Análise de Modelos de Estágios de Gestão do Conhecimento: o Caso de Organizações em Portugal e no Brasil

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1 Análise de Modelos de Estágios de Gestão do Conhecimento: o Caso de Organizações em Portugal e no Brasil Autoria: Mírian Oliveira Resumo A busca de vantagem competitiva sustentável motiva as organizações a adotarem a Gestão do Conhecimento (GC). A implementação da GC ainda é um desafio para as organizações, envolvendo adoção de tecnologias, mudanças no processo de negócios, e em alguns casos necessidade de mudança na cultura da organização. A GC é um processo evolutivo, demandando atenção para diferentes aspectos dependendo do estágio em que a organização se encontre. O objetivo desta pesquisa é analisar os modelos de estágios de GC propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007), em organizações atuando em Portugal e no Brasil. O método utilizado foi o estudo de caso exploratório em duas organizações (A e B) que atuam em Portugal e duas (C e D) que atuam no Brasil, todas da área de Tecnologia da Informação. A principal forma de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada. Os resultados de maior relevância foram: as organizações analisadas se encontram em diferentes estágios de implementação da GC, o que corrobora os modelos dos autores que tratam a implementação da GC como um processo evolutivo; a experiência das organizações possui aderência aos objetivos dos estágios propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007); ao analisar os aspectos contemplados em cada estágio destes modelos, se verifica que eles não refletem totalmente a experiência destas quatro organizações; é necessário aprofundar os aspectos a serem contemplados em cada estágio de implementação da GC. 1 Introdução O conhecimento pode ser entendido como a informação associada com a experiência, contexto, interpretação e reflexão do indivíduo (MÄRTENSSON, 2000; JARRAR, 2002). O conhecimento tem sido considerado um recurso intangível que pode ser utilizado para a obtenção de vantagem competitiva (SHER; LEE, 2004; GRAY; MEISTER, 2006), sendo a sua gestão crítica para o desempenho da organização (LEE; KIM, 2001). O conceito de Gestão do Conhecimento (GC) ainda não é um consenso (CHEN; CHEN, 2006), talvez por seu caráter dinâmico e complexo. Nesta pesquisa, a GC será considerada como uma coleção de processos que governam a criação e disseminação do conhecimento para preencher os objetivos organizacionais (LEE; YANG, 2003, p.784). A este conceito agrega-se o pressuposto de que a GC não ocorre somente dentro das organizações, mas também entre elas, uma vez que o conhecimento pode ser obtido através de funcionários, competidores, fornecedores, parceiros e clientes (DARROCH, 2003). Segundo Wong e Aspinwall (2004), a falta de uma base teórica consolidada sobre a implementação da GC é uma das razões para que as organizações falhem nos seus propósitos. A implementação da GC está sendo tratada a partir de diferentes perspectivas. Por exemplo, Montequín et al. (2006) apresentam fatores de sucesso para implementação de GC em pequenas e médias empresas, enquanto que Rubenstein-Montano et al. (2001) propõem atividades e fatores que afetam estas atividades para a implementação da GC. No entanto, estes autores (MONTEQUÍN et al., 2006; RUBENSTEIN-MONTANO et al., 2001) não abordam a implementação da GC como um processo evolutivo que ocorre em estágios nas organizações. A falta de associação, entre as atividades e diretrizes a serem seguidas para a implementação e a ordem em que devem ocorrer, pode dificultar os gestores na obtenção de resultados com a GC. Lee e Kim (2001) e Lin (2007) apresentam modelos de estágios de GC, onde as ações e seus propósitos são tratados de modo evolutivo. O objetivo desta pesquisa é analisar os modelos de estágios de GC propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007), em organizações atuando em Portugal e no Brasil. Considerando a relevância da GC para as organizações, este estudo pode ser utilizado pelos gestores com o 1

2 intuito de identificar o estágio da organização em relação à GC, e também auxiliar quanto as diretrizes para a implementação da GC, e por acadêmicos com o intuito de refletir sobre os modelos de estágios de GC na realidade das organizações. Na seqüência, este artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2, são discutidos frameworks e modelos de implementação de GC; na seção 3, os procedimentos metodológicos desta pesquisa são relatados; na seção 4, a GC nas quatro organizações é analisada à luz dos modelos de estágios de GC; por fim, na seção 5, as conclusões são apresentadas. 2 Implementação de gestão do conhecimento Esta seção descreve os frameworks de implementação de GC (2.1), compara os dois modelos de estágios de GC e relaciona os mesmos com os aspectos apresentados pelos frameworks (2.2). 2.1 Frameworks de gestão do conhecimento Segundo Holsapple e Joshi (2002) e Wong e Aspinwall (2004), um framework para implementação da GC auxilia as organizações por proporcionar uma visão integrada do conhecimento na organização e destacar as práticas associadas. Um framework neste contexto é uma estrutura ou um conjunto de princípios norteadores, os quais são descritos de tal forma que forneçam orientação e direção em como conduzir a Gestão do Conhecimento numa organização (WONG; ASPINWALL, 2004, p. 95). Diversos frameworks para implementação da GC podem ser identificados na literatura: Wiig, De Hoog e Van Der Spek (1997); Liebowitz e Beckman (1998 apud LIEBOWITZ, 1999); Gore e Gore (1999); McCampbell, Clare e Gitters (1999); Soliman e Spooner (2000); Ndlela e Toit (2001); Rubenstein-Montano et al. (2001); Holsapple e Joshi (2002); Jarrar (2002); Lai e Chu (2002); e, Wong e Aspinwall (2004). O framework apresentado por Wiig, Hoog e Spek (1997) considera quatro atividades: revisão, conceitualização, reflexão, ação. Este framework aponta a revisão como a atividade em que a organização deve iniciar. No entanto, coloca que estas atividades formam um ciclo, e que para algumas organizações, o ponto de início pode ser em outra atividade. Liebowitz e Beckman (apud Liebowitz, 1999) propõem um framework composto por 6 elementos e um processo com 8 atividades. Os elementos são: suporte da alta administração; estratégia; responsável pela gestão do conhecimento na organização e uma equipe; ferramentas; sistema para motivar a participação dos funcionários; cultura de partilha na organização. As atividades são: identificação; captura; seleção; armazenamento; compartilhamento; aplicação; criação; e, venda. Estes autores não mencionaram a necessidade de iniciar por alguma atividade ou elemento. O framework apresentado por Gore e Gore (1999) considera os seguintes aspectos: visão pela alta administração; análise do uso do conhecimento explícito existente; captura de novos conhecimentos explícitos; externalização do conhecimento tácito; utilização do novo conhecimento organizacional na organização. Para estes autores, o ponto inicial da GC é a elaboração da visão pela alta administração. McCampbell, Clare e Gitters (1999) apresentam 12 etapas, que são: formar aliança; comunicar a visão; estabelecer equipes; analisar as necessidades; identificar e adquirir conhecimento; desenhar a estrutura tecnológica; testar a tecnologia; fornecer manutenção para a tecnologia; re-testar; dar formação para os trabalhadores; apresentar o uso das práticas de gestão do conhecimento; rastrear o uso; e, usar os sistemas. Além destas etapas, é preciso considerar avaliações. Estes autores não identificam o ponto inicial para a implementação. Soliman e Spooner (2000) consideram para a implementação da GC os seguintes aspectos: alinhamento com os objetivos de negócio; identificação dos benefícios; escolha de 2

