INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO

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1 INSTITUTO SUPERIOR DE LÍNGUAS E ADMINISTRAÇÃO Pós-Graduação de CONSULTORIA EMPRESARIAL «RECUPERAÇÃO DE UM ESPAÇO COMERCIAL» Projecto: +Inovação +Tradição «A gestão é a actividade ou arte em que aqueles que ainda não foram bem sucedidos e aqueles que já conheceram o fracasso são conduzidos por aqueles que ainda não fracassaram» - Anónimo Módulo: PROJECTO DE DESENVOLVIMENTO DE UM PLANO DE CONSULTORIA Projecto Final (Paulo Farinha Pedro Jacinto) Agosto 2007 PF/PJ InovConsulting 1

2 Índice I Agradecimentos... 6 II SUMÁRIO EXECUTIVO APRESENTAÇÃO ENQUADRAMENTO... 9 I MISSÃO II INTRODUÇÃO RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS e o TURNAROUND COMO FAZER VINGAR UMA EMPRESA? O CONCEITO DE «EMPREENDEDORISMO» Resumo Introdutório I - Fases de Recuperação do Espaço Comercial ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! Enquadramento Enquadramento Contextual Estudo-Exemplo de um Enquadramento Contextual Variável económica Variável Demográfica Variável Tecnológica Variável Político-Legal Sócio-Cultural Enquadramento Transaccional Estudo-Exemplo de um Enquadramento Transaccional Mercado Concorrência Clientes Pesquisa de Mercado Tipos de Pesquisa Fornecedores Colaboradores Sócios e Accionistas Outras entidades Análise SOWT Conclusão do Enquadramento Situação Actual do Comércio Tradicional ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL! Estudar o negócio da Empresa Análise e Segmentação de Mercado Targeting Posicionamento Visão Missão Objectivos Contar uma história ao Cliente Dar um Nome à Empresa Estudar e analisar a concorrência ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA: Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa Os concorrentes que podem ser aliados PF/PJ InovConsulting 2

3 Os fornecedores como aliados Os clientes como aliados Outros comerciantes como aliados Fornecedores de serviços como aliados ª Fase: O PODER DAS «TIC»: O Marketing Interactivo Base de dados dos clientes Base de dados dos fornecedores Base de dados dos concorrentes Base de dados dos colaboradores Promover a interacção ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE: Preparar a empresa para o momento da verdade A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL Analisar e Preparar os colaboradores A liderança e o gestor ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado: Política Empresarial Recursos Humanos Organização Descrição de funções Gestão de Remunerações Recrutamento Selecção Integração e acolhimento do novo colaborador Formação Avaliação de desempenho Comunicação Interna A Gestão de Intangíveis Marketing Métodos de experimentação Finanças Contabilidade Gestão de Custos Gestão de tesouraria Análise financeira Responsabilidade Social/Ética Empresarial O ambiente da ética e da responsabilidade social nas empresas (RSE) e a cultura da empresa Excelência do serviço Etapa 1 Decidir qual a actividade principal Etapa 2 Conheça os seus clientes e os seus concorrentes Etapa 3 Criar a visão Etapa 4 Defina os Momentos de Verdade Etapa 5 Prestar bom serviço uns aos outros Etapa 6 Criar a experiência do cliente Etapa 7 Tirar proveito das reclamações Etapa 8 Ficar perto do cliente Etapa 9 Conceber e implementar o programa de serviço Etapa 10 Estabelecer padrões de serviço PF/PJ InovConsulting 3

