ALINHANDO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BSC UM UMA EMPRESA JÚNIOR DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de ALINHANDO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: IMPLEMENTAÇÃO DO BSC UM UMA EMPRESA JÚNIOR DE CONSULTORIA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO João Paulo Barbosa Falleiros (UFSCar) KARIN SANTESSO GALICE (UFSCar) João Eduardo Azevedo Ramos da Silva (UFSCar) Resumo: Em face do novo cenário competitivo, as organizações devem preocupar-se, além dos ativos tangíveis e recursos financeitos, com ativos intangíveis como o relacionamento com seus clientes e a manutenção de seu capital intelectual, denntre outros fatores. Em adequação a esta perspectiva, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta de medição de desempenho organizacional voltada para os objetivos estratégicos que agregam valor em longo prazo. Tais objetivos são estabelecidos segundo as perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento da organização. Com a implementação nas empresas, o BSC passou a ser usado como um Sistema de Gestão Estratégica. Este trabalho tem como objetivo descrever o processo de aplicação do BSC em uma empresa júnior de consultoria em engenharia de produção. Neste estudo de caso foi descrito seu processo de implementação, considerando as necessidaes de adaptação conforme as especificidades de uma empresa júnior, as principais vantagens e as dificuldades encontradas. O BSC é apresentado como um eficiente sistema de gestão estratégica para a empresa, pois garante que os objetivos estejam alinhados à sua missão e visão, permite o monitoramento da atuação da empresa e assegura a comunicação da estratégia aos seus membros. Palavras-chaves: Balanced Scorecard, Gestão Estratégica, Empresa Júnior

2 1. Introdução Durante a Era Industrial, da metade do século XIX até quase o fim do século XX, o sucesso das empresas era determinado pela sua capacidade de criar e transformar ativos tangíveis. Para isso, a produção aproveitava-se das economias de escala, recursos e tempos. A tecnologia era um fator importante, utilizada para melhorar equipamentos e possibilitar aumento na capacidade produtiva das organizações. Nesse período, os sistemas de controle financeiro foram satisfatoriamente usados por grandes empresas para facilitar e monitorar a alocação de capital físico e financeiro. Todavia, a partir da década de 70, com o advento da Era da Informação, o cenário empresarial começou a se transformar. Segundo Kaplan e Norton (1997), não era mais possível para as empresas obter vantagens competitivas apenas com a rápida alocação de tecnologia em ativos físicos e com a excelência da gestão financeira. A competição tornava-se cada vez mais acirrada e gerou a necessidade de as empresas reverem seu planejamento estratégico para garantir competitividade a longo prazo. Na Era da Informação, contudo, outros fatores devem ser levados em conta para a formulação da estratégia, fatores estes que anteriormente não eram considerados ou não tinham tanta importância. A necessidade de gerenciar os ativos intangíveis tornou ainda mais difícil a competição e a entrada de novas empresas no mercado, principalmente nas empresas de serviços. O conceito de estratégia possui origens nas atividades militares, e diz respeito à aplicação de forças em larga escala contra os inimigos, a partir do conhecimento detalhado do cenário de combate. No ambiente empresarial a estratégia torna-se, portanto, uma mobilização de recursos para o alcance de um objetivo global definido pela organização, dentro de seu planejamento (CHIAVENATO, 2000). O planejamento estratégico, de acordo com Maximiano (2000), consiste na elaboração de um plano de atuação, a partir da análise dos ambientes externos e internos da organização, e da tomada de ação para direcionar seus esforços para o alcance dos objetivos traçados. Kaplan e Norton, ao identificarem a mudança que estava ocorrendo no cenário competitivo mundial e, em especial, nos Estados Unidos e Canadá, desenvolveram uma pesquisa, financiada pela KPMG, que resultou no Balanced Scorecard (BSC), a princípio uma ferramenta de medida de desempenho que posteriormente passou a ser utilizada como um Sistema de Gestão Estratégica. O objetivo desde trabalho é relatar a implementação do Balanced Scorecard em uma empresa júnior de consultoria na área de Engenharia de Produção. Nesse estudo de caso são analisadas as etapas adaptadas pela empresa júnior a partir do modelo proposto por Kaplan e Norton (1997). Pretende-se demonstrar também as vantagens da utilização do BSC como um Sistema de Gestão Estratégica para a atuação da empresa. 