3 um conjunto de atividades; implementação da estratégia de know-how; criação de ambiente de suporte à GC; adoção de tecnologias; criação de trabalho em equipe; e, criação de uma liderança de GC. Estes autores não mencionam a existência de uma seqüência para a consideração dos aspectos. O framework proposto por Ndlela e Toit (2001) é composto por questões a serem respondidas pela organização, e uma seqüência de diretrizes. As questões têm o intuito de deixar claro o propósito e o foco da GC no contexto da organização. As diretrizes apresentadas pelos autores são (p.164): garantir uma forte ligação com os objetivos de negócio; utilizar a visão da organização; definir um líder do conhecimento; cultivar uma cultura de criação e compartilhamento do conhecimento; incentivar o aprendizado contínuo; desenvolver uma infra-estrutura tecnológica; desenvolver um processo do conhecimento sistemático na organização. Os autores não indicam o ponto inicial a ser considerado para a implementação da GC. Rubenstein-Montano et al. (2001) apresentam em seu framework um conjunto de atividades e fatores que afetam estas atividades. Segundo os autores, a ordem das atividades em um framework não é relevante, pois elas acontecem ciclicamente. Holsapple e Joshi (2002) apresentam o framework através de 3 componentes (descrição dos recursos de conhecimento da organização; atividades para lidar com os recursos de conhecimento da organização; e, tipos de influências na condução da GC) e suas relações. Estes autores não identificam uma seqüência para a abordagem dos componentes. O framework proposto por Jarrar (2002) é formado por quatro elementos: 1) definição da GC como prioridade estratégica e obtenção do comprometimento dos gestores; 2) definição e entendimento do conhecimento organizacional; 3) consideração das melhores práticas em termos de infra-estrutura e ferramentas; 4) ambiente do conhecimento. O autor apresenta também práticas e procedimentos para operacionalizar os elementos. O ponto inicial do framework proposto por Jarrar (2002) é o estabelecimento de prioridade estratégica para a gestão do conhecimento. Lai e Chu (2002) consideram três aspectos no framework proposto, que são recursos do conhecimento, atividades de gestão do conhecimento e influências na gestão do conhecimento. Estes autores não consideram um ponto inicial para o framework. O framework proposto por Wong e Aspinwall (2004) considera as seguintes diretrizes: estrutura clara; conhecimento explícito e tácito; fases do processo; fatores que influenciam a GC; e, equilíbrio entre a abordagem tecnológica e social. Estes autores não apontam uma seqüência para abordar as diretrizes. Os aspectos abordados pelos autores dos frameworks citados nesta seção são: definir a tecnologia (11 frameworks); considerar as fases do processo (9 frameworks); fazer o mapeamento do conhecimento (8 frameworks); definir sistemática de avaliação da GC (8 frameworks); desenvolver uma cultura voltada para a partilha do conhecimento (8 frameworks); obter o suporte da alta administração (6 frameworks); nomear um responsável pela GC e uma equipe (6 frameworks); tratar tanto do conhecimento explícito quanto do tácito (5 frameworks); alinhar os objetivos da GC com os objetivos de negócio (4 frameworks); definir os objetivos da GC (4 frameworks); elaborar um plano de melhorias (4 frameworks); definir a estratégia (3 frameworks); criar um sistema para motivar a participação (3 frameworks); incluir o ambiente externo (2 frameworks); identificar os benefícios (2 frameworks); planejar o treinamento (2 frameworks); identificar os recursos financeiros (1 framework); e, definir um plano de comunicação (1 framework). 2.2 Modelos de estágios de gestão do conhecimento Lee e Kim (2001) e Lin (2007) descrevem a GC através de estágios de desenvolvimento. Lee e Kim (2001) consideram quatro estágios para a GC, enquanto Lin 3

