Analisando o valor para o cliente de uma empresa de consultoria ambiental

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1 Analisando o valor para o cliente de uma empresa de consultoria ambiental Andréa Aparecida da Costa Mineiro (UNIFEI) andreamineiro@uol.com.br Ismael Rodrigues Vitor (UNIFEI) ismael@helibras.com.br Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) sanches@unifei.edu.br João Batista Turrioni (UNFEI) turrioni@unfei.edu.br Resumo Este trabalho apresenta o tema análise de valor do ponto de vista do cliente, o que o cliente determina como valor para o produto ou serviço. Apresentará a definição de valor, a relação entre valor ao cliente e valor ao acionista, os níveis de relacionamento da empresa com o cliente e a análise de valor como forma para atingir vantagem competitiva. Este artigo também apresentará um estudo de caso de uma empresa de consultoria ambiental que buscou analisar seu cliente e definir o que era valor para o seu segmento. Palavras chave: Análise de valor, cliente, vantagem competitiva. 1. Introdução O mercado globalizado em constante mudança tem aumentado a concorrência entre as empresas e tornado os clientes mais exigentes. Nos dias atuais, produtos e serviços de alta qualidade com preços mais baixos são comuns e estão presentes na filosofia da maioria das empresas que sobreviveram à década de 90 com a sua imensa onda de fusões e aquisições e mudança da estratégia da empresa para adaptar-se às novas condições competitivas. Contudo, para colocar o foco no cliente e manter uma vantagem competitiva será necessário um avanço na utilização do Marketing como estratégia da empresa, como fonte de informações para a tomada de decisão. Esse desafio empresarial pode ser superado se toda a empresa tornar-se orientada para o cliente, pois isso determina se os clientes ficarão satisfeitos e fidelizados à empresa. Com isto a empresa pode concretizar o aprendizado no que o cliente determina como valor, proporcionando a eles uma prestação de serviços com maior valor agregado. A análise de valor deve ser feita avaliando as particularidades do processo e as interações das diferentes etapas para realização de uma atividade, criando uma cadeia de valor e identificando as variáveis que são críticas. É necessário reduzir a variabilidade para atingir o melhor resultado para a empresa e cliente. (DeGeus e Shell, 2004) Não basta identificar os pontos críticos, gargalos e atividades que não agregam valor, faz-se necessário eliminar o maior número possível de atividades não agregadoras de valor nas estruturas organizacionais, principalmente as empresas de prestação de serviços, onde o produto a ser vendido não é algo palpável e muitas vezes muito difícil de ser compreendido. O ponto crucial de tudo isto é, de uma maneira muito simples, proporcionar aos clientes uma visão bem transparente dos benefícios oferecidos e principalmente não deixar dúvidas de que o cliente está recebendo a melhor qualidade de serviço do mercado, com o maior número de atividades agregadoras de valor, pelo melhor custo. Desta forma, as empresas estão cada vez mais em busca de melhor desempenho no mercado de atuação, buscando atingir todos os objetivos previamente definidos, criando alternativas de agregação de valor aos produtos, com o objetivo de desenvolver um diferencial competitivo ENEGEP 2004 ABEPRO 1956

2 diante da concorrência. Todo o objetivo deve estar direcionado ao cliente e ao atendimento de suas necessidades. (Giacobo et al, 2003) Este artigo tem como objetivo a apresentação da definição de valor do ponto de vista do cliente, e o que as empresas buscam para entender a estes valores. Será abordada a relação do conhecimento das necessidades do cliente até o impacto desta visão no desempenho da empresa, incluindo os acionistas. O artigo também apresentará os níveis de relacionamento com o cliente, identificando o nível que a empresa entenderá o valor ao cliente. A análise de valor como uma forma de vantagem competitiva para a empresa também é citada no artigo. E, um estudo de caso de uma empresa de consultoria ambiental, que identificou seu segmento e procurou identificar e entender o que é valor ao seu cliente. 