Remodelação no sistema de armazenagem de uma empresa de bebidas. Estudo de caso: A criação de um modelo dinâmico.

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1 Remodelação no sistema de armazenagem de uma empresa de bebidas. Estudo de caso: A criação de um modelo dinâmico. ANDRÉ DOS SANTOS OLIVEIRA OBERDAN MATHIAS RESUMO Gestão de estoque na cadeia de suprimentos pode ser definido como agregar valor ao que está sendo oferecido ao cliente. Segundo Hong proporcionar ao cliente um serviço com maior valor que o concorrente pode acarretar em adquirir um espaço maior dentro do segmento logístico. Hoje nas organizações a gestão do estoque deixou de ser apenas um sistema de controle sem importância. organização e estatus e passou a representar, competitividade de mercado e sem sombra de dúvidas lucro levando em conta que em alguns casos o custo logístico equivale mais de 60% do seu produto. Palavras-chave: Gestão de estoques, valor agregado, cadeia de suprimentos. 1. INTRUDUÇÃO Neste artigo queremos conceituar de uma forma simples a importância da gestão de estoques e armazenagem na cadeia de suprimentos. A logística como um todo é parte fundamental para as organizações, e deve ter a mesma importância e valor nas tomadas de decisões assim como outros campos como marketing, finanças, comercial e produção. Não podemos falar de gestão de estoques sem citar a importância de definir as estratégias que envolvem todo o planejamento estratégico em suas esferas por completo em toda a sua cadeia. Trazer a importância desta gestão, pois ela esta diretamente ligada com os ganhos da empresa, e uma estratégia mal definida podem custar caro. Chave para aumentar os ganhos e obter lucro é conhecimento, ou seja, transformar a informações disponíveis em informações estratégicas e que possam gerar valor ao cliente. E desta forma ser eficaz em sua gestão. (PITTERI, 2008). Porém é valido salientar que o processo logístico, visa gerenciar o fluxo de abastecimento de matéria prima, os estoques para produção, o armazenamento do produto acabado, gerenciar as informações e indicadores pertinentes do processo, com o propósito de atender as exigências do cliente final. Todo esse conceito sobre o processo logístico, não visa aumentar os custos do produto final, mas agregar valores para o cliente. Trazer este assunto em questão, dentro de uma empresa multinacional, que gerencia o estoque de outra empresa, deixando bem claro que estar alinhado as questões comerciais ajuda e muito na gestão de estoque deste tipo. 1

2 Esta relação é chamada de comakership, confiança mútua, onde o cliente confia a seu fornecedor total liberdade de saber as saídas do seu estoque e de uma forma ordenada, repor os materiais que faltam sem deixar o seu estoque com grande quantidade. Esta gestão via EDI é chamado como ERP. 2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL Segundo Bowersox (2001), a logística engloba a integração de informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Já Ballou (1993), define logística empresarial como todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos em toda a cadeia de suprimentos, desde a produção até entrega final, assim como dos fluxos de informação que possibilitam o movimento dos produtos, de modo que propicie níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável. A logística é fundamental para empresa, desde que ela seja conhecida de maneira geral e sistêmica, para que o cliente possa ser atendido de maneira satisfatória. Conforme Figura 1, o ciclo descrito pode ser apenas um dos níveis da cadeia de abastecimento Supply Chain. Se por um lado, torna-se importante ter uma visão sistêmica do processo, por outro também é necessário fazer um estudo individual de cada um dos elementos da Cadeia Logística. Porém, para o presente trabalho será abordado apenas os aspectos relacionados ao processo de armazenagem, sistema essencial para o sucesso da cadeia de suprimentos. Figura 1 Visão Sistêmica da Cadeia Logística 2