4 Etapa 11 Reconhecer e recompensar o serviço excelente Etapa 12 Desenvolver o programa de serviço ª Fase: O MINUTO «M»: Reabertura da loja ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE: Avaliação dos Resultados Alcançados Balanced Scorecard Enquadramento Proposta Análise ao Meio Envolvente Pesquisa de Mercado e de Satisfação do Cliente Proposta Estudar o negócio da Empresa Iremos ainda criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos Estudar e analisar a concorrência Proposta Analisar, estudar e potenciar as esferas de influência da empresa Os concorrentes como aliados Os fornecedores como aliados Os clientes como aliados Outros comerciantes como aliados Fornecedores de serviços como aliados Proposta O Marketing Interactivo Base de dados dos clientes Base de dados dos fornecedores Base de dados dos concorrentes Base de dados dos colaboradores Promover a interacção Proposta Preparar a empresa para o momento da verdade A CULTURA DA EMPRESA, O CLIMA ORGANIZACIONAL Proposta Política Empresarial Recursos Humanos Marketing Finanças Responsabilidade Social/Ética Empresarial Excelência do serviço Etapa 1 Decidir qual a actividade principal Etapa 2 Conheça os seus clientes e os seus concorrentes Etapa 3 Criar a visão Etapa 4 Defina os Momentos de Verdade Etapa 5 Prestar bom serviço uns aos outros Etapa 6 Criar a experiência do cliente Etapa 7 Tirar proveito das reclamações Etapa 8 Ficar perto do cliente Etapa 9 Conceber e implementar o programa de serviço PF/PJ InovConsulting 4

5 Etapa 10 Estabelecer padrões de serviço Etapa 11 Reconhecer e recompensar o serviço excelente Etapa 12 Desenvolver o programa de serviço Proposta Reabertura da loja Proposta Avaliação dos Resultados Alcançados Balanced Scorecard Implementação da Proposta de Consultoria ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! ª Fase: LANÇAR UMA INOVAÇÃO TRADICIONAL! Criar um enredo, para que se possa contar uma história ao cliente. Uma história verdadeira em que ele acredite e que absorva os seus sentimentos mais íntimos;185 3ª Fase: AS ESFERAS DE INFLUÊNCIA! ª Fase: O PODER DAS «TIC»! ª Fase: O MOMENTO DA VERDADE! Realização do Projecto de Consultoria ª Fase: A vantagem competitiva para o crescimento sustentado! ª Fase: O MINUTO «M»! ª Fase: MONITORIZAÇÃO CONSTANTE! EQUIPA DE TRABALHO Referências bibliográficas Anexos PF/PJ InovConsulting 5

6 I Agradecimentos Ao culminar este trabalho de desenvolvimento de um Plano de Consultoria, impõe-se uma palavra de reconhecimento a todos os que, de alguma forma contribuíram para a sua concretização e ainda aqueles que durante estes 10 meses nos seguiram nesta jornada, aos nossos colegas, com quem nos foi possível partilhar inúmeras experiências. Particularizando, o Professor Luís Schwab, nosso orientador do presente Projecto Final. Em jeito de reflexão, foi-nos provocando e estimulando ideias que, passo a passo, deram corpo e iluminaram esta pesquisa. Ao Sr. João Mendes de Almeida da Associação Comercial de Lisboa, à Livraria Palavras de Culto e ao Sr. Padre José Carlos, da Editora e Livrarias Paulus, o nosso apreço pela disponibilidade e preciosa ajuda ao facultar-nos alguns meios que serviram de suporte à nossa análise e considerações para as opções recomendáveis no âmbito do objectivo deste trabalho. Ao ISLA Instituto Superior de Línguas e Administração, a todo o corpo docente da Pós-Graduação de Consultoria Empresarial e, em particular, ao seu coordenador, Mestre Sérgio Fonseca, a nossa expressão de gratidão pelo questionar permanente da evolução da investigação e o conhecimento, além de nos terem proporcionado as demais condição para a concretização deste Projecto. PF/PJ InovConsulting 6

7 II SUMÁRIO EXECUTIVO INOVAR, UMA CONSTANTE TRADIÇÃO! SATISFAZER O CLIENTE INTELIGENTE, COMO MISSÃO! Projecto: «+ INOVAÇÃO + TRADIÇÃO» 1. APRESENTAÇÃO Somos uma equipa especializada em consultoria de gestão e resgate de empresas. O nosso profissionalismo e ética, valores primordiais na construção da nossa empresa, são a nossa melhor garantia de futuro. Estaremos ao seu lado para ajudá-lo a alcançar o êxito que procura. A INOVConsulting, uma palavra que acentua a importância do futuro, sugere acção, movimento, avanço, inovação, criatividade, tudo características da nosso empenho profissional. E representa não só o reflexo da nossa estratégia especializada de ir mais além na Consultoria Especializada, antecipando-nos às suas necessidades, mas também combina a realidade do presente com a nossa aposta no futuro. O presente trabalho surge no âmbito do módulo de «Projecto de Desenvolvimento de Um Plano de Consultoria» da Pós-Graduação em Consultoria de Empresas do Instituto Superior de Línguas e Administração, tendo como objectivo a apresentação de um modelo/projecto Final de «Recuperação de Um Espaço Comercial», a partir da seguinte sequência: Diagnóstico da envolvente contextual e do sector do comércio, particularizando sempre em função de uma livraria. Iremos ainda analisar a actividade comercial de uma empresa do sector da área do comércio de livros; PF/PJ InovConsulting 7