2. Fundamentação teórica Para Holbrook (apud Filho, 2002), a definição de valor é: Valor é como uma experiência de preferência relativa interativa, referente a uma avaliação de algum objeto por um indivíduo. Isto envolve o inter-relacionamento de interatividade, relativismo, afetividade e uma base na experiência de consumo. A interação se dá entre sujeito e objeto, o que incorpora objetividade e subjetividade caminhando juntas, e valor vai depender das características de um objeto físico e mental associado com o envolvimento de um sujeito que aprecia estas características. Esta experiência é relativa por ser comparativa envolvendo preferências entre objetos pelo mesmo indivíduo pessoal variando de um indivíduo para outro e situacional específica ao contexto em que o julgamento avaliativo é feito. É um julgamento de preferências, o que traduz uma série de significados tais como afeto (prazer versus desprazer), atitude (gosta versus não gosta), avaliação (bom versus ruim), predisposição (favorável versus desfavorável), opinião (pro versus contra), tendência de resposta (aceitação versus aversão) e valência (positiva versus negativa), entre outros, representando ordenação de preferências. E, por fim, é uma experiência no sentido de que o valor para o consumidor não está no produto adquirido, nem na marca escolhida ou no objeto possuído, mas na experiência de consumo que daí deriva. De acordo com Silva (2002) há uma lacuna entre filosofia e prática no que se refere a valor para o cliente. A explicação para isto pode ser definida com a diferença entre o que os gerentes pensam sobre o valor para o cliente e os atributos realmente valorizados pelo cliente. A questão levantada é, o que é realmente valor para o cliente. Valor para o cliente, segundo Albrecht, (apud Silva, 2002) é: - inerente ou está ligado ao uso de algum produto; - envolve a relação entre valor desejado e valor percebido; - afetado pela situação de uso; - influenciado pelos resultados obtidos pelos clientes no atingimento de seus objetivos; - envolve o dilema entre o que os clientes recebem (qualidade, benefícios, utilidades) e o que eles dão para adquirir e usar um produto (preço, sacrifícios); - afetado pelo valor atribuído à concorrência; - depende da percepção do cliente. Com estas informações Silva (2002) concluiu que o valor para o cliente resulta de uma combinação de percepções que o cliente cria a partir do momento em que ele pensa em usar um produto até o término da experiência. ENEGEP 2004 ABEPRO 1957

3 Evans (2002) define valor com uma proporção entre benefício percebido e custo percebido. Para ele, existem dois enfoques para medir e explorar valor ao cliente. O primeiro enfoque procura identificar o valor percebido pelos clientes de produtos e serviços da organização. Neste ponto a empresa compara seus produtos com os produtos de seus concorrentes, analisando sua posição no mercado, e o diferencial da empresa em relação ao concorrente. O segundo enfoque é o valor que o cliente leva da organização quando adquire algum produto ou serviço, e o que a empresa faz para garantir a lealdade do cliente. Parasuraman (apud Filho, 2002) aponta a pesquisa de valor ao cliente segundo fatores contextuais, ou seja, natureza do produto (exemplo: bens ou serviços) e tipo de consumidor (exemplo: novo ou antigo). Narus e Anderson (1999) abordam valor relacionado ao preço, onde a diferença entre o preço a e o custo a define o lucro pela oferta de a. A diferença entre Valor a e preço a representa o incentivo para o cliente comprar a oferta a. A figura 01 exemplifica esta relação: Custo a Preço a Valor a Valor f Lucro para oferta a Incentivo para o cliente comprar a oferta a Valor Incremental Figura 01 Estrutura de preço baseado em valor (Adaptado de Narus, Anderson 1999) A diferença entre valor f e valor a representa o valor incremental da oferta a. A parte deste valor incremental que a empresa irá reter como lucro ou dividir com o cliente como incentivo para compra faz parte de sua decisão estratégica. Dividir uma parte deste valor incremental com o cliente, é uma forma de criar valor ao cliente. 3. Modelo de Valor e Retenção do Cliente Weinstein (2002) apresenta um modelo de análise de valor e retenção de clientes que oferece uma forma de relação entre os elementos essenciais da empresa, que são: satisfação do cliente, lealdade e desempenho do negócio que criaram valor ao cliente. A figura 02 mostra este modelo. Atração do cliente Valor ao cliente Satisfação do cliente Lealdade Desempenho do negócio Valor aos acionistas Retenção do cliente Figura 02 Retenção do Cliente/Modelo de valor (Weinstein, 2002) ENEGEP 2004 ABEPRO 1958