3 3. GERENCIAMENTO DE ESTOQUE O controle de estoque é algo rotineiro, e existem vários tipos de gerenciamento, correspondendo a cada tipo de operação. Bowersox (2001) alerta práticas de gerenciamento que servem para disciplinar os esforços gerenciais, orientando para sistematizar o gerenciamento de estoques, medidas e sugestões para aperfeiçoar o desempenho de estoques. Ballou (2001) questiona se as empresas realmente necessitam da estocagem e manuseios dos produtos acabados. Seria valido se as empresas conhecessem suas demandas de produção, e pudessem disponibilizar seus produtos de imediato ao mercado consumidor. Esse tipo de cenário tão seria seguro, pratico nem tão pouco econômico, pois dificilmente as empresas têm como prever a exatidão para produção. Por outro lado o processo de distribuição teria que ser extremamente eficiente e eficaz. Outro fator que não permite que as empresas trabalhem com estoque zero, seriam os custos que impactariam nos valores finais de uma produção. As empresas que optam por manter um estoque mínimo, pode reduzir custos com de produção, através da produção em lotes econômicos (Ballou 2001). 3.1 Controle de estoques permanentes Esse é um modelo de controle, requer verificações diárias, a fim de identificar a necessidade de ressuprimento (Bowersox 2001). As empresas que atuam nesse modelo precisam investir em tecnologia e aperfeiçoar sua mão de obra, pois é totalmente inviável esse tipo de controle manualmente. Fazer o input de dados no sistema através de controles manuais abre margem para erros, o que poderia ter impactos elevando os custos da operação. Atualmente empresas que buscam o sucesso em satisfazer seus clientes, precisam entregar o pedido no dia certo, se possível no horário marcado de forma ágil e segura. Para esse modelo se obter êxito, as organizações desenvolvem metodologias que possam dar agilidade ao processo. Sistemas de estocagem com códigos de barras, armazéns remodelados e dinâmicos, elaborados para cada tipo de segmento, equipamentos flexíveis e específicos para movimentações de mercadorias, enfim, diferenciais,que permitem a competitividade das grandes empresas. 4. ESTOQUES A visão mais comum é a que estoques devem ser mantidos para acomodar variações na demanda, mas esta visão acarreta altos custos, pois a manutenção de estoque ela é muito prejudicial financeiramente para uma empresa. Um caso tratado algumas vezes em sala pelo Formigone era de uma antiga empresa que ele trabalhava onde decorrente de uma gestão ineficiente, proporcionou milhões em despesas por conta de materiais que foram mantidos altos estoques de repente o cliente não quis mais e ficou ocioso sem poder reciclar reaproveitar e nem descartar se ter algum custo a mais além do que já estava parado. 3

4 5. ESTUDO DE CASO O exemplo a ser citado, é o estudo de caso da remodelação da malha logística de uma empresa de bebidas, ocorrido em A empresa tinha um total de 17 centros de distribuições, mantinha um custo elevado com a transferência de produtos entre os centros de distribuições. Devido às movimentações internas os produtos acabavam sofrendo avarias, o que impactava no retorno, pois o cliente na grande maioria das vezes, não aceita os produtos com defeito. A empresa se diante de um cenário muito complexo, onde os clientes precisam de seus produtos um dia após a solicitação, começou planejar a hipótese de criar um macro centro de distribuição. 5.1 O projeto O foco da empresa não era desenvolver e implantar modelos inovadores para armazenagem de produtos, e sim produzir e entregar bebidas. Foi necessário o desenvolvimento de fornecedores que pudessem por em pratica a idéia de um novo conceito de armazenagem. Foi necessário identificar os números da empresa, como quantidade produzida, volume de entrega/dia, localização para a instalação do macro centro de distribuição, a quantidade de veículos a serem utilizados no novo sistema, variáveis como (quilometragem percorrida, gastos com pagamento de frete, combustível para empilhadeiras e mão de obra qualificada). A empresa necessitava de inovações tecnológicas para movimentação e armazenagem de seus produtos. Havia detectado também a exigência de novas técnicas para reposição contínua, identificação através de códigos de barra e softwares como WMS e W.I.S. 5.2 A implantação do projeto O antigo centro de distribuição na cidade de Jundiaí, já não suportava a demanda crescente da empresa, era essencial uma reestruturação no sistema de abastecimentos dos centros de distribuições e dos pontos de apoio (cross docking). Após os estudos apresentados, foi decido a instalação do macro centro de distribuição, nas proximidades no até então Rodoanel, essa decisão levou em conta a viabilidade do tráfego dos caminhões para varias e distintas áreas de São Paulo. O objetivo do projeto seria concentrar sua capacidade de armazenagem em um local estratégico, remodelar sua malha logística e reduzir o número de centro de distribuição (conforme figura 2). 4

