ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS EM EMPRESAS DE PORTES VARIADOS NO BRASIL - VISÃO DE STAKEHOLDERS INTERNOS

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1 1 ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS EM EMPRESAS DE PORTES VARIADOS NO BRASIL - VISÃO DE STAKEHOLDERS INTERNOS Clever da Conceição Junior cleverjunior10@gmail.com Resumo O objetivo do artigo é pesquisar o relacionamento entre stakeholders internos e gerente de projetos, e listar pontos de atenção com base em informações da equipe. O estudo tem caráter descritivoexploratório e foi utilizada pesquisa bibliográfica e aplicação do questionário a profissionais que atuam em equipes de projetos de empresas de variados portes no Brasil. A partir disso, nota-se que o gerente de projetos tem o desafio de aplicar as boas práticas em sua equipe, para melhorar o nível de satisfação do seu time e entender como eles podem influir e contribuir para o sucesso do projeto na empresa que atua. Palavras-chave: stakeholders, equipe de projetos, gerente de projeto, PMI 1. Introdução Segundo dados do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) em censo realizado até 06/08/2014, constam no Brasil empresas ativas. Desse total, 45,91% são representados por empresas do setor de serviços. O presente estudo será realizado em empresas desse setor no Brasil que atuam em projetos. Esse trabalho tem como objetivo geral, pesquisar o relacionamento entre os stakeholders internos (equipe) e gerentes de projetos, e listar pontos de atenção com base em informações da equipe. Os objetivos específicos são: Pesquisar visões de equipes referentes à postura e atuação do gerente de projeto em empresas de pequeno, médio e grande porte. Mensurar o nível de satisfação das equipes com relação às condições e volume de trabalho no projeto em que atuam. Analisar na visão da equipe, se as melhores práticas de gerenciamento de projetos são utilizadas pelo gerente de projetos. Um dos principais desafios na atuação do gerente de projetos é ter habilidades diversificadas, dentre elas a comunicação, construção de equipes, motivação e liderança. O PMI (Project Manager Institute) ressalta em seus trabalhos a importância do envolvimento entre a equipe, atividades, ambiente e o gerente de projetos para evitar futuros desentendimentos e falta de

2 2 alinhamentos de informação. Com isso, faz-se necessário pesquisar a visão de equipes referente à atuação do gerente de projetos. 2. Fundamentação Teórica De acordo com BNDES CIRCULAR nº 34/2011, considera-se empresas de pequeno porte aquelas que obtêm receita operacional bruta (ROB) anual superior a R$ ,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais) e inferior ou igual a R$ ,00 (dezesseis milhões de reais); empresas de médio porte são aquelas que obtêm ROB anual superior a R$ ,00 (dezesseis milhões de reais) e inferior ou igual a R$ ,00 (noventa milhões de reais), já as empresas de grande porte são aquelas que obtêm ROB anual superior R$ ,00 (trezentos milhões de reais). Segundo Molina & Sbragia (2003), em qualquer empreendimento existem pessoas com diversos interesses nas atividades e nos resultados do projeto. As motivações dos patrocinadores e das pessoas que realizam o trabalho são óbvias. Existem outras pessoas que têm a capacidade de, ainda que preocupada com o resultado do projeto, estão também motivadas por razões políticas, sociais, ambientais e interesses econômicos. Do ponto de vista das tarefas, a visibilidade e prioridade designadas ao projeto parecem impactar positivamente a capacidade da equipe quanto à adaptação às novas condições de trabalho. De acordo com Esequiel (2013) sentir-se bem ao realizar um trabalho é fundamental para que o funcionário se reconheça como parte da empresa e tenha um desempenho satisfatório. Para isso, um ambiente de trabalho agradável faz toda a diferença. ESEQUIEL (2013) afirma que se pode observar uma mudança de comportamento dessa nova geração. é salário que segura essas pessoas, muito pelo contrário, é a oportunidade. Os profissionais querem se desenvolver em uma velocidade relativamente rápida. Chermont (2001) relata que na análise do aspecto humano, percebe-se que as competências são essenciais na gestão de recursos humanos de uma equipe. Competência é uma nova variante determinadora de critérios de qualidade do trabalho. Relações sociais envolvidas no processo de produção de bens e serviços evoluíram; ressalta ainda que as empresas devem desenvolver essas competências, transformando-se em organizações valorizadoras e criadoras de competências.

3 3 Barbi (2014) define metodologia como um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais eficiente, pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e custos. Segundo Barbi, o bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso. Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um projeto com sucesso. Barbi (2014) destaca ainda que o segredo para gerenciar projetos é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, não há carroça que não saia do atoleiro". Bispo (2012) relaciona os benefícios da celebração de conquistas em equipe, dos quais compreende: Relaxamento da equipe, Aumento da Produtividade, Espírito de equipe, Diminuição do medo de desafios, Valorização das atividades, Líderes próximos às equipe, Estímulo contínuo, Autoconfiança reforçada, Melhoria do clima. Segundo Mônaco & Guimarães (2000) além dos aspectos do ambiente físico ou questões relacionadas à remuneração e segurança no trabalho, proporcionar às pessoas espaço para exporem suas ideias e oportunidades de participarem nas decisões, ampliando o horizonte de democracia na empresa devem fazer parte das práticas da Qualidade de Vida no Trabalho. Na publicação do blog Escritório de Projetos (2014) a comunicação é definida como uma das áreas de conhecimento mais importantes para o Gerente de Projetos (GP), ou talvez a mais importante. Ela representa cerca de 9 do tempo do GP e é o elo entre as pessoas, as ideias e as informações. Além disso, a maioria dos problemas dos projetos é oriunda de falha de comunicação e existe uma forte correlação entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações. Descreve que as habilidades interpessoais são fundamentais para o GP gerenciar sua equipe e expectativas das partes interessadas. Algumas das habilidades interpessoais mais usadas pelo GP são: Liderança; Desenvolvimento da equipe; Motivação; Comunicação; Influência; Processo decisório; Conhecimento político/cultural e Negociação. Os resultados do estudo serão verificados a partir da análise da visão dos autores pesquisados e da metodologia utilizada, descrita a seguir.

4 4 3. Metodologia O estudo tem caráter descritivo e exploratório. Os procedimentos metodológicos utilizados foram: a) pesquisa bibliográfica: coleta de dados qualitativos a partir de material publicado em artigos, circulares, dissertações, teses, livros e páginas da Internet; b) aplicação de questionário: coleta de dados quantitativos de profissionais que atuam em equipes de projetos em empresas de pequeno, médio e grande porte, que busca, por meio de procedimentos estatísticos, gerar indicadores de análise. Este estudo tem caráter descritivo, pois lida com um ou mais fenômenos e pode valer-se dos métodos de análise quantitativo e qualitativo (BOENTE; BRAGA, 2004, p. 10); exploratório, pois busca explorar, investigar um fato, fenômeno ou novo conhecimento sobre o qual ainda se tem pouca informação (BOENTE; BRAGA, 2004, p. 10). Segundo os autores, a pesquisa é quantitativa quando há levantamento, quantificação e mensuração de resultados, visando avaliar quantidades; e qualitativa quando busca descrever e aprofundar o conhecimento de uma população ou de um fenômeno, sem a comparação de dados. Adotou-se uma amostragem por conveniência e não probabilística, em face do grande número de empresas de serviços que atuam no Brasil. Para definir o tamanho e a composição da amostra de empresas, partiu-se de dados do Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) em censo realizado até 04/08/2014. Para Marconi e Lakatos (2006), o processo de aplicação de questionários busca reunir, registrar e analisar dados numéricos pertinentes à análise das atitudes e comportamentos dos participantes. Neste estudo, realizou-se coleta primária de dados por meio da aplicação de questionário, respondido por 67 profissionais que atuam em equipes de projetos nas empresas pesquisadas. Para a confecção deste instrumento, foi feito levantamento bibliográfico das principais pesquisas realizadas na área, sendo montado o questionário por meio da adaptação dos modelos apresentados pela literatura, de forma a tornar o instrumento mais adequado ao cenário eleito e às proposições do estudo.