2. Revisão bibliográfica 2.1. Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) começou a ser estruturado na década de 90 através de um projeto de pesquisa, envolvendo empresas de diversos setores, patrocinado pela empresa de consultoria KPMG e coordenado pelos professores David Norton e Robert Kaplan (KAPLAN & NORTON, 1992). Os autores foram motivados por acreditar que os indicadores financeiros, 2

3 unicamente utilizados até então para medir o desempenho dessas empresas, estavam se tornando insuficientes na atual Era da Informação. Sistemas de controle financeiro foram desenvolvidos em empresas como a General Motors, a DuPont e a General Electric. Esses indicadores foram eficientes, durante a Era Industrial, para facilitar e monitorar a alocação de capital financeiro e físico. Todavia, no século XX, muitas das premissas fundamentais da concorrência empresarial tornaram-se obsoletas; alocar novas tecnologias a ativos físicos e buscar excelência na gestão de recursos financeiros não bastavam para que a empresa obtivesse vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo (KAPLAN & NORTON, 1997). Nesse novo contexto, houve uma necessidade por parte das empresas, de criar valor gerenciando ativos intangíveis e capital intelectual. Kaplan & Norton (1997, p. 19) expõem essa idéia ao afirmarem que a produção em massa e os serviços e produtos padronizados devem ser substituídos pela oferta de produtos e serviços inovadores, com flexibilidade, eficácia e alta qualidade, que possam ser individualizados de acordo com segmentos de clientes alvos. Essa realidade trouxe à tona a necessidade de se criar novos indicadores, além dos financeiros, sob a ótica de quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC foi inicialmente apresentado como um modelo de avaliação do desempenho organizacional (KAPLAN & NORTON, 1992). Todavia, a partir de sua utilização nas empresas, pode-se notar que o BSC poderia ser usado como uma poderosa ferramenta de gerenciamento estratégico. O BSC é, portanto, uma metodologia que auxilia no planejamento estratégico e em sua implementação e, além disso, possibilita o controle e medição do desempenho da empresa para atingir seus objetivos. O que difere o BSC de outros sistemas de gestão estratégica é o fato de este levar à criação de uma rede de indicadores de desempenho que atingem todos os níveis organizacionais que, por sua vez, é eficiente para comunicar e promover o comprometimento geral dos colaboradores com sua estratégia (missão, visão e objetivos) (PRIETO & CARVALHO, 2009). Pode-se dizer que o BSC reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas internas e externas de desempenho (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 25). Esse conjunto de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada, sob a ótica das quatro perspectivas Perspectiva financeira Os indicadores de desempenho financeiros mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados (KAPLAN & NORTON, 2004a). As metas financeiras típicas relacionam-se com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Esses indicadores são relevantes por medir as conseqüências econômicas das ações tomadas no passado e indicarem se a estratégia organizacional, sua implementação e execução estão contribuindo para o crescimento da empresa. (PANCIERI & ZANQUETO FILHO, 2007). Os objetivos dessa perspectiva servem de premissa para os objetivos das demais perspectivas, uma vez que representa o interesse dos acionistas. Em suma, a perspectiva financeira define como a empresa é vista pelos acionistas. 3

