UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA- LOS?

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA- LOS? Por: Luciene dos Santos Gomes Orientador Prof. Luiz Cláudio Rio de Janeiro 2010

2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES 2 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA- LOS? A apresentação de monografia ao Conjunto Universitário Candido Mendes como condição previa para a conclusão do Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos Por: Luciene dos Santos Gomes.

3 AGRADECIMENTOS 3 Gostaria de agradecer a todos os que colaboraram de alguma forma com a confecção deste trabalho. Em especial os meus pais, meu namorado e meu irmão e tantos outros que me ajudaram de várias formas a alcançar os objetivos propostos. Gostaria de agradecer também ao corpo docente e coordenação deste curso de Pósgraduação da Universidade Cândido Mendes.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todos os profissionais que trabalham na área de Gestão de Projetos.

5 RESUMO 5 Gerenciamento de riscos em projeto foi reconhecido há algum tempo como uma disciplina formal por mérito próprio e existe um crescente consenso sobre os elementos que compõem as melhores práticas. Contudo, o campo de gerenciamento de riscos não tem uma maturidade completa e existem algumas áreas requerendo desenvolvimento futuro. Este trabalho delineia as melhores práticas correntes e apresenta três áreas na qual gerenciamento de riscos em projeto pode se desenvolver no curto/médio prazo, entre elas a integração de gerenciamento de riscos com gerência de projeto em geral e a cultura organizacional, aumentando assim a profundidade e amplitude na análise da aplicação; e a inclusão dos aspectos comportamentais no processo de risco.

6 METODOLOGIA 6 Como metodologia para realização deste trabalho, foram pesquisados estudos sobre bibliografia existente a cerca do tema que definiram e definem o as bases do gerenciamento de risco em projetos aplicados nos dias de hoje, assim como as melhores práticas e desenvolvimento futuros.

7 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PROJETOS 14 CAPÍTULO II AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22 CAPÍTULO III GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS 29 CAPÍTULO IV MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS 59 BIBLIOGRAFIA 67 ÍNDICE 68

8 INTRODUÇÃO 8 No contexto atual, de rápidas e grandes transformações, sobrevivem as organizações melhor posicionadas em decorrência de alguma vantagem que adquiriram sobre os concorrentes. Portanto, é necessário que as organizações tenham um elevado grau de competitividade, obtido quando se desenvolve e explora uma vantagem competitiva. Para Porter (1998), a vantagem competitiva é dada quando uma organização é superior em um ou mais fatores capazes de criar valor. Os recursos e capacidades disponíveis na organização que forem fontes de vantagem competitiva sobre organizações rivais caracterizarão suas forças e oportunidades. Estas serão posteriormente utilizadas para que a empresa atinja seus objetivos de longo prazo. Para Valeriano (2001) isso é possível porque permite à organização formular, implementar e avaliar linhas de ação referentes ás interações com seu ambiente interno através do conhecimento da própria organização e na compreensão do ambiente que a cerca. Desse modo, a organização pode antecipar sua evolução diante das mudanças do ambiente em que está vivendo, de modo a tirar o melhor proveito das oportunidades e minimizar os efeitos adversos das ameaças. O acirramento da competição nas últimas décadas em virtude da quebra de fronteiras nos negócios obrigou as organizações a encontrar soluções urgentes para problemas de diversas naturezas. Para criar vantagem competitiva, algumas dessas organizações passaram a estabelecer seus objetivos estratégicos de longo prazo dividindo-os em objetivos de curto prazo, sendo quase todos caracterizados como projetos. As empresas passam a enxergar projetos como atividades para atingir os objetivos e o sucesso da organização buscando agilidade no mercado, ou seja, competitividade. Para Dinsmore (2005), a junção da estratégia com projetos

9 9 resulta em respostas eficientes, em curto espaço de tempo, às intensas e constantes mudanças e seus conseqüentes efeitos. Para atingir os resultados esperados, é fundamental que haja um processo estruturado e competências para, a partir da definição do que deve ser feito, planejar corretamente o modo de fazer e ter a capacidade de implementação dentro de objetivos, tempo e orçamento especificados. Pinto (2005, p.29) afirma que projetos sempre fizeram parte do dia-a-dia empresarial, mas só agora estão sendo percebidos como um dos meios pelos quais as organizações atingem suas metas. Agora, mais do que nunca, é intolerável para qualquer organização a possibilidade de insucesso na implementação de uma estratégia. Uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada numa organização pode contribuir em muito para o sucesso dos projetos da empresa. Segundo Almeida (2005), o uso de uma metodologia adequada permite a redução de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade além de ser ajustável às necessidades e à realidade da empresa. Utilizando-se uma boa metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os gerentes de projeto poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando melhores resultados. Para tanto, competências estratégicas, gerenciais e técnicas de projetos são fundamentais, de forma a viabilizar o processo de implementação. E somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico é que os resultados aparecem para as organizações. Portanto, para ter domínio sobre o futuro da organização e garantir sua eficácia e competitividade, é fundamental o questionamento e adaptabilidade da empresa ao meio ambiente. Para Pinto (2005), quanto mais instável ou competitivo for o setor, maior a necessidade de busca de eficiência e eficácia, maior a necessidade de