8 Análise dos valores (Cultura, Ética e Responsabilidade Social e Ambiental) associados ao nome e imagem/marca de uma empresa e que devem traduzir-se em benefícios competitivos; Construção um «modelo de recuperação» do espaço comercial analisado; Nesse sentido, procedemos ao trabalho de campo, tendo em conta a realidade cultural de cada empresa e a sua inserção no mercado em geral, não descurando que um processo executado com precisão e adequado rigor e planeamento é fundamental para produzir o resultado desejado. Foram realizadas diligências junto da Associação Comercial de Lisboa, no intuito de obtermos dados concretos sobre o comércio tradicional. E visitámos ainda duas livrarias. Uma na Amadora, a livraria Palavras de Culto e outra na baixa de Lisboa, a livraria e editora Paulus. Ambas as livrarias são casos de sucesso dentro da actividade que exercem. A livraria e editora Paulus é especializada em livros de cariz religioso, de auto-ajuda e de comunicação, designadamente as áreas convergentes para a espiritualidade. O seu atendimento personalizado ao cliente, a especialização dos seus colaboradores e o seu profundo conhecimento dos produtos, são o trunfo na fidelização dos clintes. Com livrarias espalhadas em vários países, esta editora denota pró-actividade e, como o seu próprio Director Geral, Sr. Padre José Carlos, nos afirmou, nós estamos sempre atentos ao mercado e procuramos oferecer o que o mercado pretende. A livraria Palavras de Culto aposta a sua intervenção na proximidade com o cliente e num atendimento personalizado, através do profundo conhecimento dos produtos. Não possui uma especialização nem um posicionamento dirigido. Não iremos criticar, iremos fazer uma observação construtiva. Com efeito, longo deste trabalho serão indicadas formas de actuar que uma empresa actualmente não deve descurar. Para nós, o segredo do sucesso da livraria Palavras de Culto está, sem dúvida, no seu PF/PJ InovConsulting 8

9 esforço para oferecer um excelente serviço, para além de que constitui a única livraria propriamente dita do concelho da Amadora, pelo que, se prosseguisse um processo de expansão virada para um posicionamento claro dos seus produtos, poderia crescer bastante. 2. ENQUADRAMENTO Este documento está organizado da seguinte forma: Primeira Parte Missão e Introdução Segunda Parte As 8 Fases de Recuperação Terceira parte Proposta de Consultoria Quarta Parte Implementação da Proposta de Consultoria Quinta Parte Conclusão PF/PJ InovConsulting 9

10 PARTE I Missão e Introdução PF/PJ InovConsulting 10

11 MISSÃO PF/PJ InovConsulting 11

12 I MISSÃO + INOVAÇÃO + TRADIÇÃO INOVAR, UMA CONSTANTE TRADIÇÃO! SATISFAZER O CLIENTE INTELIGENTE, COM MISSÃO! Contribuir constantemente para aumentar o valor da empresa para os clientes, colaboradores e accionistas, produzindo para ser líder no seu segmento, através dos seguintes pressupostos: 1-COMPROMISSO COM CLIENTES: São a razão da nossa existência; Estar perto dos clientes e do mercado onde actuam; Fornecer os produtos e serviços de maior valor acrescentado; Relações comerciais duradouras e propícias para ambas as partes; Ganhar respeito e lealdade. 2-COMPROMISSOS COM OS COLABORADORES. Colaboradores motivados e alinhados com a estratégia da empresa. Enfoque no seu potencial e capacidade de iniciativa e criatividade. Focus nos objectivos da empresa. Fornecer Segurança e Estabilidade no Emprego. Politica Salarial justa e concertada. 3-COMPROMISSO COM A QUALIDADE Satisfazer necessidades dos clientes, através da qualidade dos Produtos e Serviços. PF/PJ InovConsulting 12