4 Perspectiva dos clientes A missão de muitas empresas hoje tem seu foco nos clientes, o que indica que o desempenho destas sobre o ponto de vista dos clientes tornou-se prioridade para a alta administração (KAPLAN & NORTON, 2004b). Os indicadores mercadológicos destacam os mercados e segmentos alvo, e refletem os fatores efetivamente importantes para os clientes. De acordo com Stern & Stalk Jr. (2002), toda estratégia deve começar pelo cliente, pois é a partir dele e de suas necessidades que a empresa sobrevive, se esforçando para melhorar sob o ponto de vista de seus consumidores. A perspectiva dos clientes indica como a empresa quer que o cliente a veja Perspectiva dos processos internos Os indicadores levantados na perspectiva dos clientes são importantes, contudo, devem ser convertidos em atividades internas da empresa para atingir às expectativas dos consumidores. A perspectiva dos processos internos busca identificar em quais atividades e competências a empresa deve concentrar esforços para atingir a excelência conforme a percepção dos clientes. Segundo Kaplan & Norton (2004b), os indicadores internos do Balanced Scorecard devem refletir os processos organizacionais que exercem o maior impacto sobre a satisfação dos clientes. A partir daí, as empresas devem empenhar-se em identificar e mensurar suas competências essenciais e as tecnologias críticas necessárias a assegurar a liderança de mercado contínua. Além disso, é preciso que definam os processos e competências em que serão reconhecidamente excelentes Perspectiva de aprendizado e crescimento A capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender se relaciona diretamente com seu valor. Essa perspectiva oferece a base para todas as outras, pois é a partir da geração de conhecimento dos funcionários, que o BSC propõe alcançar um diferencial competitivo para a empresa (PENHA et al., 2008). Para Niven (2005) o foco dessa perspectiva está em oferecer as ferramentas essenciais ao desenvolvimento das tarefas, indo além de treinamento e competências exigidas. Essa perspectiva trata, portanto, da qualidade dos sistemas de informação, capacitação dos funcionários, alinhamento organizacional, enfim, o patrimônio humano e material da empresa. A efetividade dos objetivos estabelecidos nos níveis superiores (financeiros, dos clientes e dos processos internos) somente ocorrerá se a infra-estrutura necessária estiver pronta e preparada para seu cumprimento (RUAS, 2003). A perspectiva de aprendizado e crescimento indica se a empresa está sendo capaz de crescer, melhorando e criando valor para si e para os clientes Mapas estratégicos Imagine-se na posição de um general que esteja conduzindo suas tropas para território estrangeiro. Evidentemente, você precisa de mapas detalhados, mostrando a importância das cidades e dos vilarejos, da paisagem circundante, das principais estruturas, como pontes e túneis, e das estradas e rodovias que atravessam a região. Sem essas informações, você não seria capaz de comunicar sua estratégia de campanha a seus oficiais de campo e ao resto das tropas. (KAPLAN & NORTON, 2004b, p.99). As organizações, após formularem suas estratégias e os sistemas que as ajudarão a implementá-las, precisam de ferramentas para comunicá-las aos seus membros. Assim como 4

5 os mapas que foram citados no trecho acima, os mapas estratégicos fornecem essa possibilidade às empresas e são de suma importância para a comunicação e suporte na implementação das estratégias. Assim, os mapas estratégicos são uma representação visual dos objetivos críticos da empresa e das relações existentes entre eles. De acordo com Tajra (2006), após definida a base estratégica, os resultados esperados e as ações direcionadoras para alcançá-los dentro de cada perspectiva na proposta do BSC, os objetivos são traçados numa relação de causa e efeito, onde o sucesso ou fracasso de um refletirá no outro. Niven (2005) afirma ainda que a interdependência entre os objetivos oferece à empresa, além de um sistema de medição de desempenho, sua forma de criar valor. As relações de causa e efeito definem o caminho a ser percorrido para que se alcance a estratégia organizacional, aquela para a qual todas as perspectivas estão direcionadas. Os mapas estratégicos, de forma mais ampla, mostram como a organização converterá suas iniciativas e seus recursos (incluindo ativos intangíveis, como cultura organizacional e conhecimento dos empregados) em resultados tangíveis (KAPLAN & NORTON, 1997). 3. Metodologia O presente trabalho é caracterizado como uma pesquisa com abordagem qualitativa de natureza aplicada, cujo objetivo é gerar conhecimento para aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos, o que a classifica como pesquisa aplicada. Além disso, esse tipo de pesquisa possui abordagem qualitativa devido à relação dinâmica existente entre o mundo real e o sujeito, um vínculo dissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (SILVA & MENEZES, 2001). Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, foi utilizado o estudo de caso. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas nesse processo de pesquisa. Segundo os mesmos autores, o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. O estudo de caso é uma técnica bastante aplicada no campo administrativo-gerencial por permitir a descrição e o aprofundamento sobre uma dada realidade social. Gil (2010) define o estudo de caso como sendo um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento. O estudo de caso foi realizado em uma empresa júnior de Engenharia de Produção. Inicialmente foi estudado o processo de implementação do Balanced Scorecard, como uma ferramenta de gestão estratégica utilizando a metodologia proposta por Kaplan & Norton (1997), com algumas adaptações. Foi feito um levantamento bibliográfico utilizando como principal referência os autores citados. Também foram feitas buscas em periódicos e anais de congressos publicados entre 2000 e Num segundo momento foram feitas reuniões periódicas com os membros da diretoria executiva da empresa júnior durante as etapas de implementação do BSC. Posteriormente, o BSC foi utilizado como metodologia para o alinhamento das ações das diferentes áreas da empresa para atingir os objetivos estabelecidos para o horizonte de um ano. Com orientação da diretoria executiva e participação dos demais membros da empresa júnior foi estabelecido o mapa estratégico para a empresa, segundo as quatro perspectivas do BSC. Finalmente foram desmembrados os indicadores e as metas para mensuração do desempenho da empresa conforme o planejamento estratégico estabelecido. 4. Estudo de caso 4.1. Caracterização da empresa 5

6 A Líder Empresa Júnior é uma empresa de consultoria em Engenharia de Produção, fundada em 2008, na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), campus Sorocaba. A empresa consta, atualmente, com 24 membros divididos em seis áreas: Presidência, Administrativo- Financeiro, Marketing, Qualidade, Projetos e Recursos Humanos. A empresa presta serviços de consultoria e realiza treinamentos nas áreas da Engenharia de Produção para micro e pequenas empresas da região de Sorocaba e para os alunos da UFSCar, campus Sorocaba. Desde que foi fundada, a Líder Empresa Júnior preocupa-se com a estruturação interna e a articulação das seis áreas da empresa. No final de 2009, contudo, diagnosticou-se que os projetos que estavam sendo executados pelas áreas não estavam totalmente alinhados à estratégia da empresa. Frente a esse problema, foi proposta pela Diretoria Executiva, composta pela Presidência e Diretores das seis áreas, a implementação de um Sistema de Gestão Estratégica. O Movimento Empresa Júnior (MEJ) teve inicio na França, em 1967, e chegou ao Brasil na década de 80, trazido pela Câmara de Comércio e Indústria Franco-Brasileira. Atualmente no Brasil o MEJ conta com mais de universitários espalhados em cerca de 700 empresas juniores que realizam mais de projetos por ano, segundo dados da Brasil Júnior, (2010). Uma empresa júnior é uma associação civil, sem fins lucrativos, constituída e gerida por alunos de graduação (nível superior) que prestam serviço de consultoria e desenvolvem projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, em suas áreas de atuação, orientados por professores e profissionais especializados. Seus principais objetivos são (BRASIL JÚNIOR, 2010): Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos, relativos à área de formação profissional específica; Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor do aluno; Intensificar o relacionamento empresa-escola; Facilitar o ingresso de futuros profissionais no mercado, colocando-os em contato direto com o seu mercado de trabalho; Contribuir com a sociedade, através de prestação de serviços, proporcionando ao micro, pequeno e médio empresário especialmente, um trabalho de qualidade a preços acessíveis Implementação do Balanced Scorecard na Líder Empresa Júnior O Balanced Scorecard foi escolhido como ferramenta pela Líder Empresa Júnior, pois esta metodologia permite que, após ser implantada, seja incorporada ao processo gerencial da empresa, atuando como um Sistema de Gestão Estratégica. Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC viabiliza os processos gerenciais críticos ao esclarecer e traduzir a visão e a estratégia empresarial, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, além de melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. Para que fosse implementado na Líder Empresa Júnior, foi estudado o modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997). Contudo, a metodologia desenvolvida por estes autores foi desenvolvida e aplicada, inicialmente, em grandes organizações, para várias Unidades de Negócios (UNs). Portanto, foi necessário adaptar o modelo ao perfil da empresa júnior. Para isso, foram analisadas experiências similares em trabalhos que tratam da implementação do Sistema de Gestão Estratégia em pequenas empresas e em empresas sem fins lucrativos, como 6

7 os apresentados por GALAS & FORTE, 2004; SOARES, 2001; PENHA et. al., 2008; PANCIERI & ZANQUETTO FILHO, 2007 e SANTOS et. al., O modelo apresentado por Kaplan e Norton (1997) é composto por quatro fases apresentadas em ordem cronológica na Figura 1. Figura 1 Método de implementação do BSC proposto por Kaplan e Norton (1997) a) Definição da arquitetura de indicadores: na primeira etapa é escolhida a Unidade de Negócio (UN) em que será aplicado o BSC. Após a escolha, são identificadas as relações entre a unidade e a corporação, de forma que seus objetivos estratégicos estejam alinhados. b) Consenso em função dos objetivos estratégicos: nesta fase é feita uma descrição detalhada de cada um dos objetivos estratégicos escolhidos pela empresa. Para isso também é necessário que haja um consenso quanto à escolha desses objetivos, o que garante a comunicação da estratégia para todos os níveis da organização, e que as metas individuais estejam alinhadas às metas da empresa. c) Escolha e elaboração dos indicadores: nesta etapa, depois de obtido o mapa com os objetivos estratégicos são escolhido os indicadores de desempenho cuja análise permitirá o monitoramento do alcance de cada objetivo. Cada objetivo estratégico deve ter um ou mais indicadores. Os indicadores devem ser detalhados, bem como a fórmula para que sejam medidos. São definidas as metas e a freqüência de acompanhamento de cada indicador. O resultado desta etapa é um documento que será responsável pela comunicação da estratégia aos membros da empresa. d) Elaboração do plano de implementação: nesta fase, após definidos os objetivos estratégicos, escolhidos os indicadores e as respectivas metas, ocorre sua aprovação final. Após aprovado, o mapa estratégico será convertido em planos de ação, que se tratam de projetos realizados pelas diferentes áreas para garantir que os objetivos estratégicos sejam atingidos Definição da arquitetura de indicadores Nesta etapa de implementação do BSC, seguindo o modelo proposto por Kaplan e Norton (1997) deve ser escolhida a Unidade de Negócio onde será aplicado o BSC e, posteriormente, deve-se identificar sua relação com os objetivos estratégicos da organização. Como se trata de uma pequena empresa, a Líder Empresa Júnior, definiu a arquitetura dos indicadores escolhendo ações nas quatro perspectivas, que seriam analisadas para que fossem atingidos seus objetivos estratégicos. Para isso também foi necessária uma revisão da estratégia da empresa por parte de sua Diretoria Executiva, repensando sua missão: Promover o desenvolvimento profissional por meio de consultorias e gestão empresarial, visando à satisfação dos clientes e ao crescimento sustentável da empresa ; e visão: Ser reconhecida no mercado de micro e pequenas empresas da região de Sorocaba pela qualidade dos serviços prestados. Como fora citado anteriormente, a finalidade das empresas juniores é, além de prestar consultorias a um preço mais acessível às micro e pequenas empresas, promover o desenvolvimento profissional dos alunos de graduação nela envolvidos. Portanto, as 7

