MEDIÇÕES PARA PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI BRUNA MARIANA CRUZ DA SILVA MEDIÇÕES PARA PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS SÃO PAULO 2009

2 ii BRUNA MARIANA CRUZ DA SILVA MEDIÇÕES PARA PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor MSc. Francisco Carlos Damante SÃO PAULO 2009

3 iii BRUNA MARIANA CRUZ DA SILVA MEDIÇÕES PARA PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: UM ESTUDO NUMA EMPRESA DO SETOR DE AUTOPEÇAS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho realizado em 05 de outubro de Orientador Professor MSc. Francisco Carlos Damante SÃO PAULO 2009

4 Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado forças para nunca desistir apesar das dificuldades. É com muita satisfação que dedico este trabalho aos meus padrinhos Edson Dias Campos Maria da Silva Campos, que sempre apostaram em mim, me deram apoio, carinho e compreensão, sendo neste longo período as pessoas com quem sempre pude contar. Agradeço ao meu querido marido Wellington Sanches que sempre esteve ao meu lado compreendendo e aceitando minhas horas de dedicação aos meus estudos e também me dando grande ajuda sempre que precisei nas tarefas acadêmicas e inclusive me inspirou a escrever sobre este tema. E ao meu filho Guilherme da Silva Godoy, que sempre foi para mim uma fonte de energia que me fez caminhar até aqui. iv

5 v AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os professores e colegas que de alguma maneira contribuíram para esta conquista e aos verdadeiros amigos que ganhei no decorrer deste período. Em especial, agradeço ao Prof. MSc.Francisco Carlos Damante, um dos melhores mestres desta Instituição, ao qual tive a honra de ser orientada.

6 vi RESUMO Este trabalho, através de entrevistas de campo e pesquisa bibliográfica, visa uma melhor utilização de indicadores para os processos organizacionais. Os resultados desta pesquisa proporcionaram um monitoramento mais eficaz do desempenho dos processos. Os conceitos aqui abordados aplicaram-se numa empresa do setor de autopeças que buscou estudar a aplicação de um sistema de medição de desempenho para seus processos de gestão da qualidade. Palavras Chave: gestão, indicadores de desempenho, processos, qualidade.

7 vii ABSTRACT This work, made based in interviews and research, is looking for a better use of indicators for the organizational processes. The results of this research will provide a more effective monitoring of the processes performance. The approached concepts in this academic work are apply in an auto parts company that have trying to use an application of a performance measurement system in their quality management processes. Keywords: management, performance indicators, processes, quality.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura Esquema de um processo conforme ISO 9001: Figura Método de Solução de problemas Figura O Processo e o ciclo PDCA Figura Exemplo de Diagrama de causa e efeito Figura Exemplo de Diagrama de Ishikawa Figura Fluxo de interação entre os processos Figura Indicador de Desempenho Figura Indicador Tempo de Set up da linha Figura Diagrama de Causa e Efeito para Set Up da linha Figura Indicador de Entregas no Prazo Figura Diagrama de Pareto Figura Indicador Taxa de refugo linha

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela Evolução do controle da qualidade no Japão Tabela Medições no processo contato com o cliente Tabela Medições no processo de suprimentos Tabela Medições no processo produtivo Tabela Medições no processo logístico Tabela Medições no processo de recursos humanos Tabela Medições no processo financeiro Tabela Exemplo de formulário 5W2H Tabela Indicadores de desempenho Tabela Plano de ação Tabela Exemplo apresentação de refugos... 37

10 x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ISO CCQ CWQC TQC International Organization for Standardization (Organização Internacional de normatização) Círculos de Controles da Qualidade Company Wide Quality Control (Controle da qualidade por toda a empresa) Total Quality Control (Controle total da qualidade)

11 xi SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivo Específico MÉTODO DE TRABALHO JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Gestão da Qualidade Processos de um sistema de Gestão Indicadores de desempenho Aplicação teórica de Indicadores de desempenho Medições em marketing e vendas Medições na cadeia de suprimentos Medições no processo produtivo Medições no processo logístico Medições no processo de recursos humanos Medições no processo financeiro Algumas ferramentas Ciclo PDCA Diagrama de Causa e efeito Diagrama de Pareto Brainstorming W2H... 26

12 xii 6 ESTUDO DE CASO A empresa A estruturação A definição dos processos e utilização de indicadores A sistematização Auditorias ANÁLISE DOS RESULTADOS CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 42