10 10 mudanças, maior a necessidade de adequação constante ao ambiente e, conseqüentemente, maior a necessidade de processos, capacidades e projetos que garantam a correta implementabilidade, para lidar com esse ambiente de forma eficaz. Segundo Dinsmore (2005), as melhores práticas de gerenciamento de projetos já estão bem definidas e são amplamente utilizadas atualmente. As organizações reconhecem os benefícios alcançados e introduzem processos para gerenciar seus projetos. No entanto, nem todas as organizações fazem uso de um adequado planejamento em sua implementação. Algumas gerenciam seus contratos, mas tendem a tratar o tema separadamente, como uma função administrativa. E poucas são as que gerenciam seus riscos. Dinsmore (2005) aponta que o gerenciamento de riscos em projetos é considerado como uma atividade específica realizada por especialistas que utilizam ferramentas e técnicas complexas, e não como uma parte integrante do projeto/processo de negócio. Com a tendência atual de diversificar os fornecedores de produtos e serviços, faz-se necessário um tratamento diferenciado na gestão do contrato gerado entre as organizações. Para Dinsmore (2005), este deverá, agora, permitir interfaces, buscando melhorar o desempenho das áreas envolvidas e atendendo às necessidades específicas do projeto. Além disso, com o gerenciamento eficaz do contrato evita-se ou minimiza-se alguns riscos, aloca-se responsabilidades ou assume-se riscos potenciais que valham a pena, que possam gerar grande retorno. Com isso, o gerenciamento de riscos no planejamento e gerenciamento de contratos poderá permitir a maximização dos benefícios possíveis, integrando os níveis estratégico e operacional, unificando objetivos e gerando lucros, contribuindo para o sucesso do projeto ou do negócio e garantindo sustentabilidade para as empresas.

11 PROBLEMA 11 Quais as técnicas de gerenciamento de risco utilizadas para o sucesso de um projeto? JUSTIFICATIVA Para Dinsmore (2005), o gerenciamento de riscos ainda é considerado por muitos como uma atividade específica, realizada por especialista que utilizam ferramentas e técnicas complexas, e não como uma parte integrante do projeto/processo do negócio. Mas as organizações que aplicam as melhores práticas de gerenciamento de riscos reconhecem os benefícios alcançados e introduzem processos para controlar riscos. Este trabalho pretende traçar um panorama das técnicas utilizadas nos projetos, contribuindo com o conhecimentos científicos, livros, pesquisas, documentos, etc OBJETIVOS DA PESQUISA Objetivo Geral Esse estudo tem como objetivo descrever quais as técnicas de gerenciamento de riscos utilizadas para o sucesso de um projeto. Objetivos Específicos Identificar e descrever técnicas de planejamento e gerenciamento de riscos utilizados, para evitar caso venham a

12 12 ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto; Identificar os ganhos ou perdas gerados pelo uso dessas técnicas. HIPÓTESE Abordaremos de que maneira devemos lidar com os riscos, considerando quais riscos deverão ser tratados, se são aceitáveis para o projeto e como serão tratados, podendo ser mitigados, transferidos,evitados ou aceitos. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO Pretendemos tratar aqui os aspectos de gerenciamento de projetos e o modo como os riscos são associados aos projetos nas empresas. Tentaremos definir as técnicas de gerenciamento de riscos utilizadas, avaliar a sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O trabalho será dividido em 5 capítulos, assim dispostos: Capítulo 1 Fundamentação Teórica: Definirá projetos e gerenciamento de projetos. Apresentará a evolução do gerenciamento de projetos, suas fases e seu inter-relacionamento Capítulo 2 Explicitará as áreas de conhecimento;

13 13 Capítulo 3 - Apresentará os processos para aquisições e os tipos de Contratos; Conceituará gerenciamento de riscos, bem como seus principais modelos, técnicas e/ou ferramentas. Capítulo 4 Gerenciamento de Riscos em Projeto: Descreverá as melhores práticas e desenvolvimento futuros. Capítulo 5 Conclusão: Apresentará as principais conclusões do estudo.

14 CAPÍTULO I 14 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Apresentamos neste capítulo definições, conceitos, técnicas e ferramentas, que permitem o embasamento de nosso trabalho Projetos Segundo Dinsmore (2005), um projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo específico. Temporário porque todo projeto tem um início e um término definido e específico porque o objetivo é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes. Para Salles (2008), projeto pode ser entendido como o desenvolvimento de um conjunto de atividades inter-relacionadas de forma a criar um produto ou serviço que se relaciona com o plano estratégico da organização. É um esforço temporário para gerar um resultado diferenciado de outros já alcançados. Pelo fato dos projetos envolverem atividades geralmente não repetitivas e muitas vezes multifuncionais, tendo ainda limitações de tempo, custo e recursos, o seu gerenciamento difere substancialmente da administração tradicional nos processos rotineiros das organizações. Os projetos são executados por pessoas de diversas especializações que formam equipes multifuncionais ou multidepartamentais, geralmente tendo limitações de recursos. São planejados, executados e controlados, podendo ser criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma ou várias pessoas e exigir poucas ou muitas horas para serem concluídos. Também podem ser desenvolvidos por um único departamento da organização ou

