ESTUDO DO DESEMPENHO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA KPI

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1 ESTUDO DO DESEMPENHO DE UMA LINHA DE PRODUÇÃO ATRAVÉS DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA KPI Julio Cezar Mairesse Siluk (UFSM ) Naiara Tatiane Hupfer (UFSM ) Alvaro Luiz Neuenfeldt Junior (UFSM ) Charlene Dalcol (UFSM ) Deise Graziele Dickel (UFSM ) O objetivo desse trabalho é apresentar a importância da utilização de um Sistema de Medição de Desempenho (SMD), e mostrar os principais gargalos produtivos, analisando dados de uma linha de produção referente ao mês de agosto de 2013 de umma empresa, onde relacionaram-se dados estabelecidos em metas gerenciais com valores efetivos de montagem do estudo, coletados em campo, semanalmente. O estudo é referente a uma indústria de produtos de limpeza localizada na Região Central do Rio Grande do Sul e seus dados são tratados através de Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPI), relevantes para a empresa para, dessa forma, poder analisar o desempenho de uma linha de produção. A análise de dados foi realizada com a utilização do modelo KPI e com o auxílio do software Excel de propriedade da Microssoft, para avaliar a eficiência da linha em estudo. O presente trabalho apresenta problemas quanto à falta de planejamento em termos de compra de insumos, capital de investimento para melhoria de maquinários e também a dependência da empresa ao comprometimento de seus fornecedores. Palavras-chaves: Indicadores Chave de Desempenho, Competitividade, Sistemas de mensuração de desempenho, Sistemas de manufatura.

2 1. Introdução Um dos maiores desafios encontrados na era de competividade está na capacidade de desenvolver uma visão holística do empreendimento, inserindo a empresa às novas demandas do público alvo, através do desenvolvimento de novas tecnologias, novos mercados e um novo método de gerenciamento, buscando a reformulação dos processos e adaptando a empresa ao contexto atual do ramo de negócio, assim como uma maior integração entre os valores da empresa, clientes e fornecedores, criando uma relação de parceria e confiança antre ambas as partes (SLACK et. al, 2009). A literatura cita estratégias organizacionais para a constante busca pelo diferencial competitivo, o qual está atrelado à atitude organizacional e à administração das atividades executadas pelas empresas (SANTOS; PAPODIUK, 2010). Dessa forma, para que uma empresa seja competitiva, é preciso que assimile muito bem o significado da expressão flexibilidade, desenvolvendo a capacidade de reconfigurar-se conforme exigências do mercado. Assim, qualquer medida pode ser incorporada ao processo de gestão, e posteriormente, através de um modelo de avaliação de desempenho identificar sua eficiência e eficácia. Para que seja possível a obtenção de resultados e para que esses sejam satisfatórios, a medição deve ser compatível com os objetivos estratégicos do negócio (HUBBARD, 2008). Tendo como base esse contexto, o trabalho objetiva propor um Sistema de Mensuração de Desempenho (SMD) para identificar problemas e sugerir melhorias no processo de manufatura do produto. Nesse sentido, será utilizado o modelo Keys Performance Indicators (KPI) para que seja possível auxiliar as empresas a tomarem decisões mais coerentes com a sua realidade, diminuindo riscos e incertezas, obtendo um maior conhecimento dos fatores que interferem no sucesso da organização e possam desenvolver melhorias para alavancar seu negócio e maximizar os lucros. 2. A Influência da competitividade no desempenho empresarial 2

