundo trabalho. A principal característica da Hidra era que, sempre que se cortasse uma de suas cabeças, outras duas nasciam no lugar. 2 Inspirado na tabela SMC Reference Number 6 (2012, p.50) 27

8 É evidente que uma postura do candidato quanto a mídias sociais impacta todos os processos da campanha. Uma postura anti-frágil exige abertura das demais áreas, sinergia entre os líderes, um esforço muito grande por parte de todos os envolvidos e uma maturidade maior para análise de resultados. Já uma postura frágil é mais facilmente criada quando há uma área de mídias sociais separada das demais, com autonomia e independência que desburocratizam ao mesmo tempo em que impossibilitam um impacto maior na campanha. Retomemos os conceitos do outro ebook que lançamos sobre política, em que descrevíamos uma estrutura de organização entre os fornecedores da campanha que fosse ora suficiente, ora otimizada e ora engajada. Apesar de parecer que suficiente gera uma campanha frágil, uma estrutura otimizada tem um olhar robusto e a engajada leva a uma campanha anti-frágil, não é tão preciso esse paralelismo. É evidente que uma estrutura engajada facilita uma maturidade de atuação do tipo anti-frágil. No entanto, não é apenas porque as áreas estão mais integradas que há, necessariamente, uma perspectiva madura com mídias sociais. Ainda há um preconceito muito grande com mídias on-line ainda mais porque ainda há relativa baixa penetração da internet no Brasil, se comparada à da televisão e demais meios de divulgação (como cavaletes e materiais impressos distribuídos pela cidade). O curto tempo de duração da campanha e a vaidade do candidato costumam ditar as estratégias eleitorais, o que diferencia o trabalho de uma estratégia de marketing digital para uma empresa de bens de consumo, por exemplo. Para que se tenha a maturidade de atuar de modo anti-frágil com mídias sociais, ou o candidato já vem com essa crença ou cria-se um vínculo muito forte entre o líder de marketing digital e o partido como acontece com Marina Silva e a MVL Comunicações, empresa que realizou a campanha em 2010 e que vem, desde então, cuidando de sua saúde on-line. 28

9 Tabela 2 3 Frágil Robusto Anti-frágil Conteúdo Atendem a objetivos pontuais e são geralmente desconexos Pretendem gerar uma conversação com o eleitor O foco é no médio prazo e exige participação de todos os núcleos Interação Faço porque preciso Há relacionamento e realmente se importam com o eleitor A interação altera substancialmente o coração da campanha Tomada de decisão Quando mídias sociais servem para isso, calibra estratégia de marketing Recorrentemente mídias sociais são base para mudar estratégia de campanha Mídias sociais alteram a maneira como as áreas se relacionam Estratégia de campanha Alimenta a estratégia de marketing digital Alimenta a estratégia de marketing geral Alimenta a estratégia de campanha total É mais fácil perceber qual é a maturidade da campanha no durante, enquanto as ações são feitas. Basta confrontar o que é feito com a tabela 2, para vermos qual é a postura da campanha com mídias sociais. Vê-se que, em campanhas com maturidade para ver mídias sociais como um ambiente anti-frágil, precisa-se de uma integração entre todas as áreas envolvidas em detrimento do que for encontrado. É expresso que, durante a campanha, pode-se ser robusto com o que diz respeito à interação, mas ser frágil no tocante à estratégia da campanha. Ora, é muito mais fácil gerar relacionamento na fanpage do candidato do que usar insights gerados daí para alterar a maneira como aborda temas polêmicos e de interesse de seu eleitor, por exemplo. A campanha não precisa ser sempre madura em termos de anti-fragilidade isso exige muitos insumos; esforços de tempo, de dinheiro, de pessoas e de processos. É preciso ter consciência da necessidade do seu candidato, dos objetivos (que costumam vir do partido), do orçamento e de quais fornecedores farão parte da equipe não se cria sinergia entre as áreas sem antes haver proximidade e compartilhamento de valores entre os líderes. Você, como coordenador da campanha de mídias sociais, deve estar ciente dessas opções e apresentá-las aos demais líderes, para que sejam pensadas em maneiras de melhor adaptar as estratégias como um todo. 3 Inspirada na tabela SMC Reference Number 7 (2012, p.51) 29