15 15 transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas parcerias. Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócios da empresa. O produto de um projeto só é obtido ao término deste. Por ser um empreendimento que difere de todos os antecedentes, em seus objetivos e suas restrições de tempo e custos, o projeto necessita ser cuidadosamente planejado e submetido a avaliações e replanejamentos a fim de alcançar o objetivo, mesmo que, às vezes, com mudanças significativas de processos, de materiais, de pessoas e de metodologias. A meta das empresas ao administrar projetos consiste em obter resultados com agilidade, eficiência e menos custo. Segundo Dinsmore (2005), dadas estas características e o alto índice de insucesso dos projetos, observou-se uma mudança progressiva na forma de gerenciá-los, com o reconhecimento da necessidade do uso de técnicas e ferramentas específicas para o alcance de seus objetivos. Os métodos e técnicas criados deveriam ser aplicáveis a qualquer projeto, independente de seu porte ou complexidade. O enfoque passou a ser gerencial, onde planejamento, execução e controle são desenvolvidos dentro de padrões consistentes e lógicos. Ao conjunto desses métodos e técnicas foi dada a denominação gerenciamento de projetos. 1.2 Gerenciamento de Projetos Planeja-se e gerencia-se projetos desde o início da civilização, se levarmos em conta que qualquer construção de prédios, pontes, pavimentação de estradas, etc., possuíam prazos estabelecidos, materiais e recursos alocados e riscos envolvidos avaliados em seus projetos. Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as técnicas para controle de custo, métodos para desenvolvimento de uma programação, disponibilização de recursos, etc poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova metodologia foi denominada Gerenciamento de Projetos e é definida como:

16 16 Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK 1, 2004, p.8). O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que poderiam ser descartadas. Assegura que os recursos disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos seniores a perceber o que está acontecendo e para onde as coisas estão indo dentro das organizações. Muitas organizações utilizam o gerenciamento de projetos para desenvolver projetos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos nos projetos e nas organizações, etc. Durante as últimas décadas, o gerenciamento de projetos ganhou popularidade em função de uma série de mudanças significativas nos locais de trabalho. Dentre elas, podemos destacar: processos de reestruturação organizacional, competição global, projetos e serviços maiores e mais complexos, acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação, crescimento tecnológico exponencial, e organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos. Para Dinsmore (2005), na empresa atual e, com muito maior intensidade, na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar projetos ou parte deles. A participação de uma pessoa em mais de um projeto já é, e será cada vez mais, uma ocorrência rotineira para os executantes de qualquer atividade na empresa. Cada problema levantado é precisamente identificado, indo-se à causa dos sintomas e dos sinais observados para ser, então, equacionado e resolvido 1 Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK. Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos produzido pelo Project Management Institute PMI.

17 17 por meio de um projeto. Desde que possam ser distinguidos segmentos de qualquer tipo de trabalho (operacional, técnico, administrativo/gerencial, etc.) com as características de projeto, a abordagem pode ser empregada. Para isso, é necessário dividir o trabalho em menores unidades, nas quais seja possível: Definir o objetivo a atingir; Fixar o escopo do projeto; Estabelecer os prazos limites a serem atingidos; Determinar os custos aceitáveis; Levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas As Fases do Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos é composto por cinco fases de processos Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento (ou Finalização), que caracterizam a entrega ou finalização de um determinado trabalho. Um projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano que é executado e concluído. Assim, cada fase do projeto normalmente define qual o trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido. Vargas (2003) as define como: Iniciação É a fase inicial do projeto, quando uma determinada atividade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas.

18 Planejamento 18 É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. INICIAÇÃO PLANEJAMENTO CONTROLE EXECUÇÃO FINALIZAÇÃO Figura 1: As Fases do Gerenciamento de Projetos. Execução É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase. Controle É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas

19 19 no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o estágio atual do projeto com o estágio previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio. Encerramento ou Finalização É a fase na qual a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos Evolução do Gerenciamento de Projetos Conforme Valeriano (2001), pode-se dizer que a evolução do gerenciamento de projetos comporta três períodos: Gerenciamento Empírico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como arte, mais do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores das grandes obras da Antigüidade e da Idade Média, os feitos de grandes chefes militares e exploradores. Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Considerado a partir da década de 1950, com os empreendimentos de engenharia nas áreas de defesa, aeronáutica e espacial. São projetos estruturados, planejados, executados e controlados, onde o gerente administrou recursos humanos e materiais e empregou processos existentes ou criados especialmente para uso no projeto, objetivando obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos limites de custos previstos e no prazo esperado. Em geral, os projetos são

20 20 essencialmente técnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos prazos relativamente longos. Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve início na década de É voltado para uma ampla gama de aplicações, perdendo o caráter tipicamente técnico e sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. É visto como ferramenta extraordinária, pois permite às organizações responder com extrema rapidez às solicitações e pressões de seu ambiente próximo ou remoto, devido principalmente ao rápido ciclo de vida dos produtos, à velocidade da evolução tecnológica e à acirrada competição, já em caráter global. Acompanhar as mudanças cada vez mais velozes do mercado aumenta a importância do gerenciamento de projetos, uma vez que cada inovação é realizada por um ou mais projetos. Hoje, utiliza-se o gerenciamento de projetos globalmente e sem distinção em corporações de bilhares de dólares, governos ou pequenas organizações sem fins lucrativos, num estágio de larga aplicação em quase todas as formas de atuação humanas As Associações da área de Gerenciamento de Projetos Com a evolução e o preparo de profissionais em gerenciamento de projetos, foram criadas em muitos países importantes associações, que muito vem realizando no campo da preparação e da certificação desses profissionais. Nos Estados Unidos, a referência é o Project Management Institute (PMI). Fundado em 1969, sua sede está localizada na Philadelphia, Pensilvânia. Sua referência é o PMBOK A Guide to the Project Management Body of Knowledge. É uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício dessa atividade.