5 5 O questionário utilizado foi estruturado com questões relacionadas ao objetivo geral e específico do estudo, a fim de conhecer a visão de equipes perante a atuação do gerente de projetos. Para saber como é o perfil da área e a perspectiva referente à função gerente de projetos no mercado de trabalho atual do Brasil. Foi desenvolvido o questionário em base eletrônica que compreende duas partes: a primeira referente aos dados do porte da empresa em que ao profissional responsável pelo preenchimento do questionário atua; a segunda é formada por perguntas, a serem respondidas com o objetivo de avaliar a visão da equipe perante o gerente de projetos, sua forma de trabalho, organização e nível de satisfação. O questionário foi encaminhado via no período de 04 a 30 de Agosto de 2014, para profissionais de empresas de portes variados que possuem equipes de projetos no Brasil. Após o período de aplicação do questionário, foram obtidas respostas de 67 profissionais. O instrumento de coleta de dados contempla os seguintes tipos de questões: dicotômicas (sim não); de múltipla escolha, em que o respondente faz uma escolha (a que mais se aproxima da sua opinião) dentre as várias alternativas; 4. Resultados Com base no questionário aplicado, observa-se que dos 67 profissionais da amostra pesquisada, a maioria atua em empresa de médio porte (42%), empresas de pequeno porte representam 24% e empresas de grande porte 34%, conforme dados descritos no Gráfico Pequeno Médio Grande GRÁFICO 1 - Qual o porte da empresa que trabalha? Fonte: Dados coletados pelo autor. Do total da amostra pesquisada, identifica-se que 66% dos profissionais consideram satisfatórias as condições de trabalho (ferramentas, software, hardware, espaço, clima, etc.) no

6 6 projeto em que atuam. Deste total, nas empresas de pequeno porte, 56%; nas empresas de médio porte 71% e nas empresas de grande porte 65% conforme dados descritos no Gráfico % 56% 65% 66% 44% 29% 35% 34% GRÁFICO 2 - Você considera as condições de trabalho do projeto que atua satisfatório? Fonte: Dados coletados pelo autor. Do total da amostra pesquisada, 58% dos profissionais acredita ter oportunidade de crescimento profissional no projeto em que atua. Deste total, nas empresas de pequeno porte 56%; nas empresas de médio porte 64% e nas empresas de grande porte 52% conforme dados descritos no Gráfico % 56% 58% 52% 48% 44% 42% 36% GRÁFICO 3 - Você acredita ter oportunidade de crescimento profissional no projeto em que atua? Fonte: Dados coletados pelo autor. Na pesquisa do nível de satisfação dos membros da equipe com relação ao volume de trabalho, 6 dos profissionais do total da amostra pesquisada considera satisfatório o volume de trabalho que realiza. Deste total, nas empresas de pequeno porte 69%; nas empresas de médio porte 54% e nas empresas de grande porte 61% conforme dados descritos no Gráfico % 31% 54% 46% 61% 6 39% 4

7 7 GRÁFICO 4 - Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza? Fonte: Dados coletados pelo autor. Com base no conceito de Chermont (2001), foi questionado aos profissionais se consideram que a equipe do projeto em que atuam possui todos os profissionais necessários para a conclusão do projeto no prazo acordado. Do total da amostra pesquisada, apenas 39% consideram que a equipe do projeto em que atuam possui as competências necessárias. Deste total, nas empresas de pequeno porte 44%; nas empresas de médio porte 32% e nas empresas de grande porte 43% conforme dados descritos no Gráfico % 56% 32% 68% 57% 43% 39% 61% GRÁFICO 5 - Você considera que a equipe possui os profissionais necessários para conclusão do projeto no prazo acordado? Fonte: Dados coletados pelo autor. Na análise do quesito qualidade de vida, abordado por Mônaco & Guimarães (2000), com base no item com maior número de respostas, observa-se que do total da amostra, 43% dos profissionais declaram que quase sempre têm liberdade de expor sua opinião em prol da melhoria do projeto; nas empresas de pequeno porte 5 dos profissionais declaram que sempre têm liberdade, nas empresas de médio porte 57% declaram que quase sempre têm liberdade e empresas de grande porte 39% declaram que raramente têm liberdade, conforme dados descritos no Gráfico % 5 44% 43% 39% 35% 29% 26% 27% 28% 11% 6% 4% 1% Nunca Raramente Quase Sempre Sempre GRÁFICO 6 - Com que frequência você tem liberdade para expor sua opinião em prol da melhoria do projeto em que atua? Fonte: Dados coletados pelo autor.

8 8 Do total da amostra pesquisada, 78% informam seguir metodologias e processos nos projetos em que atuam. Deste total, nas empresas de pequeno porte 75%; nas empresas de médio porte 82% e nas empresas de grande porte 74%, conforme dados descritos no Gráfico % 82% 74% 78% % 18% 26% 22% GRÁFICO 7 - São seguidos metodologias e processos no projeto em que atua? Fonte: Dados coletados pelo autor. Na análise dos resultados, com base no item com maior número de respostas, observa-se que do total da amostra, 42% dos profissionais declaram que raramente comemoram o sucesso do projeto; nas empresas de pequeno porte 5 dos profissionais declaram que sempre comemoram, nas empresas de médio porte 43% declaram que raramente comemoram e nas empresas de grande porte 35% declaram que raramente comemoram e 35% quase sempre comemoram, conforme dados descritos no Gráfico % 42% 36% 35% 35% 3 25% 26% 25% 19% 21% 6% 4% 3% Nunca Raramente Quase Sempre Sempre GRÁFICO 8 - Com que frequência é comemorada com a equipe o sucesso no (s) projeto (s) em que atua. Fonte: Dados coletados pelo autor. Na análise dos resultados do quesito comunicação observa-se que do total da amostra, 36% dos profissionais consideram razoável o fluxo de comunicação entre os stakeholders no projeto; das empresas de pequeno porte 38% dos profissionais consideram bom, das empresas de médio porte 43% consideram razoável e nas empresas de grande porte 43% consideram bom, conforme dados descritos no Gráfico 9.