8 perspectivas propostas pelos autores desse modelo, freqüentemente escolhidas pelas empresas para aplicação do BSC, encaixaram-se perfeitamente para a Líder Empresa Júnior. Mesmo sendo uma empresa pequena e com atuação singular, o modelo proposto pelo BSC é válido, pois considera-se que o retorno financeiro da empresa só é conseguido através do atendimento dos requisitos dos clientes, que por sua vez depende da excelência dos processos internos e da capacidade de aprendizado e crescimento dos membros da empresa Consenso em função dos objetivos estratégicos Após definida a arquitetura de indicadores e a estratégia da empresa, pela Diretoria Executiva, a próxima fase para a implantação consistiu na definição dos objetivos estratégicos. Treinamentos e workshops periódicos foram realizados com a finalidade de conscientizar a Diretoria Executiva da empresa sobre a importância do planejamento estratégico, a utilização do BSC e sua funcionalidade como um Sistema de Gestão Estratégica. Além disso, foi disponibilizado aos membros um material informativo sobre os principais conceitos do BSC e sobre a estratégia da empresa. Nos workshops, para que se começasse a pensar nos indicadores, foi feita uma análise dos fatores ambientais (ameaças e oportunidades) e dos fatores internos (pontos fracos e fortes) da Líder Empresa Júnior. Uma pesquisa de mercado realizada pela área de Marketing foi bastante útil nessa etapa. A partir daí, baseando-se nas quatro perspectivas do BSC, a Diretoria Executiva da empresa júnior estabeleceu os objetivos estratégicos, obtendo-se o mapa estratégico da empresa, apresentado na Figura 2. 8

9 Figura 2 Mapa estratégico da Líder Empresa Júnior baseado nas quatro perspectivas do BSC O processo de planejamento estratégico, neste caso, possui uma abordagem do tipo top-down, ou seja, primeiro são definidas a missão e a visão da empresa, e estas orientarão a escolha dos objetivos estratégicos, começando pelos objetivos da perspectiva financeira e terminando nos da perspectiva de aprendizado e crescimento. Os objetivos devem estar alinhados entre si e com a visão da empresa. Ocorre entre os objetivos uma relação de causa e efeito, conforme observado por Tajra (2006), sendo que o direcionamento das ações para atingir o objetivo é feito em detrimento de outros objetivos, ou favorecendo-os. É a partir do mapa estratégico que a empresa alinhará suas ações à sua estratégia. Ele permite uma visualização, por meio dos objetivos estratégicos, das principais atividades que devem ser executadas. Como se pode notar, muitos dos objetivos escolhidos estão relacionados aos membros da empresa e ao seu desenvolvimento pessoal e profissional, o que é justificado pela razão de existir (missão) da empresa, além da excelência dos processos internos que serão essenciais para garantir a satisfação dos clientes. 9

10 Escolha e elaboração dos indicadores Nesta fase, todos os membros da empresa júnior foram envolvidos. A escolha dos indicadores é fundamental para que eles possam ser acompanhados e para que seu desempenho possa ser analisado ao longo do tempo, verificando se a estratégia está sendo atingida. É esse acompanhamento que possibilita que o BSC possa ser utilizado como um Sistema de Gestão Estratégica. Nesta etapa também é elaborada uma planilha denominada Scorecard que, além do acompanhamento estratégico, possibilita a visualização da estratégia e sua comunicação para toda a empresa. Os indicadores são, portanto, a maneira de quantificar a estratégia da empresa em metas mensuráveis. No caso da Empresa Júnior Líder, existem alguns objetivos cujos indicadores não podem ser determinados. Implantar um Sistema de Informação, por exemplo, não é um objetivo que pode ser facilmente medido por meio de indicadores. Para esses casos específicos, foi determinado um prazo para que seus projetos de desenvolvimento e implementação na empresa fossem concluídos. No quadro 1 que será apresentado a seguir, esses projetos são denominados Iniciativas. Os indicadores foram escolhidos por meio de um brainstorming realizado com todos os membros da empresa, com mediação da Presidência. Foram escolhidos indicadores de ocorrência (lagging indicators) que refletem resultados de curto prazo, como alguns dos indicadores financeiros, por exemplo; e indicadores de vetores de crescimento (leading indicators) que são indicadores de tendências, que visam identificar resultados de maior prazo, como alguns dos indicadores de aprendizado e crescimento, por exemplo. A combinação entre os dois tipos de indicadores garante que seja feito um acompanhamento contínuo da estratégia e ao mesmo tempo permite visualizar o