21 21 Na Inglaterra e demais países da Europa, a referência é a Association for Project Management (APM), com sede localizada em Buckinghamshire, Reino Unido. Sua referência é o Body of Knowledge e tem como objetivo desenvolver a arte e a ciência do gerenciamento de projetos. Na Austrália a referência é o Australian Institute of Project Management (AIPM). Fundado em 1976, sua sede está localizada em Sydney. Sua referência é o National Competency Standards for Project Management (NCSPM) e tem como missão promover o progresso das boas práticas em gerenciamento de projetos. O AIPM adota como base as práticas do PMBOK, adaptando-o para os negócios australianos. Possui características semelhantes ao PMI. Atualmente, observa-se uma convergência destas associações em torno de um objetivo comum, o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, permitindo o intercâmbio e o compartilhamento de conceitos, de atividades, de processos e de ferramentas. Usaremos como referência para este trabalho as práticas recomendadas pelo PMI, uma vez que são as mais difundidas e utilizadas no Brasil.

22 CAPÍTULO II 22 AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Essas áreas são apresentadas no PMBOK (2004) como partes do gerenciamento de projetos dedicadas a aspectos particulares. Nem todas existirão em todos os projetos, como também poderá ocorrer um projeto em que uma área poderá ser criada ou desdobrada em suas partes para ser melhor administrada. Serão denominadas Gestões. Cada uma das Gestões dispõe de um plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos fixados. São intensamente interdependentes, recobrem-se no tempo e muitas vezes usam recursos de forma compartilhada (pessoas, materiais, etc.). Também trocam dados, informações e materiais em larga extensão, o que evidencia o elevado número de interfaces entre elas. 2.1 Gestão da Integração A Gestão da Integração consiste em processos que visam assegurar a coordenação de várias partes constitutivas do gerenciamento de projetos as outras gestões. Envolve tomadas de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. Para Dinsmore (2005, p.215), é como montar um quebra-cabeças, onde cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e consistente, a fim de se obter o resultado final esperado. Segundo Valeriano

23 23 (2001), com essa gestão pode-se efetuar um controle conjunto de custos, prazos e execução física e obter-se estimativas de custos e prazos ao término do projeto utilizando-se como instrumento o Sistema do Valor Agregado. 2 Também organiza um Sistema Geral de Controle de Mudanças 3, quando, eventualmente, ocorre a necessidade de se proceder a mudanças em qualquer elemento já estabelecido no projeto, devendo ser documentadas, em princípio, a partir do pedido formal de mudança. 2.2 Gestão do Escopo A Gestão do Escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso. O escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a seu objetivo ou resultado, sua abordagem e conteúdo, ou seja, o que pretende obter, como fazê-lo e o que envolve. Portanto, deve conter as seguintes informações: justificativa do projeto, produto do projeto, itens a entregar, dados quantificados e metodologia a empregar. Desdobrando-se em duas grandes partes, uma é referente ao produto e a outra diz respeito ao projeto ou, em outras palavras, a da descrição do produto do projeto e a dos processos e meios de como obtê-lo. Assim, tem-se: 2 Processo que permite exercer o controle integrado dos custos, dos prazos e do trabalho efetivamente realizado no decorrer do Projeto. Também denominado como Método da Curva S. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p Processo preestabelecido e bem definido, com atribuições claras de autoridades e responsabilidades, prazos, modos de aprovação e maneiras de implementação e verificação. Assegura que outros sistemas de controle das demais gestões permaneçam compatíveis e interconectados, permitindo que os efeitos das mudanças de uma parte sejam refletidos sobre outras partes e variáveis do Projeto. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p.175.

24 24 1. Escopo do Produto Em que se definem e se delimitam as funções e as características do produto ou do serviço a ser gerado pelo projeto. 2. Escopo do Projeto Em que define e quantifica o trabalho a ser feito a fim de gerar o produto ou serviço tal como estabelecido. O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de aplicação, as tecnologias, recursos e atividades empregadas para projetar, desenvolver e materializar cada tipo de produto. Por outro lado, o escopo do projeto, à medida que as técnicas e processos gerenciais têm evoluído, pode ser conduzido em todas as suas fases de maneira uniforme, segundo processos bem estabelecidos. 2.3 Gestão do Tempo O tempo é um item cuja disponibilidade deve ser rigidamente administrada no projeto. Com maior dispêndio de tempo pode-se obter melhor desempenho ou maior qualidade do produto, custos podem ser reduzidos com emprego de processos mais rápidos, etc. Por outro lado, atrasos previstos podem ser recuperados com maior gasto de recursos (mão-de-obra extra, métodos mais eficientes e, provavelmente, mais caros). Como o tempo passado não será mais recuperado, Dinsmore (2005) afirma que o correto gerenciamento do tempo assume vital importância na implantação dos empreendimentos. A Gestão do Tempo depende de muito sincronismo nas atividades dos vários agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica seqüência de interações em que fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de produtos, serviços, informações, etc. Assim, torna-se necessário observar um perfeito ajustamento de todos os processos produtivos desde entregas de