13 1. INTRODUÇÃO Com o surgimento das normas ISO e da abordagem de gestão por processos, iniciou-se uma grande busca no aperfeiçoamento, por parte das organizações que desejavam sobreviver a um mundo globalizado. O mundo atual cobra mais que eficiência das corporações, ele exige que elas mantenham um alto desempenho. Um dos grandes desafios nesta busca pelo alto desempenho tem sido o monitoramento produtivo e eficaz dos processos de gestão. Processo é a transformação de um conjunto de inputs - que podem incluir ações, métodos e operações - em outputs que satisfazem às necessidades e expectativas do cliente na forma de produtos, informação, serviços ou - de modo geral - resultados. (OAKLAND, 1994). As empresas acabam perdendo tempo e dinheiro com processos mal monitorados quanto a sua eficácia. A cultura corporativa das empresas, a falta de conhecimento dos gestores e a não utilização de ferramentas adequadas fazem com que o sistema não seja utilizado adequadamente ou, pelo menos, da melhor maneira possível, tornando o sistema de gestão da qualidade em um verdadeiro sistema de gestão do negócio. Machado (1994, p.11) afirma que a nova ideologia desenvolvimentista parte do pressuposto de que produzir com melhor qualidade significa produzir com maior produtividade, o que resultaria em menos desperdício e menos retrabalho, e, por fim, menos custo. Indicadores de desempenho bem escolhidos e definidos, de forma a agregar valor expressar a realidade dos diversos processos de uma organização, são de vital importância para a melhoria desses sistemas de gestão da qualidade. O intuito deste trabalho é facilitar a aplicação de ferramentas para auxílio no levantamento de dados, na escolha de indicadores adequados bem como aumentar agilidade e eficácia na tomada de ações.

14 2 2. OBJETIVOS A seguir descreve-se o objetivo geral e o objetivo especifico deste trabalho a fim de demonstrar o tema abordado e seus resultados. 2.1 Objetivo Geral Contribuir para a definição e o aperfeiçoamento dos indicadores de medição das organizações, impulsionando mudanças no levantamento de dados propondo o controle efetivo dos processos de uma organização, permitindo a distinção entre processos eficazes e não eficazes. Definir indicadores para o sistema de gestão da qualidade. 2.2 Objetivo Específico Identificar a possível insuficiência nos indicadores atuais em monitorar a eficácia dos processos e agregar valor nas tomadas de decisão, propondo melhorias para solucionar os problemas detectados. Reconhecer que o desempenho dos processos do sistema de gestão não pode satisfazer-se apenas com o feeling de seus gestores, a abordagem para tomadas de decisões deve ser baseada em fatos e dados. Identificar características, instabilidades e tendências nos processos. Reconhecer que o sistema deve ser concebido para agregar o máximo de valor possível às partes interessadas. Aplicar este modelo em uma organização do setor de autopeças.

15 3 3. MÉTODO DE TRABALHO Este trabalho aborda a importância do monitoramento dos processos de um sistema de gestão. Nesta etapa, elaborou-se uma pesquisa bibliográfica sobre esta abordagem, enfatizando-se os métodos e modelos de avaliação existentes que se utilizam de indicadores. Posteriormente se fará a apresentação de um estudo de caso, verificando os efeitos dos indicadores mais utilizados nos sistemas de gestão da qualidade convencionais e as melhorias conquistadas na utilização de indicadores que buscam medir a eficácia dos processos.

16 4 4. JUSTIFICATIVA Em entrevista com auditores de sistemas de gestão de organismo certificador, constatou-se que a maioria das organizações que mantêm uma gestão por processos, não consegue monitorá-los de maneira efetiva e com valor agregado. Muitas vezes, por pura falta de conhecimento, pelo nível da dificuldade encontrada, pela cultura das empresas ou por copiarem o que a maioria das outras organizações já fazem. As empresas não reconhecem na estatística, por exemplo, uma poderosa ferramenta de gestão, não só nos processos produtivos, mas também em todas as atividades onde é requerida a tomada de decisão. O que geralmente se vê, são gráficos simples de monitoramento de uma variável. Talvez o baixo conhecimento sobre as ferramentas e seus resultados, ou ainda o temor da dificuldade e burocracia, levam as organizações a renegarem ferramentas sistematizadas existentes. É certo que a aplicação dessas ferramentas leva tempo, mas isto também não serve como uma justificativa já que há longa data as normas de controle e gestão da qualidade tem como requisito o uso dessas técnicas. Em grande parte das organizações os sistemas de monitoramento e medição são muito parecidos e também, quase sempre, constituídos de medições básicas e indiretas para que seja dimensionada a eficácia do sistema e de seus processos, mas que em muitos casos são medições que não avaliam efetivamente esta eficácia.

17 5 5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Nesta etapa realizou-se uma pesquisa bibliográfica para embasar os conceitos da utilização de medições avançadas para processos de um sistema de gestão da qualidade. 5.1 Gestão da Qualidade A Gestão da qualidade é um tema que vem crescendo muito nos últimos tempos, ela veio para agregar valor e aprimorar o desempenho das empresas na busca de competitividade. O modelo de gestão da qualidade visa a eficiência e a eficácia das organizações. Surgiu em 1987, o modelo normativo da ISO - International Organization for Standardization da série 9000, Sistemas de Garantia da Qualidade. Em 2000, foi realizada a terceira revisão da série a ISO 9001:2000, com uma visão de gestão e não mais de garantia da qualidade. Com a ISO 9001 em moda, houve-se a necessidade de divulgar esta prática para o mercado e para os clientes, para realizar esta atividade surgiu o termo certificação. Certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo está em conformidade com os requisitos especificados (MARSHALL, 2006, p.65). As normas ISO série 9000 sempre foram muito criticadas quanto à sua relação custo x benefício. Nas mais simplórias das críticas o argumento mais forte sempre rondou a máxima Por que eu deveria engessar minha empresa a este custo já que uma certificação não aumentaria substancialmente as minhas vendas?. Mesmo debaixo de tantas críticas quanto à implantação de sistemas da qualidade certificados e, portanto auditados, o Brasil e suas empresas amadureceram muito com a aplicação das normas ISO série Custos e tempos de produção foram reduzidos e as atividades foram padronizadas, muitos encontraram um novo combustível para suas organizações, porém a maioria sempre se queixou do