3 Atualmente uma das principais preocupações no mundo de negócios é o processo de competição que envolve as empresas. Possuir vantagens competitivas sustentáveis é o básico para que uma atividade possa se estabelecer ou se manter no mercado (CRUZ, 2009). Segundo Slack et. al (2009), para que seja possível alcançar um alto nível competitivo é necessário um bom desempenho da administração da produção, a qual pode construir ou quebrar qualquer empresa, não só porque a função da produção representa para a maioria delas a grande parte dos bens e dos funcionários, mas também por ser a responsável por agregar competitividade à empresa oferecendo maior habilidade de resposta aos consumidores e ao desenvolver as capacitações que a colocarão à frente de seus concorrentes. Neste cenário, é possível afirmar que a estratégia competitiva se refere ao modo como a empresa se posiciona para competir no mercado em relação às respostas, as estratégias e as relações externas, visando obter uma vantagem competitiva sustentável. É possível desenvolver a competitividade de duas formas distintas, explicitamente, por meio de um processo de planejamento, ou implicitamente, desenvolvida mediante as atividades dos vários departamentos da organização (SILUK; MARQUES, 2011). Para tornar esses conceitos mais tangíveis e saber o quanto uma empresa é competitiva é preciso mensurar a contribuição de diversos indicadores no desempenho da organização. Para isso faz-se necessário a utilização de Sistemas de Medição de Desempenho, que podem ser descritos como ferramentas gerenciais que permitem o alinhamento das atividades que estão sendo desenvolvidas com os objetivos da organização (GALON et. al, 2008). Oliveira (2006) menciona que a melhor forma de garantir qualidade, tempo, flexibilidade e custo aos objetivos estratégicos de uma empresa é através da correta medição e avaliação do desempenho dos processos e do sistema produtivo em geral. Kaplan e Norton (2001) corroboram essa ideia quando citam que a medição do desempenho empresarial apresenta relevada importância, por envolver consequências que vão além do simples relato do passado, pois os indicadores comunicam à organização o que realmente é importante. Conforme Resende (2005) é preciso que as medidas encontram-se agrupada estrategicamente em um sistema de indicadores de desempenho para possibilitar aos gestores da organização agirem de forma mais eficiente no sentido de alcançar os objetivos almejados. Dessa forma, os indicadores tornam-se um ponto crucial para o sucesso da empresa, quando 3

4 usados como ferramentas estratégicas nos vários níveis e departamentos de um sistema organizacional. De acordo com Parmenter (2010), os KPIs representam um conjunto de medidas focadas no desempenho organizacional, apresentando os pontos críticos para o sucesso da organização, sendo continuamente revisados e ajustados com base nas mudanças industriais, ambientais e econômicas ou com a capacidade de recursos em suas cadeias de suprimentos, também é possível acrescentar novos indicadores que respondam à situação atual da organização. De forma geral os KPIs visam o melhoramento contínuo das atividades de negócio e levam ao estabelecimento de metas mais elevadas (AL-JIBOURI, 2008). 3. Metodologia Para analisar a eficiência de uma linha de produção de uma empresa química do setor de saneantes, localizada na região central do Rio Grande do Sul, realizou-se uma estudo de caráter quantitativo, que avalia matematicamente os indicadores mais significativos para o sucesso da linha estudada. No que tange os objetivos trata-se de uma pesquisa exploratória apresentada através de um estudo de caso, que busca a aproximação com o problema, tornando-o menos complexo e de fácil compreenção, facilitando a construção de hipóteses adequadas para dimensionar a eficiência das atividades desempenhadas no setor de estudo (VIEIRA, 2002). Nesse artigo serão utilizados Indicadores Chave de Desempenho (KPI s), que podem ser considerados ferramentas de avaliação de desempenho, os quais apresentam participação plausível no resultado final da eficiência da linha de produção em questão. A ferramenta KPI foi utilizada por apresentar-se satisfatória na análise de dados quantitativos e por ser possível avaliar e compreender de forma clara a interferência dos indicadores que apresentam maior relevância no bom funcionamento da linha, além de mostrar uma perspectiva da eficiência da produção em relação as metas estabelecidas para o setor. A pesquisa foi realizada em campo, através de coleta de dados diários obtidos da linha de produção em estudo. Após a coleta dessas informações os dados foram tratados através da ferramenta Excel de propriedade da Microsoft, para uma posterior análise e comparação com a meta global da empresa. 4