25 25 insumos, duração das atividades e dos procedimentos da transformação, transportes diversos, etc. Pode-se resumir a Gestão do Tempo no cuidadoso preparo de um cronograma e no seu criterioso controle para que o projeto seja concluído no prazo previsto. 2.4 Gestão dos Custos A Gestão dos Custos visa assegurar que o projeto seja completado respeitando seu orçamento. Para Dinsmore (2005), o planejamento e o controle dos custos são fundamentais, pois todas as atividades afetam os custos do projeto. Valeriano (2001) orienta que, mais que em outros casos, essa gestão deve ser baseada nos custos de atividades, ao invés dos custos das operações. O desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano, permitindo ajustes quando identificados desvios significativos. 2.5 Gestão da Qualidade Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade aos requisitos, especificações e adequações ao uso, satisfazendo as reais necessidades do cliente. A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o processo satisfará todas as necessidades para as quais ele foi conduzido. Inclui todas as atividades, em todos os níveis de gerência, que determinem a política, os objetivos e responsabilidades e os implementam por meio do planejamento e do controle da qualidade, de maneira que haja garantia e melhoria da qualidade.

26 26 O projeto sendo uma organização transitória dentro de uma maior, terá forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com as daquela organização. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os processos e a sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e as habilidades pessoais já existentes na sua organização. 2.6 Gestão dos Recursos Humanos A Gestão dos Recursos Humanos trata do recurso humano do projeto, focalizando a pessoa sob o aspecto de seu progresso profissional, e também a equipe, como um conjunto voltado ao trabalho cooperativo. Esta gestão se interliga com a Gestão das Aquisições, uma vez que serviços de pessoas que não pertencem à organização estarão à disposição desse projeto por meio de contratos. Uma vez individualizadas e postas a trabalhar no projeto, elas passam a ser objeto da Gestão dos Recursos Humanos. 2.7 Gestão das Comunicações Trata da geração, coleta, armazenamento, recuperação, disseminação e descarte da informação. Pode ser recebida pelo projeto, quando gerada em alguma parte de seu ambiente (uma lei, uma norma técnica, ou uma política da organização), mas também é produzida no âmbito do projeto, com destino a outra parte ou componente do mesmo (um resultado de um ensaio, um processo técnico ou administrativo, etc.) ou pode ser destinada a uma entidade externa (um relatório de desempenho para o cliente ou patrocinador do projeto). Ao se difundirem, as informações geradas pelo projeto cumprem três finalidades:

27 27 1. Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes internos; 2. Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, clientes externos; 3. Repositório de informações, cliente institucional. A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, pode ser de forma escrita, por meio eletrônico, em filmes, como objetos (amostras, modelos físicos, etc.). Deve fluir de forma franca, clara e dirigida. A informação deve ser orientada para quem vai usá-la e não pode ser indiscriminadamente difundida para não entupir os meios de comunicações, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa apenas de parte do que lhe é remetido. A Gestão das Comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as informações de interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e descartadas. 2.8 Gestão dos Riscos A Gestão dos Riscos consiste em processos sistemáticos de identificação, de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas aos mesmos. Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno ao projeto, esta Gestão minimiza o impacto de eventos negativos e potencializa vantagens detectando oportunidades e determinando como aproveitá-las. Assim, o risco tem duas dimensões que devem ser compreendidas e avaliadas para que se possa administrar e trabalhar com ele, caso se concretize: A probabilidade de sua ocorrência; O impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou a grandeza do benefício).

28 A severidade do dano, que poderá ser de maior ou menor intensidade para o projeto pode afetar: 28 O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito; O custo, por promover despesas acima das orçadas; O cronograma, por acarretar atrasos; Uma combinação destes. Conforme Salles (2008), dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem que o projeto seja totalmente reformulado, podendo não caracterizar seus propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente admitido para ser administrado Gestão das Aquisições A Gestão das Aquisições trata da obtenção dos recursos a partir de fontes externas à organização. Os recursos incluem equipamentos, materiais processados, serviços (contratação de serviços de pessoas, inclusive integrantes da equipe do projeto), etc. Os processos desta gestão podem ser executados por unidades funcionais da organização como também podem ser atribuídas ao projeto, no todo ou em parte. Esta gestão varia conforme a natureza e a complexidade do projeto, com os tipos e quantidades dos recursos a obter. Dependendo de diversos fatores (localidade, acesso, volume de serviços), o suprimento de um recurso pode ser atendido pela contratação do mesmo, mas pode ser necessário adquirir um equipamento para executar o serviço no âmbito do projeto.

