Diversidade na Liderança: Há Diferença em Gênero?

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1 Diversidade na Liderança: Há Diferença em Gênero? Autoria: Darcy Mitiko Mori Hanashiro, Fernanda Jorge Nassif, Vânia Maria Jorge Nassif, Vânia Amorim Café de Carvalho, Diógenes de Souza Bido Resumo A globalização e o crescente interesse das empresas em buscar novos mercados, têm despertado a atenção da comunidade empresarial e acadêmica sobre os impactos da diversidade nas organizações como um todo. Isto por que a força de trabalho apresenta-se cada vez mais heterogênea, em termos de raça, etnia, gênero e outros grupos culturalmente diversos. Este artigo tem por objetivo identificar se as diferenças de gênero estão relacionadas com diferentes estilos de liderança de gestores em nível gerencial. Para tanto, realizou-se uma pesquisa de natureza quantitativa com uma amostra de 223 executivos, homens e mulheres, utilizando para coleta de dados o questionário MLQ de Bass e Avolio (1995), convalidado extensivamente em diversos países e em diferentes populações. Os dados foram tratados por meio de estatística descritiva inferencial e correlacional. Os resultados apontam que não há diferenças significativas entre homens e mulheres em nenhum dos estilos e seus respectivos fatores, contrariando os resultados encontrados por Bass (1996) e confirmando os achados Bartol (1978) e Dobbins e Platz (1986). Isto sugere a realização de novas pesquisas em outras amostras para validar os resultados e evidenciar a existência de diversidade de estilos de liderança em gênero. Introdução Diversidade, em especial focada no gênero, tem sido objeto de estudo em vários países. Autores especialistas na área vêm contribuindo para ampliar o conhecimento desta temática no ambiente organizacional, procurando identificar o seu impacto nos resultados das empresas. Isso porque a tendência das organizações é operar em um ambiente de negócio globalizado, incerto, complexo e competitivo. Estes fatos têm afetado a força de trabalho que integram as empresas. Evidenciam-se equipes cada vez mais heterogêneas em termos de raça, etnia, gênero e outros grupos culturalmente diversos. Liderança é um tema que desperta interesse, tanto no meio acadêmico quanto na vida cotidiana das empresas. Isto porque o sucesso de uma organização depende das estratégias definidas e implementadas pelos líderes. No entanto, o processo de liderança e o perfil do líder podem ser indiferentes ou não às diversidades culturais que se encontram instaladas na força de trabalho. A liderança voltada ao gênero traz algumas considerações importantes. Diferentes autores concluíram que as mulheres estão causando um impacto notório e significante como força de trabalho nas empresas (POUNDER, COLEMAN, 2002). Com a sua crescente participação no quadro de funcionários destas empresas, mais especificamente em cargos de liderança, o interesse nas pesquisas sobre o estilo de liderança feminino vem ampliando o número de estudos acerca do tema. Alguns achados evidenciam que a liderança moderna nas empresas precisam ser não coercitivas, baseadas no trabalho em grupo e adaptada na construção de fortes relacionamentos. Sob a perspectiva de Colwill e Townsend (1999), o estilo de liderança feminino naturalmente tem esse tipo de comportamento. Não obstante este assunto suscitar interesse de pesquisadores, a literatura voltada para liderança em gênero ainda é escassa no mercado editorial brasileiro. Verificam-se lacunas a serem exploradas, tornando o tema importante objeto de pesquisa. Assim, este estudo se propôs a identificar se as diferenças de gênero estão relacionadas com diferentes estilos de liderança de gestores em nível gerencial. Para tanto, realizou-se uma