13 Qualidade é a chave para aumentar a penetração no Mercado. Qualidade é factor de diferenciação. Qualidade do Produto e do Serviço ao cliente. 4-COMPROMISSOS COM OS FORNECEDORES Qualidade dos produtos e serviços dos fornecedores. Estabelecer alianças estratégicas e acordos essenciais para o desenvolvimento dos produtos e novas soluções. 5-COMPROMISSO COM A DEFESA DO AMBIENTE Melhoria contínua da segurança, protecção da Saúde e do Ambiente, dentro e fora da empresa. Cumprimento da legislação aplicável Politica de lançamento de produtos Amigos do Ambiente 6-COMPROMISSO COM A RENTABILIDADE Rentabilidade assente numa boa solidez económica e financeira, fundamentais para o crescimento e modernização das infra-estruturas, para o reforço das capacidades de investigação, indispensáveis para a satisfação dos detentores do capital e colaboradores. Donde: + INOVAÇÃO + TRADIÇÃO PF/PJ InovConsulting 13

14 INTRODUÇÃO PF/PJ InovConsulting 14

15 II INTRODUÇÃO «Uma estratégia de sucesso resume-se a três aspectos essenciais: liderança de custos, diferenciação e enfoque.» Michael Porter, in Strategy Competitive, RECUPERAÇÃO DE EMPRESAS e o TURNAROUND O cerne do projecto final que nos propusemos desenvolver é a «Recuperação de Empresas Recuperação de um Espaço Comercial». Com efeito, há estratégias para dar nova vida aos projectos empresariais, mas não há milagres. Num recente debate sobre a recuperação de empresas, promovido pela Associação Cristã de Empresários e Gestores (Acege), o responsável pelo turnaround das empresas Efacec e da Petrogal, Dr. António C. Pinto, afirmou que cerca de 20% das companhias cotadas precisam de utilizar uma estratégia deste género a cada dez anos e apenas um quarto são bem sucedidas, não valendo a pena desculpar-se com o mercado ou com a concorrência, sendo que, por outro lado, a posição competitiva da empresa explica 46% da sua rendibilidade, face a 7% fruto do ciclo de negócio e 8% das características da indústria. Para superar a crise, importa estabelecer objectivos e metas concretas e apostar em vantagens competitivas sustentáveis. Antes de tomar medidas para fazer frente à crise, as empresas passam, geralmente, pelas seguintes fases: num primeiro momento tendem a negar os sinais do problema. Depois, quando assumem a crise, desvalorizam as responsabilidades da organização e acreditam que o problema vai desaparecer por si. Estas duas fases contribuem para agravar a situação e a desintegração da empresa acentua-se. Medidas superficiais tendem a ser adoptadas, mas tal só vem acentuar o colapso evidente. E é precisamente este o momento considerado decisivo ou surge uma estratégia de recuperação ou há risco de falência. PF/PJ InovConsulting 15

16 Quando se opta pelo turnaround, a mudança da equipa de gestão é um dos primeiros passos para restabelecer a confiança dos colaboradores e dos principais stakeholders (públicos estratégicos). Para o bem e para o mal, o presidente é o rosto da organização. Perante uma crise, é sobre ele que recaem todas as responsabilidades. Seja para transmitir uma mensagem simbólica de mudança, ou porque são necessárias novas formas de gestão, mudar o CEO afigura-se uma questão táctica. Portanto, quando detectada a tempo, a crise pode ser estancada. Após analisar as causas é preciso tomar medidas rápidas que variam em função do ciclo de vida da empresa e das suas características. Controlo do Turnaround (fases) 1 Medidas a tomar nos primeiros 30 dias 2 Medidas a tomar em 3 meses (diagnóstico e decisão/sim ou não de reestruturação) em face das principais causas da crise: 3 Plano de negócios/medidas a implementar em 3 meses Estabelecer a direcção da mudança/novo rumo; Definir metas e compromssos; Ultrapassar hostilidades; Mudar a estrutura organizacioal: afastar os Má gestão; Política financeira; Alterações na procura; Controlo financeiro inadequado; Estrutura de custos elevada. Mudar a equipa de gestão; Controlo financeiro forte e centralizado; Reorientação dos produtos e do mercado; Aposta no marketing Redução dos PF/PJ InovConsulting 16