10 Dando os primeiros passos no planejamento Uma vez sabido o nível de maturidade que sua campanha terá, passa-se para o momento de planejamento que você, profissional de mídias sociais, já conhece tão bem. A lógica é a mesma: (1) análise de ambiente, (2) definição de objetivos e métricas, (3) planejamento estratégico, (4) planejamento tático, definição de planos e cronograma. Este e-book não buscará criar um modelo para cada uma das etapas do planejamento, mas pretende descrever o que deve estar na cabeça do planner durante cada etapa. A primeira delas é a análise de ambiente, momento de conhecimento do que pode ser feito e de quais são os riscos e oportunidades pelos quais seu candidato pode passar. Alguns dados que devem ser obtidos pelo planner durante essa etapa não dependerão apenas de seus próprios esforços e deverão ser conseguidos com outros fornecedores, como equipe jurídica, política e outros. A seguir estão os verticais de análise que a equipe de marketing político alcança sem terceiros: Legal/Jurídica: Quais são as restrições legais? Como devo agir para estar dentro da lei? Internet: Quantos usuários de internet há no Brasil? E no meu curral eleitoral? E por rede social? Como o usuário de internet no Brasil costuma usá-la? Quais são as principais atividades? O brasileiro está acostumado a fazer transações comerciais pela internet? Qual é o tipo de uso em cada rede social? Histórico: Quais foram os casos de sucesso de campanhas em mídias sociais? E os grandes fracassos? O que posso aprender com eles? Quais são as minhas críticas às campanhas bem-sucedidas? E os elogios às malsucedidas? Como as campanhas anteriores podem me ajudar na campanha deste ano? Concorrentes: Quais são meus concorrentes? Quais são seus eleitores? A quem ele se dirige? Como ele se dirige a eles? Quais são os pontos fracos e fortes deles? Qual é o histórico dele na internet? E quais eram suas estratégias de marketing off-line? Quanto investem em mídias sociais? Qual é o processo que eles têm? A seguir, estão as informações que dependem de terceiros. Não quer dizer que o planner não consiga encontrá-las por conta própria, mas, por serem dados de um assunto muito específico, com análises complexas, é ideal que um fornecedor especializado nessas verticais esmiúce-as, evitando conclusões baseadas em 102

11 premissas equivocadas 4. Os verticais são os seguintes: Partidária: qual é o partido? Qual seu histórico eleitoral? Quais são seus valores e posicionamentos? Quais são seus públicos eleitorais? Quais são as figuras de maior representatividade? Onde ele é mais forte? Política e Eleitoral: como está o eleitor brasileiro? Como ele vota? Qual é a dinâmica eleitoral costumeira historicamente? Como é a dinâmica eleitoral no seu curral eleitoral? Como se organizam as coligações? A quem você está coligado? Como o eleitorado vê sua coligação? E seu partido? Como seu curral eleitoral vê sua coligação? E seu partido? Como seu eleitorado se relaciona com política? É participativa? Qual é o estrato eleitoral que costuma votar em seu partido? E nos partidos de sua coligação? Processual: Como está organizada a estrutura e o modo de trabalho da campanha? Quem está próximo ao núcleo de mídias sociais? Quem precisa saber dos resultados? Quem se interessa pelo assunto? Qual é a maturidade para mídias sociais dos profissionais envolvidos na campanha? Quais serão as restrições/ riscos desse processo para o trabalho de marketing digital? E os benefícios/ oportunidades? Como a coligação do meu partido pode ser útil para meu processo? Quais são as ferramentas e informações compartilháveis entre partido e coligação? Qual será o budget destinado para mídias sociais? Quais ferramentas usaremos? Como elas podem ser úteis e como podem atrapalhar a operação? Uma análise de ambiente bem feita deverá responder a praticamente todas as perguntas do planner da campanha. Acima estão listadas algumas provavelmente as mais cruciais, mas certamente você encontrará outros questionamentos mais pertinentes para seu candidato durante seu planejamento. Nesse momento, não se planeja nada, não se define o que é bom ou o que é ruim, o que precisa ser feito ou que se deve deixar de lado no planejamento; essa etapa deve ser isenta de vieses. Evite, inclusive, correlacionar seus objetivos ou interesses eleitorais de seu candidato aqui, pois isso pode tornar sua análise mais tendenciosa para uma ou outra tomada de decisão durante o planejamento. Objetivos estratégicos Após a realização desse diagnóstico de contexto, parte-se para uma etapa mais high-level: delineação de objetivos estratégicos e principais métricas quando falamos de métricas, aqui, não são aquelas referentes ao trabalho e operação em 4 Por esse motivo, é essencial que a equipe de marketing em mídias sociais tenha proximidade com, pelo menos, os responsáveis pela campanha (seja alguém do partido, da assessoria política, da assessoria jurídica ou da equipe de pesquisa de mercado, que são pilares que sustentam as estratégias de marketing político). 211