5 4. Elaboração do modelo Após a verificação do cenário interno e externo da empresa é preciso definir um objetivo geral para que, a partir disso, possam ser elaborados os indicadores organizacionais que influenciam diretamente no setor de produção, conduzindo para a construção de um modelo que mensure o seu desempenho. Não é possível saber se uma operação é bem sucedida, se os objetivos de desempenho que levarão ao sucesso da empresa não estão bem defenidos (SLACK et. al, 2009). Dessa maneira, a estratégia central está definida como sendo a análise de uma linha de produção para que seja possível o atingimento das metas estabelecidas pela empresa, partindo da avaliação de quatro KPI s que representam os possíveis gargalos e que estão diretamente vinculados ao cálculo do objetivo proposto, estabelecido pela equação (1) a seguir: (1) onde espera-se que a determinação represente o índice de eficiência de produção, considerando o seu comparativo em relação a um alvo, no qual é definido conforme a caracterização proposta para o sistema produtivo encontrado na empresa, sendo ambos caracterizados por uma única unidade de medida. Os são propostos a partir da padronização da mensuração de cada um dos quatro, originados dos indicadores chave escolhidos para representar o desempenho empresarial, originados da busca de práticas que conduzem a obtenção de um desempenho superior quando da competitividade existente entre as empresas consideradas do mesmo setor, sendo eles: a produtividade do setor (KPI 1 ), falta de insumos (KPI 2 ), paradas de máquinas para ajustes (KPI 3 ) e tempo de setup da máquina (KPI 4 ). Na sequência serão descritos os quatro indicadores para uma melhor compreensão da metodologia aplicada Produtividade do setor (KPI 1 ) A produtividade de um setor tem impacto diretamente no custo dos seus produtos, de acordo com Slack et. al (2009), quando menciona que o custo de uma operação é derivado de muitos fatores, como por exemplo a eficiência com a qual ela converte os materiais, a produtividade, 5

6 a proporção entre pessoal direto e indireto. Todos esses fatores quando estudados individualmente dão uma visão parcial do desempenho de custos da produção, isso pode ser útil para identificar áreas de melhoramento ou para monitorar a extenção do melhoramento. Sob a mesma ótica Ferreira e Torres (2005) mencionam a importância da produtividade quando citam que essa tem sido considerada uma medida de eficiência nas empresas, argumentando que a produtividade, a par da qualidade e rentabilidade, permite aos gestores avaliar se estão caminhando em direção à excelência empresarial. Logo, o KPI 1 referente a produtividade do setor está definido de acordo com a Equação (2): (2) O KPI 1 é resultado do somatório da produtividade semanal, onde a determinação representa as possíbilidade de tempo a ser analisado e remete ao número de dias de dados coletados para a análise, já é a produtividade, para uma unidade de medida em Litros do produto final Escassez de insumos (KPI 2 ) Grande parte das empresas possuem fornecedores terceirizados e dependem da pontualidade e rapidez desses para o bom funcionamento de sua produção, podendo atender seus clientes de forma satisfatória e cumprir os prazos pré estabelecidos. Dessa forma se estabelece uma rede de suprimentos entre fornecedores, empresas e clientes (SLACK et. al, 2009). Quando os suprimentos se fazem escassos podem gerar atrasos significativos no processo de fabricação, ocasionando períodos de máquina ociosa, reduzindo assim a produção. Nesse sentido observa-se a grande necessidade de monitorar o tempo em que a máquina pemanece parada devido a falta de insumos, para que seja possível tomar providências que visam eliminar essa ocorrência. Da mesma forma Gaither e Frazier (2005) citam que uma boa administração dos materiais è cada vez mais, vista como a chave para uma produtividade mais elevada em muitas empresas. Nesse sentido a métrica utilizada será relativa ao tempo de máquina parada, conforme a equação (3), (3) onde o KPI 2 é resultado do somatório do tempo em que a máquina permaneceu parada por falta de insumos, refere-se a quantidade de dias de dados coletados, equivalentes a uma 6

7 semana, e é a escasses de insumo registrada diariamente no local de estudo. A análise foi realizada semanalmente com o propósito de monitoramento dos insumos para que a carência desses não prejudique o bom funcionamento da linha de produção Ociosidade de máquina para ajustes (KPI 3 ) Todas as instalações estão sujeitas a falhas, o defeito pode ser parcial ou uma interrupção repentina e total da produção, em qualquer caso os efeitos da paralização são importantes, pois serão responsáveis por atrasos na produção, acarretando no não cumprimento de entregas, diminuindo a credibilidade da empresa (SLACK et. al, 2009), da mesma forma reduzir defeitos, sucatas e retrabalho aumenta diretamente a produtividade de todos os fatores de produção (GAITHER; FRAZIER, 2005). A fim de representar esse tempo ocioso de máquina devido a ajustes necessários para o seu bom funcionamento, apresenta-se a seguinte equação (4), (4) no qual KPI 3 refere-se ao somatório dos dias de funcionamento da linha de produção, os quais são representados por, sendo o tempo em horas em que a linha permaneceu parada devido ajustes que venham a surgir nos equipamentos. Para esse indicador o período utilizado é semanal, tendo como propósito monitorar as paradas de máquinas e posteriormente buscar alternativas para a redução do tempo gasto para ajustes nos maquinários. 4.4 Tempo de setup da máquina (KPI 4 ) A forma como são gerenciados os recursos humanos tem impacto profundo sobre a eficácia das funções operacionais, pois a maior parte das tarefas exige uma interface entre pessoas e tecnologia, mesmo que esta não seja sofisticada, a escolha pela forma mais eficaz de interrelacionar esses dois fatores pode trazer uma resposta mais rápida à atividade desempenhada (SLACK et. al, 2009). A partir disso observa-se a importância do bom treinamento do funcionário para operar um equipamento e o comprometimento com as tarefas desempenhadas no manuseio do equipamento. 7

8 Um colaborador ágil e devidamente capacitado para operar um equipamento reduz significativamente o tempo desperdiçado no momento do start, aumentando o rendimento da linha de produção. Isto tambem é observado por Reis e Alves (2010) quando citam que a redução do tempo de setup possibilita trabalharem pequenos lotes, diminuindo estoques, aumentar a flexibilidade e atender com maior rapidez os cliente. Para representar o KPI 4 que é referente ao tempo desperdiçado no setup da máquina é utilizada a equação a seguir: (5) O tempo de setup é o número de horas desperdiçadas para que a linha entre em plenas condições de funcionamento, o somatório desse tempo no período representa o quarto Indicador. Os dados para desse indicador foram coletados semanalmente com o propósito de determinar o tempo gasto no setup do equipamento. 4.5 Normalização dos indicadores Ao definir-se os indicadores que farão parte da metodologia aplicada para avaliar o desempenho, sua métrica deve estar de acordo com os dados coletados em campo, sendo que cada indicador apresenta uma unidade de medida distinta. Para que seja possível uma análise desses indicadores com a meta global da empresa, é necessário que os valores dos indicadores chave de desempenho estajam todos na mesma medida. Para tanto, a metodologia de normalização proposta está baseada de acordo com a aplicada pelo software Excel, ocorrendo através da elaboração de seis etapas sequenciais de tratamento dos dados, descritas pela Figura (1). Figura1 - Etapas para o processo de normalização dos KPI s 8

9 Fonte: Baseado em PerformancePoint Server (2007) A primeira etapa denominada de pontuação bruta refere-se a comparação dos valores reais da linha de produção com as metas estabelecidas pela empresa, os limites e faixas são intervalos caracterizados qualitativamente de acordo com a realidade da empresa. Em seguida é realizado o cálculo da pontuação convertida que relaciona a pontuação bruta com o fator limite, para posteriormente esse valor ser ajustado dentro das faixas establecidas para obter-se ao final o valor normalizado para cada um dos quatro Indicadores selecionados, esse representará todas as variáveis dos indicadores em uma única unidade de medida para faciltar a análise, e por fim o KPI obj é resultado do somatório dessa normalização, conforme mostrado anteriormente na equação (1). 5. Aplicação do modelo O modelo descrito no ítem anterior recebeu a aplicação em uma empresa de produtos saneantes cituada na região central do Rio Grande do Sul. A empresa é considerada de médio porte e conta com 30 colaboradores diretos, incorporados em todos os departamentos da fábrica. O principal produto de comercialização é a água sanitária e o alvejante, contando também com outros produtos como amaciantes de roupa, desinfetantes, detergentes e limpadores multiuso. O estudo de caso se baseou na linha de produção mais significativa em termos de quantidade produzida e automatização. Esse enquadramento refere-se a linha 03, responsável pelo envase 9

10 da água sanitária e alvejante. Nessa linha aplicou-se a metodologia KPI para identificar os principais agravantes para o seu mau funcionamento. De acordo com o porte e a realidade da empresa estabeleceu-se as faixas que representam um intervalo de valores entre dois pontos extremos chamados limites, essas faixas são utilizadas no processo de normalização dos indicadores. Neste cenário estabeleceu-se três faixas: a) Faixa 1: Esta faixa caracteriza um mau desempenho. As pontuações KPI vão de Pior (0,0%) até o Limite 1 (50%); b) Faixa 2: Esta faixa representa desempenho moderadas. As pontuaçoes nesta faixa vão do Limite 1 (50%) até o Limite 2 (100%); c) Faixa 3: Esta faixa representa desempenho excelente. As pontuações KPI nesta faixa vão do Limite 2 (100%) até Melhor (120%). Os limites foram definidos levando-se em conta a capacidade da empresa, seu porte e a tecnologia utilizada nos processos. Através de dados coletados em campo diariamente, durante o período referente às semanas 31 a 35 de 2012 e de um diagnóstico sobre as metas da empresa fornecido pela gerência, desenvolveu-se os cálculos do KPI obj com o auxílio da ferramenta Excel. A tabela a seguir apresenta os resulatdos obtidos para os KPI s citados anteriormente. Tabela 1: Resultados do KPI obj para os KPI s em análise na linha 03 Fonte: Elaborado pelos autores No que se refere ao KPI 1, a semana 33 apresenta o melhor desempenho no quesito produtividade com um percentual de efetividade de 89,4, já na semana 31 ocorreu o pior desempenho com uma efetividade de 30,49%. Na semana em que o KPI 1 apresentou-se menos 10

11 favorável, a produção esperada era menor que nos outros meses, devido a menor demanda, a qual não tem comportamento regular. Por esse motivo a produção real ficou afastada da meta. Ao analisar-se o segundo KPI em questão é possível a constatação de duas semanas que apresentan-se favoráveis, com um índice de efetividade de 100%, demonstrando a eficiência na compra e entrega de insumos para as semanas 31 e 34, nas demais semanas o resultado foi muito insatisfatório devido ao mal planejamento de compras e atrasos nas emtregas de insumos pelos fornecedores. Para o KPI 3 que representa o tempo perdido em ajuste de máquinas devido o mau funcionamento dos equipamentos ou para ajustes de rotina, as semanas 32 e 34 foram as que apresentaram um melhor desempenho, sendo seu índice de efetividade de 100% e apresentando a semana 35 como a semana mais preocupante em questão ao tempo desperdiçado com reparos. Com relação ao quarto Indicador Chave de Desempenho analisado, a semana 34 mostra um bom desempenho nesse quesito, tendo a semana 35 como a que apresenta o menor índice de desempenho do mês. Se os equipamentos encontram-se em plenas condições de uso e os operadores devidamento treinados, o tempo de setup deve ser igual em todas as semanas, porém isso não acontece devido a precariedade e falta de tecnologia das máquinas da linha de envase e possívelmente por problemas de operação. Uma análise mais abrangente é feita através dos KPI s objetivo que representam a média aritmética dos quatro Indicadores em estudo, mostrando o desempenho semanal da linha de produção. O melhor desempenho ocorreu na semana 34 onde o índice de efetividade ultrapassou ao valor estipulado pela meta, mostrando que nessa semana todos os Indicadores em análise aproximaram-se ou superaram as espectativas dos gestores em termos de eficiência. Essa situação tem seus méritos atribuídos a vários fatores, que em conjunto contribuiram para esse resultado. Apesar de a produtividade não apresentar um desempenho máximo, as compras de insumos foram devidamente planejadas e entregues dentro dos prazos estipulados, os equipamentos não apresentaram problemas significativos para que fosse necessário a interupção do processo produtivo. 11

12 O pior desempenho ocorreu na semana 35, onde observa-se que o índice de efetividade esteve muito a baixo do esperado em todos os Indicadores Chave analisados, apresentando um KPI objetivo muito afastado da meta global estabelecida pela empresa. Alguns fatores que interferem no sistema produtivo são fácilmente detectados e solucionados, como o mau planejamento das compras de insumos e a falta de treinamento dos operadores. Já questões como atrasos na data de entrega de produtos por fornecedores e falta de tecnologia adequado são fatores mais difíceis de serem solucionados, pois dependem da eficiência e ficácia de terceiros ou exigem o despreendimento de alto capital de investimento, muitas vezes indisponível para empresas de pequeno porte. 6. Considerações finais A partir da análise realizada torna-se notória a necessidade de melhoramentos no planejamento de produção e posterior execução, fazendo com que este seja cumprido, garantindo os prazos de entrega aos clientes, para que dessa forma seja possível obter ganhos em produtividade e qualidade dos produtos, aumentando consequentemente a competitividade frente ao mercado e conquistando maior confiança do mercado consumidor. Para que se tenha uma visão abrangente do setor ou mesmo de toda empresa, a aplicação da ferramenta de medição de desempenho utilizada, KPI, teve uma contribuição relevante por permitir uma avaliação mais consistente dos principais indicadores de desempenho da linha de produção, cumprindo assim o objetivo do trabalho. Por se tratar de uma empresa de médio porte, as limitações quanto ao capital de investimento também são responsáveis por muitas das falhas encontradas na organização, a falta de recursos financeiros apresenta-se como o principal agravante para tomadas de decisões que possam intervir na melhoria do sistema produtivo da empresa. No que se refere à eficiência dos equipamentos, pode-se constatar a falta de tecnologia e qualidade para que o processo ocorra uniformemente e sem interrupções. Dessa forma cabe aos gestores analisarem esses gargalos produtivos e buscarem formas de minimizar seus efeitos, para que a organização possa crescer e alcançar as metas estabelecidas. Quanto aos fornecedores é necessário que se faça uma revisão quanto à sua credibilidade e se busque fornecedores que consigam atrelar preço condizente com a realidade da empresa, qualidade e pontualidade nas entregas. Futuramente, sugere-se que seja feita uma 12

13 análise mais abrangente, englobando todos os setores da empresa para que se tenha uma visão holística do negócio através da utilização de ferramentas de avaliação de desempenho e assim, tome-se medidas que contribuam para o crescimento de toda organização, tornando-a mais competitiva. REFERÊNCIAS AL-JABOURI, T. H. S. Identifying key performance indicators for use in control of pre-project stage process in construction. International Journal of Productivity and Performance Management. v. 58, n. 2, CAI, J.; LIU, X.; XIAO, Z.; LIU, J. Improving supply chain performance management: A systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishment. Decision Support System, 46, p , CARPINETTI, L. C. R. Uma proposta para o processo de identificação e desdobramento de melhorias de manufatura: uma abordagem estratégica. Tese (Livre Docência) - Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, CRUZ, J. S. S. Uma proposta de modelo para análise prospectiva da competitividade. Revista Contábil, UFRN, Natal, RN, v.1, n.1, p DOLABELL, M. M. Demonstração dos excedentes: Um modelo da mensuração da produtividade empresarial. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba PR, 23 a 25 de outubro de FERREIRA, L. F.; TORRES, M. M. Contributo para a revisão da literatura sobre Produtividade no âmbito da Economia Empresarial. Revista Brasileira de Gestão e Negócios - FECAP, n.17, GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. 8 edição, editora Cengage Learning, GALLON, A. V.; NASCIMENTO, S.; ENSSLIN, S. R.; ENSSLIN, L.; DUTRA, A. Mapeamento das ferramentas gerenciais para avaliação de desempenho disseminada em pesquisas da área de engenharia. Revista Pesquisa e Desenvolvimento em Engenharia de Produção. n. 7 p , HUBBARD, D. W. Como Mensurar Qualquer Coisa. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora Ltda, KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro, RJ : Elsevier Editora Ltda, 2001, 411p. OLIVEIRA, C. R. I. Um estudo sobre a medição de desempenho organizacional nas concessionárias de veículos automotores localizadas na região metropolitana do Recife. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis), Programa Multiinstitucional e Inter-Regional de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, Recife

14 PARMENTER, D. Key Performance Indicators, Developing, Implementing and using Winning KPI. Segunda edição REIS, M. E. P.; ALVES, J. M. Um método para o cálculo do benefício econômico e definição da estratégia em trabalhos de redução de tempo de setup. Revista Gestão e Produção, v. 17, n. 3, RESENDE, J. F. B. Modelos de Indicadores de desempenho empresarial, utilidade, usos e usuários. Revista Administração, v. 2, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. Terceira edição, São Paulo, SANTOS, A. E. M.; POPADIUK, S. A gestão do conhecimento e a capacidade de competição. Revista Contemporânea de Economia e Gestão. v. 8, n.1, SOUZA, D. B.; SOUZA, M. P. De; FILHO, T., A. De SOUZA; RIVA, F. R. Estratégias de Inovação na Produção Primária no Agronegócio. VII Congresso de Excelência em Gestão, Rio de Janeiro, SILUK, J. C. M.; MARQUES, K. F. S. A gestão da inovação no varejo do RS: Um estudo de caso com os empresários da EXPOAGAS Revista eletrônica RACE Unoesc, v. 10, n. 2, p VIEIRA, V. A. As tipologias, variações e características da pesquisa de Marketing. Revista da FAE, Curitiba, v. 5, n. 1, p ,

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