2 pesquisa de natureza quantitativa com uma amostra de executivos, homens e mulheres, utilizando o questionário MLQ de Bass e Avolio (1995), convalidado extensivamente em diversos países e em diferentes populações. Referencial Teórico Liderança: Uma Abordagem Geral O tema liderança tem despertado grande interesse, tanto entre acadêmicos como na literatura gerencial. Isto porque o sucesso de uma organização depende das estratégias definidas e implementadas pelos líderes. Segundo Burns (1978), embora seja foco de muitos estudos, não existe uma conclusão única sobre o assunto, tanto no que se refere ao conceito de liderança quanto aos estilos e comportamentos do líder. Assim, o tema liderança continua a atrair geração de escritores, em grande parte porque se tende a ver a liderança como um importante aspecto do cotidiano e dos assuntos organizacionais (BRYMAN, 200). O processo de liderança caracteriza-se por lideres induzindo seguidores para a ação tendo em vista certos objetivos, metas que representam os valores e as motivações, os desejos e as necessidades, as aspirações e as expectativas, tanto do líder quanto do liderado (BURNS 1978). Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas (KOUZES e POSNER, 1997). Nanus (2000) acredita que liderança seja a habilidade para inspirar pessoas, traduzindo a visão em realidade, atraindo o compromisso dos seguidores de forma voluntária. Assim, a liderança é um processo de influência intencional e explícita de uma pessoa sobre outras, com a finalidade de guiar, estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em um grupo ou organização (YUKL, 1989), facilitando o alcance de metas comuns ou compartilhadas (ROBBINS, 2002). Líderes removem grupos de seus objetivos pessoais para servirem ao bem comum e isso requer visão e capacidade para guiá-los nessa direção (PINCHOT, 1996). Neste sentido, são capazes de reunir a energia das pessoas por meio de intervenções diretas ou indiretas, ajustando o sistema de modo que elas gravitem com vistas ao que precisa ser feito. Segundo Pfeffer (1981), líderes empregam esforços em construir sentido na defesa dos interesses de outros e em desenvolver consenso social em torno dos significados resultantes, constituindo uma ação simbólica. Porém em ambos os casos, a liderança é vista como processo pelo qual o líder identifica para os subordinados o que é importante e, para outros, define a realidade organizacional (BRYMAN, 200). Numa visão contemporânea, o grande desafio dos líderes é desenvolver a orientação para a mudança (ZALEZNIK, 1977; KOTTER, 1990). Os líderes procuram mudar o pensamento das pessoas sobre o que é desejável, possível e necessário, (BRYMAN, 200), aumentando a consciência dos membros da organização sobre o seu potencial para lidar com fatos imprevisíveis futuros. Liderança transacional e liderança transformacional A corrida pela competitividade fez com que as empresas buscassem desenvolver uma força de trabalho suportada por pessoas capazes não somente de responder às mudanças, mas de propor e conduzir mudanças, garantindo sua sobrevivência em longo prazo (AVOLIO et al., 1991). Isto exigiu uma integração entre as diferentes pessoas e disciplinas sem precedentes, respaldada por uma reestruturação organizacional que diminuiu o número de níveis hierárquicos e demandou maior delegação de responsabilidade dos líderes para os seguidores. Este contexto fez emergir um estilo de líder, capaz de exercer a liderança e não apenas o papel gerencial, ou seja, um líder voltado para desenvolver seus liderados, 2

3 energizando-os para a mudança, caracterizando, assim, o líder transformacional complementando o estilo transacional de liderança. A liderança transacional é a forma mais comum de liderança nas organizações (AVOLIO et al., 1991). O líder transacional define e comunica o trabalho a ser feito pelos liderados, estabelece como este deve ser feito e o que os liderados receberão se alcançarem o sucesso (AVOLIO et al., 1991). Este estilo utiliza-se de transações de troca entre líderes e liderados para alcançar o sucesso, podendo ser estas trocas de natureza econômica, política ou psicológica (BURNS, 1978). Assim, a liderança transacional caracteriza-se pela utilização de recompensa tangível em relação ao desempenho, reciprocidade, definição de direção e confiança na equipe (recompensa contingencial). Observa e procura desvios das regras e padrões estabelecidos, adotando as ações corretivas necessárias (gerenciamento por exceção ativo), intervindo apenas quando estes desvios surgem espontaneamente (gerenciamento por exceção passivo) (BASS e AVOLIO, 1993). Quarenta anos de pesquisa apontam a eficácia dos líderes transacionais