4 (2007) apresenta três estágios. Os estágios do modelo apresentado por Lee e Kim (2001) são: 1º estágio chamado de iniciação, nele a organização se prepara para os esforços que a GC vão demandar; 2º estágio chamado de propagação, nele a organização investe na construção de uma infraestrutura e inicia as atividades da GC; 3º estágio chamado de integração, nele a organização identifica as contribuições da GC para os seus resultados; 4º estágio chamado de rede de trabalho, nele a organização associa a GC aos parceiros externos, considerando o conhecimento interno e externo à organização. Cada um dos estágios, além do objetivo, possui aspectos a serem considerados (LEE; KIM, 2001): Iniciação objetivos, comunicação, equipe, orçamento, projeto piloto; Propagação tecnologia, fases do processo, medição, sistema de recompensas, treinamento, flexibilidade na estrutura organizacional; Integração conhecimento crítico, fases do processo (disseminação, medição); Rede de trabalho ambiente externo (fornecedores, clientes, universidades, etc.), fases do processo (medição). Os estágios do modelo apresentado por Lin (2007) são: 1º estágio chamado de iniciação, nele a organização reconhece a importância da GC e se prepara para os esforços que serão necessários; 2º estágio chamado de desenvolvimento, nele a organização investe na infra-estrutura para facilitar e motivar as atividades de GC; 3º estágio chamado de maturidade, nele a organização visa à integração do conhecimento interno e externo, associando os parceiros externos à GC. Segundo Lin (2007), cada estágio possui aspectos a serem considerados: Iniciação objetivos, comunicação, benefícios, treinamento, sistema de recompensas, equipe, orçamento, fases do processo; Desenvolvimento - cultura organizacional, fases do processo, suporte da alta administração, tecnologia; Maturidade ambiente externo. O Quadro 1 apresenta um resumo dos modelos apresentados por Lee e Kim (2001) e Lin (2007). Estágio Lee e Kim (2001, p.302) Lin (2007, p.648) 1º Iniciação a organização reconhece a importância da GC e se prepara para os esforços necessários Aspectos: objetivos, comunicação, equipe, orçamento, projeto piloto Iniciação a organização começa a reconhecer a importância da GC e prepara para os esforços de GC Aspectos: objetivos, benefícios, comunicação, tecnologia, treinamento, sistema de recompensas, equipe para GC, orçamento, fases 2º Propagação a organização investe na construção da infra-estrutura de GC Aspectos: tecnologia, fases do processo, medição, sistema de recompensas, treinamento, flexibilidade na estrutura organizacional 3º Integração a integração dos esforços de GC com os resultados da organização Aspectos: conhecimento crítico, fases do processo (disseminação e medição) 4º Rede de trabalho a organização associa os parceiros externos à GC, considerando o conhecimento interno e externo Aspectos: ambiente externo, fases do processo (medição) Quadro 1 Estágios de GC segundo Lee e Kim (2001) e Lin (2007) do processo Desenvolvimento a organização começa a investir na construção da infra-estrutura de GC para facilitar e motivar as atividades Aspectos: cultura organizacional, fases do processo, suporte da alta administração, tecnologia, liderança da GC Não existe Maturidade o conhecimento organizacional é tratado em rede não só dentro da organização, mas também com os parceiros externos Aspectos: ambiente externo Os dois primeiros estágios são semelhantes em termos de objetivo nos dois modelos - 4

5 Lee e Kim (2001) e Lin (2007). No entanto, quando são comparados os aspectos considerados por cada modelo, verifica-se que no modelo de Lin (2007) existe um maior número de aspectos envolvidos no primeiro estágio e no modelo de Lee e Kim (2001) existe uma maior número de aspectos no segundo estágio. O terceiro estágio de Lin (2007) pode ser comparado ao quarto estágio proposto por Lee e Kim (2001). O terceiro estágio apresentado por Lee e Kim (2001) tem o intuito de avaliar o resultado da GC para a organização, o que não faz parte do modelo de Lin (2007). A flexibilidade da estrutura organizacional, o projeto piloto e a identificação do conhecimento crítico são aspectos abordados somente por Lee e Kim (2001), nenhum outro framework analisado nesta pesquisa trata destes aspectos. Por outro lado, vários aspectos (alinhamento com os objetivos de negócio, conhecimento explícito e tácito, estratégia, mapeamento do conhecimento e plano de melhorias) apontados nos frameworks não são considerados por Lee e Kim (2001) e por Lin (2007). 3 Método A estratégia definida para esta pesquisa foi o estudo de caso exploratório (ao refletir sobre os modelos de estágios de GC, buscando novas idéias) e descritivo (ao relatar a GC em organizações), considerando o objetivo da mesma. O estudo de caso permite analisar o fenômeno no seu ambiente natural, podendo utilizar múltiplos métodos de coleta de dados para obter informação de uma ou várias entidades (pessoas, grupos ou organizações) (YIN, 2005). A opção por um estudo de caso múltiplo em quatro organizações ocorreu em função de que as conclusões obtidas através de múltiplos casos são mais contundentes do que conclusões obtidas através de apenas um caso único (YIN, 2005). Nesta pesquisa foram selecionadas quatro organizações, duas organizações operando em Portugal, e duas operando no Brasil, todas na área de tecnologia da informação, considerando como principal critério de escolha a existência de práticas de GC. As organizações operando em Portugal serão chamadas de A (capital majoritariamente português com cerca de 400 funcionários) e B (multinacional com cerca de 400 funcionários em Portugal) para manter o sigilo das mesmas. As organizações operando no Brasil serão chamadas de C (capital majoritariamente português com cerca de 200 funcionários) e D (multinacional com cerca de 400 funcionários no Brasil), também para manter o sigilo das mesmas. Os dados foram coletados nestas organizações em Para aumentar a confiabilidade desta pesquisa foi desenvolvido um protocolo, com a visão geral do estudo de caso, procedimentos, instrumento de coleta de dados e o guia para o relatório do estudo de caso. Esta pesquisa foi desenvolvida em duas etapas. Na primeira etapa foram analisados os frameworks e os modelos de estágios de GC propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007), com o intuito de verificar os aspectos contemplados pelos mesmos. De forma a verificar a confiabilidade do procedimento de classificação dos textos, Krippendorff (1980) sugere que o pesquisador repita o procedimento mais de uma vez para garantir a estabilidade. Krippendorff (1980) recomenda um coeficiente mínimo de concordância de 70% para estudos exploratórios. Nesta pesquisa a confiabilidade foi verificada, pela repetição da classificação dos dados pelo autor, garantindo a estabilidade dos resultados. Na segunda etapa desta pesquisa foram realizadas duas entrevistas em cada organização, com o intuito de verificar os aspectos contemplados na implementação da GC nestas organizações, assim como a adequação dos modelos propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007). Os entrevistados nas quatro organizações foram o gestor responsável pela GC e um usuário do projeto de GC. As entrevistas realizadas nesta pesquisa foram semiestruturadas, realizadas presencialmente pelo autor com duração aproximada de 1h 30min cada uma. O roteiro de pesquisa considerou os aspectos identificados pelos frameworks de 5

