XXIII ENANGRAD. Marketing (MKT) CONSULTORIA EMPRESARIAL NA CIDADE DE PAU DOS FERROS RN. Eduardo Leite Santana. Anailza Feitoza dos Santos Monteiro

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1 XXIII ENANGRAD Marketing (MKT) CONSULTORIA EMPRESARIAL NA CIDADE DE PAU DOS FERROS RN Eduardo Leite Santana Anailza Feitoza dos Santos Monteiro Edivaldo Rabelo de Menezes Bento Gonçalves, 2012

2 Marketing CONSULTORIA EMPRESARIAL NA CIDADE DE PAU DOS FERROS RN: UMA ABORDAGEM EXPLORATÓRIA SOBRE A DEMANDA RESUMO Este artigo sintetiza uma análise de um levantamento onde se busca analisar as potencialidades para prestação de serviços de consultoria do município de Pau dos Ferros - RN. A pesquisa é do tipo exploratória. A coleta de dados deu-se por meio de entrevista com 40 gestores das empresas selecionadas com base em critérios pré-determinados. Os dados foram tratados qualitativamente através da análise de conteúdo e quantitativamente por meio de técnicas estatísticas. O referencial teórico abrange os principais autores das áreas de consultoria e mensuração de demanda. A pesquisa identificou a existência de demanda latente no município de Pau dos Ferros, principalmente no que se refere às seguintes atividades gerenciais: planejamento financeiro, publicidade e propaganda, atendimento, melhoria de processos, capacitação de pessoas, inovação e criatividade. Desse modo evidenciou-se que a referida localidade apresenta-se como um promissor mercado para prestação de serviços de consultoria. Palavras-chave: Consultoria; Demanda; Serviço. Abstract The paper aims to analyze the potential of the city of Pau Ferros - RN to provide consulting services. The research is exploratory type. Data collection took place through interviews with 40 managers of selected companies based on certain criteria. The data were treated qualitatively through content analysis and quantitatively by means of mathematical and statistical techniques. The theoretical framework includes the main authors of the areas of consulting and measurement of demand. The research identified the existence of latent demand in the city of Pau Ferros, especially with regard to the following management activities: financial planning, advertising and publicity, service, process improvement, training and development, innovation and creativity. Thus it became clear that this location presents itself as a promising market for the provision of consulting services. Keywords: Consulting, demand, service. 1 INTRODUÇÃO A experiência e o contato dos autores com consultores experientes permitem afirmar que a bibliografia na área de consultoria organizacional não é somente bastante escassa, mas também tem como ponto de partida a abordagem e prática das grandes consultorias que têm como clientes organizações multinacionais. Este estudo, porém o ponto focal desse estudo são as possíveis necessidades por serviços de consultoria nas empresas localizadas na cidade de Pau dos Ferros. A Microrregião do Alto Oeste Potiguar está localizada no extremo oeste do Estado do Rio Grande do Norte, de acordo com Dantas (2011, p. 3), compõe-se de trinta e sete municípios totalizando uma população de habitantes. O município de Pau dos Ferros desempenha importante papel na região, pois, ainda de acordo com a autora, é: [...] um município favorecido por uma corrente e concentração de fluxo de população, mercadorias e dinheiro, que circunda uma região fronteiriça entre os Estados do Rio Grande do Norte, Ceará e Paraíba, o que levou o IBGE(2010) a classificá-la como Centro Sub-regional.

3 Tais fatores ajudam a explicar o desenvolvimento econômico experimentado pelas empresas instaladas na região e, por conseguinte, a crescente complexidade em suas estruturas administrativas. Outro fator que concorre para o aumento dessa complexidade é o acirramento da competitividade evidenciado pela tendência de associação de pequenas empresas do mesmo ramo em redes, distribuídas ao longo do Alto Oeste Potiguar, para obter descontos em função de maior quantidade de produtos adquiridos e fazer frente à empresas de maior porte que se instalaram recentemente na localidade. De forma gradativa, essas empresas estão transpassando por determinante estágio dentro do processo de expansão, o qual define, à luz do pensamento darwinista, quais sobrevivem e quais não conseguem se adaptar às mudanças e são extintas: a passagem do estágio de essencialmente familiares, administradas com base em conhecimentos empíricos e cujas funções são realizadas e, muitas vezes, acumuladas por seus membros, para estruturas mais complexas que exigem um nível de profissionalização que seus proprietários não detêm, sendo, por isso, os conhecimentos pautados em suas experiências não mais suficientes para solucionar de maneira eficiente e prolongada os problemas que surgem ou mesmo para encontrar métodos de diferenciação para suplantar a concorrência. Tais ideias encontram respaldo no pensamento de Ricca: a globalização no contexto atual indica a necessidade crescente de profissionais altamente qualificados, técnica e experimentalmente, para bem administrar, com vistas a um mercado de elevados índices de competitividade. Muitas empresas familiares cresceram e tornaram-se complexas, exigindo uma administração profissional. (RICCA, 1998, p. 5 apud CAMARGO; FERREIRA, 2006, p. 11, grifo nosso) Nesse sentido, o artigo visa saber se a conjuntura apresentada indica a necessidades de serviços de consultoria por parte das empresas da região. A seguir são apresentadas as seguintes seções: objetivo geral do artigo, os procedimentos metodológicos, o quadro teórico que serviu de base para a feitura da pesquisa, resultados e as considerações finais. 1.1 OBJETIVO GERAL O artigo tem como escopo analisar as potencialidades do mercado de consultoria empresarial no âmbito da cidade de Pau dos Ferros - RN. 1.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa é exploratória por objetivar nortear o pesquisador acerca de certo aspecto aspecto da realidade ainda pouco pesquisada ou obscuro e que, por isso necessita de maiores investigações para ser entendido, explicitado ou para que hipóteses sejam levantadas conforme sinaliza Gil (2008). A amostra é do tipo não-probabilística por intencionalidade e compôs-se de 40 gestores que se disponibilizaram a responder o questionário através de entrevista pessoal. As empresas objeto de estudo atuam nos setores comercial, industrial e de serviços, as quais foram selecionadas com base no porte, ou seja, participaram da pesquisa as empresas consideradas de grande e médio porte para as dimensões da região. Os dados foram coletados através de entrevista estruturada contendo perguntas abertas e fechadas e, em seguida, os dados foram analisados e interpretados com base na análise de conteúdo. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Consultoria A literatura apresentada a seguir serviu de arcabouço teórico para a operacionalização da pesquisa. Em alinhamento com o pensamento de Oliveira (2011, p. 8): A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Esse crescimento é explicado por dois motivos, de acordo com pesquisa feita junto a jovens graduados de universidades europeias e americanas:

4 1. A atuação como consultor permite a evolução rápida de conhecimentos adquiridos na universidade e na faculdade; e 2. O crescimento do negócio de consultoria se comparado à indústria e ao comércio. A partir da década de 60 essa expansão também tem sido notada no Brasil, no entanto, os motivos são outros: 1. A expansão do parque empresarial; e 2. A necessidade de conhecimento sobre gestão empresarial para enfrentar a concorrência trazida pela globalização. Porém essa expansão não ocorreu e não ocorre de modo equânime em todas as regiões do Brasil, conforme se pode observar no trecho a seguir: [...] o contexto nordestino é formado predominantemente por consultores autônomos ou micro e pequenas consultorias, no qual o profissional consultor se sobressai em contrapartida à empresa, e como detentor da competência e criatividade na atuação. Em poucos momentos percebeu-se a atuação das grandes consultorias neste circuito local, [...] este tende a ter caráter de nicho mercadológico. (HONÓRIO, 2009, p. 25) Desse modo, a cidade de Pau dos Ferros está inserida nesse cenário, isto é, em um território pouco explorado com aspectos de nicho mercadológico. Diante do exposto tem-se o seguinte desafio: adaptar as práticas, técnicas e metodologias advindas das grandes empresas de consultoria que prestam serviços às empresas contratantes igualmente grandes, à realidade de organizaçõesclientes 1 inseridas em um mercado onde a oferta de serviços de consultoria ainda é incipiente Acepções O aconselhamento na escolha de alternativas é o elemento fundamental da atividade de consultoria (BLOCK, 1991). A sua prática ainda que de forma primitiva, ao contrário do que se costuma pensar, não é recente, mas bastante remota, conforme afirmam Crocco e Guttmann (2005), pois os druidas, magos que aconselhavam os celtas, assim como os rabinos que interpretavam as escrituras e acresciam conhecimentos aos fiéis, já a exercitavam. Porém a consultoria, hodiernamente, como atividade empresarial ultrapassa o sentido apenas de aconselhamento, embora este ainda seja parte fundamental do conceito, conforme se pode identificar nas definições de alguns autores da área. Neste ponto serão abordadas várias acepções dos termos consultoria e consultor as quais são propostas por diferentes autores e ao final será construído um conceito tendo por base tais acepções. Oliveira escreve que: Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. (OLIVEIRA, 2011, p. 4, grifo do autor) Para melhor entendimento o referido autor explicita algumas das partes que constituem o conceito: [...] processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. (Ibid., p. 7, grifo do autor) Percebe-se aqui o intercâmbio de informações que ocorre entre o consultor e a empresacliente ao identificarem a posição atual da empresa e a situação futura que desejam atingir, a qual será possível através da intervenção do consultor por meio de aconselhamento e repasse de técnicas para que possam ser implementadas pelo gestor. Outro aspecto que merece ser destacado é o caráter externo da atuação do consultor, pois Oliveira (2011, p. 6) assevera que não ter controle da situação [...] é premissa básica da atuação do consultor. Esta opinião também encontra respaldo nas seguintes ideias: 1 De acordo com Oliveira (2011) organização-cliente é o termo utilizado para identificar a organização que contrata serviços de consultoria.

5 um consultor é uma pessoa em posição para ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem poder direto para fazer mudanças ou implementar programas. Um executivo é alguém que tem responsabilidade direta sobre a ação. No momento em que você toma a responsabilidade direta, está agindo como um executivo. (BLOCK, 1991, p. 1) O raio de ação do consultor fica limitado ao ponto em que a sua atuação não se consubstancia em prática ou controle direto sobre ela, sendo a responsabilidade de operacionalização dos executivos da organização-cliente. No entanto, assevera Oliveira (2011), não significa que o consultor está totalmente isento do processo de implementação do serviço de consultoria, sendo que possíveis modificações podem ocorrer ao longo do processo e as adaptações que se fizerem necessárias são de responsabilidade do consultor, em termos de replanejamento e adaptação. O entendimento sobre consultoria fornecido por Biech (2007, p. 1) acrescenta pontos importantes a serem observados: consultoria é o processo pelo qual um indivíduo ou empresa auxilia um cliente a atingir um resultado definido. O auxílio pode vir em forma de informação, de recomendações ou do atual trabalho proativo. Um consultor é um especialista dentro de uma área profissional que complementa o trabalho necessário para atingir o resultado desejado pelo cliente. Este conceito não se diferencia substancialmente dos apresentados, mas acrescenta as formas que o consultor auxilia a organização-cliente a atingir seus objetivos e também assinala a necessidade de especialização do consultor dentro de uma área profissional para o exercício da atividade. Assim, o serviço de consultoria é em sua essência um processo de transferência de conhecimento e informações do profissional que aconselha para a organização-cliente e também desta para aquele ao informar sobre sua situação atual e os resultados a serem perseguidos. Embora os conceitos supra restrinjam a ação do consultor a aconselhar e orientar, Stroh e Johnson (2008, p. 3) ampliam a extensão de ação sem, no entanto, ultrapassarem a linha que define e diferencia o consultor do executivo: [ ] um consultor é definido como alguém que ou aconselha outra pessoa ou organização sobre a conveniência de alguma ação, ou que auxilia o cliente na tomada de decisão e, em seguida, ajuda-o na ação de planejamento ou implementação, conforme determinado pelo cliente. Auxiliar a implementação, neste ponto, significa apenas o acompanhamento e aconselhamento sobre as decisões e ações executadas e não o controle das mesmas, pois os autores (Ibid., 2008) asseveram que diferentemente dos gerentes, os consultores não são pagos para tomar decisões. Diante das acepções atribuídas aos termos consultoria e consultor é possível identificar elementos básicos implicita ou explicitamente comuns entre os autores transcritos: 1. Processo de mudança: é a superação de alguma situação que está causando insatisfação à organização, ou representa o alcance de oportunidades identificadas ou de resultados desejados; 2. Agente de mudanças: consiste na figura do consultor, responsável por fornecer alternativas para que o processo de mudança seja bem sucedido conforme a organização-cliente estabeleceu, sem, no entanto, ser responsável por implementá-lo; 3. Fluxo bidirecional de informações e de capitais: o fluxo de informações corresponde ao ato de a organização-cliente informar o seu estado atual e os resultados desejados ao consultor e, por sua vez, o agente de mudanças fornece informações necessárias para que os objetivos sejam atingidos. O fluxo de capitais corresponde ao capital intelectual fornecido pelo consultor a partir de sua formação, experiência e competência, e ao fluxo de capital financeiro que corresponde ao dispêndio incorrido pela organização-cliente ao contratar os serviços de consultoria. 4. Caráter externo do agente de mudanças: embora possa existir a figura do consultor interno, profissional que compõe a estrutura hierárquica da organização-cliente e por vezes age como executivo decidindo e controlando, o consultor aqui abordado está desvinculado dessa estrutura e não tem poder para decidir, sendo sua atuação essencialmente externa.

6 Nesse contexto, tem-se o seguinte entendimento sobre a atividade: consultoria é fundamentalmente um processo conduzido por um agente externo que envolve a mudança de estado atual para um estado desejado, e para que isso ocorra há um intenso fluxo de mão dupla entre o consultor e a organização, envolvendo informações e capitais, com vistas a alcançar resultados definidos, porém a decisão de quais alternativas serão utilizadas e implementadas são de responsabilidade da organização-cliente. A figura 1 demonstra como ocorre e se processa a atividade de consultoria. Figura 1: Processo de Consultoria Fonte: Oliveira (2011) Motivos de contratação de consultoria A velocidade crescente em que as mudanças ocorrem está tornando o conhecimento cada vez mais provisório. Nesse ambiente extremamente mutável, soluções prontas e acabadas não subsistem, tendo que ser adaptadas, reinventadas ou descartadas em busca de novas. Estar a par de todas as técnicas e novos conhecimentos que surgem é uma tarefa penosa para os executivos que em sua grande maioria estão atarefados demais na condução dos negócios. Contratar serviços de consultoria é uma alternativa encontrada pelas empresas para se dedicarem ao negócio principal na medida em que as atividades secundárias são realizadas pelas empresas contratadas. Consultorias também são acionadas para fornecerem auxilio em assuntos que não são de domínio das organizações-clientes, conforme ressalta o fragmento a seguir: O conhecimento, em função da velocidade das mudanças, tende a se tornar obsoleto, incompleto ou até inadequado. Então, as empresas contratam pessoas ou outras empresas para a realização de atividades que não consideram como essenciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores a entender melhor as suas tarefas e manter ou aumentar seus resultados. (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p. 6) A figura 2 ilustra a relação entre complexidade externa e interna e conhecimento e competência gerencial, indicando que quanto maior a lacuna entre as duas curvas, a partir do ponto de interseção, maior será a propensão para a contratação de serviços de consultoria. No ponto de intersecção ambos os fatores analisados estão em equilíbrio, isto é, a complexidade no ambiente interno e externo é administrada eficientemente a partir dos conhecimentos gerenciais disponíveis. Desse ponto em diante as duas curvas se afastam e a lacuna que surge indica a incapacidade exponencialmente crescente de a organização administrar a complexidade ambiental.

7 Figura 2: Complexidade versus conhecimento Fonte: [Adaptado de] CROCCO E GUTTMANN, 2005, p. 7. Mocsányi (1997), por sua vez, elenca alguns pontos mais específicos que ocasionam a contratação de consultoria por parte das organizações, a saber: 1. Projetos de curta duração sem aumento de quadro: o downsizing, a reengenharia, a globalização fizeram com que as empresas mantivessem seus quadros de pessoal cada vez mais enxutos. A contratação de consultoria é uma alternativa para mantê-lo reduzido e também para que o consultor realize trabalhos que ou os funcionários não têm tempo ou não sabem fazer. 2. Visão de especialista: às vezes é necessária a contratação de um profissional especialista em determinada área que a organização não domina para solucionar problemas específicos, sem, no entanto, contratar funcionários permanentes. 3. Ponto de vista diferente: os serviços de consultoria não estão necessariamente ligados à resolução de problemas específicos, mas podem ter o objetivo de apresentar ideias e alternativas diferentes das habituais sob um ponto de vista externo. 4. Treinamento do pessoal interno das empresas: o profissional de consultoria pode ser contratado, especialmente por empresas que não dispõem de muitos recursos, para transferir know-how para que os próprios funcionários da empresa treinem os demais. 5. Projetos para órgãos públicos ou fontes de financiamento: desenvolver projetos para obter financiamentos nacionais e internacionais e para se adequar, nas transações, aos requisitos de órgãos públicos são também motivos pelos quais se contratam consultores. Mocsányi (1997) aborda os motivos que levam as organizações a contratarem serviços de consultoria de modo bastante pontual, enquanto Crocco e Gutmann (2005) listam três principais motivos gerais relacionados à necessidade de contratação de tais serviços: necessidade de maior conhecimento, escassez de tempo e política empresarial Tipos de Consultoria Em consonância com Crocco e Guttmann (2005), tipo de consultoria é definido a partir do modo como a atividade é oferecida, e influencia diretamente na relação e interação entre o consultor e a organização-cliente. A definição do tipo de consultoria permite à organização-cliente decidir os serviços a serem contratados e como suas necessidades serão supridas. Possibilita à empresa de consultoria determinar com qual nível da organização se dará a interação e o grau de resistência a ser enfrentado, assim como torna possível estabelecer sua identidade no mercado. Os conceitos explicitados a seguir estão baseados na tipologia desenvolvida por Oliveira (2011), que enquadra empresas de consultoria e consultores autônomos com base no modo de atuação e interação com a organização-cliente e não no segmento em que atuam ou nos serviços prestados. Desse modo, classifica: 1. Quanto à estrutura: a) Consultoria de pacote: está centrada no fornecimento de metodologias e técnicas sem preocupação em sua adequação à realidade da organização-cliente; b) Consultoria artesanal: está focada na adaptação de metodologias e técnicas feita pelo consultor em conjunto com os executivos para aplicação específica e voltada à realidade da organizaçãocliente. 2. Quanto à amplitude:

8 a) Consultoria especializada: a atuação do consultor está restrita a um ou poucos assuntos dentro de determinada área de conhecimento. Os serviços são destinados a responder a uma necessidade pontual da organização contratante. b) Consultoria total: age, em sua abordagem genérica, sobre praticamente todos os setores da organização-cliente sem, no entanto, interligar as ações e os esforços. Isso pode resultar em desperdício de recursos. c) Consultoria global ou globalizada: neste tipo a amplitude refere-se à base de atuação territorial, e não à amplitude do assunto. A atuação da empresa de consultoria, neste caso, ocorre em vários países e em diversas regiões do globo, pois a organização-cliente opera em diferentes regiões Tendências do mercado de consultoria Identificar como as mudanças nos cenários econômico, político, social, legal e tecnológico influenciam as empresas-clientes é de extrema importância para as consultorias. Essas constantes mudanças, geralmente, fazem emergir novas situações que exigem também novos métodos e técnicas para solucionar possíveis turbulências ou para auxiliar as organizações-clientes a se beneficiarem das oportunidades que surgem. Nesse sentido, no negócio de consultoria não se obtém sucesso fazendo melhor o que já se fez antes, mas se obtém sucesso antecipando o futuro (WEISS, 2011, p. 17). Esta seção está amplamente baseada em Oliveira (2011) o qual lista as seguintes tendências para o mercado de prestação de serviços em consultoria: 1. Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia: para se manterem no mercado as empresas necessitam de estarem atualizadas com as práticas da gestão administrativa. Os serviços de consultoria podem subsidiá-las nesse processo. 2. Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas: vantagens competitivas são os atributos presentes nos produtos e serviços que fazem com que os consumidores e clientes prefiram estes em vez dos produtos e serviços da concorrência. 3. Aumento da demanda de consultoria como consequências dos processos de terceirização: outro fator que contribui para o aumento da demanda de serviços de consultoria é a terceirização de atividades e tarefas que não são responsáveis pelo provimento de vantagem competitiva, assim sendo as empresas preferem terceirizá-las para poder se dedicar ao seu negócio principal. 4. Aumento da demanda de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada: melhoria contínua sustentada consiste na otimização dos recursos da empresa visando fazer com que os processos administrativo e operacional contribuam efetivamente para a eficiência organizacional. Desse modo, os serviços de consultoria devem contribuir para que essa tão almejada melhoria contínua sustentada seja atingida pelas empresas contratantes desses serviços. 5. Fusões entre empresas de consultoria: Essa tendência se evidencia principalmente entre grandes empresas do ramo como as de auditoria, que possuem normas e procedimentos contábeis e análise provindos da prática administrativa, e as empresas de consultoria que respondem às demandas das empresas contratantes de modo mais flexível e inovador. 6. Internacionalização dos serviços de consultoria: A atuação global de algumas organizações-clientes tem exigido das consultorias uma atuação também global. As empresas de consultoria têm aberto escritórios em vários países para atender a essa demanda. Esse fenômeno apresenta vantagem de permitir a atualização dos consultores e a evolução dos serviços de consultoria. E tem a desvantagem de uma possível dificuldade de adaptação dos consultores à realidade de outros países. 7. Aumento do número de professores e de universidades que realizam serviços de consultoria: as universidades e faculdades prestam para as organizações-clientes serviços voltados para pesquisa, treinamento e consultoria, esta de forma ainda pouco expressiva. Os professores dessas organizações e

9 instituições, muitas vezes, atuam como consultores autônomos ou em empresas próprias ou como consultores associados, evidenciando a tendência natural de crescimento do setor no âmbito nacional. 2.2 Demanda Antes de adentrar propriamente no assunto, é necessário que se faça a conceituação da área na qual este tópico está inserido: marketing, pois o conceito é aplicado na referida área. Desse modo, adota-se a seguinte definição fornecida por Kotler (2006, p. 4, grifo do autor), a qual é bastante simples, mas atende ao propósito e aos objetivos do presente trabalho: O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Esta definição fornece um importante ponto a ser observado nessa pesquisa: Identificação de necessidades: consiste, especificamente neste caso, no mapeamento das necessidades por serviços de consultoria das empresas formalizadas de grande e médio porte situadas na cidade de Pau dos Ferros. Isto constitui basicamente a indicação de demanda para tais serviços, cumprindo a função social do marketing, ou seja, atender às necessidades das empresas da região que direta ou indiretamente é reflexo de uma necessidade da sociedade Tipos de demanda A conceituação do termo demanda, de acordo com Kotler (1998), depende do entendimento de dois conceitos subjacentes: Necessidade humana: decorre da privação de alguma necessidade básica inerente à condição humana e, portanto, não pode ser criada ou inventada pela sociedade ou empresas. A necessidade de alimentação, por exemplo, é própria do ser humano; Desejos: são os meios específicos através dos quais as necessidades são satisfeitas. A necessidade alimentação, retomando o exemplo anterior, se configura em um desejo quando há a preferência de determinado alimento ou bebida para sanar a fome e a sede. Demanda: necessidades se tornam desejos quando há certa preferência quanto aos meios de satisfazê-las, desejos se transformam em demanda quando apoiados em poder de compra e disposição para efetuar a compra. Tais conceitos estão esquematicamente representados na figura 3. Figura 3: Processo de formação de demanda Fonte: Kotler (1998) Em concordância com Kotler (2006, p. 8, grifo do autor), o profissional de marketing é alguém que busca uma resposta (atenção, compra, voto ou doação) de outra parte, denominada cliente potencial (prospect). Este profissional é responsável pelo gerenciamento da demanda através da possível influência que exerce sobre o nível, a oportunidade e a composição da demanda com o intuito de alcançar os objetivos da organização. Desse modo, classifica os tipos de demanda em oito categorias, a saber: 1. Demanda negativa: há certa rejeição dos consumidores em relação ao produto até o ponto em que estes chegam a pagar para evitá-lo; 2. Demanda inexistente: ocorre quando os consumidores não têm conhecimento do produto ou quando não têm interesse em adquiri-lo; 3. Demanda latente: os consumidores apresentam uma necessidade que não pode ser suprida por nenhum produto existente no mercado; 4. Demanda em declínio: ocorre quando os consumidores compram o produto gradativamente com menos frequência ou simplesmente deixam de comprá-lo. Isso é bastante comum com produtos que são fruto de modismos;

10 5. Demanda irregular: os consumidores compram o produto em períodos específicos que podem variar desde horas, dias e meses. Por exemplo, compra de artigos natalinos; 6. Demanda plena: existe um equilíbrio entre a quantidade de produtos no mercado e a quantidade comprada, isto é, os consumidores compram a exata quantidade produzida; 7. Demanda excessiva: a demanda por parte dos consumidores é maior que a oferta de produtos no mercado; 8. Demanda indesejada: ocorre quando o consumo de determinados produtos ocasiona malefícios para quem os consome ou para a sociedade. Exemplo disso é o consumo de cigarro. Ainda de acordo com Kotler (2006), a demanda pode ser mensurada considerando-se seis diferentes níveis de produto, três níveis de tempo e cinco níveis de espaço, conforme se pode observar na figura 4, configurando-se como noventa maneiras distintas de mensurar a demanda, sendo cada uma delas responsável por atender a um objetivo específico. Figura 4: Noventa tipos de mensuração de demanda (6 x 5 x 3) Fonte: [Adaptado de ] KOTLER, 2005, p Outro fator que deve ser observado quando se for mensurar a demanda é o tipo de mercado a ser considerado, salienta Kotler (2006). Desse modo, a forma de quantificar a demanda se torna diferente de acordo com o modo pelo qual o mercado é decomposto, a saber: 1. Mercado potencial: é composto pelos consumidores que demonstram interesse por uma oferta de mercado e possuem renda suficiente e acesso para adquirir o produto. 2. Mercado disponível: é composto pelos consumidores que dispõem de interesse, acesso, renda e enquadram-se nas qualificações para adquirir o produto. Estas qualificações podem ser impostas pela própria empresa ou por agências reguladoras do governo. 3. Mercado-alvo: é a parte do mercado disponível que a empresa selecionou para direcionar suas ações de marketing e atender com base em algum critério. 4. Mercado atendido: é a parte do mercado que efetivamente adquire os produtos. Essas subdivisões são úteis à medida que podem ajudar a focar os esforços de marketing para o público alvo da empresa, assim como redirecioná-los para abranger um mercado disponível maior por meio da redução das qualificações, caso seja a empresa responsável por impô-las. 3. RESULTADOS 3.1 Levantamento Esta seção do estudo destina-se a identificar as potenciais empresas-clientes com relação às áreas mais suscetíveis de demandar serviços de consultoria. O gráfico 1 enumera as principais dificuldades assinaladas pelos gestores no desenvolvimento das atividades da empresa. Encontrar mão de obra qualificada foi indicada 56,10% das vezes como principal dificuldade, sendo que o sentido da expressão mão de obra qualificada aqui foge do convencional, deve ser entendida como aquela que tem os requisitos básicos como experiência e conhecimento e não necessariamente ter estudado especificamente para exercer determinada função. O porcentual dos gestores que assinalaram não ter grandes dificuldades na condução dos negócios ficou em 17,07%. Em seguida 7,32% apontaram problemas de modo generalizado na gestão de pessoas, enquanto 4,88% especificaram o treinamento e 2,44% a motivação dos colaboradores.

11 Não há Gestão dificuldades, de pessoas, 17,07% Treinamento dos 7,32% Motivação colaboradores, dos colaboradores, 4,88% Inadimplência, 2,44% Concorrência, 2,44% Burocracia, 2,44% Alcance 2,44% de metas, Atender 2,44% à demanda, 2,44% Gráfico 1: Principais dificuldades no gerenciamento das empresas Mão de obra qualificada, 56,10% A ausência de mão de obra qualificada provoca outros problemas como, por exemplo, o dispêndio de tempo no treinamento dos colaboradores e até mesmo o processo de agregar pessoas torna-se complicado uma vez que os gerentes disseram que não costumam divulgar oportunidades de emprego, pois estão sujeitos a receberem sugestões de candidatos indicados por parentes e amigos, tornando o processo de agregar pessoas falho. Tendo esses aspectos em vista, foi perguntado se os gestores se interessariam em terceirizar os processos de atração, seleção e treinamento e 67,5% assinalaram positivamente, enquanto que os 32,5% dos que não se interessaram justificaram que ou era política da empresa fazer esses processos ou os processos de agregar pessoas, mais especificamente o treinamento e capacitação, eram bastante peculiares à atividade, conforme o gráfico 2. Sim 32,5% Não 67,5% Gráfico 2: Terceirização do processo de agregar pessoas Quando questionados como as dificuldades eram solucionadas 48% dos entrevistados responderam que treinam os colaboradores internamente ou na tarefa. Isso está diretamente relacionado à falta de mão de obra qualificada. Reuniões de feedback são utilizadas em 23% dos casos, busca de ajuda profissional e parcerias com instituições somam 16%, uso de experiência administrativa 6%. A busca de ajuda profissional e parcerias ter superado o uso de experiência administrativa é indicativo da tendência das empresas deixarem o empirismo um pouco de lado para buscar soluções baseadas em conhecimento especializado. Estas informações podem ser observadas no gráfico 3. Treinamento interno/na Reuniões de Uso Busca de tarefa, 48% feedback, 23% de experiência ajuda administrativaprofissional/ Pesquisa, Cursos de, 3% 6% capacitação, 3% Gráfico 3: Resolução de dificuldades

12 Os gestores foram também indagados se contrataram ou não algum tipo de consultoria e, conforme o gráfico 4, se utilizaram dessa ferramenta de auxílio 57,5% dos entrevistados, e consequentemente 42,5% não contrataram consultoria até o dia em que o instrumento de coleta foi aplicado. Gráfico 4: Contratação de consultoria As empresas que sinalizaram ter contratado algum tipo de serviço de consultoria foram questionadas sobre quais os motivos que ocasionaram a contratação. Desse modo foi constatado que 22,9% objetivaram melhorar o atendimento, 17,1% melhorar as vendas, 11,4% qualificar os colaboradores, utilização de sistemas de informação e motivação dos colaboradores foram citados 8,6% das vezes cada, conforme o gráfico 5. Melhorar o atendimento, Qualificação Melhoria das 22,9% Utilização de dos vendas, 17,1% sistemas colaboradores, de Motivação informação, dos 11,4% Otimizar colaboradores, o 8,6% funcionamento Melhorar o 8,6% posicionament da empresa, Redução o de no mercado, 5,7% custos, Qualidade, 2,9% 5,7% Melhorar 2,9% o Melhorar setor a parte financeiro, visual, Mapear 2,9% a 2,9% demanda, 2,9% Inovação, Administração 2,9% de estoque, 2,9% Gráfico 5: Motivos para contratação de consultoria As empresas satisfeitas com os serviços de consultoria totalizaram 91,3% enquanto que apenas 8,7% mostraram algum tipo de insatisfação com os serviços, isso pode ser observado no gráfico 6. A alta porcentagem de satisfação e a presença de empresas de outras cidades evidencia que o mercado de consultoria em Pau dos Ferros é promissor e encontra-se aberto, principalmente considerando o percentual de 46,2% de empresas e consultores autônomos externos à cidade que são contratados.

13 Gráfico 6: Satisfação com os serviços de consultoria O gráfico 7 aponta os motivos de satisfação das empresas contratantes de serviços de consultoria. O atendimento das expectativas foi apontado 47,8% como o principal motivo de satisfação, a solução dos problemas foi mencionada por 34,8% dos gestores e a obtenção de conhecimento 8,7%. Obtenção de Atendeu às Solucionou Gráfico 7: Motivos de satisfação Como pode ser observado no gráfico 8, metade dos 8,6% não se satisfez com os serviços de consultoria porque os efeitos não foram duradouros e a outra metade porque os serviços foram considerados ineficazes. Efeito Serviços Gráfico 8: Motivos de insatisfação O gráfico 9 mostra a imagem mental que os gestores têm associada à atividade de consultoria. Foi sugerido que os gestores associassem ao termo consultoria à primeira imagem/palavra que surgisse em suas mentes para assim verificar a aceitabilidade dos serviços de consultoria. Foi verificado que 95% têm uma imagem que pode ser considerada positiva, dos quais 57,5% associam ao termo a imagem de otimização e 37,5% auxílio. Somente 5% estabeleceram uma ligação negativa com o termo associando-o a custos. Custos, 5,0% Auxílio, 37,5% Otimizaçã o, 57,5% Gráfico 9: Imagem mental sobre a atividade de consultoria

14 Quando questionados sobre a possibilidade de contratar serviços de consultoria 70% indicaram estar interessados e 30% não consideram essa possibilidade. É importante ressaltar que 41,67% das empresas que se disseram não interessadas já possuíam consultoria exclusiva. O percentual de empresas interessadas em contratar consultoria é bastante considerável e indica a existência de uma lacuna de mercado para prestação desses serviços, como se pode observar no gráfico 10. Gráfico 10: Possibilidade de contratação de consultoria Os gestores que assinalaram a possibilidade de contratar consultoria foram convidados a indicar as áreas/serviços que suas respectivas empresas mais necessitam de consultoria. As áreas/serviços foram agrupadas em quatro categorias: finanças, marketing, produção, recursos humanos e uma categoria geral denominada outros. A seguir serão apresentados os gráficos referentes a cada área. O gráfico 11 mostra que na área de finanças 66,7% dos gerentes sinalizaram que as empresas necessitam de serviços que subsidiem o planejamento financeiro, 26,7% apontaram dificuldades no fluxo de caixa e 6,7% necessidades de estudo de viabilidade. Estudo de viabilidade, Fluxo de caixa, Planejame nto Gráfico 11: Área financeira Na área de marketing 23,1% dos gestores se mostraram preocupados com publicidade e propaganda e o mesmo porcentual com atendimento. Técnicas de vendas e pesquisa de satisfação receberam 18,5% da atenção dos gestores cada e pesquisa de mercado 16,9%. A paridade entre as porcentagens na área de marketing, conforme se pode observar no gráfico 12, mostra que o setor ainda é pouco explorado e carente de ações efetivas nas empresas, portanto mostra-se como uma ótima oportunidade para prestação de serviços de consultoria. Publicidade e Atendimento propaganda, Técnicas, 23,1% de vendas, Pesquisa 18,5% de Pesquisa satisfação, de mercado, 18,5% 16,9% Gráfico 12: Área de marketing Fonte: Pesquisa de Campo, 2012.