12 mídias sociais, mas sim aqueles diretamente relacionados ao objetivo do candidato, são os chamados KPIs (Key Performance Indicators). É claro que o objetivo de todo candidato é se eleger, mas isso não é objetivo é consequência de algo maior. A campanha publicitária de Lula, em 2002, tinha como objetivo criar a imagem do Lulinha Paz e Amor, em contraposição àquele sindicalista raivoso que se viu nas candidaturas anteriores. A campanha publicitária de Marina Silva em 2010 e a subsequente estratégia de criação de seu partido, o Rede é mostrar ao eleitorado brasileiro que ela está interessada em fazer um novo tipo de política. A campanha publicitária de Tiririca, em 2010, pretendia atingir os descrentes de todos os políticos existentes. A campanha de Dilma Rousseff quis aliar sua candidatura ao sucesso do governo Lula e ao poder das mulheres. Esse talvez seja o trabalho mais complexo de se fazer: se é comum no mercado corporativo que as empresas cheguem às agências sem saber qual é seu objetivo, será tampouco provável que o candidato o saiba. As análises de ambiente tanto durante sua confecção quanto após sua apresentação ao candidato serão bastante úteis para gerar inputs ao planner quanto ao objetivo de seu cliente. Naturalmente, se o objetivo for ter uma fanpage com mais likes que a do meu principal concorrente, sua estratégia será bem diferente se o objetivo for criar uma rede de mobilização em torno de princípios compartilhados. As métricas ou KPIs não serão necessariamente referentes a mídias sociais. É mais provável que sejam um mix de diversas métricas menores e que envolvam, entre elas, resultados de pesquisas de intenção de voto e de reprovação/aprovação do candidato. É impossível prever como seus KPI devem ser montados. Mas, para descobrir se são bons o suficiente, simule resultados com seu candidato e veja se ambos concordam que eles respondem satisfatoriamente à sua necessidade e ao objetivo desenhado. Após esse momento, dá-se início ao planejamento, que é dividido em quatro etapas: (a) estratégico, (b) tático e definição de planos, (c) operacional e (d) cronograma, de modo que o (a) é mais amplo e superficial/genérico e o (d) é extremamente descritivo e detalhado. No dia a dia das agências, é comum que se entregue tudo isso em, no máximo, dois documentos quando há necessidade, há anexos mais detalhados de pontos de interesse do cliente. O mesmo acontece no marketing político. 12

13 O planejamento estratégico (a) descreve, em um grau mais superficial, como a campanha atuará. Se o objetivo é criar uma rede de mobilização, a conclusão do planejamento estratégico poderá ser criar um candidato próximo, humano e paternalista. Se o objetivo é ter mais likes que meu concorrente, a conclusão poderá ser criar conteúdo compartilhável e de grande identificação com meu eleitor. Evidentemente que a conclusão não surge sem antes haver uma retomada daquilo que foi descoberto na análise de ambiente confrontado com aquilo que foi estabelecido como objetivo e KPI. O documento do planejamento estratégico deve seguir uma linha de raciocínio próxima a essa: nosso objetivo é X, nosso ambiente tem as características Y e Z, sendo que A e B são oportunidades de grande relevância, C e D são riscos de média relevância e E é um risco de grande relevância, por isso, acreditamos que o candidato deva seguir a estratégia A ou B, tendo A uma vantagem J e B uma vantagem H. O planejamento estratégico ditará o restante do trabalho do planner, por isso, vale validá-lo antes de dar continuidade. Posteriormente à validação, segue-se para o planejamento tático e à criação de planos. Nesse momento, começa-se a descrever a operação de modo mais claro quais serão as mídias sociais usadas? Quantas pessoas serão utilizadas para cada uma das equipes? Quais serão os processos genericamente? Como será nosso tom de voz em cada mídia social? Como será o relacionamento da equipe de mídias sociais com as equipes de marketing digital? E de marketing off-line? Teremos um monitoramento? E faremos relacionamento? O planejamento tático descreve os o quês e comos de cada trabalho. Pense sempre nesses três verticais e tenha como parâmetro os objetivos estratégicos, os KPIs e seu orçamento. Os planos táticos são documentos que alinham as principais diretrizes da operação. Hipoteticamente, meu candidato fará relacionamento no Facebook e no Twitter e terá um monitoramento de concorrência e um de marca. Um plano tático descreveria como seria feito esse relacionamento (qual é o tom de voz, qual é o SLA, quais são as métricas etc) e outro plano tático serviria como diretriz para o monitoramento (quais seriam as buscas setadas na ferramenta, quais seriam as definições para classificação de sentimento, quais seriam as tags e como fazer o tagueamento). Perceba que, cada vez mais, seu analista saberá como será seu trabalho. Por fim, o planejamento operacional deverá descrever o dia a dia de sua equipe quantas vezes serão feitas tais atividades, quantas vezes serão enviados relatórios 13 2