18 6 trabalho que se dá para manter a qualidade em um breve questionamento à validade daquela quantidade enorme de documentos e controles. Com a certificação os níveis de competitividade cresceram significativamente, algumas organizações simplesmente não aceitam fornecedores sem o atestado de certificação. As empresas passaram a ter um sistema de gestão voltado para o cliente, com profissionais mais preparados e com níveis de qualidade dos produtos e serviços superior ao que se tinha no passado. Com o passar dos anos o controle da qualidade foi evoluindo, conforme tabela 5.1. Tabela Evolução do controle da qualidade no Japão Período Cenário Práticas do controle da qualidade 1945 a 1955 Japão pós-guerra, Busca de uma inspeção mais eficiente, seleção de revitalização da indústria produtos aceitáveis do restante, introdução dos (produção de 10% do nível antes da guerra). princípios do controle da qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming a 1965 Esforços da reconstrução da indústria. Inserir qualidade nos processos (prevenção), introdução dos círculos de controle da qualidade (CGQ) e de procedimentos para especificação da produção e padrões operacionais, além de capacitação dos funcionários a 1975 Crescimento industrial Melhorar a qualidade e promover conscientização moderado, desacelerado pela crise do petróleo na década de 1970 ambiental e contribuir com responsabilidade social, desenvolvimento de métodos para redução de custos, surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introdução do gerenciamento pelas diretrizes a 1988 Crescimento industrial Disseminação dos princípios do TQC, advindos da acentuado (como ameaça indústria manufatureira para outros setores industriais, para a indústria disseminação no mundo por meio de conferencias, americana e européia em introdução de diversos cursos de capacitação, vários setores). destacando-se cursos básicos e avançados sobre TQC e outros métodos e técnicas até os Busca de maior As normas internacionais de garantia da qualidade (série dias atuais competitividade em face das respostas de outras ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO TS do nações, particularmente segmento automotivo), introdução do prêmio japonês da os Estados Unidos. qualidade (Japan Quality Award) em Fonte: MASHALL, 2006, p.88

19 7 5.2 Processos de um sistema de Gestão Hall (1982) define processo como: uma série de atividades e tarefas lógica e seqüencialmente inter-relacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos para realização de uma meta, caracterizando-se por entradas mensuráveis, valor agregado e saídas mensuráveis. Motta (1995) define processo como: uma organização de pessoas, equipamentos, procedimentos, informações, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados específicos. Em todas as organizações há processos em que a empresa pode estar dividida. Como processo de compras, comercial, produtivo, logístico, controle da qualidade, entre outros. É de fundamental importância que estes processos sejam monitorados a fim de se medir seu desempenho. É através do estabelecimento de indicadores que se obtêm o resultado dessas medições. Segundo a norma ISO 9001:2008, A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, onde aplicável, para medição dos processos do sistema de gestão da qualidade. Esses métodos devem demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados não forem alcançados, correções e ações corretivas devem ser executadas, como apropriado. Segundo Takashina (1999, p. 56) a análise consiste em extrair dos dados e resultados o seu mais amplo significado, para apoiar a avaliação do progresso, as tomadas de decisões nos vários níveis da empresa.... Este modelo de gestão por processos surgiu com a revisão da norma ISO 9001 em 2000, foi uma das grandes novidades, uma das mais modernas maneiras de gerenciar uma organização, porém colocar esta moderna visão em prática ainda

20 8 é um grande desafio. Um sistema de gestão deve complementar um sistema de garantia da qualidade. Assegurar a qualidade final de um produto, ou até mesmo em todos os estágios dos processos produtivos, foi uma necessidade eminente no passado (e continua sendo ainda nos dias atuais), mas não é mais suficiente para garantir o sucesso sustentado de uma empresa, agora se deve gerir o sistema. Um sistema de gestão não deve se fixar apenas em requisitos, deve também criar e gerenciar processos que auxiliem a organização a otimizar recursos e monitorar seus resultados em busca da eficácia. Uma das características dentro de organizações de estrutura antiga é a departamentalização cultural, o que dificulta o gerenciamento de atividades interligadas. Um bom exemplo esta no conjunto de atividades aplicadas por uma organização para alavancar negócios e que normalmente são divididas em departamento de marketing e departamento comercial, sendo tratadas individualmente. Não são raros os casos onde rixas impedem até mesmo reuniões entre os dois departamentos. Resultado: vendas ignoram as descobertas sobre entrega de valor e marketing desconhece as dificuldades em oferecer o novo valor aos clientes. Ainda hoje os documentos de um sistema de gestão muitas vezes revelam um organograma que não reflete uma gestão por processos, pois representa única e exclusivamente os departamentos. Se o organograma é por departamento, as responsabilidades, a autoridade e a hierarquia dos gestores também será departamentalizada. O objetivo da gestão por processos é o controle efetivo e contínuo não somente focado nos departamentos, mas nos processos e suas interligações, obtendo resultados de desempenho e eficácia dos mesmos através de medições baseadas em dados. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.