17 resistentes, motivar, mbilizar e recompensar os que ficam. custos; Reestrituração da dívida; Concentrar forças nos produtos, estratégias e mercados mais lucrativos e passar tudo o resto para outsorcing. 2. COMO FAZER VINGAR UMA EMPRESA? Do atrás referido se infere da necessidade de um bom posicionamento no mercado. A empresa tem que saber muito bem a quem é que se destina o seu produto. Um excelente posicionamento no mercado é fundamental. E um produto que o mercado compre. Tem que satisfazer uma necessidade de mercado. Isso é prioritário. Um segundo aspecto refere-se aos recursos humanos. A empresa vale o que valem os seus recursos humanos. É uma ilusão não pensar assim. A importância está nas pessoas, sem as pessoas não é possível desenvolver nada. Pode pôr-se ênfase na oportunidade de negócio, no nicho de mercado, mas se não estiverem agregadas ao projecto pessoas que acrescentem valor, o projecto está condenado ao fracasso. Efectivamente, neste aspecto, somos de parecer que só devem ficar na empresa as pessoas que estiverem alinhadas e disponíveis com a estratégia. Os resistentes deverão mesmo sair, isto, apesar de o seu desempenho se revelar satisfatório. A este propósito e a título justificativo, dados estatísticos publicados na revista Exame, de Agosto de 2007, apontam que em cenários desta natureza, 72% dos trabalhadores estão insatisfeitos e 19% admitem sabotar a empresa. PF/PJ InovConsulting 17

18 Um terceiro aspecto é dimensionar a estrutura de capitais às necessidades da empresa. Há muitas empresas que falham porque ficam muito dependentes dos capitais alheios. E ao ficarem muito dependentes de capitais alheios em períodos recessivos, como este em que a banca aperta um pouco o crédito, sofrem dificuldades. As sociedades de capital de risco são uma óptima alternativa ao crédito bancário, porque realmente participam no risco e no desenvolvimento da ideia, injectando know-how para a consolidação do projecto. Na maior parte dos casos, o capital de risco não tem passado da aplicação de dinheiro em projectos já com alguma dimensão, nos quais as entidades financeiras têm óbvios interesses em participar porque os projectos apresentam interesses indirectos para a banca com o intuito de eventualmente virem a controlar mais tarde as operações se o projecto tiver sucesso. 3. O CONCEITO DE «EMPREENDEDORISMO» «Boa parte do progresso norte-americano é produto do indivíduo que teve uma ideia, foi atrás dela, moldou-a, ateve-se a ela firmemente durante todas as adversidades e então produziu essa ideia, vendendo-a e lucrando com ela». Hubert Humphrey, Na óptica da apreciação desenvolvida, e devido à presença reduzida de «business angels» no mercado, torna-se necessário orientar uma importante fatia do capital de risco para a dinamização de projectos de capital semente (financiamento para o arranque dos projectos) e de «startups» (empresas nos primeiros 2/3 anos de vida). É preciso apostar no empreendedorismo, na cultura de empreendedorismo para tal é mister uma mudança de atitudes que materialize a concepção da ideia. Sendo o empreendedorismo um factor de modernidade de uma sociedade, os empreendedores são importantes agentes de mudança e crescimento em economias cada vez mais globalizadas e competitivas. PF/PJ InovConsulting 18

19 Um conceito de empreendedorismo que em nossa opinião traduz este factor, é o do Gestor do Instituto Nacional de Engenharia e Tecnolgia Industrial, Dr. Pedro A. Matias: «dinâmica de identificação e aproveitamento de oportunidades». Duas explicações para a existência de oportunidades empreendedoras foram adiantadas: Israel Kirzner, um economista da New York University justifica tal, como consequência do facto de as pessoas disporem de informações diferentes, enquanto J. Schumpeter, ex-professor da Harvard University, argumentou que as oportunidades empreendedoras provêm de uma mudança externa que torna possível algo que ainda não havia sido feito ou do realizar algo de uma forma mais valiosa. Por exemplo, a invenção do laser tornou possível o desenvolvimento de um novo produto, o scanner dos supermercados, que identifica electronicamente o código de barras dos produtos. Segundo um estudo da Entrepreneurship Flash Eurobarometer, publicado no Guia Expresso Emprego de , os valores percentuais associados aos receios que obstam ao perfil empreendedor apresentam-se como segue, e que se encontram associados especialmente à falta de competências comportamentais por parte dos potenciais empreendedores: 43% não avançam com medo de perder os bens; 47% temem o insucesso financeiro; 32% receiam a incerteza face ao rendimento; 23% têm medo do insucesso pessoal; 19% temem a incerteza face ao emprego; 7% acreditam que o negócio próprio carece de muito tempo e eneria. Segundo Michael E. Gerber, in «Empreender-Fazendo a Diferença» - «todo o negócio adolescente chega a uma fase que empurra o empreendedor para além da Zona de Conforto (o limite no qual o mesmo se sente seguro na sua habilidade em contornar o ambiente e fora do qual começa a perder o controlo); o limite do empreendedor é uma função de quantos gestores pode comprometer em seguir a sua visão». E como todos os negócios PF/PJ InovConsulting 19