5 Figura 2 Visão do antigo e do novo modelo de uma malha logística A empresa possuía duas fábricas, um centro de distribuição, dezessete unidades que também serviam como centro de distribuição e alguns centros de apoio (transit point). 5.3 Os números consolidados O A empresa na ocasião dos fatos, trabalhava em uma extensão geográfica relativamente pequena com metros quadrados, porém com uma elevada concentração demográfica com 26,6 milhões de habitantes e cerca de 115 mil pontos de venda ativos. A complexidade para atuar de forma inovadora em um cenário como esse, necessitava de algo similar em tamanho. Após a conclusão da obra do macro centro de distribuição, foi constatado os seguintes números. Área total de metros quadrados; metros quadrados de área construída; Capacidade de armazenagem de pallets; 13 baias para recebimento (transferência da fábrica); 21 baias para expedição (rota de entrega para clientes). Já no primeiro trimestre, os primeiros indicadores já sinalizam as melhorias do projeto redução de 15% no custo das caixas entregues, elevação da satisfação dos clientes de 89% para 95%, ora, os produtos agora tinham um ciclo de movimentação muito menor, por conseqüência as avarias no processo de transferência da fabrica, armazenagem e carregamento para a rota final era muito melhor. A equipe de planejamento de transportes efetuou um estudo para redimensionamento da frota, reduzindo em 34% os caminhões de entrega. Com essa mudança houve um aumento de 76% para 84% na ocupação dos veículos de rota. E o retorno total que estava em torno de 2,89%, caiu para 1,98%. 5

6 5.4 O sistema dinâmico O sistema dinâmico (figura 3) de armazenagem, em alguns casos funciona como pushback. Nesse sistema as vigas e longarinas, são substituídos por trechos de roletes ligeiramente inclinados da entrada para a saída. Dessa maneira, o sistema permite que após a retirada de um pallet, o outro pallet movimenta-se lentamente através da força da gravidade. Com isso é eliminado a movimentação continua dos pallets estocados. A empresa adotou o sistema push-back, reduzindo tempo nas áreas de picking, e ganhando agilidade e eficiência nos processos internos. Com esse conceito a empresa poderia trabalhar com o modelo FIFO (first-in-first-out) ou primeiro que entre é o primeiro que sai. Figura 3 Visão de um sistema dinâmico de armazenagem 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Através das obras literárias e dos novos conceitos e tendências reais, verificou-se a importância de se inovar, partir para conceitos novos. O simples fato de tomar uma decisão e enxergar o processo da cadeia de suprimento, como fator importante para a operação, eleva os números e por conseqüência atrai a satisfação do cliente final. O processo logístico é essencial para a sobrevivência e sucesso de qualquer organização, pois a logística é o elo entre as organizações e seus clientes. 6

7 Os profissionais da área de logística, devem estar antenados e flexíveis as mudanças, que ocorrem de forma rápida, e neste cenário perder minutos no presente, significa perder horas no futuro próximo. REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H.. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. Tradução de Hugo T. Y. Yoshizaki. São Paulo: Atlas, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. Tradução da Equipe do Centro de Estudos em Logística, Adalberto Ferreira das Neves, coordenação da revisão técnica de Paulo Fernando Fleury, Cesar Lavalle. São Paulo: Atlas, CHING, Yuh Ching.. Gestão da cadeia de estoques na cadeia de logística integrada Suppy Chain. São Paulo: Atlas, HARRISON, Alan.: HOEK Remko Van.. Estratégia e gerenciamento de logística. Tradução Bazan tecnologia e linguística. São Paulo: Editora Futura, PITTERI, Sirlei.. Planejamento estratégico em comunicação empresarial. São Paulo: Editora STS,

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