14 para o cliente, qual é o tempo dedicado a cada tarefa, etc. É nesse momento do planejamento que se sugere um cronograma, com as datas pelo menos em overview de cada uma das fases de trabalho. Todos os planejamentos expostos até aqui não são cravados em pedra pelo contrário, são atualizáveis durante o trabalho e devem ser evoluídos conforme se encontram melhorias e evoluções. Para mais informações sobre isso, veja um aprofundamento nesse capítulo ainda, algumas páginas à frente. Medindo os resultados Como foi falado no tópico anterior, o planejamento tático deve prever quais serão as métricas aferidas para cada uma das tarefas da equipe de mídias sociais. Bem, também vimos que numa etapa anterior ao planejamento, definem-se objetivos e KPIs (as métricas que mais nos aproximam da análise real de resultados). Claramente, as métricas estabelecidas antes do planejamento não são as mesmas daquelas definidas posteriormente. Enquanto a primeira atende ao candidato e à sua perspectiva geral da campanha, a segunda serve como descritivo ou justificativa do resultado obtido como KPI. Vamos pensar em uma lógica de funil (Imagem 1): quanto mais próximo à ponta direita, mais referente ao negócio e à candidatura; quanto mais próximo à ponta esquerda, mais próximo à operação do trabalho em mídias sociais. O que está em roxo é o que pode justificar o resultado obtido em verde. Imagem 1 Métricas de Tendência (Táticas) Métrica de Negócio (KPI) Sub-submétrica 1 Sub-submétrica 2 Sub-métrica 1 Métrica 1 KPI Sub-submétrica 3 Sub-métrica 2 Métrica 2 142

15 As métricas de tendência são intimamente ligadas à operação de mídias sociais e não é possível prevê-las e defini-las antes de desenvolver um planejamento tático. Ainda assim, existem algumas métricas genéricas que servem de ponto de partida para você. Separando por função de mídias sociais, temos o seguinte: Monitoramento Volume de menções por sentimento: avalia-se quantitativamente o total de menções que foram feitas sobre o candidato de modo a classificá-las de acordo com o sentimento (positivo, negativo, neutro, misto, etc.). Com essa análise, descobre-se a saúde da marca do candidato; Volume de menções por categoria: aqui se avalia quantitativamente o total de menções que foram feitas sobre o candidato de modo a classificá-las de acordo com tags definidas (tipo de interlocutor, tipo de mídia utilizada, momento de comunicação, etc.). A partir desse resultado, pode-se descobrir qual assunto ou interlocutor gera mais menções positivas, negativas, neutras, etc.; Volume de menções por horário: com essa análise, coloca-se num gráfico o total de menções por período de tempo (preferencialmente com alto grau de detalhes, como hora e dia da semana). Assim, é possível descobrir quando os principais ativadores/detratores do candidato estão on-line; Volume de menções por região: essa métrica é importante para a política, principalmente para cargos proporcionais, quando o candidato costuma ter um curral eleitoral específico; BI: o buzz inteligence é a leitura dos resultados quantitativos vistos sob uma ótica de análise de causalidade. Busca-se explicar o que causou os resultados obtidos; Comparativo com outros candidatos: de amplo viés, pode-se comparar quaisquer métricas acima mencionadas com os resultados obtidos pela concorrência; Share of voice: do total de menções obtidas referente às campanhas publicitárias dos candidatos, quanto foi falado sobre seu cliente. É interessante usar essa perspectiva para comparar sentimento e categorias; Relevância de interlocutores: tem como premissa a relevância de cada interlocutor que citou seu candidato. Também é interessante cruzar esses resultados com sentimento e categorias. Relacionamento Total de ativadores: Daqueles que se relacionaram com seu candidato, quantos viraram evangelizadores e passaram a fazer campanha por você. A definição de ativadores não é precisa e variará de acordo com o objetivo de seu candidato; Total de recomendações: quantos usuários de internet mencionaram seu candidato o recomendam ou recomendam algum conteúdo postado; 15 2