6 implementação de GC, e os objetivos dos estágios dos modelos propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007). O roteiro foi submetido para validação de dois professores com atuação na pós-graduação, nenhum ajuste foi solicitado. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. Os entrevistados mostraram documentos ou ferramentas durante as entrevistas, com o intuito de corroborar com as suas respostas às perguntas do roteiro de entrevista. A análise de conteúdo temática foi a técnica adotada para análise dos dados coletados através das entrevistas. As categorias consideradas foram os aspectos identificados pelos frameworks de implementação de GC, e os objetivos dos estágios dos modelos propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007). 4 Análise da gestão do conhecimento nas organizações Esta seção apresenta a análise da implementação da GC nas organizações e os objetivos dos estágios dos modelos propostos por Lee e Kim (2001) e Lin (2007). 4.1 GC na organização A O objetivo da GC na organização A é possuir uma imagem única perante o cliente, independente do país que esteja atuando, o qual está alinhado com os objetivos de negócio da organização segundo os entrevistados. A gestão do conhecimento na organização A iniciou sob responsabilidade da área de qualidade e hoje está sob a responsabilidade da área de recursos humanos. As atividades de GC englobam a organização como um todo, sem a consideração de um projeto piloto. Não existe um orçamento específico para a GC. Por ser uma organização que atua na área de tecnologia da informação, possui as ferramentas necessárias disponíveis. Além disto, não existem funcionários dedicados exclusivamente à GC. A comunicação é realizada principalmente através de s e intranet. Os entrevistados consideram relevante que os funcionários percebam que a informação sobre a GC flui para todos. A GC está voltada para o ambiente interno da organização, não tendo a participação de parceiros ou clientes. A alta administração apóia a GC, mas para os funcionários este ainda não é um processo totalmente incorporado ao dia-a-dia, exigindo que exista uma auditoria interna para verificar a execução das atividades de GC. Isto reforça a importância da cultura para a GC. Nesta organização existe uma preocupação consolidada quanto ao conhecimento explícito, através do armazenamento de documentos. No entanto, em relação ao conhecimento tácito as iniciativas estão num estágio inicial, onde se observa a disponibilização dos currículos dos funcionários, sendo possível identificar as especialidades de cada um e formas de contato. Os documentos são armazenados em um local único, com a possibilidade de acesso remoto, o que é importante considerando a atuação internacional da organização. A tecnologia neste caso é considerada importante, especialmente em função da necessidade de acesso remoto, do volume de documentos e da possibilidade de busca de conteúdo através de determinados atributos. A organização não acredita em sistema de recompensas. Existe um processo de monitoramento através das auditorias internas, sendo divulgado o nome daqueles que tiverem alguma não conformidade em relação ao processo, mas ninguém é recompensado por não apresentar uma não conformidade. A organização possui uma preocupação com a formação dos colaboradores, em relação à gestão do conhecimento e também quanto a conteúdos técnicos e de gestão. Nesta organização é possível identificar a relevância dos seguintes aspectos: tecnologia; cultura; fases do processo; avaliação; suporte da alta administração; responsável pela GC; conhecimento explícito; objetivo de GC; alinhamento com os objetivos de negócio; treinamento; orçamento; e, comunicação 6

7 Em relação ao modelo de Lee e Kim (2001) não foi identificado o projeto piloto, sistema de recompensas, conhecimento crítico, ambiente externo e medição. A flexibilidade na estrutura organizacional pode ser entendida na organização como a possibilidade de formação de equipes diferentes por projeto. Segundo os entrevistados desta organização, o alinhamento com os objetivos de negócio e o suporte da alta administração são aspectos fundamentais para a GC. No entanto, estes aspectos não são contemplados no modelo de Lee e Kim (2001). A cultura da partilha é outro aspecto não apresentado no modelo dos autores e citado pelos entrevistados como relevante para a GC, e por não estar totalmente desenvolvida na organização, faz com que haja necessidade de auditoria interna. A cultura e o suporte da alta administração são citados no modelo proposto por Lin (2007). No entanto, os aspectos benefícios, sistema de recompensas e ambiente externo deste modelo não foram identificados na organização. Segundo os modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007), esta organização se aproxima das características do segundo estágio Propagação e Desenvolvimento, respectivamente. No entanto, cabe destacar que nem todos os aspectos contemplados pelos autores foram identificados na organização (por exemplo, benefícios, projeto piloto), como mostra o Quadro 2. Assim como, alguns apontados na organização como relevantes não constam nos modelos (por exemplo, alinhamento com os objetivos de negócio). Lee e Kim (2001) Lin (2007) 1º estágio - Iniciação Objetivo imagem única perante o cliente Comunicação através de e intranet Equipe só o gestor da área de recursos humanos Orçamento tecnologia disponível na organização, nenhum funcionário alocado exclusivamente para a GC Projeto piloto não adotado 1º estágio Iniciação Objetivo imagem única perante o cliente Comunicação através de e intranet Equipe só o gestor da área de recursos humanos Orçamento tecnologia disponível na organização, nenhum funcionário alocado exclusivamente para a GC Benefício não considerado Treinamento sobre GC, conhecimentos técnicos e de gestão Sistema de recompensas não adotado 2º estágio Desenvolvimento Cultura organizacional em processo de mudança Suporte da alta administração apoio desde o início Liderança da GC - gestor da área de recursos humanos 2º estágio Propagação Medição através da auditoria interna Sistema de recompensas não adotado Treinamento sobre GC, conhecimentos técnicos e de gestão Flexibilidade na estrutura organizacional formação de diferentes equipes nos projetos 3º estágio - Integração Conhecimento crítico não considerado Não existe Fases do processo (disseminação e medição) - não considerado completamente 4º estágio - Rede de trabalho 3º estágio - Maturidade Ambiente externo não considerado Ambiente externo - não considerado Fases do processo (medição) - não considerado Quadro 2 Organização A em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007) Considerando a experiência desta organização, três aspectos fundamentais para a implementação da GC não estão contemplados no modelo de Lee e Kim (2001), que são o alinhamento com os objetivos de negócio, a cultura e o suporte da alta administração. O alinhamento com os objetivos de negócio também não faz parte do modelo de Lin (2007). 7

