ANÁLISE DAS PREFERÊNCIAS DE COMPRA DE ARROZ DE GRANDES EMPRESAS DE AUTO-SERVIÇO DE SANTA CATARINA

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1 ANÁLISE DAS PREFERÊNCIAS DE COMPRA DE ARROZ DE GRANDES EMPRESAS DE AUTO-SERVIÇO DE SANTA CATARINA MARCELO FERNANDES PACHECO DIAS (1) ; JAIME EVALDO FENSTERSEIFER (2) ; MIGUEL SELLITO (3). 1.UFRGS - CEPAN, PORTO ALEGRE, RS, BRASIL; 2.UFRGS -CEPAN, PORTO ALEGRE, RS, BRASIL; 3.UNISINOS - PPGEP, SÃO LEOPOLDO, RS, BRASIL. APRESENTAÇÃO ORAL ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO ANÁLISE DAS PREFERÊNCIAS DE COMPRA DE ARROZ DE GRANDES EMPRESAS DE AUTO-SERVIÇO DE SANTA CATARINA RESUMO O setor agroindustrial arrozeiro comercializa seus produtos para diversos segmentos de mercado que valorizam diferentes critérios competitivos, criando assim oportunidades de diversificação estratégica no setor. Com o objetivo de quantificar a importância dos diversos critérios competitivos valorizados na decisão de compra do arroz, foi realizado um estudo de casos múltiplos, junto a três dos maiores representantes de auto-serviço de alimentos que mantêm operações em Santa Catarina. A quantificação assumiu a forma de distribuição de importância relativa e foi feita com o método AHP de apoio à decisão multicriterial. As principais conclusões indicam que o campo de competição qualidade foi o mais valorizado por todas as empresas e que houve diferenças entre elas para os demais campos de competição. Palavras-chaves: Estratégia de Operações, Critérios Competitivos, Decisão Multicriterial, Método AHP, Preferência de Compra. ABSTRACT The rice sector products are commercialized in a number of market segments that value several competitive criteria, thus creating opportunities for strategic diversification in the 1

2 sector. With the objective of quantifying the importance of the different competitive criteria valued in rice purchasing decision, a study of multiple cases was conducted at the three largest self-service food agents that operate in the State of Santa Catarina. The quantification assumed the form of relative importance distribution and was made with the aid of the AHP method of multi-criteria decision support. The main conclusions indicate that the competitive criterion quality was the most valued by all companies and that there were differences among them regarding the other criteria. Key-words: Operations Strategy, Competitive Criteria, Multi-criterion Decision, AHP Method, Purchase Preference 1. INTRODUÇÃO O setor agroindustrial arrozeiro brasileiro tem se caracterizado nos últimos anos por fracos resultados econômicos, como conseqüência direta da falta de competitividade das empresas de uma forma geral. As explicações encontradas sugerem que isto se dá pelo fato de o produto ser uma commodity, ou seja, um produto de baixa diferenciação, o que tem levado as empresas a adotarem uma única estratégia de disputa de mercado, que é a competição pelo menor preço. Entretanto, essas empresas comercializam seus produtos para diversos segmentos de mercado, que valorizam vários critérios competitivos e não só o preço, constatando-se então, oportunidades de diversificação estratégica (DIAS e FENSTERSEIFER, 2005). Critérios competitivos são definidos como sendo um conjunto consistente de prioridades ou fatores competitivos que a empresa tem de valorizar para competir com sucesso no mercado em que atua. Entre os segmentos de clientes das agroindústrias arrozeiras, destacam-se os supermercados e hipermercados. No Brasil, os dez maiores players participam com 45% do faturamento do setor de auto-serviço de alimentos. Santa Catarina mantém operações de importantes players do setor nacional. Entre os dez primeiros, dois mantêm operações neste estado: Wal-Mart e Angeloni Supermercados. Destaca-se também os Supermercados Giassi, que mantém a segunda colocação de vendas estadual e a vigésima-primeira posição nacional (SUPERHIPER, 2006). O estudo de estratégia de operações e seu alinhamento com a estratégia de negócio pode contribuir para a melhoria da competitividade das agroindústrias arrozeiras, através da introdução de uma maior preocupação com o conhecimento do mercado e maior precisão na determinação do grau de importância dos critérios competitivos, de tal forma, que possibilite o aprimoramento das decisões ligadas à área de operações na busca de vantagens competitivas. Nesta perspectiva, esse artigo centra-se na quantificação do grau de importância dos critérios competitivos, com vistas à identificação de alternativas estratégicas operacionais que possam melhorar a competitividade das empresas agroindustriais arrozeiras. Partindo dessa premissa, foi realizado um estudo de caso múltiplo, junto a três dos maiores representantes de auto-serviço de alimentos, que mantêm operações em Santa Catarina, com o objetivo de quantificar a importância dos critérios competitivos valorizados na decisão de compra. A quantificação assumiu a forma de distribuição de importância relativa (cem pontos percentuais são distribuídos entre os critérios competitivos) e foi feita com o método AHP (Analytic Hierarchy Process) de apoio à decisão multicriterial. 2