20 crescem para além da Zona de Conforto, somente três direcções podem ser tomadas: retorno à infância, conduzir à falência ou agarrar o processo com todas as forças. Hoje em dia, em que tanto se fala em competitividade e produtividade, importa acentuar este conceito, pelo que distinguimos aquilo a que designámos de 4 mandamentos do empreendedor: ANÁLISE DO MERCADO - É importante traçar o perfil dos potenciais clientes e determinar a dimensão do mercado-alvo da empresa, analisar a concorrência e perceber o grau de diferenciação do produto ou serviço oferecido, o potencial de crescimento do negócio e as possibilidades de internacionalização. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA - Nesta fase há que criar soluções para introduzir o produto ou serviço no mercado. Tudo deve ser ponderado: as necessidades de pessoal e a escolha do equipamento e das instalações. O empreendedor deve recorrer à consultoria e serviços de apoio, sempre que necessário. É também altura de analisar as demonstrações financeiras e de estabelecer os objectivos de gestão financeira. ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS - Este plano é uma reflexão sobre os custos, rentabilidade e exequibilidade do projecto, que irá orientá-lo a si e à sua equipa. Há que elaborar projecções financeiras para três ou quatro anos são instrumentos úteis para perceber o seu conceito de negócio. FINANCIAMENTO - O financiamento pode ser dinheiro do próprio, o obtido junto do estado, o crédito ou a entrada de investidores no capital da empresa. Finda esta etapa, é arregaçar as mangas e facturar! PF/PJ InovConsulting 20

21 4. Resumo Introdutório As empresas atravessam uma fase de mudança de paradigmas e as receitas que resultaram no passado, hoje não passam de meras operações de cosmética. Os empresários e os gestores, se quiserem que suas empresas cresçam e o façam de forma sustentada, deverão dominar um grande leque de matérias. Hoje sabe-se das limitações de áreas como o Marketing, as Finanças, os Recursos Humanos e a Produção. Para suplantar as limitações de cada uma destas áreas, os gestores devem agir com simbiose inequívoca entre as diversas áreas sempre em consonância com a missão da empresa. Chagados à missão da empresa, somos obrigados a referir que aqui está o âmago, o centro nevrálgico de tudo o que será operacionalizado e planeado pela empresa e seus gestores. A missão base de qualquer empresa, organismo, associação, etc. é o de satisfazer os seus clientes. Logo, tendo como missão a satisfação dos clientes, toda o planeamento e toda a operação realizada pelas diversas áreas da empresa, deverão unificar-se num sentido focalizado. Neste documento, aquilo que pretendemos é, em conformidade com o que foi referido, dar algumas sugestões e propostas de melhoria para as empresas. Não iremos utilizar soluções pré-fabricadas, nem receitas estabelecidas. Iremos debruçar-nos sobre a análise do mercado de uma loja de comércio tradicional e, depois de feito o tratamento dos dados recolhidos, iremos propor acções de melhoria e procedimentos de implementação. Mas algumas sugestões deste documento podem ser aplicadas a outras empresas de outros sectores de actividade. Sempre que tal acontecer, sairemos do âmbito deste documento e referiremos tal característica. PF/PJ InovConsulting 21

