Auditoria Operacional Logística - uma metodologia para aumento da competitividade

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2 Auditoria Operacional Logística - uma metodologia para aumento da competitividade José Carvalho de Ávila Jacintho Diretor no Grupo MANSERV. Orlando Fontes Lima Jr. Coordenador do LALT (Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes) da Unicamp Devido a fatores das mais variadas origens, as atividades empresariais atravessaram profundas mudanças nos últimos anos. Uma delas, por exemplo, foi a crescente importância da logística como diferencial na operação e no marketing, pois ela se dedica à missão de atender bem aos clientes através da disponibilização do produto certo, no local certo e no tempo certo (de acordo com autores, como Lambert, Stock e Vantine (1998), Ballou (2001) e Bowersox e Closs (2008), entre outros). Outra mudança relevante foi a necessidade das empresas realizarem uma melhor gestão dos seus custos, dentre os quais os logísticos, cuja participação no custo total dos produtos tem aumentado continuamente. Isso foi causado, por um lado segundo Fiorentino e Cardi (2006), pelo aumento dos custos dos transportes. Eles foram decorrentes da alta dos preços dos combustíveis, das maiores distâncias percorridas, da descentralização e da globalização das movimentações; por outro lado, verificou-se também um aumento crescente da participação do custo da mão de obra no Brasil, como consequência do aumento do nível de emprego - segundo o IBGE (2012 apud Yoshida 2012) - e dos altos encargos trabalhistas no país. Outra mudança relevante foi a constatação de que, se o conceito de qualidade total era um diferencial de competitividade das empresas no final do século XX, hoje, no começo do século XXI, converteu-se em uma premissa obrigatória no mercado, cuja concorrência é cada vez mais acirrada e os clientes são cada vez mais exigentes, conforme Coelho, Follmann e Rodriguez (2008). Neste cenário, tendo como missão melhorar de forma contínua os níveis de competitividade de um operador logístico, e adotando-se como base um estudo de caso descrito a seguir, foi desenvolvido e implantado um Sistema de Auditoria Operacional Logística, que pode ser uma ferramenta prática e objetiva na busca da excelência na prestação de serviços. Em sua elaboração, os objetivos do trabalho foram os seguintes: Considerando que o aumento da competitividade está relacionado à satisfação dos principais atores envolvidos no cenário da prestação dos serviços, o sistema de auditoria deveria ser desenvolvido para verificar as condições de atendimento aos interesses destes atores, que são os clientes, funcionários e proprietários do operador logístico; Implantar este sistema de auditoria em um ambiente real do operador logístico, em um grupo formado por algumas de suas Unidades de Trabalho (UT), e verificar, com o passar do tempo, se a implantação deste sistema conduziu às melhorias esperadas, medidas por Indicadores Chave de Desempenho (KPI) adequadamente escolhidos; Verificar, em um segundo grupo, formado por outras UT do operador logístico nas quais o sistema de auditoria não foi implantado os resultados medidos através dos mesmos KPI utilizados nas UT do primeiro grupo. Tirar conclusões a partir da comparação do desempenho médio entre as UT dos dois grupos observados. 54 Revista Cargo News FanPage: Cargo News

3 O problema do operador logístico estudado O operador logístico, pertencente a um grupo empresarial do setor de prestação de serviços, tem sede na Grande São Paulo e possui, atualmente, cerca de colaboradores, 400 equipamentos de movimentação e armazenagem de materiais e 25 clientes, prestando serviços em mais de 40 UT em vários estados brasileiros. Seu foco está na logística interna, tanto em estabelecimentos fabris quanto em centros de distribuição. Seus clientes são empresas do ramo industrial, de diversos segmentos da economia. A preocupação de sua diretoria são os efeitos do rápido crescimento da empresa nos últimos anos. Tal avanço pode levar à perda da qualificação técnica dos funcionários, insuficiência na capacidade de gestão dos níveis de supervisão, aumento das jornadas Os passos desenvolvidos no projeto de definição do Sistema de Auditoria Operacional foram os seguintes: levantamento da visão dos técnicos do setor; revisão bibliográfica para desenvolvimento dos conceitos teóricos; definição dos processos a serem verificados e melhorados; elaboração da ferramenta para a auditoria operacional (composto de questionário-base, procedimento e guia de orientação); validação Metodologia utilizada neste trabalho de trabalho (excesso de horas extras), falta de tempo para planejamento da implantação de novos contratos ou processos e aumento dos índices de acidentes de trabalho, entre outros transtornos. O problema, que foi objeto do estudo, foi o de se encontrar um procedimento que garantisse, em princípio, a manutenção dos níveis de desempenho do operador logístico, mesmo com o rápido crescimento de suas operações. Ao mesmo tempo, deveria também criar uma cultura de aumento progressivo dos seus níveis de desempenho, medido por KPI, agrupados nas cinco famílias de indicadores proposta por Falconi Campos (2004) que são: Qualidade Custo Atendimento (ou entrega) Moral (ou de motivação) Segurança (do trabalho) do piloto; implantação da ferramenta; análise dos resultados alcançados (visualizados através dos KPI) e análise comparativa (cruzada) dos dados (comparação com outras UT do operador logístico). A figura 1 apresenta um fluxograma da metodologia utilizada. A seguir são informados detalhes relevantes dessas etapas. Figura 1: Fluxograma da Metodologia Adotada Revista Cargo News 55

4 O questionário-base foi elaborado utilizando-se a técnica de brain storm, dividido em assuntos referentes a cada um dos 10 seguintes processos operacionais, diretos e indiretos, totalizando 370 questões e abordando 79 temas da seguinte forma: pessoas (estrutura, controle e treinamento); equipamentos de movimentação e armazenagem; controle de processos operacionais; segurança e saúde ocupacional; engenharia de processos; relacionamento com o cliente; contratos com fornecedores; análise crítica de resultados; meio-ambiente; organização e limpeza. O procedimento de auditoria informatizado, desenvolvido em Microsoft Excel, tomou como referência o questionário-base e gerou automaticamente o relatório de auditoria, as tabelas de pontuação com identificações visuais em cores (de acordo com a situação encontrada na auditoria), gráficos do tipo radar e planos de ações de melhoria, entre outros elementos. Um guia de orientação do auditor foi elaborado para orientá-lo a responder ao questionário, de forma que um determinado processo, numa UT, obtivesse a mesma pontuação se auditado por pessoas diferentes. Após serem feitas as auditorias, foram elaborados os planos de ação para a correção dos pontos falhos e estimulado o uso das ferramentas da qualidade, sugeridas pela literatura, para levantamento de dados, análise e solução dos problemas apontados. Estes planos de ação foram acompanhados periodicamente pelos gestores operacionais até a solução completa de todos os problemas nos processos, monitorados através dos KPI. Aplicação Prática Foi aplicado o procedimento de Auditoria Operacional Logística em 3 UT do operador logístico (grupo A), abaixo descritas: (A.1) Centro de Distribuição de Alimentos - Interior de São Paulo; (A.2) Indústria de Papel - Grande São Paulo; (A.3) Centro de Distribuição de Autopeças - Interior de São Paulo. Para efeito de comparação dos resultados da Auditoria Operacional, através dos KPI, foram escolhidas outras 3 UT do operador logístico (grupo N), nas quais o procedimento de Auditoria Operacional não foi aplicado: (N.1) Indústria de Autopeças - Grande São Paulo; (N.2) Indústria de Eletrodomésticos Nordeste; (N.3) Indústria de Autopeças - Minas Gerais. Para verificar se o procedimento de auditoria atingiu seus objetivos de promover melhorias, adicionando valor a todos os atores participantes no processo, foram levantados e acompanhados os KPI, padrões e específicos, no período de cinco anos entre 2007 e 2011 (até maio). Isso permitiu ter uma visão anterior, durante, e após a execução das auditorias das três UT do grupo A (onde foi Aplicado o procedimento) e das 3 UT do grupo N (onde Não foi aplicado o procedimento). Para cada KPI foi traçada a linha de tendência da série de dados do período analisado, utilizando-se, para tanto, o recurso gráfico de tendência linear do Microsoft Excel. Devido à impossibilidade, no espaço deste artigo, de apresentação individual dos KPI das seis UT estudadas, é apresentado na figura 2 apenas a análise cruzada dos dados, obtida através da comparação das médias ponderadas e das suas linhas de tendência, dos 9 KPI padrões, comuns para os 2 grupos de UT (A e N), através das quais se observa que: 7 KPI apresentaram melhoria de desempenho, no período estudado, nas UT do grupo A e, simultaneamente, pioraram ou mantiveram seu desempenho ruim nas UT do grupo N. Estes KPI são referentes a: frequência de acidentes, gravidade de acidentes, horas extras, turnover de substituição, satisfação do cliente, produtividade e resultado operacional. Destacamos que os 3 KPI prioritários para o Operador Logístico (gráficos com moldura amarela), que são os de frequência de acidentes, satisfação do cliente e resultado operacional, encontraram-se nesta situação. 1 KPI, referente a treinamento, mostrou melhoria para as UT dos 2 grupos (A e N). 1 KPI, referente a absenteísmo, piorou no período para as UT dos 2 grupos (A e N). A explicação está no aquecimento da economia nos últimos anos (resultando na falta dos empregados ao trabalho para procura de empregos com melhores salários). Conclusões E Recomendações Este estudo de caso mostrou que o procedimento proposto de Auditoria em Operações Logísticas é importante porque, onde foi aplicado, promoveu o aumento da eficiência e da eficácia das operações, tornando-as mais competitivas e promovendo o aumento da satisfação dos atores envolvidos no processo. A ferramenta se mostrou adequada por ter sido concebida através do envolvimento de especialistas no processo, à luz das normas de qualidade, dos conceitos de melhoria contínua encontrados na literatura e por ter sido analisada e validada, através de KPI, pelo período significativo de 5 anos, que incluiu as fases pré, durante e pós implantação. Recomendamos que, para implantação deste procedimento, é importante que haja o comprometimento de todos os níveis hierárquicos da organização, o adequado treinamento e motivação das pessoas diretamente envolvidas com o procedimento e a prévia implantação de KPI consistentes (bem concebidos e, de preferência, suportados por sistemas de Tecnologia da Informação adequados). É importante que as auditorias sejam feitas por pessoas que realmente 56 Revista Cargo News FanPage: Cargo News

5 conheçam os processos e estejam imbuídas do espírito de ensinar e ajudar, ao invés de apenas apontar erros e criticar. Com o decorrer das auditorias nas UT do operador logístico deste estudo, verificou-se que o sistema pode ser aprimorado através de uma revisão geral nos procedimentos do operador logístico, tornando-os mais claros e abrangentes e, como consequência das revisões, fazer-se a adequação das questões do procedimento de auditoria. Entendemos também que, com pequenas adaptações, o procedimento desenvolvido para o operador logístico possa ser utilizado também em operações logísticas não terceirizadas e também em outros processos em empresas de prestação de serviços ou mesmo industriais. Assim, este estudo de caso concluiu que o Sistema de Auditoria em Operações Logísticas realmente funciona como ferramenta para Aumento de Competitividade das Empresas. Figura 2: Gráficos comparativos da evolução dos KPI entre as Unidades de Trabalho (UT) onde o Procedimento de Auditoria Logística foi aplicado (grupo A) e aquelas onde o procedimento não foi aplicado (grupo N). Referências bibliográficas: BALLOU. R.(2001). Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Editora Bookman, 4ª Edição. Porto Alegre. BÊRNI, D.A. Mudanças no padrão de uso de mão-de-obra no Brasil entre 1949 e Revista Nova Economia. Belo Horizonte. ano 16, n.1, p , jan-abr BOWERSOX, D. J. e CLOSS, D. J.(2008). Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimento. Editora Atlas. São Paulo. COELHO, L.C.; FOLLMANN, N. e RODRIGUES, C.M.T. Aumentando a percepção de valor dos seus produtos junto aos seus clientes. Revista Mundo Logística. Mundo. Curitiba. ano 2, n.7, p , nov-dez CORRÊA, H.L. e CAON, M. (2002). Gestão de Serviços Lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes. Editora Atlas, São Paulo. FALCONI CAMPOS, V.(2004). Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Editora INDG, 8ª Edição. Minas Gerais. FIORENTINO, G. e CARDI, F. Reduzir os custos logísticos: como vencer o desafio do momento. Disponível em: <http://www.bain.com.br/>. Acesso em: 26 nov LAMBERT, D.M.; STOCK, J.R. e VANTINE, J.G.(1998). Administração estratégica da logística. Vantine Consultoria, São Paulo. MELLO, C.H.P. et al.(2002). ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços. Editora Atlas. São Paulo. ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R.W. e JAFFE, J.F.(1995). Administração financeira.. Editora Atlas, São Paulo. YIN, R. K.(2005). Estudo de Caso: Planejamento e métodos. Editora Bookman, 3ª Edição. Porto Alegre. YOSHIDA, E.. Outro ângulo: emprego uma bomba-relógio. Revista Exame. Grupo Abril. São Paulo. ano 46, n.7, edição 1014, p , 18 abr Revista Cargo News 57

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