4 Na figura 02, pode-se perceber que o valor ao cliente afeta a satisfação do cliente, a lealdade do cliente e sua retenção. Contudo, o fato de entender o cliente e oferecer o que ele identifica como valor influenciará diretamente no desempenho da empresa e satisfação do acionista. Oliver (apud Filho, 2002) também relaciona qualidade e satisfação do cliente em diferente grau de excelência e nas três fases de relacionamento com o cliente, que são definidas por: pré compra, ato da compra e pós compra. No período de pré-compra, o cliente é conduzido à escolha, o consumo é o período ativo e o pós compra são fases reativas à informação. O julgamento de valor pelo cliente pode ocorrer antes ou após a compra; quando ocorre no período de pré-compra é o valor desejado ou de preferências; após a compra, a definição de valor é o entregue, julgado ou avaliado. Da mesma forma que a satisfação, o valor é uma resposta de comparação, baseada em um padrão de valor ao cliente, ou seja, o que ele espera do produto que irá atender suas necessidades. Comparado os resultados em relação ao desempenho, entendendo qualidade como sacrifícios e valor como base de custos, tem-se um dos antecedentes da satisfação. Ou seja, o que o cliente recebe como sacrifícios (qualidade) é uma das formas de julgamento no pós compra, juntamente com outras formas de resposta do consumidor quanto a satisfação. (Zeithaml, apud Filho 2002). Esta relação entre qualidade, satisfação, desempenho, apresentada por Oliver e Zeithaml confirmam o modelo definido por Weinstein na figura 02, onde ele relaciona o desempenho da empresa, através dos resultados entregues aos acionistas, com o entendimento do que é valor ao cliente com objetivo de atender sua necessidade e satisfazê-lo. 4. Níveis de relacionamento entre cliente e empresa As organizações deveriam construir relações mais fortes com seus clientes como sugere Kotler (2004). Os cinco níveis de marketing de relações, de acordo com Kotler são: - Básico: neste nível o vendedor está limitado à venda do produto, sem oferecer nenhum acompanhamento. - Reativo: neste nível o vendedor se coloca a disposição caso o cliente tenha algum problema. - Responsável: o vendedor procura o cliente após a venda para saber se o produto atendeu as suas expectativas. O vendedor também pede sugestões ao cliente para melhorar o produto. - Proativo: o vendedor procura o cliente periodicamente para falar das atualizações do produto ou de produtos novos que possam ser úteis ao cliente. - Societário: neste nível a empresa trabalha em conjunto com os clientes, com objetivo de proporcionar mais valor ao cliente. No nível societário, as empresas procuram entender e ajudar os clientes, identificando os produtos que realmente agregam valor ao cliente. Um exemplo de empresa que surpreende os clientes e vai além das suas expectativas é o Hotel Hampton nos Estados Unidos, que dá ao cliente a garantia de não pagar caso não esteja satisfeito. A estatística do hotel mostra que menos de uma centésima parte de um por cento não paga por insatisfação. (Kotler, 2004) ENEGEP 2004 ABEPRO 1959

5 Outro fato importante para a empresa na análise do mercado, para identificar o valor para seu cliente, é buscar conhecer o cliente, e desenvolver produtos ou serviços com melhor padrão de qualidade, o que ocorre principalmente no nível de relação societário. 5. Análise de valor X Vantagem Competitiva Quando se analisa a concorrência e busca vantagem competitiva, uma das ferramentas de mercado mais importante é a análise do valor para o cliente. O objetivo da empresa deve ser determinar os benefícios do seu produto que tem valor para o cliente. De acordo com Kotler (2004), os principais pontos para análise de valor para o cliente são: 1- Identificar os principais atributos que merecem valor para o cliente. A melhor forma de identificar essas características e desempenho do produto é perguntado ao próprio cliente sua opinião. 