INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING

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1 INTRODUÇÃO AO LEAN THINKING A Filosofia dos Vencedores - Criar Valor, Eliminando Desperdícios Por Carlos Jorge Rodrigues COMUNIDADE LEAN THINKING Novembro de 128 APRESENTAÇÕES Antes de começarmos... Quem sou? O que é a Comunidade Lean Thinking? Pilares de actuação da comunidade? - Criar conhecimento: Investigação, Desenvolvimento e Inovação - Transferir Conhecimento: Consultoria Formação, Coaching e Pós-Graduações (Porto, Leiria, Setúbal) E agora quem são vocês? 2 de 128

2 LEAN THINKING O NOVO PARADIGMA 3 de 128 SINAIS DE ALERTA NAS ORGANIZAÇÕES Redução das Vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stackeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício (aparente ou não); Ex: excesso de recursos; problemas de qualidade, paragens, erros, hesitações, resistências internas e externas. Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix ( o desenrascanso tão português); Ausência de envolvimento das pessoas; Complacência perante o agravar das situações;.. Estes são também sintomas da Crise! 4 de 128

3 Estamos num mundo duro Necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar Os mercados estão saturados O mercado está cada vez mais competitivo... Só os melhores conseguirão sobreviver Existe uma clara sobre-capacidade As empresas tendem a funcionar de forma global e flexível Os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender, cada vez mais depressa O mercado e os clientes ditam os preços... 5 de 128 YOU BETTER RUN Em África, todos os dias de manhã, a gazela acorda.ela sabe que tem que correr mais depressa do que o mais rápido dos leões ou então será apanhada e morta! Todos os dias de manhã, o leão acorda. Ele sabe que tem que ser mais veloz que a mais lenta das gazelas ou então morrerá de fome! Pessoas Em África não importa se és um Leão ou uma Gazela. Sempre Processos que o sol se levantar, o melhor é que comeces a correr, e rápido No mercado existem empresas Lideres Desperdício de mercado (Leão) e existem empresas que lutam Informação por subsistir e manter uma posição no mercado ou empresas que lutam por atingir a posição de liderança Variabilidade (Gazela). Assim tal como em África todos os Inflexibilidade dias as Empresas têm de Correr, têm de melhorar. Se forem Lideres de mercado as empresas têm de correr para se manterem lideres; se não forem lideres têm de correr para poderem vir a ser lideres ou simplesmente para se manterem rentáveis no mercado. Material A Melhoria continua, O Lean são o caminho para as empresas! 6 de 128

4 NEVER STOP THINKING 7 de de 128

5 DESAFIO: MELHORAR A COMPETITIVIDADE NUM MUNDO CADA VEZ MAIS PEQUENO 9 de 128 COMPETIDORES DE HOJE E DE AMANHA 10 de 128

6 QUAL A NOSSA ALTERNATIVA? Competir em Preço? Competir em Volume? Competir em Commodities? Competir em Inovação? Competir em Conhecimento? Competir em Serviços? Competir em Design? Competir em Tempo (quick response)? Competir em Flexibilidade? Competir em? 11 de 128 Vamos parar e pensar. Deve haver alguma oportunidade para sair daqui 12 de 128

7 DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO? Quando o vento forte sopra, uns erguem barreiras, outros constróem moinhos de vento Provérbio Chinês 13 de 128 OPORTUNIDADES DE MELHORIA Em média, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite, além de reduzir custos, dispor de um negócio mais rápido e flexível no mercado; Em média, a eficiência dos processos administrativos (definida como a relação entre o tempo real de valor acrescentado e o tempo total), na maioria das organizações, é <1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10%! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que sob a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global das organizações; Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com as pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento chave. 14 de 128

8 Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75% (Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Womack & Jones, Lean Thinking, de 128 Produtividade (serviços): Tempo de aprovação de crédito - 67% (Citi Bank) Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport) Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) LEI, de 128

9 Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, operando processos brilhantes. com pessoas normais, operando processos brilhantes. mas, muitas empresas obtêm resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados. com pessoas brilhantes, operando processos inadequados. Toyota Executive, de 128 A ORIGEM DO LEAN THINKING Robert Sombert 18 de 128

10 RAIZES DO TPS Desde o final de 1890, Frederick W Taylor inovou ao estudar e divulgar o gerenciamento científico do trabalho, que teve como consequências a formalização do estudo dos tempos e o estabelecimento de padrões. Frank Gilbreth acrescentou a isso a decomposição do trabalho em movimentos elementares. Então apareceram os primeiros conceitos de eliminação do desperdício e os estudos sobre o movimento. Henry Ford, em 1910, inventou a linha de montagem para o Ford T, produto padrão. Alfred P. Sloan aperfeiçoou o sistema Ford introduzindo na GM o conceito de diversidade nas linhas de montagem. 19 de 128 A LINHA DE MONTAGEM DO FORD T 20 de 128

11 O SISTEMA TPS thinking toyota production people system 21 de 128 A ORIGEM DO TPS 1919 Sakichi Toyoda funda a Toyoda Spinning and Weaving Co, Ld Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi, cria uma Divisão Automóvel 1936 Arranque da Produção do Modelo AA da Toyota. Pessoas Processos Modelo AA - Primeiro Modelo da Toyota Motor Corporation Material Desperdício A Toyota Motor Corporation (TMC) foi fundada em 1937 Informação Variabilidade O sistema Toyota de Produção (TPS), surgiu nos anos 30 no Japão, na Divisão Automóvel Inflexibilidade Toyota. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa ( 10x menor que a americana) e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia de adoptar o modelo da Produção em massa. 22 de 128

12 A ORIGEM DO TPS 1973 O reconhecimento mundial do TPS chegou em 1973 com a crise do petróleo, quando a Toyota foi uma das poucas empresas a sair ilesa. Pessoas Processos Material Informação Desperdício Variabilidade Inflexibilidade 23 de 128 A ORIGEM DO TPS A criação do Sistema TPS deve-se fundamentalmente a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Sakichi Toyoda, o seu filho Kiichiro Toyoda e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. Pessoas Processos Material Desperdício No final Informação dos anos 50, Taiichi Ohno evolui o TPS ao desenvolver e implementar o conceito de Variabilidade produção pull. Inflexibilidade Ideia-chave do TPS: Aumentar a eficiência da produção através da eliminação sistemática das actividades não geradoras de valor O TPS não é uma cópia da produção em massa em termos históricos, por definição tem tem a ver com flexibilidade e com produtividade por isso, também pode ser utilizado para estratégias de baixo volume e longo prazo 24 de 128

13 OBJECTIVOS TPS 25 de 128 A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! JUST-IN-TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. Planeamento de acordo com o takt time; Fluxo contínuo; Pull Flow Management; Sistema Pull; Rápidas mudanças; Logística integrada. PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA recrutamento; objectivos comuns; tomada de decisão em equipa; formação e treino polivalente. MELHORIA CONTÍNUA ELIMINAR O MUDA Genchi genbutsu; 5W+Q+S; Método cientifico; Resolução de problemas. JIDOKA Qualidade na fonte. Tornar os problemas visíveis; Melhorar continuamente! Parar se necessário; Quadro andon; Separação homem máquina; Poka-yoke; Resolver os problemas na fonte; Empowerment! PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) 26 de 128

14 AS QU4TRO REGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. 27 de 128 O LEGADO DA GESTÃO JAPONESA Envolvimento de todas as pessoas; Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Uniformizar e formalizar; Controlar os desvios e não as médias; O Desempenho deve ser continuamente melhorado; Variedade sim, variação não; As decisões tomam-se com base em factos! 28 de 100

15 A TMC HOJE Os resultados da Toyota Motor Company (TMC) corroboram o sucesso da filosofia Lean Thinking; Em Junho de 2008 a Toyota reportou lucros de $23B, mais que a General Motors, Ford ou DaimlerChrysler ganharam nos últimos 40 anos!; Adicionalmente, a Toyota tem uma capitalização de mercado maior que o valor total da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas... (2008) A Toyota tem dinheiro que chegue e valores de mercado em mão que lhes permite comprar os três maiores fabricantes de automóveis aos valores actuais de mercado de 128 A TMC HOJE 30 de 128

16 2007 ANO DA CONSAGRAÇÃO DA TOYOTA GRUPO Pódio 2009* *Resultados dos Primeiros 3 meses do ano 31 de de 128

17 O PRIUS DA TOYOTA FEZ DEZ ANOS EM 2007, E EM MAIO DE 2008 ATINGIU O PRIMEIRO MILHÃO DE UNIDADES VENDIDAS EM TODO O MUNDO! 33 de de 128

18 A TMC HOJE Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de benchmark em áreas como: Produtividade e Qualidade; Eficiência e Rapidez; Rentabilidade. A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios: Actuar como uma empresa global; Colocar ênfase na segurança e no ambiente; Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente; Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está localizada; Respeitar o individuo e a equipa como um todo; Aplicar uma gestão global e eficiente; Estabelecer relações negociais com parceiros locais. 35 de 128 ESTUDOS DE BENCHMARKING (Womack et al, 1990) European Plants (Craft) American Plants (Mass) Japanese Plants (Lean) Productivity (hours / vehicle) Quality (assembly defects / 100 vehicles) Layout space (sq ft / vehicle / year) Inventories (days for 8 sample parts) % of work force in teams Training of new production workers (hours) Number of job classifications Absenteeism de 128

19 O MERCADO Mudança de Paradigmas "São os nosso paradigmas que nos impedem de prever o futuro. Tentamos descobrir o futuro, observando-o através dos nossos velhos paradigmas Joel Barker O funcionamento dos mercados sofreu uma alteração no seu paradigma: Qualidade; Baixo Custo / Preço Justo; Prazos de Entrega; Variedade; O Preço já não é uma variável controlável pelas empresas, O Preço é definido pelo CLIENTE. 37 de 128 O MERCADO Mudança de Paradigmas O Mundo Actual Como pode um empresa manter-se competitiva? Para atingir uma determinada margem de lucro, os CUSTOS são a variável que a empresa pode influenciar. 38 de 128

20 O MERCADO Mudança de Paradigmas Assim única forma de garantir a margem de lucro é fazer uma gestão cuidada dos custos: Suporte; Logísticos; Operacionais; Duas Abordagens: 1. Redução de Custos abordagem simplista ; 2. Eliminação de Desperdícios e Criação de Valor 39 de 128 O QUE É LEAN THINKING Robert Sombert 40 de 128

21 LEAN THINKING É uma nova abordagem à gestão das Empresas! No entanto, não é um comprimido ou pilula mágica! 41 de 128 A ORIGEM DO LEAN THINKING Desde que foi fundado o TPS nunca parou de evoluir e de se aperfeiçoar. James Womack e Daniel Jones em 1990 sintetizaram esses conceitos para formar o Lean Thinking, enquanto que o know-how" japonês difunde-se no Ocidente à medida que se torna evidente o sucesso das empresas que aplicam esses princípios e técnicas. A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência ; 42 de 128

22 LEAN THINKING o processo de emagrecimento de processos e pessoas, 3 elementos do Lean 43 de 128 O LEAN THINKING A filosofia do pensamento magro (lean thinking) surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a: - continua eliminação do desperdício em toda a organização - e a continua criação de valor para todas as partes interessadas (stackeholders) É um novo paradigma de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos); É uma abordagem centrada na satisfação do cliente (final). 44 de 128

23 O objectivo é Peter Drucker servir o cliente. 45 de 128 OBJECTIVOS DA EMPRESA LEAN 1º - Ter Clientes Satisfeitos com o Produto ou Serviço ( Criar Valor para o Cliente) Só depois o objectivo deve ser maximizar o lucro; Em Economia normalmente refere-se o lucro como o 1º; Mas sem clientes como pode haver lucro?? 46 de 128

24 Para Reflectir Samuel M. Walton Wal-Mart Stores, Inc. Chairman & Chief Executive Officer Existe apenas um chefe: o cliente. E ele pode despedir toda a gente na empresa, desde o Presidente e por ai abaixo, simplesmente gastando o seu dinheiro noutro lugar." 47 de 128.SATISFAÇÃO DO CLIENTE O QUE O CLIENTE QUER? Satisfação total!!! Elevada qualidade do produto ou serviço ao mais baixo custo possível! Entregas rápidas e a tempo!!! Velocidade Baixo Custo Qualidade Óptima 48 de 128

25 AS PRÁTICAS DO LEAN Qualidade - O aumento do nível de qualidade do processo de trabalho traduz-se pela diminuição da quantidade de erros e de retrabalhos. - Como resultado, tem-se uma menor utilização dos recursos da empresa, obtendo-se assim, uma redução do custo total das operações. Custo - Na entrada de uma unidade de trabalho, encontram-se os recursos humanos, as instalações e as matérias primas/conhecimento. - Na saída, encontram-se os produtos/serviços entregues. A produtividade cresce quando recursos idênticos na entrada geram mais output, ou quando, com volumes de output idênticos, os factores da entrada diminuem. 49 de ,9% NÍVEL DE SERVIÇO- Será o suficiente? Dados EUA 3 horas/mês de fornecimento de água imprópria para consumo; 2 aterragens não seguras por dia no O Hare Airport; 16,000 cartas perdidas a cada hora; 20,000 prescrições incorrectas por ano; 500 procedimentos médicos incorrectos por semana; 22,000 cheques descontados das contas erradas por hora; 50 de 128

26 AS PRÁTICAS DO LEAN Prazos - Reduzir o Tempo de Execução. - A redução desse intervalo significa mais output no mesmo tempo, uma melhor rotatividade dos recursos e uma maior reactividade e flexibilidade para a satisfação das necessidades dos clientes. 51 de 128 QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING Eliminação de qualquer tipo de desperdício! Especificar Valor! Mapear a Cadeia de Valor! Melhoria continua dos processos, fluxo continuo! Sistema Pull! Procura pela Perfeição! Envolvimento das pessoas! Redução do Lead Time! Redução dos Custos! 52 de 128

27 QUAL O OBJECTIVO DO LEAN THINKING? RESUMINDO Ser capaz de proporcionar as coisas certas, no local exacto, no tempo certo e nas quantidades necessárias, minimizando simultaneamente desperdícios, ao preço que o cliente está disposto a pagar e sendo tolerante e flexível á mudança através da motivação das pessoas. 53 de 128 UTILIZAR O LEAN ONDE? Processos: Que contenham desperdícios perceptíveis; Que repetidamente falham as expectativas ou necessidades do cliente; Com custos muito elevados ou muito demorados; 54 de 128

28 CONHECER O CLIENTE quem servimos? PRINCÍPIOS LEAN THINKING pessoas DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação INOVAR SEMPRE a atitude certa Ex: Fabricante de Disquetes 55 de 128 A CRIAÇÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. A criação de valor e a eliminação do desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes que a filosofia de gestão Lean deve ser implementada. 56 de 128

29 A DEFINIÇÃO DE VALOR Não é fácil definir valor dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo. Em Resumo Valor é tudo aquilo que o CLIENTE está disposto a pagar! 57 de 128 VALOR 58 de 128

30 Valor nas Organizações Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>95%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas. I N P U T (ex. tempo total do produto ou serviço, 100%) VALOR CRIADO 5% DESPERDÍCIO (embora necessário) a minimizar PURO DESPERDÍCIO a eliminar Sejamos PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de OPORTUNIDADES de Melhoria! 59 de 128 Conceito de Valor e Desperdício Desperdício Trabalho ou utilização de recursos que não acrescenta valor a um produto. Desperdício Valor Acrescentado Valor Acrescentado Trabalho que acrescenta directamente valor aos olhos do cliente. Elementos de trabalho Valor Não Acrescentado Valor Não Acrescentado Trabalho que não acrescenta directamente valor ao cliente, mas que é actualmente necessário para manter as operações Objectivo Aumentar a proporção de actividade de valor acrescentado; Eliminar o desperdício e; Minimizar a actividade de valor não acrescentado. 60 de 128

31 A MAIOR OPORTUNIDADE ELIMINAR DESPERDICIO 61 de 128 AGREGAÇÃO DE VALOR 62 de 128

32 SE7E E PRINCÍPIOS DA CRIAÇÃO DE VALOR Conheça com detalhe os seus clientes; Identifique inequivocamente as suas necessidades e expectativas; Seja rápido e mantenha-se Lean; Oiça a voz do cliente (VOC); Meça constantemente a avaliação que o cliente faz dos seus produtos e serviços; Esteja atento às mudanças de mercado e da sociedade em geral; Não se dê como satisfeito com os actuais níveis de desempenho. 63 de 128 A ÊNFASE DO LEAN Processo Inicial Valor Desperdício Redução Geral do Processo Valor Desperdício Desperdicio e Valor Ambos Decrescem Redução do Desperdicio Valor Desperdício Reduzir o Desperdício Manter o Valor Valor Mantido Redução dos Recursos Criação de Valor Valor Desperdício Aplicar Recursos para criar mais valor Valor Adicionado RecursosFocados Distribuição dos recursos Oportunidade para melhorar através da redução do desperdicio e da criação de valor adicional 64 de 128

33 O pensamento magro potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação das Perdas, ou seja: MURA fazer as coisas de maneira diferente! Uniformização do trabalho. Garantir que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsiveis e controláveis. MURI fazer muito ou pouco! Adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Adopção do sistema Pull. MUDA (desperdício) tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado. 65 de 128 O pensamento magro potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação das perdas, os 3 MU s: Desperdício Uniformização do trabalho Variabilidade JIT e Pull- Flow Excesso ou Insuficiente 66 de 128

34 POR ACASO, ISTO É-LHE FAMILIAR? Controlos Retrabalho Stock Excesso de actividades Avarias/Erros Transportes DESPERDÍCIO É TUDO QUE NÃO ACRESCENTA VALOR!!! 67 de 128 OS SE7E DESPERDÍCIOS 1. Esperas; 2. Excessos; 3. Stocks; 4. Transportes; 5. Movimentações; 6. Sobreprocessamento; 7. Defeitos. No entanto, a maior manifestação de muda nas organizações é... Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. 68 de 128

35 O DESPERDICIO NAS ORGANIZAÇÕES Papel (burocracia); Demasiados níveis hierárquicos; Tempo e outros recursos mal aproveitados; Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizações; Transportes e movimentações; Controlos e inspecções; Acertos, ajustes e hesitações; Defeitos e erros (errar sai caro); Stocks (de tempo,de materiais, de processos); E muitos mais de de 128

36 Exercício máquina de café 71 de 128 MUDAS (desperdícios) Excesso de Transportes Transferêcia de documentação que não é necessaria; Necessidade excessiva de arquivamento de documentos. Excesso de Produção Produzir relatórios que ninguém lê ou necessita; Cópias extra de documentos; Introdução repetitiva da mesma informação em múltiplos documentos. Excesso de Stocks Deslocação Esperas Processos que aguardam autorização ou assinaturas; Documentos que aguardam conclusão por parte de outros; Aquisição de economato extra. Documentos e equipamentos obsoletos. Procurar ficheiros no computador; Procurar documentação em arquivos centrais; Transportar documentação para outro departamento; Assinaturas ou autorizações excessivas; Atrasos na recepção de informação Dependência dos outros para completar trabalho. SOBRE- PROCESSAMENTO Reprocessamento Má utilização das capacidades dos colaboradores Duplicar informação e relatórios; Revisões constantes de documentos; Formatação de dados entre software SAP p/ EXCEL. Erros na entrada de dados; Erros em propostas ou orçamentos; Perda de informação; Informação omissa/incorrecta. Não utilização do potencial, experiência, ideias e sugestões dos colaboradores; Não participação dos colaboradores na análise e processos de melhoria contínua; Não facilitação da informação e equipamentos. 72 de 128

37 A GORDURA NAS ORGANIZAÇÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividade que se classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer? ; Quantos não mantêm as pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas?; Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade; Apenas as organizações magras (Lean) e ágeis têm oportunidades de sobreviver. 73 de 128 No mundo actual há dois tipos de empresas.... as rápidas, ágeis e flexíveis e as mortas! 74 de 128

38 processos de menor qualidade pior serviço, menos tempo menos quantidade materiais de menor qualidade menos I&D Quando há pouco para tirar menos componentes, menos features Quando emagrecer significa reduzir as condições de trabalho, agravar ainda mais a vida no gemba Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores SERÁ ISTO REDUZIR DESPERDÍCIOS? QUEM ESTAMOS NÓS A ENGANAR? 75 de 128 Uma simples ilustração Encomenda ($) Pagamento ($) Análise inicial do Lead Time (processos com desperdícios) ESTAMOS AQUI! Definir o caminho critico da criação de valor Incorporar processamento paralelo KAIZEN KAIZEN Best Practices/Standard Work Elimination of additional Non-Value-Added (NVA) KAIZEN KAIZEN VALUE STREAM IMPROVEMENT KAIZEN TEMOS DE AQUI CHEGAR PARA BATER A CONCORRÊNCIA! 76 de 128

39 A MUDANÇA DE PARADIGMA DE ORGANIZAÇÃO TRADICIONAL Qualidade adequada; Apaga Fogos; Objectivo: Qtd, Qtd, Qtd; Stocks é segurança; + volume/- Variedade Gestão de Actividades Departamentalização de Processos; Níveis de decisão longe do Terreno. LEAN Zero Defeitos/Erros; Falhas não se repetem; Melhoria Continua; Objectivo: Satisfação do Cliente; Stocks são desperdicio; - Volume / + Variedade; Gestão de Fluxos e Processos Níveis de decisão perto da acção. 77 de 128 FORMAS DE MELHORIA O Lean Thinking está ligado à Melhoria Continua executada em Pequenos Passos, Melhorias Inovadoras Lean Thinking Melhorias Melhorias Melhorias tempo tempo INOVAÇÃO: Exige um longotempo de planeamento; Exige Investimentos elevados; Pouca participação dos trabalhadores; São dados Grandes passos (irreversiveis); Erros na definição dos objectivos; tempo LEAN : Necessita de um Tempo de planeamento curto; Pouco ou nenhum investimento; Grande participação dos trabalhadores; São dados Pequenos passos ( reversivel); A Melhoria Continua é utilizada para servir os objectivos. 78 de 128

40 LEAN THINKING Mudança Cultural Participação de todos; Empenho da Gestão de Topo; Decisões em consenso; Criação de uma onda de mudança; Formação, Treino, Educação; Fomentar trabalhos em equipa e projectos; Integração entre o planeamento e execução; Geração de soluções através da iniciativa dos colaboradores, no seguimento do seu enriquecimento pessoal e profissional. 79 de 128 OS PARADIGMAS PARADIGMA - MACACOS (Paradigma = Modelo, Padrão, exemplo) Artist unknown 80 de 128

41 SITUAÇÃO ONDE ESTAMOS ONDE ESTAMOS (posição actual) (Estado actual ) O LEAN É UMA FORMA DE ATINGIR OS OBJECTIVOS DAS ORGANIZAÇÕES POSIÇÃO QUE TEMOS ESTADO DE QUE ALCANÇAR TEMOS DE ALCANÇAR LEAN 81 de 128 AS SOLUÇÕES LEAN Visão, estratégia e liderança! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TQM, Six Sigma, entre outros. 82 de 128

42 GOING LEAN Ferramentas de Melhoria Contínua VALUE STREAM MAPPING AUTOCONTROLO POKA YOKE FERRAMENTAS da QUALIDADE 5S(+1) - ORGANIZAÇÃO GESTÃO VISUAL SISTEMA PULL KANBAN Ciclo PDCA/SDCA HEIJUNKA HOSHIN KANRI IDENTIFICAR 3MU s SMED TPM 5W + 2H 83 de 128 MAIS IMPORTANTE QUE AS FERRAMENTAS, É SABER O CAMINHO A TOMAR 84 de 128

43 CONFUSO? One Piece Flow First Time Quality Team work Takt Time Efficiency Value Stream Mapping Six Sigma Team 5 S s work Kanban 3 P s TPM Kaizen 85 de 100 COMO TORNAR-SE LEAN? Equipamento Tempo das pessoas Dieta Exercicio MÉTODO E DISCIPLINA Material/Peças Espaço A CASA DO TPS 86 de 128

44 Um processo de melhoria contínua envolvendo toda a organização cria muitas vantagens competitivas Far side Copyright Gary Larson Epá, é melhor apanharmos aquilo porque poderemos precisar disso mais tarde 87 de 100 ÁREAS DE INTERVENÇÃO LEAN fornecedores gestão liderança MÉTODOS E PRÁTICAS PESSOAS E PROCESSOS Estratégia Coorporate leadership Business management Lean office Lean services Gestão de operações Gestão da cadeia de fornecimento supply chain clientes operações Lean manufacturing Continuous improvement Value stream management Customer service People empowerment ABORDAGEM INTEGRADA E COLABORATIVA DE TODA A CADEIA DE VALOR 88 de 100