29 CAPÍTULO III 29 GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS A História dos Riscos 4 A concepção moderna de risco tem suas raízes no sistema de numeração indo-arábico, mas o estudo sério do risco começou no Renascimento, uma época em que grande parte do mundo seria descoberta e seus recursos explorados. Segundo Bernstein (1997), a palavra risco deriva do italiano antigo risicare, que significa ousar. Nesse sentido, o risco é uma opção, e não um destino. Até a época do Renascimento, as pessoas percebiam o futuro como pouco mais do que uma questão de sorte ou o resultado de variações aleatórias, e a maioria das decisões era motivada pelo instinto. À medida que o cristianismo se disseminou pelo mundo ocidental, houve uma grande mudança de percepção: o futuro da vida na Terra permanecia um mistério, mas passou a ser regido por um poder cujas intenções e padrões eram claros a todos que se dessem ao trabalho de aprende-los. Os métodos modernos de lidar com o desconhecido começam pela medição e pelas probabilidades e seu início data de 1202, quando um livro intitulado Líber Abaci, ou Livro do Ábaco apareceu na Itália. O autor, Leonardo Pisano, foi conhecido na maior parte de sua vida como Fibonacci. Esse é considerado o primeiro passo na transformação da medição no fator chave do controle sobre o risco. Em 1494 é publicado Summa de arithmetic, geometria et 4 Retirado de BERNSTEIN.Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

30 30 proportionalità, de um monge franciscano chamado Luca Paccioli. Este nos leva ao limiar da quantificação do risco. Nos séculos XVII e XVIII idéias sobre probabilidade e risco emergiam em ritmo acelerado, à medida que o interesse no assunto se espalhava pela França, Suíça, Alemanha e Inglaterra. Avanços no cálculo infinitesimal e na álgebra levaram a conceitos cada vez mais abstratos que forneceram a base de muitas aplicações práticas da probabilidade, de seguros e investimentos. No século XVIII combinou-se a medição com crenças subjetivas ( O medo do dano deverá ser proporcional, não apenas à gravidade do dano, mas também a probabilidade do evento ) e em 1738 passou-se a discutir que o valor de um item não deve se basear em seu preço, mas na utilidade que ele produz. Bernoulli estabeleu sua tese básica de que as pessoas atribuem ao risco valores diferentes. Sua ênfase estava na tomada de decisões. O risco deixou de ser algo por enfrentar; ele se tornou um conjunto de oportunidades abertas à opção. Ainda nessa época houve uma seqüência de passos gigantescos que revolucionaram o emprego das informações e a forma como a teoria das probabilidades pode ser aplicada às decisões e escolhas no mundo moderno. Jacob Bernoulli, Abraham de Moivre, Thomas Bayes e Richard Price mostraram como inferir probabilidades anteriormente desconhecidas dos fatos empíricos da realidade. Ao final do século XVIII, quando o Iluminismo identificou a busca do conhecimento como a forma mais elevada de atividade humana, as realizações de Carl Friedrich Gauss e Francis Galton formaram a essência dos atuais instrumentos complexos de controle e medição do risco nos negócios e nas finanças. No século XIX a teoria da utilidade foi redescoberta por Jeremy Bentham, que explicava a utilidade se referindo à vida em geral. Mas os economistas desse

31 31 período se fixaram na utilidade como uma ferramenta para descobrir como os preços resultam das decisões interativas dos compradores e vendedores, levando à lei da oferta e da procura. Na década de 1920, Knight e Keynes definiram o risco como veio a ser compreendido atualmente. Knight lida explicitamente com a tomada de decisões sob condições de incerteza, enquanto Keynes não distingue categoricamente entre risco e incerteza. Ele rejeita a análise baseada em eventos, mas é favorável às previsões baseadas em proposições. Para ele, as decisões, uma vez tomadas, criam um novo ambiente sem oportunidade de repetir o antigo. Keynes e seus seguidores focalizaram o dinheiro e os contratos para demonstrar que a incerteza e não a probabilidade matemática, é o paradigma dominante do mundo real. O desejo de liquidez e o anseio em consolidar arranjos futuros mediante acordos com força legal demonstram o predomínio da incerteza em nossa tomada de decisões. Em 1926 foi apresentada por John Von Neumann a Teoria dos Jogos de Estratégia. A teoria dos jogos focalizava a tomada de decisões e trazia um novo sentido à incerteza, pois afirmava que a verdadeira fonte da incerteza reside nas intenções dos outros. Assim, quase toda decisão que tomamos resulta de uma série de negociações em que tentamos reduzir a incerteza trocando o que as outras pessoas desejam pelo que nós próprios desejamos. A fé na realidade do conhecimento racional e no poder da medição na administração do risco persistiu através de todo o tumulto da Depressão e da Segunda Guerra Mundial. Durante as décadas de 1950 e 1960, renovaram-se os esforços para ampliar o estudo da racionalidade, em particular em economia e finanças. Nesse período Harry Markowitz publicou Portfolio Selection (Seleção de Carteira), que elevava o risco à mesma importância do retorno esperado, e Daniel Kahneman e