8 4.2 GC na organização B O objetivo da GC na organização B é aumentar a produtividade. Este objetivo está alinhado com os objetivos de negócio. Nesta organização a GC possui o suporte da alta administração desde o início, sendo que a cultura da partilha foi desenvolvida na organização. A GC é liderada pela área de recursos humanos, mas desenvolvida por um grupo de funcionários de cada uma das áreas da organização. Esta participação de funcionários das diferentes áreas da organização foi considerada fundamental para o comprometimento de todos com a gestão do conhecimento na organização. O grupo foi responsável por identificar como a partilha ocorria, onde estavam os problemas, quais ferramentas estavam sendo utilizadas. A partir deste mapeamento, foram selecionadas as ferramentas mais adequadas, o conteúdo para armazenamento, a estruturação de comunidades de conhecimento, entre outras práticas de GC. A tecnologia de informação adotada para a gestão do conhecimento já existia na organização, foi necessário apenas padronizar a utilização das ferramentas para cada função e a realização de customizações. Esta organização possui uma sistemática de premiação anual associada à GC. Os funcionários participam de treinamento sobre as práticas utilizadas para a gestão do conhecimento. Anualmente a gestão do conhecimento é avaliada pelos funcionários qualitativamente. No entanto, até o momento não existe um indicador que associe a gestão do conhecimento aos resultados da organização. O acesso ao conteúdo armazenado é diferenciado segundo o perfil do funcionário. As práticas de gestão do conhecimento adotadas pela organização são: comunidades de conhecimento; story telling; blog; Intranet; repositório; programa para suportar a saída do funcionário; reuniões com parceiros e clientes; reuniões de lições aprendidas; etc. Estas práticas permitem identificar uma preocupação com o conhecimento tácito e explícito. Nesta organização já existe um envolvimento de clientes e parceiros na gestão do conhecimento, através, por exemplo, de reuniões para discussão de produtos. Na organização B é possível identificar a relevância dos seguintes aspectos na implementação da GC: tecnologia; fases do processo; avaliação; cultura; suporte da alta administração; responsável e equipe de GC; conhecimento tácito e explícito; alinhamento com os objetivos de negócio; objetivo da GC; sistema de recompensas; ambiente externo; treinamento; e, comunicação. Em relação ao modelo de Lee e Kim (2001) não foi identificado o projeto piloto, o sistema de recompensas, a flexibilidade na estrutura organizacional, o conhecimento crítico, e a medição em relação aos resultados. Os entrevistados desta organização também consideram o suporte da alta administração, a cultura e o alinhamento com os objetivos de negócio fundamentais para a GC, os quais não estão contemplados no modelo de Lee e Kim (2001). Quanto ao modelo proposto por Lin (2007), não foi identificado o aspecto benefícios. Segundo os modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007), esta organização se aproxima das características do último estágio Rede de Trabalho e Maturidade, respectivamente. No entanto, cabe destacar que nem todos os aspectos contemplados pelos autores foram identificados na organização (por exemplo, benefícios, projeto piloto, medição em relação aos resultados da organização). Assim como, alguns apontados na organização como relevantes não constam nos modelos (por exemplo, alinhamento com os objetivos de negócio). O quadro 3 apresenta um resumo dos aspectos dos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007). 8

9 Lee e Kim (2001) Lin (2007) 1º estágio - Iniciação Objetivo produtividade Comunicação newsletter, reuniões Equipe envolvimento de todas as áreas, gestor de recursos humanos Orçamento tecnologia disponível na organização, nenhum funcionário alocado exclusivamente para a GC Projeto piloto não adotado 1º estágio Iniciação Objetivo produtividade Comunicação newsletter, reuniões Equipe para GC envolvimento de todas as áreas, gestor de recursos humanos Orçamento tecnologia disponível na organização, nenhum funcionário alocado exclusivamente para a GC Benefício não considerado Treinamento práticas de GC e ferramentas Sistema de recompensas prêmio anual 2º estágio Desenvolvimento Tecnologia disponível na organização Cultura organizacional cultura da partilha Suporte da alta administração apoio desde o início Liderança da GC - gestor da área de recursos humanos 2º estágio Propagação Medição indicador anual Sistema de recompensas prêmio anual Treinamento práticas de GC e ferramentas Flexibilidade na estrutura organizacional não observado 3º estágio - Integração Conhecimento crítico não considerado Não existe Fases do processo (disseminação e medição) adoção de diferentes práticas para disseminação 4º estágio - Rede de trabalho 3º estágio - Maturidade Ambiente externo participação clientes e Ambiente externo - participação clientes e parceiros parceiros Fases do processo (medição) não considerado Quadro 3 Organização B em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007) 4.3 GC na organização C O objetivo das iniciativas da GC para os entrevistados na organização C é não perder conhecimento, disseminando as lições aprendidas. Embora nesta organização não exista um projeto formalizado de GC, existem práticas de GC que vão surgindo por demandas variadas. Estas práticas só se desenvolvem se houver o apoio da alta administração e estiverem alinhadas aos objetivos de negócio. Assim como o orçamento necessário é aprovado pela direção com base na proposta. Como não existe um projeto formal de GC, não é possível apontar um líder ou uma equipe responsável. No entanto, as iniciativas estão associadas à gerência de projetos e também à área de qualidade. A tecnologia de informação adotada para a gestão do conhecimento já existia na organização, ou vai sendo incorporada à medida que surge a necessidade. Esta organização possui uma sistemática de premiação associada à submissão de lições aprendidas. Os funcionários participam de treinamento sobre novas práticas assim como sobre novas ferramentas. Não existem indicadores específicos de GC, mas existem metas anuais que estão relacionadas com as iniciativas de GC. No entanto, até o momento não existe um indicador que associe a gestão do conhecimento aos resultados da organização, até porque não existe um projeto formal de GC. O acesso ao conhecimento armazenado é diferenciado segundo o perfil do funcionário. As práticas de gestão do conhecimento adotadas pela organização são: fórum; Intranet; wiki; repositório de lições aprendidas; reuniões de equipes; comunicação do que está ocorrendo de novo; evento para divulgar a importância do registro de lições aprendidas; identificação das 9