45 V A L U E S T R E A M M A P P I N G Aços Lda VN Famalicão Bobinas 500 pés Relação com fornecedores Terças e Quintas Contas a pagar Fax Semanal Previsão de 6 semanas MRP CONTROLO DE PRODUCÃO Programação Semanal Gestão de sistemas de informação Fluxo da Informações Contas a receber Pedido Diário Previsões de 90/60/30 dias 920 peças/dia Empresa X Aveiro pçs/mês E D 2 Turnos Contentor=20 pçs Programação diária de entregas por onde começar? Diário Relação com clientes S Bobinas 5 dias ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 S S S S S 200 T E E E E 2700 E D 600 D 850 D 640 D Recursos D 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg. humanos T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0 Disponib. = 85% Disponib. = 100% Qualidade Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Manutenção 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Fluxo de Materiais Desenvolvimento de produtos EXPEDICÃO Lead time = 23,6 dias Tempo de = 188 seg. Processamento 89 de 100 V A L U E S T R E A M M A P P I N G (VSM) Aços Lda VN Famalicão Bobinas 500 pés Terças e Quintas Fax Semanal Relação com fornecedores Previsão de 6 semanas a pagar MRP CONTROLO DE PRODUCÃO Programação Semanal Gestão de sistemas de informação Fluxo da Informações Pedido Diário Previsões de 90/60/30 dias 920 peças/dia Programação diária de entregas Relação com clientes a receber Empresa X Aveiro pçs/mês E D 2 Turnos Contentor=20 pçs Diário S Bobinas 5 dias ESTAMPARIA T/C = 1 seg. T/R = 1 hora SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 S S S S S 200 T E E E E 2700 E D 600 D 850 D 640 D D Disponib. = 85% 7,6 dias T/C = 39 seg. 1,8 dias T/C = 46 seg. 2,7 dias T/C = 62 seg. 2 dias T/C = 40 seg. 4,5 dias T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0 Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% Disponib. = 100% dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias Qualidade Fiabilidade 1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos Fluxo de Materiais EXPEDICÃO Recursos humanos Lead time = 23,6 dias Tempo de = 188 seg. Processamento 90 de 100

46 PROCESSAMENTO SEGUROS Procura Cliente: 13 / dia Lead Time: 2 3 dias Disputas: 35% CLIENTE Comunicação Sinistro Info Adicional Cheque/Transf. Recepção de Documentos I Analisar Contrato I Verificar/Analisar Sinistro I Calcular Pagamento 1 dia 1 dia 1 dia 3 dias I Imprimr e enviar cheque Manual InsPro Tel/Fax Manual FinSys P/T = 2 mins P/T = 5 mins P/T = mins P/T = 15 mins P/T = 5 mins D/T = 0 D/T = 0 L/T = 1-5 dias D/T = 0 L/T = 1 5 dias %C&A = 99% %C&A = 90% %C&A = 85% %C&A = 100% %C&A = 100% 1 25% 1 20% 1 50% 1 20% 1 25% 2 mins 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 3 dias 3 dias L/T=12 dias 5 mins 60 mins 15 mins 5 mins P/T=87 mins %C&A = 76% 91 de 100 PROCESSAMENTO SEGUROS Recepção Verificar Envio Procura Cliente: 13 / dia Lead Time: 2 3 dias Disputas: 35% Incluir Checklist para utilização Cliente CLIENTE Agregar Processos Comunicação Sinistro Info Adicional Agregar Processos Cheque/Transf. Recepção de Documentos I Analisar Contrato I Verificar/Analisar Sinistro I Calcular Pagamento I Imprimr e enviar cheque 1 dia 1 dia 1 dia 3 dias Utilizar FIFO Manual InsPro Tel/Fax Manual FinSys P/T = 2 mins P/T = 5 mins P/T = mins P/T = 15 mins P/T = 5 mins D/T = 0 D/T = 0 L/T = 1-5 dias D/T = 0 L/T = 1 5 dias %C&A = 99% %C&A = 90% %C&A = 85% %C&A = 100% %C&A = 100% 1 25% 1 20% 1 50% 1 20% 1 25% 2 mins 1 dia 1 dia 3 dias 1 dia 3 dias 3 dias L/T=12 dias 5 mins 60 mins 15 mins 5 mins P/T=87 mins %C&A = 76% 92 de 100

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