32 32 Amos Tversky apresentaram o conceito da Teoria da Perspectiva, que mostrava como as pessoas administram o risco e a incerteza ao fazerem escolhas em face de resultados incertos. Durante as décadas de 1970 e 1980, a volatilidade pareceu irromper por toda parte, mesmo onde estivera ausente ou atenuada. Além da desregulamentação financeira e de um forte surto inflacionário, o ambiente gerou um grau de volatilidade nas taxas de juros, nas taxas de câmbio e nos preços dos produtos primários inconcebível nas três décadas precedentes. As formas convencionais de administração do risco foram incapazes de dar conta de um mundo tão novo, instável e assustador. A alternativa foi descobrir métodos para amortecer o impacto do inesperado, para controlar o risco do desconhecido. Em 1971, Kenneth Arrow e Frank Hahn, apontaram as relações entre o dinheiro, os contratos e a incerteza. Tinham o foco em como tomamos decisões sob condições de incerteza e como convivemos com as decisões tomadas; como as pessoas trilham o caminho entre os riscos a serem contemplados e os riscos a serem enfrentados. Na década de 1980, Thaler e Werner DeBondt, no artigo Does the stock market overreact? (O mercado de ações super-reage?) demonstram que com a chegada de novas informações, os investidores revisam suas crenças não de acordo com os métodos objetivos, mas supervalorizando as novas informações e subvalorizando informações anteriores e de prazo mais longo. Ou seja, eles avaliam as probabilidades dos resultados com base na distribuição de impressões, e não em um cálculo objetivo baseado em distribuições probabilísticas históricas. Em conseqüência, os preços das ações sistematicamente disparam tanto em uma das duas direções que sua reversão é previsível, independentemente dos rendimentos, dos dividendos ou de qualquer outro fator objetivo.

33 33 Nesse período, inovações tecnológicas coincidiram com a demanda premente por novos métodos de controle do risco. O uso dos computadores aumentou a sensação de alienação, mas ao mesmo tempo expandiu grandemente a capacidade de manipulação de dados e de execução de estratégias complexas. A introdução de computadores na gestão dos investimentos coincidiu com a escalada da preocupação com o risco. Nesse momento a busca era por medidas protetoras que fizessem mais sentido do que o arrependimento pela decisão, a falta de visão ou o efeito da dotação. Típicos da década de 1990, os derivativos limitavam o risco da posse de qualquer ativo cujo preço fosse volátil. Eles não podem reduzir os riscos inerentes à posse de ativos voláteis, mas podem determinar quem se encarrega da especulação e quem a evita. Podem ser apresentados em duas modalidades: como contratos a termo (contratos de entregas futuras a preços especificados) e como opções que fornecem a um lado a oportunidade de comprar ou de vender para o outro lado a um preço prefixado. Por conseguinte, um novo tipo de cliente surgiu nos mercados financeiros: a empresa que procurava transferir os novos riscos nas taxas de câmbio, nas taxas de juros e nos preços dos produtos primários para alguém melhor equipado para enfrentá-los. Nesse caso, ou o banco ou o negociante que originou o negócio assumia o papel de contraparte em troca de uma taxa por realizá-lo. Esses contratos novos são, em essência, combinações de contratos de opções ou contratos a termo convencionais; porém em suas versões mais sofisticadas, incorporam todas as invenções de administração do risco. Os produtos da administração do risco existem porque existe uma demanda por instrumentos que transferem o risco de uma parte avessa ao risco a alguém disposto a arcar com ele. Em 1994, alguns desses esquemas de administração do risco aparentemente seguros, sensatos, racionais e eficientes subitamente estouraram,

34 34 causando enormes prejuízos aos clientes que os negociantes de instrumentos de administração do risco estavam supostamente protegendo do desastre. Esses desastres nos negócios com derivativos ocorreram pela simples razão de que seus executivos acabaram aumentando a exposição à volatilidade, em vez de limitá-la. Eles transformaram a tesouraria da empresa em um centro de lucros. Embora grande parte das soluções estivessem à mão no século XX, no mundo das finanças, novos instrumentos aparecem a um ritmo estonteante, novos mercados estão crescendo mais rapidamente do que os antigos e a interdependência global torna a administração do risco cada vez mais complexa. Nos últimos anos surgiram inovações sofisticadas como a Teoria do Caos, Algorítmos Genéticos e Redes Neurais. Porém, a ciência da administração do risco cria às vezes novos riscos, ainda que leve o controle a antigos riscos. Hoje, as decisões são tomadas segundo procedimentos disciplinados que superam de longe os métodos empíricos do passado. Muitos erros de julgamento catastróficos são, assim, evitados, ou suas conseqüências são atenuadas. 3.2 Riscos Operacionais Após a Segunda Guerra Mundial, os responsáveis pela segurança das grandes empresas e os responsáveis pelos seguros começaram a examinar a possibilidade de reduzir os gastos com prêmios de seguro e aumentar a proteção da empresa frente aos perigos reais e potenciais. Porém, isso só seria possível com uma profunda análise das situações de risco. Além da avaliação das probabilidades de perda, tornou-se necessário identificar quais riscos poderiam ser considerados inevitáveis e quais poderiam ter a chance diminuída de concretização, de forma direta.