21 9 Na identificação dos processos do sistema de gestão uma das vantagens mais significativas está na obtenção de uma macro visão clara da organização, com ela os gestores poderão ter uma boa definição dos processos que produzem e entregam valor e como estes fluem pela organização. Poderão ainda identificar quais são todos os produtos e serviços que entregam aos seus clientes e quais poderão ser oferecidos. A figura 5.1 abaixo demonstra esquema de um processo conforme ISO Monitoramento Processo Anterior Entradas Processo Saídas Próximo processo Realimentação Figura 5.1- Esquema de um processo conforme ISO 9001:2008 (CARVALHO, 2005) 5.3 Indicadores de desempenho O monitoramento do desempenho de um processo deve ser realizado através do estabelecimento de indicadores, devem ser comparados a metas preestabelecidas. As metas são valores pretendidos para o indicador de um produto ou processo a serem atendidas nas condições definidas no planejamento, enquanto padrões devem refletir ou exprimir de modo ponderado os limites do processo, do mercado e dos recursos disponíveis, dentro de um período determinado (MARSHALL, 2006).

22 10 O processo de medição é indispensável para qualquer organização de sucesso, para Takashina (1999, p.1) os indicadores da qualidade e desempenho tornam-se no alicerce para a gestão por fatos. É preciso haver um monitoramento eficaz para que sejam tomadas ações necessárias para um bom desempenho dos processos. A maioria das organizações não se utiliza de ferramentas para tomadas de decisões. O talento do ser humano, especialmente neste caso, não pode ser substituído, mas a aplicação de ferramentas sistêmicas otimizaria o tempo do colaborador que tomaria as decisões mais rapidamente e o deixaria disponível para outras tarefas. Entre os indicadores mais utilizados nas diversas organizações estão: Vendas: reclamações dos clientes e pesquisa de satisfação; Qualidade: número de ações corretivas, número de documentos controlados e número de não conformidades em auditoria; Produção: número de não conformidades na produção e número de produtos com defeito; Manutenção: quantidade de manutenções preventivas; Compras: número de fornecedores qualificados ou avaliações positivas de fornecedores; RH: horas de treinamento. Não há nada de errado em usar estes indicadores em um sistema de gestão, mas se uma organização utiliza somente estes, ou variações destes, é preciso ser realizada rapidamente uma reflexão se o sistema está sendo subutilizado. Estes indicadores não medem o desempenho do processo. Nesta reflexão é preciso reservar um tempo para avaliar se a estatística e seus conceitos estão sendo aplicados ou se os indicadores escolhidos nada acrescentam em termos de significância ou interpretação. Estatística da muito trabalho, mas traz muitos benefícios. Algumas perguntas podem auxiliar na escolha de indicadores: O indicador realmente mede a eficácia do processo? A eficácia do processo é medida de forma direta?

23 11 A organização tem como interferir ou tomar ações sobre os resultados da medição? Ações de melhoria podem ser implementadas a partir da leitura do indicador? O item monitorado realmente agrega valor estratégico ao sistema? O indicador esta baseado em alguma técnica estatística reconhecida? As fontes de dados para alimentar o indicador são confiáveis? A leitura dos dados pode ser prejudicada por outra variável? O indicador pode ter suas variações e tendências controladas pela organização? Se muitas destas perguntas não puderem ser respondidas positivamente, é preciso muito cuidado, pois a organização pode estar criando um quadro de indicadores que dará muito trabalho para se manter e que pouco agregará na gestão eficaz do sistema. Uma organização moderna e que pretende ser reconhecida como de alto desempenho pelos seus clientes não pode mais se satisfazer apenas com o feeling de seus gestores. Sem dúvida a experiência dos gestores jamais será substituída, o que acontece é que o mundo globalizado tem imprimido uma velocidade nas mudanças nunca antes vista. Este fato reforça a importância em se atender ao princípio de gestão: abordagem factual para tomada de decisão. Os indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar como cada processo contribui para atingir os resultados esperados de acordo com o planejamento da empresa, devem permitir também a avaliação da eficácia dos processos da empresa e identificar as oportunidades de melhoria Aplicação teórica de Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho podem ser aplicados em todos os processos de uma organização, cabe aos gestores identificar os anseios das partes interessadas e transformá-los em meios de medição de eficiência e eficácia de forma que a melhoria contínua seja estimulada e que o sistema traga retornos efetivos sobre as características monitoradas.