9 % 43% 43% 35% 34% 36% 29% 25% 25% 19% 21% 13% 13% 6% 4% 4% 4% 6% 3% Bom Ótimo Péssimo Razoável Ruim GRÁFICO 9 - Como você considera o fluxo de comunicação entre os envolvidos no projeto? Fonte: Dados coletados pelo autor. Observa-se que do total da amostra, 58% dos profissionais consideram o GP capacitado para exercer a função; das empresas de pequeno porte 44%, das empresas de médio porte 54% e nas empresas de grande porte 74%, conforme dados descritos no Gráfico % 58% 54% 44% 31% 25% 29% 24% 18% 18% 13% 13% Sei GRÁFICO 10 - Você considera o gerente do projeto em que atua capacitado para exercer essa função? Fonte: Dados coletados pelo autor. 5. Conclusão Através da aplicação do questionário no período de 04 a 30 de Agosto de 2014 a profissionais de empresas de pequeno, médio e grande porte que atuam em equipes de projetos no Brasil, nota-se que o porte da empresa influencia nos resultados da visão das equipes referentes à postura e atuação do gerente de projeto. Pode-se observar que o percentual de profissionais que consideram o gerente de projetos capacitado cresce gradativamente conforme aumenta o porte da empresa. O fator que pode levar ao insucesso do projeto e que acontece nas empresas em um número muito elevado é a falta de profissionais para formar a equipe e terminar o projeto no custo e tempo acordado. Colocar um profissional de categoria mais baixa ou inexperiente para executar uma atividade com objetivo de ganhar lucro no projeto nem sempre é a melhor alternativa, isso prova a falta de investimento em conhecimento humano.

10 10 O nível de satisfação das equipes com relação ao volume de trabalho no projeto em que atuam é maior nas empresas de pequeno porte, e com relação às condições de trabalho é maior nas empresas de médio porte. Pouco mais da metade dos profissionais se sentem satisfeitos com o volume de trabalho que realizam, portanto, o GP deve controlar a distribuição de tarefas, para que algumas pessoas da equipe não fiquem com carga excessiva de trabalho. Na análise da visão da equipe quanto as melhores práticas de gerenciamento de projetos, a maioria afirma que são seguidos metodologias e processos no projeto em que atuam. Porém, o fluxo de comunicação é considerado razoável pela maioria dos profissionais, o que mostra que essa boa prática ainda tem muito a melhorar nas equipes de projetos no Brasil. Quanto à liberdade para expor opinião em prol da melhoria do projeto, os resultados mostram que à medida que o porte da empresa aumenta, na visão da equipe, o nível de liberdade de expressão diminui. Profissionais de empresas de pequeno e médio porte afirmam que, sempre ou quase sempre tem liberdade para expor sua opinião em prol da melhoria do projeto, diferente dos profissionais da empresa de grande porte que afirmam raramente ter liberdade. O projeto em empresas de pequeno e médio porte geralmente é executado por equipes pequenas e fáceis de gerenciar as ideias, este fato pode ser o gerador deste resultado. A comemoração do sucesso do projeto é o menor índice identificado na maioria das empresas. Acredita-se que isso é um dos fatores que leva metade da equipe a afirmar não ter oportunidade de crescimento e abandonar o projeto equipe antes do término. Portanto, o GP que pretende atuar em grandes empresas tem o desafio de aplicar as boas práticas em sua equipe, para melhorar o nível de satisfação do seu time, estudar estes diferentes atores para entender como eles podem influir e contribuir para o sucesso do projeto. 6. Referências BARBI, Fernando C. Os 7 passos do gerenciamento de projetos. Microsoft Disponível em: < BISPO, Patrícia. Por que celebrar as conquistas da equipe? Julho Disponível em: <

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