2- Determinar o grau de importância de cada atributo, desta forma o produto pode ser classificado e qualificado de acordo com cada grupo de clientes. 3- Identificar a atuação da empresa e do concorrente em relação aos diferentes valores do produto para o cliente, e seu grau de importância. 4- Estudar como os clientes de um segmento específico definem a atuação da empresa em relação ao concorrente. O ponto fundamental para se ter vantagem competitiva é analisar a empresa em relação ao seu concorrente principal, e analisar se os atributos do produto são melhores que o concorrente. 5- Acompanhar as mudanças nos valores dos clientes com o tempo. Embora essa mudança possa ser de longo prazo, a empresa deve estar atenta a fatores tecnológicos, características da concorrência, que podem influenciar nos valores dos clientes. Segundo Silva (2002), algumas empresas não conseguiram assegurar vantagem competitiva mantendo um foco para dentro, ou seja, otimizando processos internos, redefinindo a estrutura e cortando custos. Algumas empresas viram a necessidade de olhar para fora, ou seja, focar no cliente, buscando entregar-lhe valor superior. A competição baseada na geração de valor ao cliente envolve uma nova forma da empresa pensar sobre suas estratégias, processos e produtos. Implica em uma ampliação da competição pois ela passa a envolver todos os parceiros da empresa. 6. Estudo de caso Uma empresa de consultoria ambiental No estudo de caso foi identificado o segmento alvo de uma empresa de consultoria ambiental, seu cliente principal. Foi realizado a análise de mercado, buscando entender o que era valor ao cliente, baseado nas teoria de Narus (1999), apresentada neste artigo. A partir desta análise a empresa procurou definir o seu preço. Foi realizada uma pesquisa de mercado com as prefeituras do Sul de Minas, para identificar a disposição final do lixo, pois o serviço prestado pela empresa de consultoria é o Gerenciamento de Resíduos Sólidos. (Mineiro, 2003) A pesquisa no Sul de Minas identificou que 52% das prefeituras não possuía nenhum tipo de tratamento dos seus resíduos sólidos. Uma mesma pesquisa realizada pelo UNICEF, em 2002, comprova este número no país, o gráfico está apresentado na figura 03, com dados do Brasil e da região Sudeste. ENEGEP 2004 ABEPRO 1960

6 Figura 03 Pesquisa UNICEF 2002 Com base nestas pesquisas, identifica-se o mercado potencial da empresa de consultoria ambiental, e iniciou-se um estudo de determinação do preço. O método de determinação de preço utilizado pela empresa é o preço de valor percebido, onde as percepções de valor dos clientes são levadas em consideração. A empresa utilizará os elementos do mix de marketing, como marketing direto para aumentar o valor percebido pelo cliente. De acordo com o tripé da estratégia de preço adotada por Lovelock na figura 04, será definida a estratégia de preço da empresa. Pricing Strategy Costs Competition Value to customer Figura 04 Tripé da estratégia de preço (Lovelock, 2001) Todos esses aspectos devem ser analisados para a definição da estratégia de preço, contudo o que o cliente identifica como valor deve ser levado em consideração. O cliente não pagará mais por um serviço que ele não acredita que vale (Lovelock, 2001). Dentro da estratégia de preço baseado no valor ao cliente, a que se enquadrou à empresa foi a estratégia de preços para reduzir incertezas, onde o cliente não tem certeza do valor que ele receberá de um serviço particular. Esta incerteza pode ser reduzida através do preço pelo benefício dirigido, onde o cliente relaciona o preço aos benefícios oferecidos pelo serviço (Lovelock, 2001). No caso das prefeituras, que é o mercado alvo da empresa, o que o cliente identifica como valor são: ENEGEP 2004 ABEPRO 1961