na manutenção dos níveis de desempenho das organizações, pois não se espera que este estilo leve os liderados a superarem as expectativas em relação ao desempenho. Estes devem buscar manter o desempenho dentro dos padrões esperados (SARROS e SANTORA, 2001). Este tipo de liderança é geralmente encontrado em organizações mecanicistas que se caracterizam por uma estrutura formal e rígida pela qual se espera o cumprimento da hierarquia pré-estabelecida (SINGER, 2001). A liderança transformacional, por sua vez, proporciona ao liderado um ambiente no qual pode desenvolver seu potencial, incentivando a melhora de seu desempenho, criando um excelente ambiente organizacional. Esse tipo de liderança procura aumentar a consciência do grupo ou da organização, promovendo o crescimento individual das pessoas, alinhando as expectativas individuais e organizacionais (BASS, 1985). Auxilia no realinhamento dos valores organizacionais, promovendo, quando necessário, mudanças internas e externas por meio da implementação de uma visão (TICHY e ULRICH apud AVOLIO et al., 1991). Os primeiros estudos sobre liderança transformacional verificaram a ocorrência deste estilo de liderança apenas entre os níveis mais altos das organizações. Observou-se a presença de líderes transformacionais principalmente entre as organizações que selecionavam seus líderes com vistas às suas habilidades para conduzir mudanças (AVOLIO et al., 1991). Só mais recentemente foram identificados líderes transformacionais entre supervisores e equipes de projeto que não possuem posição de gerência. Segundo Bass e Avolio (199), líderes transformacionais possuem algumas características especiais que os diferenciam dos transacionais, atributos estes que ele denomina os quatro I s : consideração individualizada (Individualized Consideration) líderes transformacionais focam sua atenção nas necessidades específicas de cada liderado, tratando-os de forma individualizada em termos de potencialidade de desenvolvimento, oferecendo a ajuda e os recursos necessários para que estes atinjam as metas propostas (AVOLIO et al., 1991); estímulo intelectual (Intellectual Stimulation) o líder é capaz de apontar diferentes razões e caminhos para que as pessoas mudem a forma de pensar sobre os problemas técnicos e humanos da organização, questionando suas crenças e valores de forma a aumentar o nível de criatividade dos liderados e da organização como um todo o líder estimula as pessoas a pensarem em velhos problemas de uma nova maneira (AVOLIO et al., 1991); inspiração motivacional (Inspirational Motivation) até pouco tempo atrás, os teóricos acreditavam que inspiração motivacional era algo que não poderia ser investigado. Era resultado da capacidade pessoal do líder não sendo, portanto, passível de desenvolvimento. A ênfase atual na liderança transformacional veio intensificar a atenção dada ao tema. É entendida como a capacidade do líder de estabelecer uma visão e comunicá-la de forma entusiasmada aos liderados, inspirando o grupo a encontrar novas oportunidades e vencer os 3

4 desafios; Carisma (Idealized Influence) mostrando respeito pelos outros e construindo uma relação de confiança, líderes transformacionais desenvolvem uma referência de poder e influência sobre seus seguidores, estimulado-os a alcançarem níveis mais altos de desempenho. Por meio de suas atitudes, comportamentos e valores os líderes tornam-se referência para seus subordinados, um modelo que eles desejam imitar (AVOLIO et al., 1991). Bass e Avolio (1995) reconheceram um terceiro estilo de liderança denominado Laissezfaire. Este estilo caracteriza-se pela falta de envolvimento dos líderes nos problemas organizacionais, sendo que este procura manter-se o mais afastado possível de seu pessoal. Pode-se afirmar que ocorre neste caso a não-liderança, sendo este líder assim denominado apenas por ocupar posição de comando. Algumas pesquisas têm sido desenvolvidas com o intuito de verificar a eficácia destes diferentes estilos de liderança e outras com o objetivo de identificar diferenças em termos de desempenho. Várias delas mostram que líderes transformacionais são mais efetivos que líderes transacionais, pois o primeiro produz níveis de desempenho que vão além dos apresentados pelos líderes transacionais. Estes resultados superiores são justificáveis, uma vez que o estilo transformacional não é uma clara oposição ao estilo transacional, mas sim uma extensão deste (BASS e AVOLIO, 1990). Ao longo destas investigações foi possível verificar que as mulheres em cargos de liderança tendem a adotar mais freqüentemente que os homens o estilo transformacional (BASS, 1996). Este resultado abre caminho para um tipo de investigação que visa relacionar as variáveis: gênero e liderança. Estudos desta natureza têm recebido especial atenção no atual contexto de negócios, dado o crescimento da participação feminina no mercado de trabalho. Muito embora ainda seja difícil dimensionar o impacto desta diversidade para os resultados organizacionais, estudá-lo e entender seus mecanismos pode representar um caminho viável para a melhoria do desempenho das organizações. Conceito de Diversidade Cultural Assim como liderança tem se mostrado nas esferas acadêmica e empresarial um tema de grande relevância, visto sua influência para o sucesso organizacional, a crescente diversidade cultural da força de trabalho desperta nas organizações a necessidade destas estarem também atentas às conseqüências e impacto deste tema, tanto para os próprios funcionários como para os resultados empresariais. O tema diversidade cultural é, também, muito amplo e assim como liderança não possui um conceito definitivo. Alguns autores como Nkomo e Cox (1999) apontam que um dos principais dilemas teóricos da diversidade é a falta de especificidade de conceito. Além disso, a falta de dados empíricos deixa dúvidas em relação às vantagens reais trazidas pela diversidade cultural. Os conceitos de diversidade cultural variam de definições restritas, que enfatizam apenas raça, etnia e gênero, até às extremamente amplas que se referem a todas as diferenças entre as pessoas. Neste sentido todas as organizações trabalham com a diversidade, pois todos são diferentes. Cox (1993) define diversidade cultural como a representação, em um sistema social, de pessoas com afiliações a grupos claramente diferentes em termos de significado cultural. Já Thomas Jr. (1991) apresenta uma definição mais ampla para o conceito de diversidade, na qual inclui, além de raça ou gênero, a idade, história pessoal e corporativa, formação educacional, função e personalidade. Inclui, também, estilo de vida, preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização, status de privilégio ou de não-privilégio e administração e não-administração. Loden e Rosener (1991) estabelecem distinções entre

5 dimensões primárias, que consistem em diferenças humanas imutáveis: idade, etnia, gênero, raça, orientação sexual e habilidades físicas; e dimensões secundárias mutáveis: como formação educacional, localização geográfica e experiência de trabalho. A diversidade de gênero, raças, etnias e nacionalidades no ambiente organizacional é um fato inegável e pode trazer benefícios, tais como melhoria na tomada de decisão, maior criatividade e inovação e um melhor atendimento mercadológico à diferentes tipos de consumidores (COX, 1993). Porém, há custos associados à diversidade como a elevação da rotatividade, conflitos interpessoais e problemas de comunicação (BENNIS, 1999). Um olhar sobre a Diversidade em Gênero Segundo dados do IBGE, senso de 2000, as mulheres constituem 51% da população no Brasil. Sua participação no mercado de trabalho tem aumentado significativamente, chegando atualmente a 6,5% da força de trabalho mundial (APPEALBAUM, et al., 2003). Blum, Field e Goodman (199) observaram que a presença feminina na gestão organizacional e principalmente em posições de liderança tem sido bastante notória, uma vez que estas têm se mostrado mais qualificadas que os homens (GIRON, 2001). Numericamente elas ainda são minoria nos cargos estratégicos em grandes organizações (RESZECKI, 2001), representando 11,7% do corpo de diretores das 500 empresas citadas pela Fortune (APPEALBAUM, et al., 2003). O Instituto Ethos realizou uma pesquisa que procurou levantar o perfil das 500 maiores empresas que operam no Brasil, verificando o perfil social, racial e de gênero. Foram enviados