3 O artigo está organizado da seguinte forma: uma revisão da literatura pertinente, contendo considerações sobre estratégia de operações, uma apresentação do método AHP e sua aplicação como suporte à decisão multicriterial em escolhas estratégicas; os resultados da pesquisa; uma discussão sobre os mesmos e sobre o método; e considerações finais. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Estratégia de Operações Existem na literatura várias definições para estratégia de operações. Uma das mais aceitas foi proposta por Wheelwright (1984), que aborda o tema de estratégia procurando definir o elo de ligação entre a estratégia de negócio e a estratégia de operações, na linha proposta originalmente por Skinner (1969). O autor define estratégia de operações como um padrão de decisões ao longo do tempo que irá permitir à unidade de negócio atingir uma desejada vantagem competitiva. Alguns autores definem estratégia de operações de forma um pouco diferente, porém dentro do mesmo princípio básico colocado originalmente por Skinner (1969) e Wheelwright (1984), ou seja, as operações dando suporte à estratégia de negócio da empresa. Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de operações são os critérios competitivos, relacionados com a estratégia competitiva ou de negócio da empresa, e as categorias ou áreas de decisão, relacionadas com as políticas adotadas pela função produção e operações das empresas (PIRES, 1995). As categorias de decisão são agrupadas, conforme sua natureza, em: estruturais (capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical), que se caracterizam por serem mais onerosas, de longo prazo e de difícil reversão; e infra-estruturais (organização da produção, força de trabalho, gerência da qualidade, relações com fornecedores e planejamento e controle da produção), que se caracterizam por serem decisões menos onerosas, de mais curto prazo que as estruturais e de mais fácil reversão (PIRES, 1995; BARROS NETO e FENSTERSEIFER, 2000). As políticas que a empresa adota em relação a cada uma das categorias de decisões constitui sua estratégia de operações Foco Estratégico O estudo de estratégias empresariais está diretamente associado à obtenção de vantagens competitivas, que, por sua vez, se relacionam a atributos dos produtos ou dos serviços da empresa. Dentre estes atributos, alguns interessam ao comprador, como, por exemplo, preço, qualidade do produto e opções disponíveis, outros não, como marketing, produtividade, rapidez de fabricação (CONTADOR, 1995). Para diferenciar esses dois tipos de atributos, Contador utilizou os termos campos e armas da competição, campos referindo-se a atributos que interessam ao comprador e armas aos meios utilizados pela empresa para alcançar vantagem competitiva em determinado campo, ou seja, suas capacitações. A distinção entre campos e armas é útil na avaliação dos critérios competitivos. Ao selecionálos, a empresa deve ter a clareza de quais atributos os compradores valorizam, e quais as capacitações que dão suporte aos mesmos. Os critérios competitivos mencionados na literatura de estratégia de operações são praticamente os mesmos. Os principais critérios, que são comuns a diversos autores (Wheelwright, 1984; Fine e Hax, 1985; Slack, 2002; Hill, 1994; Platts e Gregory; 1992), 3

4 podem ser colocados, utilizando-se a terminologia de Slack (2002), como: custo, qualidade, flexibilidade, velocidade e confiabilidade de entrega. Slack (2002) faz referência ainda a aspectos internos e externos de cada critério competitivo. Os aspectos externos correspondem aos que são percebíveis pelos clientes e os internos às capacitações que a empresa deve desenvolver para ter bom desempenho nos aspectos externos. Os aspectos internos e externos correspondem, portanto, na terminologia de Contador (1995), respectivamente aos campos e às armas da competição. Na fase de identificação dos critérios considera-se seus aspectos externos (campos da competição); é na fase de formulação das estratégias de operações que se considera seus aspectos internos (armas da competição). A existência de trade-offs entre os critérios competitivos impede a empresa de competir em todos eles simultaneamente. Há situações em que a melhoria de um critério necessariamente implicará um impacto negativo em outro, o que leva à necessidade de priorizar alguns deles, pois a empresa não conseguirá ter o melhor desempenho em todos simultaneamente. Por exemplo, se existe um trade-off entre custo e flexibilidade, isso significa que um aumento neste último causará um impacto negativo no primeiro. Ademais, os trade-offs não são estáticos; eles mudam continuamente com o tempo e as circunstâncias (CORBETT e WASSENHOVE, 1993). Para ser competitiva, portanto, a empresa deve focalizar suas operações em um ou poucos dos critérios competitivos (ou seja, definir prioridades competitivas) e formular políticas consistentes para as diversas categorias de decisão. A distinção entre as estratégias de operações adotadas por diferentes empresas reside, no peso que atribuem a cada um dos critérios competitivos e na forma como eles são efetivamente buscados no dia-a-dia do setor de operações (PAIVA, CARVALHO JR. e FENSTERSEIFER, 2004). O peso que se atribui a cada critério competitivo deve refletir o grau de importância (foco do presente artigo) para cada segmento de mercado em que a empresa atua ou deseja atuar. 2.2 Decisão Multicriterial em Estratégia: O Método AHP A teoria das decisões é um campo de conhecimento que pode ajudar na tomada de decisão em situações complexas ou de incerteza, tais como as que ocorrem em estudos de estratégia. Um problema de decisão geralmente atrai a atenção de grupos com interesses divergentes, encerra visões controversas e conflituosas, e tem múltiplos objetivos e alternativas. Um decisor ou grupo de decisores poderá ter que fazer trocas, os trade-offs, adotando uma alternativa que abra mão de um objetivo menos valioso, em prol de outro mais valioso, segundo multicritérios de avaliação de alternativas. A totalidade das conseqüências de decisões alternativas pode não ser conhecida a priori, nem mesmo uma distribuição de probabilidades destas conseqüências. Adicionalmente, algumas alternativas de decisões podem levar a conseqüências irreversíveis, o que aumenta a responsabilidade de quem decide (KEENEY e RAIFFA, 1976). Decisões acerca de estratégia têm estas características, pois carregam um grau de incerteza sobre as conseqüências que as alternativas acarretarão, em relação aos múltiplos objetivos do problema. Deste modo, é considerável o campo de aplicação da teoria da decisão e de métodos multicriteriais em gerenciamento de estratégias. A presença deste tipo de método em estratégia é abundante e perene na literatura, citando-se, entre muitos outros, Banai-Kashani (1989), Mazari-Hiriart et al. (2006), Gough e Ward (1996) e Luz, Sellitto e Gomes (2006) em decisões estratégicas em gerenciamento ambiental e Sellitto e Walter (2005 4

5 e 2006) e Rosa, Sellitto e Mendes (2006) em decisões estratégicas em gerenciamento de manufatura. Em decisão sob múltiplos critérios, o grupo de trabalho pode incluir partes interessadas, de dentro e de fora da empresa, especialistas no assunto e um analista de decisão. Com base nos vários pontos de vista em jogo, o problema é dividido nos múltiplos aspectos de interesse, que serão os critérios de julgamento, são calculadas suas importâncias relativas e listadas as alternativas de decisão. A forma canônica do problema é: um enunciado e um conjunto de alternativas A, que deverão ser julgadas segundo um conjunto de critérios C, cada critério C i influenciando o enunciado do problema com um peso w i. Dado que já se tenham A e C, é necessário um método para encontrar os w i (KEENEY e RAIFFA, 1976; CHIOU e TZENG, 2002). Dentre os métodos existentes, o processo de análise hierárquica AHP (Analytic Hierarchy Process) é, segundo Salomon e Montevechi, apud Salomon (2002), possivelmente o mais conhecido e mais usado em decisão multicriterial. O método é abundantemente explorado na literatura (PARTOVI, WHITERS e BRADFORD, 2002; LIU e HAI, 2005) e sua fundamentação e procedimentos são descritos em Saaty (1991) e Forman e Selly (2001). Segundo Forman e Selly (2001), o AHP obriga decisores a considerar percepções, experiências, intuições e incertezas de modo racional, gerando escalas de prioridade ou pesos. É uma metodologia de decisão compensatória, porque alternativas frágeis, segundo um objetivo, podem ter desempenho forte em outros objetivos. O AHP opera em três passos: (i) descrição da situação complexa de interesse sob a forma de hierarquias conceituais, formadas por critérios e sub-critérios até que, segundo os decisores, o enunciado do problema tenha sido suficientemente descrito; (ii) comparação duas a duas das influências dos critérios e subcritérios nos entes superiores da hierarquia; e (iii) computação dos resultados. O enunciado do problema deve ficar estruturado de modo hierárquico (Figura 1). Figura 1: Estrutura de decisão hierárquica Enunciado do problema Critérios Subcritérios Alternativas julgadas segundo os subcritérios Fonte: Adaptado de Forman e Selly, A importância relativa dos critérios surge por comparações pareadas. Para um nível com n critérios, são requeridas n.(n-1)/2 comparações entre a i e a j, i,j, que formam uma matriz de preferências C i,j (n x n) (SAATY, 1991). A comparação é feita respondendo-se às questões: ao influenciar o nível acima, o critério a i é mais importante, menos importante ou igual em importância ao critério a j, i, j; e para os a i,j não-equivalentes, e dado que a i é mais importante do que a j, a i é: (i) um pouco 5

6 mais importante do que a j ; (ii) muito mais importante do que a j ; (iii) muito fortemente mais importante do que a j ; ou (iv) absolutamente mais importante do que a j. A matriz de preferências é preenchida segundo a Tabela 1. Valores intermediários se destinam a situações intermediárias, nas quais foi necessário discernir mais claramente entre duas alternativas muito parecidas, segundo o critério de julgamento. Tabela 1: Opções de preferência com base em comparação pareada se a i em relação a a j = então c ij = se a i em relação a a j = então c ij = igual 1 igual 1 um pouco mais importante 3 um pouco menos importante 1/3 muito mais importante 5 muito menos importante 1/5 fortemente mais importante 7 fortemente mais importante 1/7 absolutamente mais importante 9 absolutamente mais importante 1/9 Fonte: Saaty, 1991, p. 22 e 23. Por fim, calcula-se a importância relativa dos critérios, encontrando os autovetores com máximos autovalores da matriz. Os componentes do autovetor são as prioridades dos critérios e o autovalor dá a medida de consistência do julgamento, dentro das bases propostas pelo método. Se A for a matriz de comparações, deve-se encontrar o vetor de prioridades w, tal que satisfaça a equação 1. A razão de consistência CR é calculada pela equação 2. A.w = λ max.w (equação 1); CR = [λ max n]/[ir.(n-1)] (equação 2); na qual: (i) n é o número de critérios; (ii) λ max n é o maior autovalor; e (ii) IR é o índice randômico médio, extraído de tabela obtida por simulações com amostras de matrizes n- dimensionais. A tabela surge em Saaty (1991, p. 27). Por exemplo, se um decisor considera a 1 uma vez e meia mais importante que a 2 e a 2 duas vezes mais importante que a 3, este decisor deve considerar a 1 três vezes mais importante que a 3. Se for outro o julgamento, há inconsistência, medida pela CR. A CR é a probabilidade de que os valores da matriz sejam puramente aleatórios e, portanto, não constituam uma estrutura de preferências originada de um julgamento racional. Saaty (1991) sugere arbitrariamente que se aceite CR < 0,10, do contrário recomenda a identificação e reformulação dos julgamentos que contribuíram para a inconsistência. Hogart (1988), no entanto, alerta que se deve contar com certa inconsistência no modelo mental e em julgamentos de decisores, o que pode ser apreendido pela CR. 3. A PESQUISA O objetivo de pesquisa é quantificar critérios de decisão ou preferências de estrategistas de três operações de comercialização de arroz de Santa Catarina. O método é aplicado aos estrategistas de uma operação e produz um vetor específico de preferências para a operação. Ao ser replicado em outra operação, chega-se a outro vetor, específico para a operação. A principal contribuição deste artigo não é um vetor de preferências estratégicas para a operação arrozeira, de modo geral, mas um método para se chegar a este vetor em casos específicos. Será usada uma estrutura existente para o termo teórico Desempenho Estratégico na Comercialização de Arroz, apresentada em Dias e Fensterseifer (2005). A estrutura decompõe o termo teórico em dimensões que se desdobram e explicam o termo teórico, em hierarquia. 6

7 O método ora proposto calcula, segundo decisores, as importâncias relativas das dimensões, gerando uma combinação linear para o desempenho estratégico da operação de produção de arroz. Eventuais alternativas de decisão são planos de produção. Caso estes planos compitam por recursos limitados, a combinação linear torna-se a função-objetivo de um problema de otimização, chegando-se à forma canônica do problema de decisão multicriterial: um enunciado intangível e complexo, com incertezas e controvérsias, o desempenho estratégico; os critérios e subcritérios, os construtos e conceitos; e as alternativas e planos de operações a julgar. 3.1 Metodologia de Pesquisa A questão de pesquisa é: Como distribuir importância em uma estrutura de preferências estratégicas já definida para uma operação de produção de arroz? Devido às características da questão (tipo como) e dos objetos de estudo, o método de pesquisa foi o estudo de caso (YIN, 2001). Foi escolhido o caso triplo exploratório. O método do caso examina em profundidade um fenômeno contemporâneo, não separando-o do ambiente em que ocorre. O caso pode ser exploratório, levantando questões e hipóteses para futuros estudos; descritivo, buscando encontrar associações entre as variáveis de estudo; ou explanatório, descrevendo fatos e acrescentando explicações plausíveis para os mesmos (YIN, 2001). Segundo Eckstein et al. (1975, apud ROESCH, 1999), um estudo de caso pode contribuir para uma teoria de cinco modos. O primeiro modo oferece uma descrição profunda e específica de um objeto. O segundo modo interpreta eventuais regularidades como evidências de postulados teóricos mais gerais, ainda não verificados. O terceiro modo é heurístico: uma situação é deliberadamente construída para testar uma idéia. Os quarto e quinto modos de contribuição podem ser executados em seqüência ao modo heurístico. O quarto modo estabelece sondagens plausíveis de uma teoria proposta pelo modo heurístico e o quinto modo, o caso crucial, possibilita apoiar ou refutar a teoria. Nestes três últimos tipos, os objetivos são, em graduações, a exploração, a geração e o teste de teorias. Por fim, o estudo de caso é o método sugerido por Eisenhardt (1989) para a construção indutiva de teorias fundamentadas (grounded theory). Entende-se que este seja um estudo de caso exploratório: é a aplicação inicial da idéia; e que sua contribuição seja do terceiro tipo: é uma situação construída para o teste da idéia. Para se caminhar em direção à teoria fundamentada, como em Eisenhardt (1989), mais casos deverão ser conduzidos, até que não surjam novos achados. As empresas que participaram do estudo foram os supermercados Giassi, Angeloni e Wal-Mart, em suas operações sediadas em Santa Catarina. Os representantes da empresas foram entrevistados de modo semi-estruturado. Após uma introdução, na qual foram expostos os objetivos da pesquisa e discutidas generalidades acerca do mercado de arroz em Santa Catarina, o respondente foi apresentado ao método AHP. O respondente, então, ordenou e classificou suas preferências estratégicas, segundo a exigência do método, apoiado pelo pesquisador, que operou como analista de decisão. As respostas alimentaram uma planilha, construída pelos autores, cujo vetor de resultados foi usado como distribuição de importância relativa para os fatores estratégicos pesquisados. A construção da planilha segue o método numérico de cálculo do autovetor de máximo autovalor exposto em Saaty (1991). Todas as CR (foram sete por empresa, totalizando vinte e 7

8 uma) ficaram abaixo de 0,06, portanto considera-se que as ponderações encontradas para a estrutura podem ser atribuída a decisores racionais. A estrutura que foi utilizada para a ponderação está representada no Quadro 1. Quadro 1: Estrutura de preferências estratégicas para operações arrozeiras Campos da competição Competição em Preço Competição em Qualidade variedade Competição em desempenho de entrega Competição em assistência Competição em imagem Dimensões competitivas Preço Prazo de pagamento Desempenho Estética ISO-9002 Conformidade Variedade de produto Confiabilidade de entrega Velocidade de entrega Flexibilidade de volume Flexibilidade de entrega Atendimento do representante Pró-atividade Serviços agregados A marca A empresa Fonte: DIAS e FENSTERSEIFER, Critérios competitivos Preço Regularidade no preço ao longo do ano Prazo de pagamento Rendimento de cozimento Ausência de odores Arroz solto após o cozimento Cor mais clara Uniformidade da cor do arroz Embalagem atrativa Ter selo da ISO-9002 Conformidade da qualidade Variedade de tipos de produtos Entrega no dia combinado Garantia de entrega ao longo do ano Garantia de entrega ao preço cotado Entrega mais rápida Vender qualquer quantidade Entregar em várias filiais Antecipar entregas Amizade do representante A confiabilidade da visita do representante A cortesia do representante Atendimento personalizado SAC - Canal acessível ao contato do cliente Serviço de atendimento pós-venda Repositores de estoque Promotores de venda A marca Liderança de vendas Freqüência de propaganda Empresa conhecida Confiabilidade no cumprimento de exigências contratuais acessórias 8

9 3.2 Apresentação dos Dados Levantados A primeira empresa amostrada foram os supermercados Giassi. Os dados compilados são apresentados na Tabela 2. Nas primeira e segunda colunas, têm-se os campos de competição e seus pesos. Nas terceira e quarta colunas, têm-se os critérios de competição e seus pesos relativos. Nas quinta e sexta colunas, têm-se os pesos finais, as importâncias relativas dos critérios de competição, obtidas pela multiplicação da segunda coluna pela quarta, e a ordem de importância dos critérios. Por exemplo, para esta empresa, os três critérios de competição mais importantes, na época das entrevistas, são: ausência de odores; preço e conformidade da qualidade. A Equação 3 representa uma combinação linear entre os diversos campos de competição e pode ser uma função-objetivo em um problema de otimização, caso haja planos de produção que visem a atingir objetivos em mais de um campo e sujeitos a restrições de recursos. De modo homólogo, as Tabelas 3 e 4 e as Equações 4 e 5 apresentam os resultados das entrevistas com os estrategistas dos supermercados Angeloni e Wal-Mart, respectivamente. Tabela 2: Estrutura ponderada de preferências dos estrategistas dos supermercados Giassi Campos de competição Critérios competitivos Importância % do critério Ordem de importância 24,3% Preço 63,7% 15,5% 2 preço Regularidade 25,8% 6,3% 5 Prazo 10,5% 2,5% 13 qualidade 44,2% Rendimento de cozimento 9,0% 4,0% 8 Ausência de odores 35,1% 15,5% 1 Arroz solto 7,5% 3,3% 10 Cor mais clara 6,2% 2,7% 11 Uniformidade da cor 15,3% 6,8% 4 Embalagem atrativa 3,0% 1,3% 19 Iso ,6% 1,2% 20 Conformidade da qualidade 21,2% 9,4% 3 3,6% 3,6% 9 variedade 11,0% Marca 23,2% 2,5% 14 imagem entrega Liderança em vendas 46,5% 5,1% 6 Freqüência de propaganda 8,5% 0,9% 22 Empresa reconhecida 4,2% 0,5% 27 Confiabilidade 17,6% 1,9% 16 9,9% Entrega no dia combinado 14,6% 1,4% 18 Garantia de entrega ao 11,0% 1,1% 21 longo do ano Garantia de entrega ao 40,6% 4,0% 7 preço cotado Entrega mais rápida 6,3% 0,6% 25 Vender qualquer quantidade 3,6% 0,4% 28 Entregar em várias filiais 21,6% 2,1% 15 Antecipar entregas 2,3% 0,2% 31 9

10 assistência 7,1% Amizade do representante 2,2% 0,2% 32 Confiabilidade da visita 11,0% 0,8% 23 Cortesia do representante 4,3% 0,3% 29 Atendimento personalizado 37,6% 2,7% 12 Canal acessível ao contato 6,8% 0,5% 26 do cliente Serviço de atendimento pós- 11,0% 0,8% 23 venda Repositores de estoque 23,1% 1,6% 17 Promotores de venda 4,0% 0,3% ,0% Competição = 0,243.preço + 0,442.qualidade + 0,036.variedade + 0,11.imagem + 0,099.entrega + 0,071.assistência (equação 3) Tabela 3: Estrutura ponderada de preferências dos estrategistas dos supermercados Angeloni Importância % do Ordem de Campos de Critérios competitivos competição critério importância preço qualidade variedade imagem entrega assistência 6,9% Preço 25,8% 1,8% 18 Regularidade 63,7% 4,4% 8 Prazo 10,5% 0,7% 26 45,5% Rendimento de cozimento 8,6% 3,9% 9 Ausência de odores 34,2% 15,6% 1 Arroz solto 10,4% 4,7% 7 Cor mais clara 4,4% 2,0% 16 Uniformidade da cor 15,9% 7,2% 4 Embalagem atrativa 2,5% 1,2% 21 Iso ,9% 0,9% 24 Conformidade da qualidade 22,2% 10,1% 2 3,3% 3,3% 11 5,5% Marca 25,4% 1,4% 19 Liderança em vendas 8,2% 0,5% 30 Freqüência de propaganda 12,9% 0,7% 27 Empresa reconhecida 4,1% 0,2% 32 Confiabilidade 49,3% 2,7% 14 12,7% Entrega no dia combinado 9,0% 1,1% 22 Garantia de entrega ao 25,0% 3,2% 12 longo do ano Garantia de entrega ao 37,3% 4,7% 6 preço cotado Entrega mais rápida 15,9% 2,0% 15 Vender qualquer quantidade 6,2% 0,8% 25 Entregar em várias filiais 3,8% 0,5% 29 Antecipar entregas 2,7% 0,3% 31 26,0% Amizade do representante 2,4% 0,6% 28 Confiabilidade da visita 5,4% 1,4% 20 Cortesia do representante 4,0% 1,0% 23 Atendimento personalizado 14,8% 3,9% 10 10

11 Canal acessível ao contato 11,1% 2,9% 13 do cliente Serviço de atendimento pósvenda 22,7% 5,9% 5 Repositores de estoque 32,0% 8,3% 3 Promotores de venda 7,5% 2,0% ,0% Competição = 0,069.preço + 0,455.qualidade + 0,033.variedade + 0,055.imagem + 0,127.entrega + 0,26.assistência (equação 4) Tabela 4: Estrutura ponderada de preferências dos estrategistas dos supermercados Wal-Mart Campos de competição Critérios competitivos Importância % do critério Ordem de importância 26,7% Preço 63,7% 17,0% 1 preço Regularidade 25,8% 6,9% 5 Prazo 10,5% 2,8% 8 qualidade 39,2% Rendimento de cozimento 15,4% 6,0% 6 Ausência de odores 22,6% 8,9% 4 Arroz solto 36,1% 14,2% 3 Cor mais clara 6,7% 2,6% 10 Uniformidade da cor 4,5% 1,7% 13 Embalagem atrativa 2,1% 0,8% 20 Iso ,9% 1,1% 17 Conformidade da qualidade 9,9% 3,9% 7 15,7% 15,7% 2 variedade imagem 3,3% Marca 25,6% 0,8% 19 entrega assistência Liderança em vendas 16,2% 0,5% 25 Freqüência de propaganda 4,1% 0,1% 32 Empresa reconhecida 8,3% 0,3% 28 Confiabilidade 45,8% 1,5% 15 6,9% Entrega no dia combinado 37,7% 2,6% 11 Garantia de entrega ao 16,0% 1,1% 18 longo do ano Garantia de entrega ao 22,2% 1,5% 14 preço cotado Entrega mais rápida 11,1% 0,8% 21 Vender qualquer quantidade 2,8% 0,2% 30 Entregar em várias filiais 6,1% 0,4% 26 Antecipar entregas 4,1% 0,3% 27 8,2% Amizade do representante 2,2% 0,2% 31 Confiabilidade da visita 7,5% 0,6% 22 Cortesia do representante 3,0% 0,2% 29 Atendimento personalizado 6,6% 0,5% 24 Canal acessível ao contato do cliente 14,6% 1,2% 16 11

12 Serviço de atendimento pósvenda 7,1% 0,6% 23 Repositores de estoque 31,8% 2,6% 9 Promotores de venda 27,3% 2,2% ,0% Competição = 0,267.preço + 0,392.qualidade + 0,157.variedade + 0,033.imagem + 0,069.entrega + 0,082.assistência (equação 5) 4. Discussão A seguir, discutem-se os achados de pesquisa. A discussão será entabulada em duas vertentes: análise dos dados levantados e análise do método empregado. Inicia-se pelos dados. 4.1 Sobre os Dados A primeira camada da estrutura informa o quanto cada empresa valoriza os diversos campos em que a competição ocorre: preço; qualidade; variedade; entrega; imagem e assistência. Visões sinóticas da ordem de prioridades dadas pelas empresas pode ser útil e surgem na Tabela 5 e na Figura 3. Tabela 5: Prioridades entre os campos de competição Preço Qualidade Variedade Entrega Imagem Assistência Giassi 2ª 1ª 6ª 3ª 4ª 5ª Angeloni 4ª 1ª 6ª 5ª 3ª 2ª Wal-Mart 2ª 1ª 3ª 6ª 5ª 4ª Figura 2: Prioridades entre os campos de competição preço 6 assistência qualidade Giassi Angeloni Wal-Mart imagem variedade entrega 12

13 Observa-se que as três empresas priorizam, como objetivo estratégico, a qualidade do arroz comprado. Duas empresas, Giassi e Wal-Mart, têm, como próxima prioridade, o preço, enquanto que Angeloni tem a entrega. Na outra ponta do continuum, duas empresas, Giassi e Angeloni, têm como última prioridade a variedade, enquanto que Wal-Mart tem a entrega. Não foi objetivo de pesquisa investigar causas que justifiquem as escolhas, mas, considerando que as estruturas de preferências são racionais, algumas especulações podem ser feitas. Por exemplo, ao descartar o preço baixo como principal arma de competição, é possível que as empresas entendam que seus clientes têm poder aquisitivo e decidam a compra, não pelo preço, isoladamente, mas levem em conta, principalmente, a qualidade do produto oferecido. Na outra ponta, é possível que as empresas que não priorizaram a variedade, entendam o comprador de arroz como um consumidor de commodity, não acreditando que o mesmo possa ser estimulado por diferenciação do produto. O mesmo não parece ocorrer com os estrategistas do Wal-Mart, pois estes apontaram a variedade do produto como a terceira prioridade de competição. Outras considerações que podem ser feitas, dizem respeito à baixa priorização que Wal-Mart e Angeloni fazem da competição por entrega e à alta priorização que Angeloni faz por assistência. É possível que Wal-Mart e Angeloni não enfrentem problemas com entregas ou porque seus fornecedores realmente não têm problemas de entregas. Do mesmo modo, é possível que Angeloni enfrente problemas com assistência, ou tenha uma estratégia de operação que depende de assistência externa. Ambas as situações explicariam as diferenças de importância atribuídas pelos estrategistas das empresas a estes fatores. Os demais fatores parecem se comportar em faixas intermediárias, não justificando ulteriores considerações. A análise foi estendida à segunda camada de resultados, os pesos dos critérios de competição. Para não estender o relato, serão apresentadas apenas as análises dos dois campos de competição mais importantes, qualidade e preço, segundo o total das respostas. Na tabela 6, apresentam-se as prioridades atribuídas pelas empresas aos critérios de competição que formam o campo de competição por preço. Tabela 6: Prioridades nos campos de competição por preço Preço Regularidade Prazo Giassi 1ª 2ª 3ª Angeloni 2ª 1ª 3ª Wal-Mart 1ª 2ª 3ª Como anteriormente, não foi objetivo de pesquisa investigar as causas das preferências, mas os resultados dão margem a considerações. Duas empresas, Giassi e Wal- Mart, consideram que o preço propriamente dito é o critério mais importante quando a competição se dá por preço. Já Angeloni considera que o mais importante é a regularidade do preço e não o quanto é dispendido pontualmente nas compras. É possível especular que, para esta empresa, talvez seja mais importante que o fornecedor mantenha uma política de posicionamento de preços estável ao longo do ano, do que aproveitar oportunidades e pagar menos por algumas entregas, e depois o fornecedor não entregar mais ou desejar posicionar seus preços num outro patamar, comparativamente às marcas concorrentes. Por fim, as três empresas consideram que a última prioridade neste campo de competição é o prazo de pagamento, talvez por terem boas fontes de financiamento, ou porque as empresas já se mostram relativamente satisfeitas com os prazos oferecidos pelos fornecedores atualmente. 13

14 A Tabela 7 mostra as prioridades atribuídas pelas empresas aos critérios de competição que formam o campo de competição por qualidade. Tabela 7: Prioridades nos campos de competição por qualidade Rendimento de cozimento Ausência de odores Arroz solto Cor mais clara Uniformidade da cor Embalagem atrativa Iso 9002 Conformidade da qualidade Giassi 4ª 1ª 5ª 6ª 3ª 7ª 8ª 2ª Angeloni 5ª 1ª 4ª 6ª 3ª 7ª 8ª 2ª Wal- Mart 3ª 2ª 1ª 5ª 6ª 8ª 7ª 4ª Duas empresas, Giassi e Angeloni, consideram como principal prioridade, dentro do campo de competição por qualidade, a ausência de odores, sendo a segunda prioridade a qualidade de conformidade a especificações. Wal-Mart considera como principal prioridade o arroz ser solto, sendo a ausência de odores a segunda prioridade. Na outra extremidade do continuum, as três empresas consideram como as duas últimas prioridades a embalagem ser atrativa e a empresa fornecedora possuir a certificação ISO Esta última observação merece uma consideração específica, haja vista que os estrategistas das três empresas não reconhecem esta certificação como capaz de estimular o comprador de arroz em uma competição por qualidade, apesar de ser um tipo de certificação presente e exigido em outras indústrias. 4.2 Sobre o Método O método de trabalho adotado para que se atingisse o objetivo de pesquisa lançou mão de uma estrutura que explica o cenário estratégico de competição em operações de comercialização de arroz em Santa Catarina. A estrutura foi montada em pesquisa anterior, já referida. Nesta pesquisa, a estrutura foi ponderada por estrategistas de três empresas supermercadistas, que compram arroz de produtores e oferecem-no no varejo. Observa-se que o resultado específico a que se chegou é válido apenas para cada uma das empresas estudadas. Até por serem diferentes, cada resultado só pode ser usado na empresa em que foi achado. A técnica central do método de trabalho usado foi o AHP. No âmbito das entrevistas semi-estruturadas, observou-se que a utilização do AHP auxiliou na quantificação das importâncias relativas dos construtos no termo teórico, possibilitando a quantificação de subjetividades presentes nas preferências de estrategistas, o que permitiu que se construísse uma estrutura objetiva de preferências para cada empresa. O modo hierárquico de pensar ajudou os estrategistas a transformar idéias e impressões pessoais em uma estrutura quantificável, cujos itens podem ser priorizados. Para facilitar a análise do respondente, o pesquisador adotou uma prática que, até quanto se pesquisou na literatura sobre o AHP, não tem sido citada. Antes de proceder aos julgamentos pareados, o pesquisador solicitou que o respondente ordenasse as alternativas, da mais importante para a menos importante. Esta ordem foi adotada nas questões pareadas apresentadas ao respondente e, com isto, as respostas, por coerência, sempre foram números 14

15 inteiros e crescentes ou iguais, nunca os recíprocos ou decrescentes. Ainda assim, quando houve inconsistências em julgamentos, adotou-se o critério arbitrário de Saaty (1991): revisão de julgamentos com CR maior que 0,1 Com isto, ao final, não restaram inconsistências maiores do que 6% nos julgamentos, o que, segundo os proponentes do método, é satisfatório. Exemplificando, na Tabela 8 apresenta-se uma única matriz de julgamentos, elaborada pelos estrategistas de Giassi para a primeira camada de estrutura, a distribuição de importância relativa entre os seis campos de competição. A diagonal contém os julgamentos reflexivos (o quanto A é melhor ou pior do que A), o que, no método usado, implica igualdade e valor 1. A parte da matriz acima da diagonal contém só valores inteiros e que não decrescem à medida que se vai da esquerda para a direita; abaixo da diagonal têm-se os recíprocos. Dado que os decisores são racionais, não é necessário repetir os julgamentos correspondentes a esta parte da matriz. Tabela 8: Exemplo de matriz de julgamentos Importância relativa Ordem de importância variedade assistência entrega imagem preço qualidade qualidade ,24% preço 1/ ,31% imagem 1/5 1/ ,95% entrega 1/5 1/ ,85% assistência 1/5 1/5 1/ ,07% variedade 1/7 1/5 1/3 1/5 1/ ,57% soma = 100% CR = 0,06 O AHP, apesar de abundantemente exemplificado na literatura (PARTOVI, WHITERS e BRADFORD, 2002), sofre críticas. Dyer (1990a; 1990b) aponta alterações na ordenação quando alternativas são adicionadas. Saaty (1990) e Harker e Vargas (1990) replicam estas críticas. Sellitto (2005) aponta e discute o mesmo fenômeno quando um critério de decisão é retirado da análise. Machado, Gomes e Chauvel (2003) resenham e comentam as críticas apresentadas ao método. Gomes, Araya e Carignano (2004) e Liu e Hai (2005) apresentam alternativas que modificam o método. Mello, Gomes e Lins (2002) comparam o AHP ao método MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorigal Based Evaluation Technique). Este, tal como o AHP, fornece uma medida de desempenho de alternativas perante multicritérios de decisão e vale-se de comparações pareadas: dadas duas alternativas, o decisor escolhe a mais atrativa e classifica as diferenças de atratividade em relação a critérios (fraca, moderada, forte, etc..). Por modelos de programação linear, o método calcula ponderações e sugere revisão de julgamentos e, segundo Mello, Gomes e Lins (2002), pode produzir um julgamento consistente. Em sua revisão, estes autores citam Bana e Costa e Vasnick (1994; 1995). Já os proponentes do AHP admitem 10% de inconsistência, mas este valor pode ser reduzido medindo a CR e revisando os julgamentos que produzem a inconsistência, tal como foi feito nos três casos apresentados. Por ora, para esta pesquisa, interessa como contribuição essencial à formulação do problema e três exemplos de aplicação do método, destacando-se que os resultados 15