35 35 A partir de 2001 percebeu-se uma maior sensibilidade dos decisores quanto à necessidade de monitorar, de forma constante, as variáveis internas e externas às empresas. Variáveis estas que podiam influenciar seus Fatores Críticos de Sucesso FCS. Ou seja, a necessidade de administrar riscos, tanto reais como os potenciais, passa a ser, hoje, uma questão de competitividade e sobrevivência. Num cenário onde as mudanças são velozes, as instabilidades permanentes e há um predomínio de alta imprevisibilidade, a formulação de estratégias organizacionais já não pode combinar com métodos tradicionais de projeção e análise. Para o efetivo gerenciamento de riscos decorrentes das atividades desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão consolidada de suas exposições operacionais. Uma pesquisa realizada em 2002 pela PricewaterhouseCoopers & Bristish Bankers Association (BBA) 5, levantou que 70% dos bancos do Reino Unido consideravam seus riscos operacionais tão importantes quanto os riscos de crédito e de mercado. Dentro deste enfoque, o entendimento de risco empresarial começou a tomar um outro corpo dentro das organizações. Embora o risco acompanhe o homem e seja inerente à sua natureza, as organizações começaram a observar e sentir que nem todos os riscos eram iguais. Hoje, sabe-se que o mundo organizacional é mais complexo e imprevisível do que se pensava. E um dos elementos principais da atuação gerencial é ter que tomar decisões baseadas em informações incompletas e/ou em constante mudança. 5 Cf. BRASILIANO, 2002, p.17.

36 36 O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o fortalecimento e a eficiência econômica da empresa, na medida que proporciona mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais eficiente. Para Crouhy (2004) a tendência mais recente sinaliza uma mudança de enfoque, da minimização dos riscos para a sua otimização. Pesquisa realizada em 2002 pela KPMG/Colwell & Simons 6 mostra que a estabilidade dos resultados é o principal motivo (91%) das empresas que investem no gerenciamento de riscos, seguida da unificação da estrutura de avaliação de riscos (73%), obediência a diretrizes de governança corporativa (62%), pressão da concorrência, mudanças na estratégia ou no ambiente de negócios (61%) e, por fim, cumprimento de normativos governamentais (57%). Além disso, dois terços das companhias aumentarão os investimentos numa extensa gama de assuntos relativos ao gerenciamento de riscos e 20% das 1000 maiores empresas da revista Fortune já tem seu executivo-chefe para riscos Chief Risk Officer (CRO). Diante disso, é categórico dizer que as empresas passam a monitorar de forma enfática os riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho e, consequentemente, sua competitividade. Assim, o gerenciamento de riscos corporativos, deve cobrir, necessariamente, as quatro dimensões básicas de qualquer empresa: Risco de Mercado, de Crédito, Operacional e Legal. Risco de Mercado: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrência de variações em fatores como taxa de juros, taxas de câmbio e/ou preços de ações. As principais subáreas do risco de mercado são: 6 Cf. LUCIANO, 2002, p.21.

37 Risco de Taxas de Juros: risco de perda no valor econômico de uma carteira, decorrente dos efeitos de mudanças adversas das taxas de juros; 37 Risco de Taxas de Câmbio: risco de perdas devido a mudanças adversas na s taxas de câmbio. Risco de Commodities: risco de perdas devido a mudanças no valor de mercado de carteiras de commodities. Risco de Ações: risco de perdas devido a mudanças no valor de mercado de carteira de ações. Risco de Liquidez: risco de perdas devido à incapacidade de se desfazer rapidamente uma posição, ou obter funding, devido às condições de mercado. Risco de Derivativos: risco de perdas devido ao uso de derivativos (seja para especulação, seja para hedge ). Risco de Hedge : risco de perdas devido ao uso inapropriado de instrumentos para hedge. Risco de Concentração (mercado): risco de perdas devido à não diversificação do risco de mercado de carteiras de investimentos.

38 38 Risco de Crédito: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza relacionada ao recebimento de um valor contratado/compromissado, a ser pago por um tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou emissor de um título, descontadas as expectativas de recuperação e realização de garantias. As principais subáreas do risco de crédito são: Risco de Inadimplência: risco de perda pela incapacidade de pagamento do tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou emissor de um título. Risco de Degradação de Crédito: risco de perdas pela degradação da qualidade creditícia do tomador de um empréstimo, contraparte de uma transação ou emissor de um título, levando a uma diminuição no valor de suas obrigações. Risco de Degradação das Garantias: risco de perdas pela degradação da qualidade das garantias oferecidas por um tomador de um empréstimo, contraparte de uma transação ou emissor de um título. Risco Soberano: risco de perdas pela incapacidade de um tomador de um empréstimo, contraparte de uma transação ou emissor de um título, em honrar seus compromissos em função de restrições impostas por seu país sede. Risco de financiador: risco de perdas por inadimplência do financiador de uma transação, potencializada quando o contrato não contempla acordo de liquidação por compensação de direitos e obrigações (netting agreement).

39 Risco de Concentração (crédito): riscos de perdas em decorrência da não diversificação de risco de crédito de investimentos. 39 Risco Legal: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza dos retornos de uma instituição, caso seus contratos não possam ser legalmente amparados por falta de representatividade por parte de um negociador, por documentação insuficiente, insolvência ou ilegalidade. As principais subáreas do risco legal são: Risco de Legislação: risco de perdas decorrentes de sanções por reguladores e indenizações por danos a terceiros por violação da legislação vigente. Risco Tributário: risco de perdas devido à criação ou nova interpretação de incidência de tributos. Risco de Contrato: risco de perdas decorrentes de julgamentos desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem o devido amparo legal. Risco Operacional: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza dos retornos de uma instituição, caso seus sistemas, práticas e medidas de controle não sejam capazes de resistir a falhas humanas, danos à infraestrutura de suporte, utilização indevida de modelos matemáticos ou produtos, alterações no ambiente dos negócios, ou a situações adversas de mercado. As principais subáreas do risco operacional são: