INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS

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1 1 INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO MARANHÃO. DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELÉTRICA E MECANICA ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DA QUALIDADE Carlos Magno dos Anjos Veras SÃO LUIS MARANHÃO MARÇO 2009

2 2 GESTÃO DA QUALIDADE A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total. Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional. A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou eras principais. As três eras da história da qualidade: 1. Era da inspeção Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade. 2. Era do controle estatístico: Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos. 3. Era da qualidade total: Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade.

3 3 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como: 1 a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço. 2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações. 4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de

4 4 chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Figura vvv Evolução da qualidade Fonte: Acesso em 17/03/2008

5 5 O QUE É QUALIDADE DEFINIÇÃO DA QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade. A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas. O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes: (JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. (DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. (ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." DIMENSÕES DA QUALIDADE Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:

6 6 1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38). "Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é " (PIRSIG, 1974:185). 2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A idéia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos. Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa, pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16 ). "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." (CROSBY, 1979, 15). Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo tem que estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor. 3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos

7 7 elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto. Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: ). "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67). 5. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3). "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são o uso e o preço de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ). 5. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto. Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE, 1974: 16). "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2). (GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar seus elementos básicos:

8 8 1. DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. 2. CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto. 3. CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível. 4. CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema. 5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos. 6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.

9 9 7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do produto, etc. Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como: Abordagem baseada no produto reúne-se com o desempenho, característica e durabilidade. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e a qualidade percebida. Abordagem baseada na produção reúne-se com conformidade e confiabilidade. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente, sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. FERRAMENTAS DA QUALIDADE São recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, serviços e processos. As ferramentas não são unicamente para solucionar problemas, elas devem também fazer parte de um processo de planejamento para alcançar objetivos. As ferramentas básicas da qualidade que serão descritas a seguir tem como objetivo demonstrar a aplicação de cada uma delas, os pré-requisitos para a construção, como fazer e relação entre cada ferramenta. Segundo Williams (1995:85) As ferramentas devem ser usadas para controlar a variabilidade, que é a quantidade de diferença em relação a um padrão, sendo que a finalidade das ferramentas é eliminar ou reduzir a variação em produto e serviço. Para manter os processos estáveis e com um nível de variação mínimo, usa-se duas estratégias: a- Padronização dos processos da empresa.

10 10 b- Controlar a variabilidade dos processos envolvendo as ferramentas adequadas, visando a sua redução. Os objetivos das ferramentas da qualidade segundo Oliveira (1995: 1 ), são: a- Facilitar a visualização e entendimento dos problemas. b- Sintetizar o conhecimento e as conclusões. c- Desenvolver a criatividade d- Permitir o conhecimento do processo e- Fornecer elementos para o monitoramento dos processos Para analisar a variabilidade nos processos, podemos utilizar várias ferramentas, sendo que as citadas a seguir não são as únicas, mas são as mais utilizadas. Folha de verificação Gráfico de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Brainstorming 5W1H FOLHA DE VERIFICAÇÃO São formulários planejados nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir: 1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO. É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados de amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar a distribuição do processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os dados são coletados são comparados com as especificações. Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo: Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.

11 11 2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS. Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada motivo. 3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha. Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a análise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito. 4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as causas dos defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as causas e efeitos. Posteriormente os dados são analisados através da estratificação de causas ou do diagrama de dispersão. QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para: Tornar os dados fáceis de obter e utilizar Dispor os dados de uma forma mais organizada Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados de amostra da produção. Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua percentagem Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos. Verificar as causas dos defeitos. Fazer uma comparação dos limites de especificação. Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros Obter dados da amostra da produção Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o problema. Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto, diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE VERIFICAÇÃO Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e os mais importantes defeitos.

12 12 Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados? Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método será utilizado para coleta dos dados? Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da amostra. Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de folha de verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos, fazer um modelo da folha de verificação. COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada adequada a ser analisada, que permite um fácil preenchimento. Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados. Definir onde será feita a coleta dos dados Determinar a freqüência com que serão coletados os dados (diário, semanal, ou mensal). Escolher quem deverá coletar os dados. Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do planejado. DIAGRAMA DA PARETO O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar, deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados, tomando os itens prioritários como problemas novos. O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO Para identificar problemas. Para encontrar as causas que atuam em um defeito. Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação).

13 13 Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação). Confirmar os resultados de melhoria implantada. Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa de um problema. Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes componentes) Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos. Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros. PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE PARETO Coleta de dados Folha de verificação Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada item. Estratificação, separando o problema em proporções ou família. COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema. Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. Reunir os dados dentro de cada categoria Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer uma escala de acordo com o número de itens. Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa) "É uma representação gráfica que permite a organização das informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).

14 14 Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final. Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e estar relacionados. Disponível em: www3.uji.es/~agrandio/calidad/espina.jpg 1403 x k QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis de um problema. Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito delas decorrentes (de um problema qualquer) Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas, sobre um efeito ou resultado. Para saber quais as causas que estão provocando este problema. Identificar com clareza a relação entre os efeito, e suas prioridades. Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Obter sugestões de possíveis causas do problema ( Brainstorming) das pessoas envolvida no processo.

15 15 Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais dominante. COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma objetiva. Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e secundária, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ". Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as possíveis causas do problema em estudo. Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia razoável de idéias, agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama. Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal, observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas estão relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o consenso de todos do grupo. BRASSARD (1985) HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. "É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52). A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo. PALADINI (1994). QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-se: Para verificar a quantidade de produtos não - conforme. Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças. Em processos que necessitam ações corretivas. Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidades por cada categoria. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA Coleta de dados Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada classe, média e desvio padrão.

16 16 COMO FAZER UM HISTOGRAMA Coletar os dados com número maior de trinta. Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor Determinar a classe "K". Escolha o número da classe usando o bom senso. K = Determinar o intervalo da classe "H". R = H K Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor levantado na coleta de dados da amostra. Determinar a média de cada classe: soma do limite superior + inferior dividido. Determinar a freqüência de cada classe. Fr = F / n. 100 Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a freqüência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe. FLUXOGRAMA DEFINIÇÃO É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste. GITLOW (1993: 67) É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento ( elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e alterações) do processo. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85). É basicamente formado por três módulos:

17 17 1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento 2-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo. 3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser considerada. QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios. Para verificar os vários passos do processo e se estão relacionados entre si. Na definição de projeto, para identificar as oportunidade de mudanças, na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas que serão afetadas nas mudanças propostas. etc. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA Conhecer o processo. COMO FAZER UM FLUXOGRAMA Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma, isto é, pessoas que realmente participam do processo. Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim, usando sua simbologia adequada. Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades, as decisões e os documentos relativos ao mesmo. Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta. Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi completado, certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se apresenta.

18 18 EXEMPLO DE FLUXOGRAMA Fluxograma Disponível em: farm2.static.flickr.com/1272/ _3aef4a... BRAINSTORMING "É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de livre associação de pensamento começam surgir idéias associadas a este tema." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade. A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as idéias possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior número

19 19 possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras. QUANDO USAR UM BRAINSTORMING Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das possíveis causas e soluções. No desenvolvimento de um novo produto, e das características do produto. E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING Constituir um grupo de pessoas. Designar um líder para coordenar o grupo. Folha de verificação para anotar as idéias. COMO FAZER UM BRAINSTORMING Organizar um grupo de pessoas. Selecionar um líder e um secretário para o grupo. Definir o problema a ser discutido. Anotar todas as idéias sugeridas. Manter todos os participantes envolvidos. Tentar obter o maior número de idéias. Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito no grupo ou em outra sessão. Selecionar, com o grupo, as idéias mais adequadas ao objetivo. 5W1H DEFINIÇÃO É um documento de forma organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser implementada. Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto." Os elementos pode ser descritos como: WHAT - O que será feito (etapas) HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método) WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)

20 20 WHERE - Onde cada etapa será executada (local) WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo) WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade) QUANDO USAR 5W1H Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento do trabalho. Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na execução das atividades No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H Reunir um grupo de pessoas. Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada pessoa. COMO FAZER UM 5W1H Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why, Where e When. Fazer questionamentos sobre cada item Anotar as decisões em cada questão considerada de sua atividade. O que? (What) Quem? (Who) Porquê? (Why) Quando? (When) Onde? (Where) Como? (How) Preparar novos roteiros para venda Departamento de Marketing Aumentar a gama de produtos oferecidas ao público, ampliando o leque de clientes potenciais Nos próximos 3 meses os roteiros devem estar definidos No Departamento de Marketing (pesquisa externa pode ser necessária) Consulta à revistas especializadas, benchmarking de agências concorrentes e pesquisa junto a potenciais clientes Alterar a estratégia de publicidade Departamento de Marketing e Agência de Publicidade Contratada Alterar o foco da agência para atingir todas as classes sociais, ampliando o número de clientes potenciais Nos próximos 5 meses uma nova campanha publicitária deverá estar definida Na Agência Contratada (com apoio do pessoal interno) Através de análise das classes sociais não atendidas pela agência, deverá ser elaborado uma campanha abrangente e veiculada através de todos os canais de comunicação necessários (não somente os atuais)

21 21 Existe uma variação desta ferramenta, chamada 5W1H+1H. Além das perguntas anteriores, adiciona-se "quanto irá custar (How Much)?" no plano. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e engenheiros. William Edwards Deming ( ) Fonte: mfiles.ae.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming.jpg Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego. Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa. Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis (no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em Nesse livro, Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se do método Deming, que compreende 14 princípios: Deming também foi o divulgador do Ciclo de Shewhart, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o Ciclo de Deming ou ciclo PDCA. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. DO (2) = Implementar a mudança.

22 22 CHECK (3) = Observar os efeitos. ACTION (4) = Estudar os resultados. Passo 5 Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Passo 6 Repetir o passo 2, e assim por diante. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos. Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em: grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade custos menores adequação ao mercado. No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles: 1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. 2. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. 3. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.

23 23 4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. 5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços. 7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. 8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades. 9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. 10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. 11. Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. 12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.

24 24 JURAN Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação. O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos. Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia: O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional. A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa. O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto. Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização. Seqüência de Juran:

25 25 Prova da necessidade de melhoria Identificação de projetos Organização para guiar e dirigir projetos Organização para diagnosticar e analisar projetos Diagnóstico dos problemas para identificar causas Ações corretivas para as constatações Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança Controle de novos níveis CROSBY A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro. Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's. "Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade. Os 4 absolutos: 1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. 2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos. 3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho. 4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

26 26 Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo. Os seis C's: 1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade 2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade 3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica. 4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade. 5. Correção, baseada na prevenção e desempenho. 6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis. A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula: Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não conformidade (PONC) POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

27 27 1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes. 2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização. 3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria. 4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis. 5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades. 6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. 8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade. 9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho. 10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares. 11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.

28 Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. 13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem idéias e experiências. 14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da qualidade total (TQC Total Quality Control). Armand V. Feigenbaum Fonte: x 209 pixels - 14k A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em que o interesse do cliente era o ponto de partida: A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de marketing ou a alta administração... A qualidade de um produto ou serviço pode ser definida como o conjunto total das características de marketing, engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que satisfazem às expectativas do cliente. Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos desejos e interesses do cliente. Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um atributo apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e envolve

29 29 todos os aspectos da operação da empresa. Essa idéia implica a existência de um sistema da qualidade que é:... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas, máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade. A administração da qualidade começaria na administração superior, da qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Desse modo, o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Dentro da idéia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial. Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas. As idéias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em prática não apenas essas idéias, mas também muitas outras técnicas e conceitos de administração da qualidade. Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor". Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência. A Qualidade: 1. é o único objetivo da organização 2. é determinada pelos clientes 3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 4. exige o compromisso da gestão de topo 5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)

30 30 Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade. Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir: Orientação para o cliente Integração de atividades por toda a organização Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade Atividades específicas para controle de fornecedores Identificação total dos equipamentos de qualidade Conscientização de toda a organização Eficácia real das ações corretivas Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação. Auditoria periódica das atividades do sistema Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade: 1. Avaliação da qualidade antes do início da produção 2. Planejamento da qualidade e do processo 3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais adquiridos. 4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo 5. Realimentação da informação da qualidade 6. Equipamento da informação da qualidade 7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal 8. Qualidade na assistência técnica 9. Gestão da função controle da qualidade 10. Estudos especiais sobre a qualidade

31 31 KAORU ISHIKAWA Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão, em 1945, depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era instável e baixa. Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em maio de O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização, pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão. Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum: O conceito de controle da qualidade total foi criado pelo Dr. Armand Feigenbaum e pode ser definido como um sistema eficaz de integrar os esforços de desenvolvimento, manutenção, e aprimoramento da qualidade para levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição. A abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as nossas atividades... Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade, controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos

32 32 imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. No simpósio de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a abordagem japonesa de company wide quality control. No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total, com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir para administração da qualidade total. Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros países. Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade". Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características: Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu objetivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho. As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização 2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver 3. Exercitar integralmente as capacidades humanas

33 33 Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente". Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade: Análise de Pareto Diagramas causa-efeito Histogramas Folhas de controle Diagramas de escada Gráficos de controle Fluxos de controle Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos, simples, de controlo de qualidade. Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, a empresa necessita de um Comité Interfuncional.

34 34 SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA WAY) O Sistema Toyota de Produção é uma combinação dos princípios e técnicas de qualidade total, da administração científica e das tradições culturais japonesas. O Sistema Toyota de Produção é sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela autonomação. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. A autonomação, que não deve ser confundida com a simples automação, também é conhecida com a automação com o toque humano. Para entender melhor a autonomação: Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada (Taichi Ohno, 1997) Ainda segundo Taichi Ohno, 1997) é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação máquinas que podem evitar tais problemas autonomamente e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi ( ), fundador da Toyota Motor Company. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50, quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de produção de carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vender. Nos anos 80 a Toyota fabricava carros em poucos minutos e era a terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford. Como foi feita essa transição? Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de Produção. Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes e menos dispendiosas.

35 35 Ao longo de um período de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prática os princípios que formam a base do Sistema Toyota de Produção e que são os seguintes: eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade. Esses dois princípios assentam-se numa base comportamental. Eliminação de Desperdícios. Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo. O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da qualidade, manutenção. A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case, que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e enfrentar as flutuações. O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses enxergavam como desperdício. O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-intime e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo movimento da administração científica. Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo. Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo. É usada para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por Taylor: análise de uma tarefa, proposição da maneira mais eficiente de realiza-la e implantação da tarefa modificada. Produção com Qualidade. Depois dos desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. Os defeitos são tratados de forma pontual um a um, sem preocupação de ir às causas. Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando sucessivamente por quê? até chegar à causa fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco por quês. No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produção parava a toda hora.

36 36 À medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caíam drasticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se de 100%. Produção Enxuta. As técnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas no Japão. Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como o modelo japonês de administração. O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como sistema de produção enxuta, por causa de sua orientação para a economia de recursos. Posteriormente, a idéia central da produção enxuta a eliminação de desperdícios - ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Nos anos 90, a expressão empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulário da administração, já como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da administração. JIT (Just in Time) Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilização - não estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepção de que se chegar tarde há paralisação do processo produtivo, e chegando muito cedo haverá um simples acúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espaço e capital, entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio seqüencial). O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais até o despacho do produto final, todos seguiam esse princípio, que funcionava perfeitamente. Dados históricos dão conta que o ciclo de produção do Modelo T, na década de 1920, montava, em somente quatro dias, número invejável e muito próximo do que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem. Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter?

37 37 A resposta fica na produção em massa. Todos já devem ter ouvido falar da máxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem tê-io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!. Ford fabricava um único modelo, um único produto sem nenhuma variação, nem de cor! O entendimento dessa visão do mercado e da abordagem da produção com as suas conseqüências está em "O Equívoco Taylorista. Esse tema é abordado na reengenharia trata o movimento científico de Taylor como um equívoco pelo uso dos conceitos clássicos na suposição de a realidade do macroambiente ser imutável, fato reconhecidamente ilusório. A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de produção em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados. O longo tempo de preparo das máquinas - tempo perdido, pois a máquina não está produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um desperdício pela superprodução A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios de maneira contínua (conceito Kaizen). Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de desperdícios. 1. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na suposição de uso futuro são desperdícios. Faça somente o necessário, aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular interesse para a indústria ocidental, face à sua característica já citada de crença da produção em massa. 2. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material nas operações subseqüentes. Até esse estágio teríamos somente o desperdício em função da superprodução. Mas como os materiais são necessários em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa parada gera um novo desperdício: o da espera. 3. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização por setores funcionais, estoques intermediários derivados da cultura dos lotes, geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação desses materiais sem beneficiá-ios em nada. Não agrega valor, portanto é um desperdício.

38 38 4. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função no produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do processo. Essa atividade está diretamente relacionada com a metodologia chamada de análise de valor. 5. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. O tempo não aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, não agregam valor ao produto são desperdícios. 6. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com os programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão-de-obra e de equipamento. 7. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito do ao desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como representação da incapacidade do sistema em responder com lotes menores, efetuar a troca rápida de máquinas (redução do set up troca rápida), conseguir uma padronização do fluxo voltada para o que é necessário e não para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado. Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT), e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a parada do processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá paradas (desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total. Portanto, sem TQC não haverá produção JIT. A metodologia Just in Time prevê como um sistema de gestão das pessoas: Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participação, o comprometimento e não o conformismo do indivíduo. As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento - Kaizen. Zero defeitos. Tempo zero de preparação (set-up). Estoques zero. Movimentação zero. Quebra zero. Lead time zero. Lote unitário (uma peça de cada vez). Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no conceito estrutural.

39 39 A clássica divisão por funções (pintura, montagem, estamparia etc.) se vê substituída por células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato variáveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário requerido e podendo mesmo serem múltiplas) na fábrica, dedicadas à fabricação de um produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. Existe basicamente um certo número de postos de trabalho, arranjados de tal forma que as pessoas fiquem muito próximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta célula com um mínimo de movimentação de material. As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operações, inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe responsável pelo seu produto como um todo. Para isto deve haver uma perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas). Dotando as células de um sistema de informações, ainda que simples, mas eficiente - preferencialmente gráfico, para melhor visualização, e com atualizações constantes (horárias, por exemplo) relativas aos dados de sua produção, qualidade.- teremos a função do placar a que Falconi se referiu na qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situação. Face à pertinência, repetiremos as palavras de Falconi: "Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos, mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que você está ou não ganhando o jogo". O próprio conceito de supervisor, com a adoção desse modelo desaparece na sua forma tradicional. As células são autônomas (até certo ponto) para poderem resolver os seus problemas, passando a supervisão a agir como instrutor e suporte, e não mais como o feitor autocrático cobrador de resultados.

40 40 KANBAN Kanban Disponível em: O Kanban, que traduzido significa cartão, é uma das ferramentas do Just In Time. A sua paternidade é atribuída a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o método, pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como base de raciocínio a tradição dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pára de aperfeiçoar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pára de polir a sua espada (produto ou processo). Afirma ele que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes em pequeno número na mesma linha de montagem". Enquanto os tradicionais sistemas de organização da logística, tais como a programação, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP, empurravam os materiais, ou seja, cada máquina, setor ou linha, à medida que terminavam a ordem de serviço recebida "empurravam" o material para o próximo posto, setor ou almoxarifado. No conceito Kanban essa visão muda. Não há a emissão de ordens de serviço predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princípio: "cada um fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o programa de fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido". Há ordens de serviço com quantidades predefinidas que são