16 Grau de satisfação do interlocutor: Após alguma interação com o candidato (seja receptiva ou proativa), qual é o grau de satisfação. Conteúdo/Ativação Alcance das postagens: é o tal do reach, isto é, quantas pessoas foram impactadas pelo meu conteúdo. Pode-se fazer uma análise dupla disso com o total de menções positivas ou negativas Engajamento: esse talvez seja o termo mais vago e utilizado em mídias sociais, não há até hoje uma definição totalmente aceita para engajamento, mas quero utilizar, aqui, como sendo a reincidência de interação espontânea do meu interlocutor com meu conteúdo. É possível criar níveis de engajamento ; Total de recomendações: similar à métrica de recomendação obtida no relacionamento; Leads: daqueles que viram suas postagens, quantos realizaram alguma atividade de interesse no meu site (cadastro de , doação, aceitação de voluntariar-se, etc.). Formando seu dream team Antes de selecionar quem fará parte da sua equipe, é preciso retomar como está definido o modelo de trabalho (falamos disso no capítulo anterior). A equipe de mídias sociais está integrada à comunicação geral ou é uma equipe à parte? Mídias sociais têm o devido interesse estratégico ou são algo secundário? Os objetivos são pontuais ou são em longo prazo? O orçamento dedicado à área de mídias sociais é grande? Uma vez que se mapeia qual é a estrutura montada, sabe-se com maior precisão se os profissionais serão dedicados, qual é o formato de trabalho que será usado, etc. Pois bem, para simplificar a avaliação desse cenário, vamos usar duas variáveis: orçamento/interesse estratégico e trabalho em mídias sociais. 16 2

17 Gráfico 1 6 Trabalho dedicado Generalistas Focados Profissionais focados em mídias sociais com conhecimento genérico de marketing Especialistas Focados Profissionais focados em mídias sociais com excelente conhecimento técnico Generalistas Compartilhados Profissionais generalistas que atuam em outras áreas do marketing Especialistas Compartilhados Profissionais com excelente conhecimento técnico em mídias sociais que atuam em outras áreas do marketing Orçamento/Interesse Estratégico Ora, quanto maior o interesse estratégico ou o orçamento dedicado, maior será a possibilidade de se contratar uma equipe extremamente capacitada e especializada ao trabalho de mídias sociais. Quanto maior for o trabalho que será gasto, por sua vez, maior será a necessidade de uma equipe dedicada a mídias sociais lembre-se sempre de considerar o modelo em que está organizado o seu trabalho. Uma vez feito esse panorama, partimos à escolha dos profissionais. Esse processo contém muitas dificuldades, já que o perfil exigido para esse trabalho não é facilmente encontrado no mercado. É provável que você, quando disse para seus amigos e colegas que gostaria de trabalhar com marketing político, foi recebido com um surpreendente Nossa! Você precisa ter coragem pra ir pra essa área, né?. Você, quando estiver planejando como deve ser a sua equipe, irá buscar talvez um pouco no achômetro profissionais que tenham interesse na área e que estejam dispostos a trabalhar com marketing de um produto um pouco, por assim dizer, heterodoxo. 6 Gráfico baseado no SMC Reference Number 51 (2012, p. 168) 17 2

18 Bem, de todo modo, há pelo menos três grandes áreas de interesse que devem ser confrontadas com as competências de seus profissionais: Política 7, Marketing e Mídias Sociais. Dentro de cada uma dessas áreas de interesse, avaliaremos apenas 3 competências que são basais para a rotina de um marqueteiro político: Paixão, Técnica e Estratégia. Por Paixão, quero dizer a afinidade do profissional com o tema; por Técnica, definiremos o que diz respeito ao ferramental e às possibilidades da prática; por Estratégia, englobaremos tudo no âmbito de análise de contexto, definição de objetivos e conhecimento de mensuração. Tabela 3 Paixão Técnica Estratégia Operação Planejamento Atendimento Coordenação Para facilitar a compreensão, ilustramos essa parte com 3 tabelas, uma para cada área (Política, Mídias Sociais e Marketing), cruzando o tipo de trabalho (Operação, Planejamento 8, Atendimento e Coordenação) com a competência referida (Paixão, Técnica e Estratégia). Em cada cruzamento, colocamos pesos, representados por quantidade de bolinhas. Quanto maior for a quantidade de bolinhas em cada 7 É importante ressaltar que Política, aqui, não se refere à habilidade de intermediação característica do fazer político, tampouco do que diz respeito à rotina do noticiário político Política, nesse âmbito é (1) dinâmica eleitoreira, incluindo base eleitoral, legislação eleitoral, reconhecimento de representatividade dos partidos, etc. e (2) marketing político propriamente dito, no que diz respeito a histórico, casos de sucesso, etc. 8 Apenas para evitar super-detalhamento, condensamos em Planejamento também os profissionais responsáveis pela realização de análises de resultados (sejam analistas de BI, profissionais de métricas, pesquisas de mercado, etc.). Apesar de não serem, evidentemente, os mesmo profissionais e suas competências distintas, fizemos uma média que representa minimamente todos esses profissionais. 182

19 cruzamento, maior deverá ser a competência mínima e por competência mínima, consideramos o mínimo para que se tenha sucesso no trabalho de mídias sociais. Pelo que descrevemos na tabela 3, e equipe de Operação e de Atendimento devem ser igualmente apaixonadas pela Política isso porque são os membros da equipe que mais diretamente estarão ligados ao cliente e à rotina do trabalho. Por sua vez, são igualmente os que menos devem compreender da prática e de análise. Claro que, para a equipe de inteligência (Coordenação e Planejamento), é crucial que sejam conhecidos os meandros do aspecto político. Alguém tão analítico deve ser apaixonado pela Política. Esse amor, contudo, não é imperativo para que se tenha sucesso numa campanha; mais vale um planner que tenha bom olhar analítico politicamente à contratação de um profissional apenas apaixonado. Às equipes de Operação e Atendimento, aliás, cabe muito mais serem apaixonadas por Política do que terem conhecimento técnico ou estratégico em quaisquer das três áreas, enquanto que às equipes de Planejamento e Coordenação, a paixão é desimportante ou coadjuvante em todas elas. No tocante exclusivamente a mídias sociais (tabela 4), toda a equipe deve ter um conhecimento minimamente satisfatório técnico das ferramentas, pois esse é o foco do trabalho; Planejamento e Coordenação, por serem os responsáveis, respectivamente, por planejar e por vender o projeto para um cliente desconhecedor do assunto, não podem ser medianamente conhecedores das práticas. Enquanto isso, a estratégia deve ser centralizada na equipe de Planejamento. É claro que a Coordenação poderá ser tão estratégica quanto a seus planners, contudo isso não é uma necessidade para o sucesso até mesmo porque, ao vender o serviço a um cliente desconhecedor, é provável que não se aprofunde tanto na estratégia propriamente dita. 19 2

20 Tabela 4 Paixão Técnica Estratégia Operação Planejamento Atendimento Coordenação Com exceção da equipe de Operação e ao peso das competências estratégicas para a equipe de Planejamento de Coordenação, as competências gerais de marketing são as mesmas para todas as combinações (tabela 5). Essa área é a que deverá integrar mídias sociais às demais estratégias e ferramentas do marketing televisivo, impresso, assessoria de imprensa, etc. Dessa maneira, cabe à Coordenação conseguir fazer o elo das estratégias, em parceria à equipe de Planejamento. Tabela 5 Paixão Técnica Estratégia Operação Planejamento Atendimento Coordenação 202

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