10 pessoas na organização que possuem determinado conhecimento ou experiência; local para convivência; etc. Estas práticas permitem identificar uma preocupação com o conhecimento tácito e explícito. Nesta organização já existe um envolvimento de parceiros nas iniciativas de gestão do conhecimento, mas não existe a participação de clientes. Os entrevistados na organização C apontaram como relevante para a implementação da GC os seguintes aspectos: tecnologia; fases do processo; avaliação; suporte da alta administração; conhecimento tácito e explícito; alinhamento com os objetivos de negócio; objetivo da GC; sistema de recompensas; ambiente externo; treinamento; e, comunicação. A análise da organização C se tornou complexa, pois embora não exista um projeto formal de GC, associado a outros projetos da organização como, por exemplo, certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration), as práticas de GC são visíveis. Por exemplo, ao mesmo tempo em que não é possível afirmar que as fases do processo de GC foram definidas, é possível identificar estas fases através de práticas adotadas na organização (reuniões de lições aprendidas para criação de conhecimento, wiki para armazenamento, e as comunicações para a disseminação). Em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007), pode-se dizer que a organização se aproxima das características do primeiro estágio Iniciação, embora aspectos dos demais estágios estejam parcialmente contemplados pela organização, mas como não existe um projeto formal de GC, muitos deles são parcialmente atendidos. Por exemplo, em relação ao ambiente externo existe a participação de parceiros, mas não de clientes. O quadro 4 apresenta um resumo dos aspectos desta organização em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007). Lee e Kim (2001) Lin (2007) 1º estágio - Iniciação Objetivo não perder conhecimento Comunicação ocorre sempre que algo novo acontece Equipe não adotado Orçamento aprovação da direção Projeto piloto não adotado 1º estágio Iniciação Objetivo não perder conhecimento Comunicação ocorre sempre que algo novo acontece Equipe para GC não adotado Orçamento aprovação da direção Benefício não considerado Tecnologia disponível na organização Treinamento sobre práticas e ferramentas Sistema de recompensas adotado Fases do processo não formalmente definidas para a GC 2º estágio Desenvolvimento Tecnologia disponível na organização Fases do processo não formalmente definidas para a GC Cultura organizacional não adotado Suporte da alta administração apoio considerado necessário Liderança da GC não adotado 2º estágio Propagação Fases do processo não formalmente definidas para a GC Medição indiretamente relacionada à GC Sistema de recompensas adotado Treinamento sobre práticas e ferramentas Flexibilidade na estrutura organizacional não observado 3º estágio - Integração Conhecimento crítico não considerado Não existe Fases do processo (disseminação e medição) adoção de diferentes práticas 4º estágio - Rede de trabalho 3º estágio - Maturidade Ambiente externo participação de parceiros Ambiente externo - participação de parceiros Fases do processo (medição) não considerado Quadro 4 Organização C em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007) 10

11 4.4 GC na organização D O objetivo da GC na organização D é o aumento da qualidade, pela partilha do conhecimento, e diminuição da perda do conhecimento pelo desligamento de funcionários da organização. Este objetivo está alinhado com os objetivos de negócio. Nesta organização, a GC possui o suporte da alta administração, sem o qual os entrevistados consideram que não seria possível desenvolver a GC. A cultura da partilha e a comunicação também foram aspectos apontados pelos entrevistados como relevantes para a implementação da GC. Segundo um dos entrevistados, a cultura organizacional é favorável, uma vez que a organização possui a inovação como um de seus focos. A GC iniciou a partir da área de qualidade, atualmente existe um líder de GC e pessoas de outras áreas que contribuem para o processo, uma vez que a GC permeia toda a organização. O início formal da GC nesta organização foi durante o ano de 2008, estando numa fase de planejamento das práticas a serem adotadas durante as entrevistas. A GC está ocorrendo a partir de uma análise do que existe em andamento na organização, por exemplo, comunidades de prática, para então apoiar o desenvolvimento. Por ser uma organização da área de tecnologia da informação, a tecnologia necessária está disponível na organização, não sendo considerada como um custo para a GC. Não existe um sistema de recompensa relacionado à GC. No entanto, a organização pretende incluir a participação nas atividades de GC na avaliação de desempenho anual dos funcionários. Nesta organização, não existe treinamento relacionado com a GC previsto. Em parte isto pode ser explicado pelo fato de que a tecnologia adotada para a GC é a mesma já utilizada nas atividades do dia-a-dia da organização. A gestão do conhecimento não é avaliada, o que existe são métricas de na área de qualidade. O planejado é continuar monitorando estas métricas de qualidade, na medida em que a GC deve contribuir para a melhoria da qualidade. Também vão ser criadas métricas de caráter estatístico em relação às comunidades de prática. As práticas de GC adotadas ou em planejamento pela organização são: comunidades de prática; palestras de conscientização; newsletter; blog; Intranet; integração dos repositórios; reuniões de lições aprendidas; etc. Estas práticas permitem identificar uma preocupação com o conhecimento tácito e explícito. Além disto, nesta organização foi identificada uma preocupação com o conhecimento crítico, o qual será o foco da GC. Nesta organização existe uma intenção de integrar com o ambiente externo, mas isto ainda não está ocorrendo. Esta integração está prevista inicialmente para ocorrer através das comunidades de prática. Na organização D é possível identificar a relevância dos seguintes aspectos na implementação da GC: tecnologia; fases do processo; avaliação; cultura; suporte da alta administração; responsável e equipe de GC; conhecimento tácito e explícito; alinhamento com os objetivos de negócio; objetivo da GC; sistema de recompensas; ambiente externo; comunicação. A análise da organização D foi mais restrita que as demais uma vez que a GC tinha iniciado formalmente apenas 2 meses antes da realização das entrevistas. Desta forma, alguns aspectos tinham sido planejados, mas não tinham sido implementados naquele momento. Em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007), pode-se dizer que a organização se aproxima das características do segundo estágio Propagação e desenvolvimento, respectivamente. O quadro 5 apresenta um resumo dos aspectos dos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007). 11