24 12 A medição ou o monitoramento do processo produtivo e do produto talvez seja o exemplo mais claro do que possa ser medido, mas não é o único. A gestão por processos trouxe à tona as medições dos processos de gestão, o que permite um monitoramento das três tarefas de gestão: solução de problemas (da concepção ao lançamento do produto, passando pelo projeto de engenharia), gerenciamento da informação (do recebimento do pedido a entrega do produto/serviço) e transformação física (do recebimento da matéria prima ao produto entregue ao cliente). Todo o fluxo do valor pode dar informações preciosas para os gestores, basta querer e saber ouvir Medições em marketing e vendas Vendas e marketing são consideradas áreas vitais em uma empresa qualquer que seja seu porte. Em muitos casos os membros destes departamentos são tratados de maneira diferenciada, com regalias que outras áreas não têm. Importantes sim, monitoradas quanto a sua eficácia nem sempre.

25 13 Tabela Medições no processo contato com o cliente. Objetivo Monitoramento Definições Comentários Monitora o sucesso do processo Taxa de sucesso Propostas em conseguir vender tomando em vendas aceitas/propostas como base o número de (volume). orçadas oportunidades de ocorrer à venda. Taxa de sucesso Muito parecido com o indicador Atrair Clientes Valor realizado/valor em vendas anterior, porém considera os orçado (valores) montantes financeiros. Considerações devem ser feitas Aumento da Aumento no número quanto a clientes ativos e cliente A, carteira de clientes de clientes. B e C. Podem ser definidos como ativos os Os clientes apresentam, entre Reter clientes clientes que mantém outras características, volumes Número de clientes a regularidade de diferentes, lucratividade diferente, ativos. suas compras dentro prazos diferentes e freqüência de de um tempo médio compra também diferente. esperado. Qual a freqüência de Aumentar a freqüência de compras compra de um cliente pode não significar aumentar a Freqüência de dentro de um período receita, mas pode significar tornar o compra de tempo e qual seria processo mais enxuto segundo os Aumentar as a freqüência ideal? conceitos do lean manufacture. vendas por cliente Qual o prazo médio Uma medição parecida com o tópico anterior, mas com enfoque Tempo médio de compra que os clientes demoram a realizar uma nova compra diferente. Principalmente para produtos duráveis, uma estratégia de diminuir o tempo de recompra pode render bons frutos. O CRM é uma das ferramentas de maior potencial na fidelização dos Cumprimento de Conhecer os clientes, porém sua implementação um projeto de clientes é trabalhosa e traz diversos CRM. desafios adicionais, que podem ser considerados como objetivos. Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009

26 Medições na cadeia de suprimentos Muitas vezes os benefícios e as economias que podem ser feitas na cadeia de suprimentos é maior do que os gestores podem imaginar. Vão além de pequenos descontos e podem chegar a diferenciais competitivos e estratégicos importantes. Tabela Medições no processo de suprimentos Objetivo Monitoramento Definições Comentários Economia Redução nos gastos Esta é uma maneira de da organização com Redução de gastos monitorar como o processo de aquisição de material em determinado aquisição pode auxiliar uma e serviço produtivo, período. organização a incrementar a sem a redução dos alavancagem operacional. volumes de produção. Inflação Índice que relaciona Estabilidade, redução os custos dos Este indicador pode ser muito ou crescimento principais materiais e sucessível a fatores externos, controlado do serviços produtivos limitando a atuação da empresa indicador de inflação adquiridos por uma sobre o mesmo. da empresa. organização. Auditorias nos A relação benéfica com os fornecedores, fornecedores, buscado a Pontuação atribuída pontuando a melhoria das práticas e dos aos fornecedores, Desenvolvimento maturidade do resultados do mesmo, resultará mas que deve evoluir dos fornecedores sistema, sobretudo em reflexos positivos na de acordo com o quanto à redução de organização, tais como, planejado. custos e melhoria da produtividade, assertividade e garantia da qualidade. redução de custos. Muitas vezes ter poucas opções de compra pode significar altos Número de Carteira de Aumento na opção de custos, mau atendimento e fornecedores fornecedores compras. compras limitadas pelo qualificados. fornecedor (lotes máximos e mínimos) A redução nos custos Redução dos Plano de redução de dos fornecedores custos com custos em conjunto deve refletir no custo matérias primas com os fornecedores. do produto Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009

27 Medições no processo produtivo Qualidade do produto e produtividade (produzir mais consumindo menos recursos) são as maiores contribuições que o processo produtivo podem fornecer a um sistema de gestão. Monitorar o processo produtivo pode ser uma das tarefas mais árduas na gestão de um sistema, mas também é uma das mais proveitosas. Este monitoramento deve fornecer informações relevantes para quase todos os setores da organização, de vendas aos recursos humanos, do financeiro a compras. O monitoramento do processo produtivo é também um grande gerador de oportunidades de melhoria e um ótimo meio de se detectar áreas onde desperdícios podem ser eliminados. As possibilidades de monitoramento no processo produtivo são tantas quantas as variáveis de uma produção ou de uma prestação de serviço, cabem aos gestores identificarem quais medições agregam valor gerencial, quais os indicadores de eficiência e de eficácia e como relacionar os indicadores do processo produtivo aos de outras áreas da empresa.