caminho para onde a empresa está se dirigindo. Os indicadores/iniciativas escolhidos, para cada um dos objetivos estratégicos apresentados no mapa, e as metas para o ano administrativo vigente, são detalhados no quadro 1. É possível observar os Indicadores ou Iniciativas que se referem a cada um dos objetivos e a meta que foi estipulada para o indicador para a atual gestão administrativa da empresa. Pode haver mais de um indicador correspondente a um mesmo objetivo estratégico. O número de indicadores varia de acordo com as necessidades e o critério de escolha de cada organização. Para os objetivos mais abrangentes, ou aqueles mais difíceis de serem mensurados foram escolhidos mais de um indicador, de forma a facilitar o acompanhamento do desempenho da empresa no alcance desses objetivos. Objetivo Indicador/Iniciativa Meta 1. Ampliar o mix de receita 1.1. Porcentagem de receita gerada extra-consultoria > 10% 2. Aumentar lucros 2.1. Aumento do lucro líquido > 10% 3. Investir em capacitação 4. Diversificar investimentos 3.1. Porcentagem do lucro líquido reservada para capacitação dos membros 40% 4.1. Porcentagem do lucro líquido reservada para patrimônio 25% 4.2. Porcentagem do lucro líquido reservada para lastro 25% 4.3. Porcentagem do lucro líquido reservada para outros fins 10% 5. Formar parcerias que agregam valor 5.1. Quantidade de novos parceiros 1 6. Buscar novos clientes 6.1. Quantidade de novos clientes 1/gerente 7. Satisfação na pós-venda 7.1. Desenvolver um projeto de atendimento pós-venda Até jun/10 10

11 8. Satisfação dos clientes com nossos serviços e pessoal 8.1. Número de reclamações Número de quebras de contrato 0 9. Atendimento eficiente 9.1. Nota obtida pelo atendimento Integrar áreas na consultoria Criar o cargo de sub-gerente de consultoria Até dez/ Desenvolver processo de relacionamento com clientes 12. Melhorar a gestão de pessoas 13. Minimizar problemas operacionais 14. Melhorar acesso a informações Desenvolver um projeto de relacionamento com clientes durante a consultoria Mensurar horas trabalhada por membro (eficiência de mensuração) Até ago/10 100% Cumprimento dos prazos (por área) 100% Quantidade necessária de retrabalho Estruturar e disseminar o Sistema de Informação da empresa Até dez/ Reter membros Tempo médio de permanência por membro 1,5 ano 16. Satisfação dos membros Feedbacks extraídos do plano de carreira dos membros Satisfatório 17. Alinhar metas pessoais Desenvolver um plano de carreira para os membros Até ago/ Estabelecer um Sistema de Informação Criar e alimentar o Sistema de Informação da empresa Até dez/ Atrair novos talentos Número de inscritos no processo seletivo Gerar clima de conhecimento e inovação Número de projetos sugeridos e implementados Promover conhecimento do negócio Avaliação de eficácia do treinamento aos membros > 9 Quadro 1 Indicadores/Iniciativas e metas definidos para os objetivos estratégicos Elaboração do plano de implementação Na quarta e ultima etapa da implantação do BSC, é definido um plano de implementação para que seja efetuado o acompanhamento dos indicadores por meio do Scorecard. Nesta etapa cria-se um sistema de informação gerencial que será o principal responsável pelo acompanhamento estratégico da empresa e sua disseminação. Definidos os objetivos estratégicos, os indicadores e as metas, cada área deve desenvolver seus projetos voltados para um dos objetivos, com a finalidade de atender as metas estipuladas para seu(s) Indicador(es) e Iniciativa(s). Os projetos são então apresentados à Diretoria Executiva, que analisa quais são viáveis ou não, e qual a ordem de prioridade entre eles. A etapa de desenvolvimento dos projetos, denominados na empresa júnior de Planos de Ação, está fora do escopo deste estudo e, por isso, não foi incluída neste trabalho. O prazo para implementação do BSC na Líder Empresa Júnior foi de 16 semanas, desde o levantamento bibliográfico sobre o tema até a definição dos planos de ação. A metodologia escolhida foi bem aceita nas seis áreas da empresa e pode ser bem adaptada por ela. 5. Considerações finais A partir do estudo de caso realizado em uma empresa júnior de consultoria em engenharia de produção, foi possível comprovar que o BSC é, não só constitui uma ferramenta de medida de desempenho organizacional, como também configura um Sistema de Gestão Estratégica. Apesar de haver bastante conteúdo teórico tratando o método desenvolvido por Kaplan e Norton e vários trabalhos apresentando suas vantagens e desvantagens, não se encontram muitos trabalhos sobre a implementação do BSC, especialmente em empresas de pequeno porte, prestadoras de serviço. Para o caso de uma empresa júnior, com suas características e 11

12 especificidades, encontrar um modelo que servisse de referência foi um dos pontos mais difíceis do trabalho de implementação do Balanced Scorecard. Do ponto de vista da empresa, o BSC atendeu até agora os objetivos esperados com sua aplicação. As principais vantagens são o entendimento da estratégia pelos membros (o que o difere de outros métodos) e sua tradução em objetivos estratégicos por meio do mapa, facilitando a construção do planejamento estratégico e dos planos de ação da empresa. Espera-se que, com o acompanhamento dos indicadores pelo Scorecard seja possível manter o desenvolvimento sustentável pretendido pela empresa em longo prazo, e a continuidade na utilização do método como um Sistema de Gestão Estratégica. Este trabalho pode servir de referência para outras empresas juniores que sejam novas no mercado ou que ainda não possuam um planejamento estratégico. Apesar de suas limitações, este estudo de caso pode também ser útil para micro e pequenas empresas que se preocupam com sua competitividade e desejam estabelecer uma metodologia que permita sua manutenção no mercado. 6. Referências BRASIL JÚNIOR MOVIMENTO EMPRESA JÚNIOR. Disponível em <http://www.brasiljunior.org.br/mej.php>, acesso em 20 de Março de CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à teoria geral da administração. 2ª edição. Rio de Janeiro: Campus, GALAS, EDUARDO SANTOS & FORTE, SÉRGIO HENRIQUE ARRUDA CAVALCANTE. Fatores que interferem na implantação de um modelo de gestão estratégica baseado no balanced scorecard: estudo de caso em uma instituição pública. REAd Edição 41. Vol. 10, n 5, set-out GIL, ANTONIO CARLOS. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª edição. São Paulo: Atlas, KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 a. KAPLAN, ROBERT S. & NORTON, DAVID P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Campus, 2004b. MAXIMIANO, ANTONIO CESAR AMARU. Introdução à administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, NIVEN, PAUL R. Balanced scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, PANCIERI, TAHYANE ANTONIOLLI & ZANQUETO FILHO, HÉLIO. Mensuração de performance sob a ótica do balanced scorecard: o caso de uma empresa capixaba do setor de torrefação de café. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, Brasil. Outubro de PENHA, RAFAELA DA SILVA BEZERRA; COSTA, JOSÉ ALFREDO FERREIRA; SILVA JR, LUCIANO LUIZ; OLIVEIRA, ADRIANE ARAÚJO & LIMA, JOANNES EMMANUEL DANTAS E RODRIGUES. Gestão estratégica: formulação de mapa estratégico para um hospital com uso do balanced scorecard. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Outubro de PRIETO, VANDERLI CORREIA & CARVALHO, MARLY MONTEIRO. Dificuldades e benefícios na implementação do balanced scorecard: revisão de literatura. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, Brasil. Outubro de RUAS, EDGAR BERTINI. Criação de indicadores estratégicos para o instituto de pesquisas tecnológicas do estado de São Paulo. ERA - eletrônica, Volume 2, Número 1. Jan-Jun,

13 SANTOS, ZIRLENE ALVES DA SILVA; OKANO, CRISTINA SILVA & SILVA, WASHINGTON LUÍS VIEIRA. Estudo sobre a contribuição da ferramenta balanced scorecard (BSC) para uma empresa de pequeno porte do setor agrário. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, Brasil. Outubro de SILVA, EDNA LÚCIA & MENEZES, ESTERA MUSZKAT. Metodologia da pesquisa e elaboração da dissertação. 3ª edição, Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, SOARES, CRISTINA RISTORI DIAS. Desenvolvimento de uma sistemática de elaboração do balanced scorecard para pequenas empresas. Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Porto Alegre, STERN, CARL W. & STALK JR, GERGE. Estratégia em perspectiva do The Boston Consulting Group. Rio de Janeiro: Campus, TAJRA, SANMYA FEITOSA. Gestão estratégica na saúde: reflexões e práticas para uma administração voltada para a excelência. São Paulo: Iátria,

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