15 O gráfico 13 mostra que na área de produção 69,6% indicaram haver necessidades ou aspectos a serem melhorados nos processos da empresa e 30,4% na qualidade do produto ou serviço. Qualidade, 30,4% Melhoria de Gráfico 13: Área de produção Na área de recursos humanos assim como ocorreu na de marketing os índices estão bastantes próximos uns dos outros. Não só a paridade entre os índices das atividades de recursos humanos elencadas, mas também o próprio contato que o autor da pesquisa teve com os gestores revelam que a variável pessoas, de fato, é a mais complexa de ser administrada. Embora não tenha nenhuma menção dentre as alternativas o processo de manter pessoas, no decorrer da pesquisa, mostrou-se bastante fragilizado. A rotatividade torna-se o principal motivo pelo qual a busca frequente de mão de obra qualificada é um empecilho para as atividades das empresas. Desse modo, treinamento e capacitação, de acordo com o gráfico 14, foram os mais citados com 34,6%, logo em seguida desenvolvimento de equipes com 23,1% das menções, gerência e recrutamento/seleção ambos foram citados 15,4% das vezes e pesquisa de clima 11,5%. Gerência, 15,4% Recrutamento/ Pesquisa seleção, 15,4% de clima, 11,5% Treinamento/ capacitação, 34,6% Desenvolvimento de equipes, 23,1% Gráfico 14: Área de recursos humanos Algumas áreas e serviços foram agrupados, em conformidade com o gráfico 15, na categoria denominada de outros. Os gestores conscientes da importância de estar sempre inovando e apresentando o produto/serviço de modo criativo para agregar valor citaram a inovação/criatividade como algo desejável para o negócio em 18,8%, aspectos relacionados a sistemas de informação são responsáveis por 15,6% das dificuldades enfrentadas, o arranjo físico e planejamento por 14,1% cada. Inovação/ Sistemas criatividade, de informação, 18,8% Arranjo físico, 15,6% Planejamento, 14,1% Execução de 14,1% Assesoria palestras, 12,5% Plano administrativa, de negócios, 10,9% Comunicação 7,8% empresarial, 6,3% Gráfico 15: Outras áreas e serviços Fonte: Pesquisa de campo

16 2 COMENTÁRIOS FINAIS As informações a seguir são uma compilação sintética dos resultados apresentados anteriormente a respeito dos aspectos que podem indicar demanda por serviços de consultoria. Os gestores apontaram 56,10% das vezes a falta de mão de obra qualificada como principal empecilho para o gerenciamento das atividades da empresa e como forma de solucioná-la 48% relataram que treinavam internamente ou na tarefa os novos colaboradores. De acordo com as observações e conversas durante as entrevistas o autor percebeu que o problema está enraizado em um nível mais fundamental, pois os mecanismos de manter pessoas são falhos fazendo com que a rotatividade seja o verdadeiro problema. A receptividade dos empresários em relação à atividade de consultoria também foi analisada. Para isso foram utilizados três indicadores: A imagem mental que os gestores possuem de consultoria; A possibilidade de contratação de consultoria; A satisfação em relação aos serviços de consultoria, para empresas que já contrataram esses serviços. A atividade de consultoria foi associada em 95% dos casos aos termos otimização ou auxílio, sendo desse modo extremamente positiva a associação. Quanto à possibilidade de contratação de consultoria 70% se disseram abertos e 91,3% das empresas que possuíam experiência na contratação de consultoria mostraram-se satisfeitas das quais 47,8% indicaram como razão da satisfação o atendimento das expectativas. Os indicadores acima permitem afirmar que a atividade de consultoria tem bastante aceitabilidade entre os gerentes entrevistados. Embora as empresas tenham mostrado necessidades e carências em praticamente todas as áreas e serviços pesquisados as que mais se destacaram foram: dentro da área de finanças o planejamento financeiro com 67,7% das indicações, na área de marketing destacou-se o atendimento e a publicidade e propaganda ambos com 23,1%, na produção sobressaiu-se a melhoria de processos com 69,6%, no setor de gestão de pessoas o treinamento e a capacitação foram apontados por 34,6% dos gestores como maior dificuldade, e a inovação/criatividade atingiu o percentual de 18,8%. Diante dos resultados apresentados pode-se afirmar que existe demanda latente em praticamente todos os setores e áreas investigadas, isto é, os serviços de consultoria disponíveis não suprem as necessidades das empresas da região, sendo que existe demanda para tais serviços na cidade de Pau dos Ferros. Isso faz com que muitas vezes as empresas busquem serviços de consultoria na capital do estado. REFERÊNCIAS FERREIRA, André Neiva Vieira. Fatores que influenciam a contratação de serviços de consultoria estratégica no mercado de telecomunicações: uma aplicação de análise conjunta. Programa de pós-graduação em administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, Rio de Janeiro: PUC-Rio, Dissertação. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de Consultoria Empresarial: Conceitos, metodologia e práticas. 10 ed. São Paulo: Atlas, HONÓRIO, José Bezerra. A dinâmica das relações consultor-cliente na contratação da consultoria organizacional. Programa de Pós-graduação em Administração, Universidade Federal de Pernambuco, Recife, Recife: UFPE, p. 25. Dissertação (Gestão Organizacional). BLOCK, Peter. Consultoria: O desafio da liberdade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, BIECH, Elaine. The Business of Consulting: The basics and beyond. 2 ed. San Francisco: Pfiefer, STROH, Linda K.; JOHNSON, Hommer H. The Basic principles of effective consulting. Taylor & Francis e-library, CROCCO, Luciano.; GUTTMANN, Erik. Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva, MOCSÁNYI, Dino Carlos. Consultoria: o que fazer como vender Marketing, vendas e execução. 2 ed. São Paulo: 1997.

17 WEISS, Alan. The Consulting Bible: everything you need to know to create and expand a sevenfigure consulting practice. New Jersey: John wiley & Sons, Inc., Hoboken KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: a bíblia do marketing. Tradução Mônica Rosenberg, Brasil Ramos Fernandes, Cláudia Freire; revisão técnica Dilson Gabriel dos Santos. ed. 12. São Paulo: Pearson Prentice Hall, KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. Tradução Ailton Bonfim Brandão. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998.

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