12 Lee e Kim (2001) Lin (2007) 1º estágio - Iniciação Objetivo qualidade Comunicação Equipe envolvimento de todas as áreas, gestor de GC Orçamento tecnologia disponível na organização, horas do gestor de GC Projeto piloto não adotado 1º estágio Iniciação Objetivo qualidade Comunicação Equipe para GC envolvimento de todas as áreas, gestor de GC Orçamento tecnologia disponível na organização, horas do gestor de GC Benefício não considerado Treinamento não adotado Sistema de recompensas avaliação de desempenho anual 2º estágio Desenvolvimento Tecnologia disponível na organização Cultura organizacional cultura da qualidade Suporte da alta administração apoio desde o início Liderança da GC - envolvimento de todas as áreas, gestor de GC 2º estágio Propagação Medição métricas de qualidade, estatísticas relacionadas com as comunidades de prática Sistema de recompensas avaliação de desempenho anual Treinamento não adotado Flexibilidade na estrutura organizacional não observado 3º estágio - Integração Conhecimento crítico conhecimento que Não existe diferencia a organização no mercado Fases do processo (disseminação e medição) adoção de diferentes práticas 4º estágio - Rede de trabalho 3º estágio - Maturidade Ambiente externo planejado Ambiente externo planejado Fases do processo (medição) não considerado Quadro 5 Organização D em relação aos modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007) 4.5 Análise comparativa dos casos A, B, C e D Os estágios em que as organizações se encontram em relação à GC são diferentes. Considerando o modelo de Lin (2007), as organizações estão classificadas da seguinte forma: a) Iniciação (1º estágio) - organização C; b) Desenvolvimento (2º estágio) - organizações A e D; c) Maturidade (3º estágio) - organização B. As quatro organizações atuam na área da Tecnologia da Informação (TI), fazendo com que a tecnologia não seja um custo para o projeto de GC, pois todas estão utilizando a tecnologia disponível para as suas atividades do dia-a-dia. Nos projetos de GC destas organizações e para os entrevistados é visível a importância da TI, facilitando o acesso dos funcionários ao conhecimento, e aproximando pessoas geograficamente dispersas. Além da TI, os entrevistados citaram o alinhamento com os objetivos de negócio, o suporte da alta administração e a cultura como aspectos fundamentais para a implementação da GC. Lee e Kim (2001) não mencionam os três aspectos e Lin (2007) não considera o alinhamento com os objetivos de negócio. Além disto, segundo os entrevistados estes aspectos necessitam ser considerados desde o início da implementação da GC, sendo que Lin (2007) os apresenta apenas no segundo estágio. A organização D foi a única que não considerou o treinamento relacionado com a GC. Talvez porque o treinamento não faça parte da cultura desta organização de um modo geral, 12

13 ou ainda porque até o momento nenhuma prática de GC apresentou esta necessidade. Lin (2007) considera a definição de uma equipe para iniciar a GC no 1º estágio e a definição de um líder de GC no 2º estágio. Isto não foi verificado nas três organizações analisadas com projeto de GC formalizado. Nestas três organizações existe a definição de um líder e de uma equipe logo no 1º estágio, independente deste líder ser específico para GC ou acumular a gestão de outra área como Recursos Humanos, e uma equipe não dedicada exclusivamente à GC, mas sim funcionários que possuem entre as suas atividades, algumas relacionadas com a GC. Em relação ao modelo de Lee e Kim (2001), pode-se dizer o seguinte: o projeto piloto não foi utilizado nas quatro organizações analisadas; a flexibilidade na estrutura organizacional não é uma preocupação nestas organizações; e, o conhecimento crítico foi citado em apenas uma das organizações (C). Em relação ao conhecimento crítico, talvez ele intuitivamente seja selecionado nas outras organizações, uma vez que não seria viável compartilhar e armazenar todo o conhecimento de uma organização. Além disto, as organizações B e D mapearam o conhecimento, visando definir o conhecimento para armazenamento e as ferramentas a serem adotadas, bem como as práticas a serem utilizadas. Nas quatro organizações existem práticas que privilegiam tanto o conhecimento tácito quanto o explícito. No entanto, na organização A, através das práticas de GC adotadas, se observa uma preocupação mais focada no conhecimento explícito. Também foi possível identificar que as outras organizações iniciaram pelo conhecimento explícito para depois investirem em práticas relacionadas ao conhecimento tácito. Os clientes e parceiros foram incorporados ao processo de GC apenas na organização B, enquanto que as demais consideram relevante, mas ainda não o fazem. Um dos entrevistados relatou que a integração de parceiros e clientes só foi possível depois das práticas estarem estabilizadas internamente, corroborando com a idéia de estágios para a implementação. As fases do processo podem ser visualizadas através das práticas adotadas pelas organizações. No entanto, as práticas não foram definidas pelas organizações pensando nas fases do processo de GC. As organizações B e D mapearam o conhecimento, as ferramentas e as práticas já existentes em grupos na organização, buscando na seqüência uma padronização e integração de todas as áreas da organização. As métricas adotadas pelas organizações dizem respeito ao processo de GC. A medição ainda é um aspecto frágil para estas organizações, ou seja, como medir a contribuição da GC para os resultados da organização ainda não foi identificado nestas organizações, mesmo na B que foi classificada como no último estágio dos modelos. 5 Conclusão Esta pesquisa apresenta contribuições tanto para os gestores, ao mostrar a experiência de quatro organizações em relação à implementação da GC, quanto para os acadêmicos, ao analisar dois modelos de estágios de implementação de GC à luz de quatro organizações atuando em Portugal e no Brasil, propondo questionamentos para os mesmos. Ao analisar a implementação da GC nas quatro organizações, fica visível que as mesmas se encontram em diferentes estágios. Isto corrobora os modelos de Lee e Kim (2001) e Lin (2007), que tratam a implementação como um processo evolutivo, composto por estágios. Isto também aponta uma falha nos demais frameworks que consideram a implementação de forma global, embora alguns autores - por exemplo, Wiig, Hoog e Spek (1997) e Jarrar (2002) - até indiquem alguma atividade ou aspecto como ponto inicial a ser considerado. Um aspecto mencionado no modelo proposto por Lee e Kim (2001), percebido como uma preocupação nas organizações, e que ainda merece uma maior investigação pela sua 13