22 Demos assim o mote de congregação do que irá ser este documento e encerramos esta parte afirmando persuadidos que: a empresa, se tiver um bom nome, se cuidar de sua Marca, se tiver um bom produto ou serviço, se souber perfeitamente em que mercado está e que clientes serve, se contar uma boa história, se olhar pelos seus empregados para que estes olhem pelos clientes e se for constantemente inovadora e empreendedora, o seu empresário poderá aspirar ser o próximo Gates. Se esta é o seu propósito, pois que é a nossa vontade, embarquemos nesta aventura. Desejamos-lhe uma viagem repleta de surpresas e de histórias agradáveis. E como aqui também estamos a vender, o leitor será o nosso estimado cliente. Assim, aquilo que tentaremos será dar a si um pouco mais do que aquilo que espera. Boa Viagem! PF/PJ InovConsulting 22

23 PARTE II As 8 Fases de Recuperação PF/PJ InovConsulting 23

24 I - Fases de Recuperação do Espaço Comercial Chegados a este ponto, iremos a partir daqui, delinear as fases que entendemos ser de vital importância para a concretização da Recuperação de um Espaço Comercial e ainda para a manutenção de uma vantagem competitiva duradoura. Deste modo, as fases citadas, são as que a seguir se transcrevem: PF/PJ InovConsulting 24

25 1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! Perguntem-se: que querem os nossos clientes? Depois dirijam, planeiem, organizem, treinem e trabalhem para dar ao cliente o que eles querem e ainda um pouco mais. Carlzon PF/PJ InovConsulting 25

26 1ª Fase: Dar um pouco mais do que aquilo que o cliente espera! 1. Enquadramento O Projecto: + Inovação + Tradição, como já foi referido, irá debruçarse sobre a recuperação de espaços comerciais. Assim, importa começar a mesma recuperação, incidindo em primeiro lugar, num estudo aprofundado de todo o meio envolvente. Um loja de comércio poderá ser considerada um sub-sistema de um sistema, que é o comércio em geral, sub-sistema este, por sua vez, da economia e assim por diante. Como um sistema que está inserido num meio ambiente, o espaço de comércio interage com esse meio, recebe inputs e fornece outputs. É impossível achar que o meio não influenciará uma empresa ou que uma empresa não influenciará o meio. Assim, é imprescindível que seja realizado um estudo aprofundado do meio onde o espaço comercial se insere, um estudo da sua realidade contextual e transaccional. Depois de realizado o estudo da envolvente externa contextual e transaccional realizar-se-á um estudo do seu meio interno. Isto é, um estudo sobre os diversos sub-sistemas que compõem o sistema, como um todo, do espaço comercial. Para cativarmos os clientes e garantirmos a sua lealdade, necessitamos de estar preparados para superar constantemente as suas expectativas. Assim, todo o estudo que será realizado nesta fase, tem exactamente este propósito: conhecer o mais possível o cliente, o meio que o rodeia, as suas necessidades e os seus desejos. Assim, comecemos com uma análise da envolvente contextual de uma Loja de Comércio. PF/PJ InovConsulting 26

27 2. Enquadramento Contextual Nesta fase, deverá ser realizada uma série de reuniões com os responsáveis do espaço comercial, onde serão determinados os factores externos que influenciam o negócio do espaço comercial. Para isso, serão feitos estudos do meio envolvente. Será realizada uma análise às variáveis que condicionam os mercados. Uma análise que incida sobre a variável económica, demográfica, tecnológica, político-legal e sóciocultural. Daremos um exemplo de como esse estudo será realizado e os resultados que se poderão obter com o mesmo. Estudo-Exemplo de um Enquadramento Contextual Variável económica O Nosso país atravessa uma fase de profundas transformações e está ainda numa crise que, sendo estrutural, pode condicionar o desenvolvimento das empresas. Isto, aliado a uma rápida mutação dos mercados e a um constante e veloz desenvolvimento do conhecimento. O mundo debate-se com mudanças profundas, a nível estrutural e a nível de paradigmas. Estratégias de desenvolvimento, formas e estruturas das empresas, novos conceitos de trabalho, economias globalizadas, moeda única, empresas globais que se formam sem necessidade de grande investimento. Há muito se fala em Sociedades do Conhecimento, mas só agora começamos a perceber o que esse chavão quer realmente dizer. O conhecimento e o trabalhador do conhecimento, passam a ser os activos mais importantes de uma empresa, a peça chave para o desenvolvimento económico das Sociedades. PF/PJ InovConsulting 27