28 16 Tabela Medições no processo produtivo Objetivo Monitoramento Definições Comentários Capacidade de fazer certo da Avalia a eficácia do processo produtivo (Total produzido total de deméritos) x primeira vez em uma organização. 100/total produzido Volume = unidades produzidas/unidades programadas. Mix = unidades produzidas do Aderência ao mix planejado/menor valor (volume x mix x programa de entre unidades produzidas e seqüência) /10000 produção unidades programadas Seqüência = unidades produzidas na seqüência programada/ unidades produzidas do mix planejado Trata-se do tempo total utilizado na Lead Time produção de um produto (desde a entrada do pedido do cliente). Takt time O tempo takt define o ritmo de produção de acordo com o ritmo da demanda do cliente. Tempo de produção disponível/índice da demanda do cliente O takt time tem o objetivo de transformar qualquer produção em um sistema puxado, de acordo com as premissas de produção enxuta. Tempo de ciclo É o tempo necessário para se completar uma operação Se o tempo de uma operação puder ser reduzido a um tempo takt igual os produtos poderão ser produzidos em um fluxo contínuo. É o tempo gasto na A redução do tempo utilizado na preparação das máquinas Set up preparação de tornará a produção mais equipamentos ou flexível e ágil para atender as células de produção. diferentes demandas do mercado. Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009

29 Medições no processo logístico Poucas são as vezes que uma empresa produtora ou de prestação de serviços que não seja transporte considera o processo logístico como importante o suficiente para requerer um monitoramento. De fato, muitas vezes o processo realmente não é tão relevante, mas em muitas outras vezes ele é uma grande fonte de desperdício. Para fins didáticos, consideremos as fronteiras do processo logístico como sendo da entrada em estoque até o momento da distribuição para empresas de produtos tangíveis, e da programação/planejamento ao inicio da prestação dos serviços para uma empresa de produtos intangíveis.

30 18 Tabela Medições no processo logístico Objetivo Monitoramento Definições Comentários Aumento de Valor financeiro em faturamento com um período inovação logística determinado Redução do lead Medição do tempo time gasto na atividade Monitoramento do Redução falta de número de materiais ocorrências em dado período. Monitoramento do Diminuição de número de erros de ocorrências em dado expedição período. Tamanho de lotes Lote econômico fabricados ou expedidos. Tempo gasto para Tempo de rastrear os produtos e resposta informar a posição dos mesmos Monitoramento das Redução de quantidades e/ou giro estoque do estoque Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009 Aumento na receita Esta é uma maneira de pelo acréscimo de monitorar como a logística valor (não apenas de pode auxiliar uma organização preço) no processo a incrementar a alavancagem logístico. operacional. Redução do tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto Redução de falta de insumo, matéria prima, outros materiais ou produtos Aumento da flexibilidade na resposta às demandas. A redução no tempo de resposta pode eliminar falhas em toda cadeia de produção (incluindo a entrega) Atualmente a tecnologia proporciona informações online na maioria dos processos. Redução de estoques na maioria das vezes significa redução de custos.

31 Medições no processo de recursos humanos Para recursos humanos é preciso desenvolver sistemas que sejam capazes de aprender, adaptar e inovar, ao contrário de simplesmente apresentar planos anuais de treinamento. É preciso transformar o RH em uma função geradora de valor ao sistema. Tabela Medições no processo de recursos humanos Objetivo Monitoramento Definições Comentários Apenas planejar Horas de treinamento Horas de realizadas em função treinamento das horas planejadas Resultados alcançados pelos Eficácia de treinamentos, que treinamentos podem ser superiores ao esperado. Capacidade que a empresa tem de Empregabilidade fornecer qualificação e competência com assertividade. Capacidade de manter o pessoal Empresabilidade dentro da organização. Contratações e Assertividade promoções corretas. Pesquisa de Satisfação interna satisfação interna. Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009 treinamentos não agrega Horas realizadas/horas nenhum valor a uma planejadas organização, é necessário realizá-los. Treinar apenas para adquirir Resultados conhecimento não é mais esperados/resultados uma realidade. Os planejados conhecimentos adquiridos devem gerar resultado. Realização dos treinamentos levantados por: estratégias, políticas de cargos e salários, necessidades dos processos, avaliações de desempenho, etc. Turn over Acertar na escolha das pessoas corretas poupa muito trabalho e desgostos, além de encurtar o caminho para o sucesso Nível de satisfação dos Colaboradores satisfeitos são colaboradores mais produtivos

32 Medições no processo financeiro Não é nem um pouco raro encontrar empresas que não conhecem os custos envolvidos na cadeia de valor para a produção de seus produtos ou na entrega de serviços. O panorama pode ser considerado ainda pior se levado em conta que se não se conhece os custos também não se conhece o lucro. É claro que em um sistema de gestão da qualidade o controle financeiro não é uma obrigação, mas com certeza é uma bela oportunidade para se desvendar os mistérios do departamento financeiro. Na verdade o objetivo não é desvendar segredos e informações, mas sim levar ao departamento financeiro, que deveria ser conhecido como processo financeiro de acordo com as premissas modernas, ferramentas de gestão conhecidas e eficazes, e trazer a todos os outros processos conhecimento das técnicas financeiras e do impacto que cada decisão gerencial tem sobre os aspectos financeiros.

33 21 Tabela Medições no processo financeiro Objetivo Monitoramento Definições Comentários A liquidez seca indica a extensão pela qual os passivos Os índices de liquidez mostram a relação entre o Liquidez corrente circulantes são Ativo circulante/passivo caixa e os outros ativos cobertos pelos ativos circulante circulantes em comparação que se espera converter em caixa no com seus passivos circulantes. próximo exercício Liquidez seca Este tipo de liquidez não considera como (ativo circulante - ativo os estoques, estoques) /passivo pois normalmente são circulante os ativos circulantes com menor liquidez. Este indicador tenta Giro de estoque mensurar o quanto a O giro de estoque é um dos Valor das vendas/valor empresa é eficiente indicadores de administração dos estoques em administrar o seu de ativos. estoque. Indica o tempo médio entre a realização de Valor das contas a Prazo médio de uma venda e o receber/ (vendas anuais recebimento recebimento do /365) respectivo pagamento É a forma de monitorar com que Giro dos ativos Valor das vendas/valor eficiência todos os totais dos ativos totais. ativos estão sendo utilizados. A análise do ponto de equilíbrio pode O volume de unidades F - Custos fixos demonstrar à para se atingir o ponto P - Preço por unidade Ponto de organização em que de equilíbrio pode ser V - Custos variáveis por equilíbrio momento, em calculado da seguinte unidade determinado forma: exercício, começou a Q = F/(P-V) ocorrer lucro. Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009

34 Algumas ferramentas Para tomada de decisões com dados levantados nos indicadores pode se utilizar de ferramentas para análise das causas e tomadas de ação Ciclo PDCA Entre as diferentes sistemáticas que podem ser adotadas para a gestão dos processos a utilizada com maior freqüência (e também a mais encorajada) é o ciclo PDCA. De forma resumida, pode-se definir o modelo PDCA como segue: P - Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; D - Do (fazer): Implementar as ações planejadas; C - Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; A - Act (agir): executar ações para corrigir desvios e promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. Segundo COLENGHI, 2007 todos numa empresa devem ter domínio sobre o PDCA, independentemente das funções exercidas, devendo todos executá-los. Na figura 5.2 pode ser observado fluxo do método de solução de problemas.

35 23 Figura Método de Solução de problemas (COLENGHI, 2007) Num monitoramento de processos de um sistema de gestão da qualidade se faz necessária a utilização do ciclo PDCA, uma vez que a norma ISO 9001 foi escrita com base neste princípio. Figura 5.3, demonstra a interação entre a entrada e saída de um processo e o seu monitoramento. Monitoramento Entradas A P Saídas C D Figura O Processo e o ciclo PDCA (DEMING, 1986)

36 Diagrama de Causa e efeito O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, é uma ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado efeito (MARSHALL, 2006, p.100). 1991). É uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (COSTA, Utiliza-se esta ferramenta para o levantamento das possíveis causas de um efeito o que facilita a tomada de ação para se eliminar a causa raiz. A figura 5.4 ilustra um exemplo deste diagrama. Figura Exemplo de Diagrama de causa e efeito (ISHIKAWA, 1986) Máquina: se refere a variações e defeitos das máquinas e equipamentos alocados no processo. Mão-de-obra: se refere à qualificação e competência dos profissionais Método: se refere à maneira de como as coisas são executadas Medição: se refere aos meios de controle do processo. Matéria-prima: se refere a todo material utilizado. Meio ambiente: se refere às influências que o meio ambiente pode exercer no processo.

37 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação (CAMPOS, 1992, p.202). O diagrama de Pareto é muito utilizado para estratificar qual a maior ocorrência de determinada situação, ou seja, prioriza ações para eliminação das causas. A figura 5.5 ilustra um exemplo do diagrama de Pareto. Produtos devolvidos - Injetoras % 60 86% 48 77% % % 96% 97% 99% 100% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Bico quebrado Erro comercial Vazamento na tampa Uso incorreto Suporte quebrado Peças concorrrente Boia solta Sem defeito Vazamento na solda 20% 10% 0% Figura Exemplo de Diagrama de Pareto (Elaborado pela Autora do TCC, 2009) Brainstorming É uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em várias situações (OAKLAND, 1994).