14 complexidade, é a escolha de métricas para a avaliação da GC. Estas métricas podem ser relativas ao processo e aos resultados da GC, mas a maior dificuldade está em estabelecer métricas identificando a contribuição da GC para os resultados da organização. Os aspectos considerados nos modelos apresentados por Lee e Kim (2001) e Lin (2007) são parcialmente diferentes. Por exemplo, o projeto piloto e o conhecimento crítico do modelo de Lee e Kim (2001) não são considerados por Lin (2007). Por outro lado, no modelo de Lin (2007) é possível identificar os aspectos cultura organizacional e suporte da alta administração que não são tratados por Lee e Kim (2007). Outra observação a ser colocada é que os aspectos contemplados pelo modelo proposto por Lin (2007) se aproximam mais dos aspectos dos frameworks de implementação do que o modelo proposto por Lee e Kim (2001). Em relação à experiência das organizações analisadas, os aspectos mencionados por Lin (2007) e que não são considerados por Lee e Kim (2001), que são cultura e suporte da alta administração, são fundamentais na implementação da GC. Embora para as organizações estes aspectos necessitem ser tratados desde o início da implementação, e não num segundo estágio como o apresentado por Lin (2007). Além destes, o alinhamento dos objetivos da GC com os objetivos de negócio da organização é um aspecto considerado relevante pelos entrevistados. Ao relacionar a experiência das organizações com os objetivos propostos para cada estágio do modelo de Lin (2007), e mesmo do modelo de Lee e Kim (2001), percebe-se uma aderência. No entanto, ao analisar os aspectos contemplados em cada estágio destes modelos, se verifica que eles não refletem totalmente a experiência destas quatro organizações. Isto ocorre pela falta de alguns aspectos (por exemplo, alinhamento com os objetivos de negócio) ou pelo posicionamento dos aspectos em determinado estágio (por exemplo, suporte da alta administração no 2º estágio e não no 1º estágio). A experiência das organizações analisadas, sugerem que os seguintes aspectos sejam considerados para a implementação da GC: tecnologia, fases do processo, avaliação, cultura, suporte da alta administração, responsável pela GC e equipe, conhecimento explícito e tácito, alinhamento dos objetivos da GC com os objetivos de negócio, objetivos da GC, sistema de recompensas, ambiente externo, treinamento, recursos financeiros, comunicação, e conhecimento crítico. Cabe salientar que esta pesquisa foi um estudo exploratório e descritivo em duas organizações e seus resultados não podem ser generalizados. Na seqüência, pretende-se analisar a realidade de outras organizações no intuito de propor um modelo evolutivo que contemple um maior detalhamento dos aspectos a considerar, assim como uma maior aderência às necessidades das organizações. Referências CHEN, M.-Y.; CHEN, A.-P. Knowledge management performance evaluation: a decade review from 1995 to Journal of Information Science, v.32, n.1, p.17-38, DARROCH, J. Developing a measure of knowledge management behaviors and practices. Journal of Knowledge Management, v.7, n.5, p.41-54, GORE, C.; GORE, E. Knowledge management: the way forward. Total Quality Management, v.10, n.4-5, p , GRAY, P.H.; MEISTER, D.B. Knowledge sourcing methods. Information and Management, v.43, n.2, p , HOLSAPPLE, C. W.; JOSHI, K. D. Knowledge management: a threefold framework. The Information Society, v.18, n.1, p.47-64, JARRAR, Y. F. Knowledge management: learning for organizational experience. Managerial Auditing Journal, v.17, n.6, p ,

15 KRIPPENDORFF, K. Content analysis: an introduction to its methodology. Thousand Oaks: Sage Publications, LAI, H.; CHU, T.-H. Knowledge management: a review of industrial cases. Journal of Computer Information Systems, v.42, n.5, p.26-39, LEE, J.-H; KIM, Y.-G. A stage model of organizational knowledge management: a latent content analysis. Expert Systems with Applications, v.20, n.4, p , LEE, C.C.; YANG, J. Knowledge value chain. Journal of Management Development, v.19, n.9, p , LIEBOWITZ, J. Key ingredients to the success of an organization s knowledge management strategy. Knowledge and Process Management, v.6, n.1, p.37-40, LIN, H.-F. A stage model of knowledge management: an empirical investigation of process and effectiveness. Journal of Information Science, v.33, n.6, p , MÄRTENSSON, M. A critical review of knowledge management as a management tool. Journal of Knowledge Management, v.4, n.3, p , McCAMPBELL, A. S.; CLARE, L. M.; GITTERS, S. H. Knowledge management: the new challenge for the 21st century. Journal of Knowledge Management, v.3, n.3, p , MONTEQUÍN, V.; FERNANDEZ, V.; CABRAL, V.; GUTIERREZ, N. An integrated framework for intellectual capital measurement and knowledge management implications in small and medium-sized enterprises. Journal of Information Science, v.32, n.6, p , NDLELA, L. T.; TOIT, A. S. Establishing a knowledge management programme for competitive advantage in an enterprise. International Journal of Information Management, v.21, n.2, p , RUBENSTEIN-MONTANO, B. et al. A systems thinking Framework for knowledge management. Decision Support Systems, v.31, n.1, p.5-16, SHER, J.P.; LEE, C.V. Information technology as a facilitator for enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Information and Management, v.41, n.8, p , SOLIMAN, F.; SPOONER, K. Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management. Journal of Knowledge Management, v.4, n.4, p , WIIG, K. M.; DE HOOG, R.; VAN DER SPEK, R. Supporting knowledge management: a selection of methods and techniques. Expert Systems with Applications, v.13, n.1, p.15-27, WONG, K. Y.; ASPINWALL, E. Knowledge management implementation frameworks: a review. Knowledge and Process Management, v.11, n.2, p , YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,

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