16 específicos dos três casos podem ser modificados caso se use outro método para a ponderação da estrutura. Não é objetivo do artigo ir além das considerações sobre o método que já fazem Machado, Gomes e Chauvel (2003) e Gomes, Araya e Carignano (2004). O uso de um método de apoio à decisão, tal como o AHP, ao formar uma distribuição de importância relativa entre os campos de competição, permitiu que se chegasse a equações lineares, tais como as equações de 3 a 5, para as empresas estudadas. Tais equações podem ser úteis, caso haja necessidade de priorizar recursos de produção. É possível que, em um plano de produção, composto por vários cursos de ação, cada qual contemplando ações em um ou mais dos campos de competição em julgamento, haja escassez de recursos: não é possível executar todos os cursos de ação ao mesmo tempo. Neste caso, basta que se julgue qualitativamente (nada; pouco; medianamente; muito; totalmente), a priori, qual o impacto que cada curso de ação terá em cada campo de competição (o quanto o curso afeta o preço, a qualidade, etc..) e se avalie o quanto cada curso exige dos recursos restritos. Como os campos de competição foram ponderados e priorizados, é possível mensurar o quanto cada campo contribui para a competitividade global e o quanto passará a contribuir, caso cada um dos cursos de ação seja adotado. Dadas as restrições de recursos e a equação de competição de uma empresa, tem-se um problema de otimização binária: cada curso será ou não executado, formando uma combinação ótima de cursos de ação, dentro das restrições de recursos. Uma aplicação similar em manufatura é apresentada em Sellitto (2005). 5. Considerações Finais O objetivo deste artigo foi apresentar um estudo de caso múltiplo, feito junto a três supermercados, com operações em Santa Catarina, com o objetivo de quantificar a importância que estas empresas conferem a critérios competitivos valorizados na decisão de compra. A quantificação assumiu a forma de distribuição de importância relativa e foi feita utilizando o método AHP de apoio à decisão multicriterial, que se mostrou útil nesse processo. Os critérios competitivos foram extraídos de uma estrutura de competição no mercado arrozeiro de Santa Catarina, apresentada em Dias e Fensterseifer (2005), e aproveitada nesta pesquisa. Chegou-se, através da análise dos três casos, a estruturas de competição ponderadas, uma para cada empresa, que permitiram que os campos e os critérios de competição fossem priorizados. Até quanto se pesquisou, não parece ser provável que uma média dos três resultados obtidos possa indicar uma ponderação que satisfaça a todo o mercado, pois as peculiaridades estratégicas de cada empresa surgiram na ponderação dos critérios de competição. Tais peculiaridades podem mudar ao longo do tempo, o que pode indicar que a distribuição de importância relativa de uma empresa tenha prazo de validade, não sendo permanente. Deste modo, o método, ora proposto, pode ser usado na análise e formulação de uma estratégia de operação, mas deve ser aplicado a cada empresa especificamente e replicado periodicamente. Ao menos em princípio, não parece provável que uma aplicação isolada tenha generalidade no tempo e no espaço. A pesquisa suscitou novas questões, que podem ser exploradas na continuidade dos trabalhos. Sugere-se a extensão do método a outras empresas que comercializam arroz e às estratégias de comercialização de outros produtos alimentícios, nas mesmas empresas. Outra aplicação que pode ser feita é a análise em conjunto ao longo de uma cadeia produtiva. Se, por exemplo, a cadeia escolhida for a arrozeira, a aplicação poderia ser repetida nas empresas 16

17 de produção (granjas), na fabricação e embalamento e nas distribuidoras. Deste modo, seria possível determinar como as prioridades evoluem ao longo da cadeia. BIBLIOGRAFIA BANAI-KASHANI, R. A new method for site suitability analysis: The analytic hierarchy process. Environmental Management, v.13, n.6, p , BARROS NETO, J. P.; FENSTERSEIFER, J. E. O conteúdo da estratégia de produção: as categorias de decisão da função produção e a construção de edificações. In: Anais do XXIV ENANPAD, ANPAD, Florianópolis-SC, Setembro CD-ROM. CHIOU, H.; TZENG, G. Fuzzy multiple-criteria decision-making approach for industrial green engineering. Environmental Management, v.30, n.6, p , CONTADOR, J. C. Campos da competição. Revista de Administração, São Paulo, v.30, n.1, p.32-45, jan./mar CORBETT, C.; WASSENHOVE, L. Trade-Offs? Competence and Competitiveness in Manufacturing Strategy. California Management Review, Berkeley, v. 35, n. 4, p , Summer DIAS, M.F.P; FENSTERSEIFER, J.E. Critérios competitivos de operações agroindustriais: um estudo de caso no setor arrozeiro. Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre, v. 11, n. 3, DYER, J. Remarks on the Analytic Hierarchy Process. Management Science, v.36, n.3, p , 1990a. DYER, J. A clarification of Remarks on the Analytic Hierarchy Process. Management Science, v.36, n.3, p , 1990b. EISENHARDT, K. Building theories from case study research. Academy of Management Review, v.14, n.4, p , FINE, C. H.; HAX, A. C. Manufacturing strategy: a methodology and an illustration. Interfaces, v. 15, n. 6, p.28-46, Nov./Dec FORMAN, E.; SELLY, M. Decisions by objectives. Expert Choice, Inc. Disponível em acesso em maio de 2004, GOUGH, J.; WARD, J. Environmental decision-making and lake management. Journal of Environmental Management, v.48, n.1, p.1-15, GOMES, L; ARAYA, M.; CARIGNANO, C. Tomada de decisão em cenários complexos. S. Paulo: Thomson Learning,

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