7 - ICMS ecológico: 25% do ICMS recolhido no município retorna ao município, sendo que ¼ deste percentual a prefeitura só receberá se estiver enquadrada dentro dos critérios de repasse, onde o meio ambiente é um dos critérios, estabelecidos na lei 12040, de 28/dez/95. - Modelo Extrema: prefeitura modelo da região do Sul de Minas, recebe ICMS ecológico desde 2001 (R$ 6.000,00 mensais), possui 50 pontos de entrega voluntária para coleta seletiva, galpão de triagem (separação do lixo), gerou 8 empregos e renda mensal de R$ 2.000,00 com a venda dos resíduos separados na usina de triagem. - Multa para a Prefeitura que não se enquadra dentro das normas do meio ambiente: a multa varia de R$ 50,00 (cinquenta reais) a R$ ,00 (cinquenta milhões de reais), de acordo com a lei 9605, de 12/fev/98. O valor dependerá do tamanho da área degradada e da extensão do prejuízo ao meio ambiente. - Empregos para a cidade: com o Gerenciamento de Resíduos Sólidos que é o serviço oferecido pela empresa de consultoria ambiental, aumentará o número de pessoas trabalhando na usina de triagem e compostagem. - Reciclagem e receita com a venda dos resíduos separados na usina de triagem e compostagem. Como o cliente são instituições públicas, em alguns casos o preço será definido através da licitação, quando o valor do serviço oferecido ultrapassar R$8.000,00. Neste caso a empresa se baseará em estimativas de como os concorrentes determinarão seus preços, pois a escolha da empresa para realizar a prestação do serviço normalmente envolve o menor preço. O preço foi baseado no tripé da estratégia de preço adotado por Lovelock (2001), a empresa precisa analisar seus custos, concorrentes e valor para o cliente, como na figura Conclusão A mensuração da satisfação do cliente é uma das mais importantes ferramentas de auxílio à gestão. No momento atual onde as empresas não podem perder nem um cliente, o conhecimento mais profundo do consumidor e suas atitudes se torna uma grande vantagem competitiva. Este conhecimento implica em entender o que o cliente tem como valor. Esta é uma informação importante para definir as estratégias de uma empresa e que agora é obrigatória para a renovação ou obtenção da certificação ISO 9001:2000. (DeGeus et al, 2004) Cronin Jr. Brady e Hult (apud Filho, 2002) ao analisarem as inter-relações entre qualidade, valor, satisfação e intenções comportamentais comprovam que é importante medir essas três variáveis devido ao efeito que eles provocam nas intenções comportamentais do consumidor ao tomar uma decisão de compra. O uso das técnicas de análise de valor em empresas de prestação de serviços são essenciais, pois os serviços são gerados e consumidos ao mesmo tempo. Se a empresa prestadora de serviços entende seu cliente, a probabilidade de atingir melhores resultados aumenta consideravelmente. Entendendo o que é valor ao cliente, a empresa possuíra mais argumentos nas negociações com os clientes. Como proposta para trabalhos futuros pode-se realizar um estudo das empresas que ENEGEP 2004 ABEPRO 1962

8 mantiverem o foco para dentro e as consequências de manter esse enfoque em um ambiente altamente competitivo, como nos dias atuais. 8. Referências ANDERSON, JAMES C.; NARUS, JAMES A. Business Market Management Understanding, Creating and Delivering Value.(1999). Prentice Hall DEGEUS, ARIE; SHELL, ROYAL DUTCH. Adicionando mais valor ao cliente. (2004) Boletim da Siqueira Campos. Ano VIII, nº 14 EVANS, GEORGE. (2002) Measuring and managing customer value. Work Study, Volume 51 Nº 03 pp MCB UP Limited. FILHO, THEODORO AGOSTINHO PETERS. Proposição de Modelagem da Mensuração de Valor Percebido e Envolvimento do Consumidor em Serviços. (2002) Administração On Line. Volume 3, nº 01. ISSN GIACOBO, FABIANO; ESTRADA, ROLANDO J.S.; CERETTA, PAULO SERGIO. Logística Reversa: a Satisfação do Cliente no Pós-Venda. (2003). Artigo da UFSM KOTLER, PHILIP (2004) Buscando o valor do cliente e a satisfação. capturado em 11 de fevereiro de 2004 LOVELOCK, CHRISTOPHER.(2001) Services Marketing. 4ªed. Prentice Hall. MINEIRO, ANDRÉA APARECIDA DA COSTA MINEIRO; ANGELO, ADRIANA DE OLIVEIRA. (2003) Plano de Negócios. UNIFEI SILVA, NEWTON SIQUEIRA. Gerar valor para o cliente: o novo paradigma da competição capturado em 16 de fevereiro de 2004 WEISTEIN, ART. (2002) Customer Retention: A usage segmentation and customer value approach. Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, vol. 10 nº 3, pg ENEGEP 2004 ABEPRO 1963