38 26 O brainstorming é uma rodada de idéias, destinada à busca de sugestões através do trabalho de grupo, para inferências sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (COSTA, 1991). Também conhecido como chuva de idéias o brainstorming deve ser praticado por um grupo de pessoas para facilitar o desencadeamento de idéias, todas as idéias geradas devem ser anotadas e posteriormente filtradas para tomadas de decisão. Esta ferramenta além de ser muito simples é de fácil utilização, não se faz necessárias horas e horas de treinamento para que qualquer pessoal possa utilizá-la com êxito W2H Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores (MARSHALL, 2006, p.108). Essas iniciais representam as palavras em inglês, Why (Por que), What (o que), Where (onde), When (quando), Who (quem), How (como) e How much (quanto custa). A tabela 5.8 demonstra um exemplo de utilização do 5W2H em um plano de ação. Processo: Indicador: Tabela Exemplo de formulário 5W2H Plano de Ação Responsável: Periodicidade: What - O que Who Quem When - Quando Where Onde Why - Por que How - como How much - Custos Situação da etapa/ação Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009

39 27 6 ESTUDO DE CASO Nesta etapa realizou-se estudo de caso para aplicar a teoria descrita nos capítulos anteriores. 6.3 A empresa A empresa escolhida para estudo de caso não autorizou a divulgação de sua razão social. Trata-se de uma autopeças na qual a autora deste trabalho mantinha cargo de coordenadora da qualidade. Fundada na década de 90, em uma conversa informal, dois amigos, que sempre tiveram em comum o sólido espírito empreendedor e conhecimento profundo em projeto e desenvolvimento de produtos, enxergaram um mercado muito atraente na época e em franco crescimento, que era o mercado de reposição de autopeças. Com poucos recursos financeiros, um grande sacrifício pessoal e familiar e com uma inabalável determinação, em pouco tempo começava a se materializar um grande sonho. O resultado desses esforços é a empresa em que foi aplicado o modelo deste estudo. Sediada na zona sul da capital paulista, o pequeno negócio ganhou forma, consolidou-se e conquistou pequenos, médios e grandes distribuidores e atacadista de todo o País. Após se transformar numa grande fabricante de reservatórios da América Latina, a organização fabrica também outras linhas de produtos, tais como, coifas e mangueiras de ar. A idéia central deste trabalho se trata da aplicação de medições que possam efetivamente medir a eficácia dos processos desta organização e a utilização de ferramentas da qualidade para ajudar na análise das causas e tomadas de ações. Aplicaram-se estes conceitos na prática e os resultados puderam ser vistos, como descreve-se neste capítulo.

40 A estruturação Esta empresa ainda não é certificada na norma ISO 9001, a aplicação deste trabalho se deu como início de uma estruturação para implantação desta norma. Para iniciar a implantação deste trabalho realizou-se uma reunião inicial com a diretoria e principais gestores, para explicar-lhes a importância destes conceitos aplicados na prática. Após aprovação de todos iniciou-se a fase de implantação. O objetivo da empresa era obter um nível de gerenciamento adequado através de uma reestruturação de todos os seus processos, obtendo um nível de medição correto como subsidio para tomadas de decisão. Também obter reconhecimento de seus clientes, passar à frente da concorrência e obter retorno financeiro coma redução de custos com processos mal monitorados. 6.5 A definição dos processos e utilização de indicadores Antes de se falar em medir processos é preciso definir quais são os processos de uma organização. Para a empresa em questão, definiram-se os processos conforme figura 6.1. Figura Fluxo de interação entre os processos (Elaborado pela Autora do TCC, 2009)

41 29 Os processos chave ficaram definidos da seguinte maneira: Processo Operacional (Planejar, Produzir e Expedir) Processo de Suprimentos (Comprar e Receber) Processo Comercial (Vender). Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm que identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo se constitui na entrada do processo seguinte. Para medição destes processos definiu-se inicialmente alguns indicadores e metas a tabela 6.1 abaixo demonstra alguns destes indicadores. Tabela Indicadores de desempenho Processo Indicador Meta Eficiência global 95% Operacional Utilização linha 07 98% Set up linha 09 1, 5 hora Acurácia estoques 98% Aumentar o número de Fornecedores qualificados fornecedores qualificados em Suprimentos 25% em 1 ano Entregas no prazo Manter índice de entregas no prazo mensal, acima de 98% Manter um intervalo máximo de Tempo médio de compra do 2 meses entre as compras dos cliente Comercial clientes Taxa de sucesso em vendas Obter índice de 90% (Propostas aceitas/propostas orçadas) Fonte: Elaborado pela Autora do TCC, 2009 Para monitoramento destes indicadores foi elaborado modelo padrão de gráfico, com campos para melhor visualização, com meta, causa, ação, entre outros conforme figura 6.2 baixo indicador operacional da taxa de eficiência global.

42 30 Figura Indicador de Desempenho (Elaborado pela Autora do TCC, 2009) Para este indicador não foi preciso muito esforço, pois mesmo não havendo um monitoramento no passado ele se manteve na maioria dos meses dentro dos limites de controle. Uma nova meta deverá ser estabelecida no período de análise crítica dos indicadores de desempenho, onde todas as metas serão revistas quanto ao seu atendimento e novos indicadores também poderão ser estabelecidos. Uma vez detectada a necessidade por parte da organização.

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