questionários para a totalidade dessas empresas, obtendo-se 27 questionários respondidos, ou seja, 9,% de retorno, um índice elevado considerando-se esse tipo de pesquisa. Parte dos resultados está resumida na Tabela 1 Tabela 1 Distribuição nos níveis hierárquicos por gênero (%) NÍVEL EXECUTIVO GERENCIAL CHEFIA FUNCIONAL GÊNERO Masculino 91,0 82,0 72,0 65,0 Feminino 9,0 18,0 28,0 35,0 Observar-se que, quanto mais alto é o nível hierárquico, menor é a representação da mulher nas empresas pesquisadas. Esse índice está bem abaixo da porcentagem de mulheres na sociedade brasileira. A pesquisa revela ainda que o fato de as mulheres terem uma escolaridade maior que a dos homens parece não estar contribuindo de forma significativa na sua ascensão em postos mais elevados das empresas. Estes dados corroboram com os achados de Engen (2001) quando afirma que há uma tendência de crescimento na participação feminina em cargos estratégicos mas a sua participação no mercado de trabalho não proporcional a dos homens. Os motivos para tal, segundo Reszecki (2001), não são totalmente claros, e podem variar da falta de experiência, oportunidades de carreira inadequada, estereótipos, à falta de interesse das próprias mulheres que preferem dedicar seu tempo a outras atividades. Engen (2001) cita que este lento avanço feminino pode estar relacionado à falta de um estilo apropriado para liderar em um ambiente tipicamente masculino, ambiente este caracterizado pela competitividade, autoridade hierárquica e ênfase no controle. Em contraposição ao estilo masculino, o estereótipo do estilo feminino caracteriza-se principalmente pela ênfase nas relações interpessoais. Schein et al (2001) têm mostrado que as percepções de sucesso estão ligadas ao estilo masculino de liderança, o que tornaria o caminho para o topo mais duro para as mulheres (KANTER,1997; POWELL, 1988) 5

6 Liderança e gênero: a diversidade na arte de liderar pessoas Na década de 90, as pesquisas sobre diversidade em gênero levaram muitos autores (BURKE e COLLINS, 2001) a defenderem a idéia de que há pouca ou nenhuma diferença entre os estilos de liderança manifestados por homens e mulheres (BARTOL, 1978; ENGEN et al 2001). Entretanto, pesquisas mais profundas sobre o assunto, nessa mesma época, levantaram dúvidas sobre estas primeiras conclusões levando a novos estudos que visavam verificar a influência do gênero nos estilos e eficácia da liderança. Alguns destes autores buscaram respostas na biologia, outros em fatores como experiência, histórico profissional, valores e atitudes (APPEALBAUM, et al, 2003). As principais teorias estão expostas a seguir: Modelo Biológico: baseado na genética, hormonal e características físicas (BARTOL et al., 1995). O modelo afirma que as diferenças são biologicamente determinadas e comportamentalmente demonstradas, sendo a liderança inata à espécie masculina, ou seja, homem é igual a líder (APPEALBAUM; AUDET; MILLER, 2003). Essa visão é extremamente machista e classifica as mulheres como sexo frágil e incapaz de liderar, a não ser que se disponham a transformar seu comportamento e atitude equiparando-se à masculina. Fatores Ambientais: afirmam que a determinação da liderança feminina efetiva inclui autoconfiança, atitude, experiências, ambiente organizacional e paradigmas organizacionais (KOLB, 1997). A questão do gênero: discute qual é o estilo de liderança mais apropriado ou mais promissor (KENT e MOSS, 199). Considera as diferenças entre homens e mulheres e questiona quais atitudes e estilos são inerentes ao gênero e assim, os mais adequados para determinadas situações ou empresa. Infância: afirma que desde a infância homens e mulheres possuem atitudes e comportamentos diferentes. Por exemplo, meninos tendem a brincar com jogos, na qual há perdedores e ganhadores, juntamente a uma hierarquia, onde há quem domine a situação e exerça o poder (COOPER e LEWIS, 1995). Segundo Bass (1996) é possível perceber alguma diferença entre a liderança feminina e masculina, sendo que mulheres tendem a desenvolver o estilo transformacional numa proporção maior que os homens. As mulheres gerentes são caracterizadas como mais abertas aos colegas e são construtoras de consensos que encorajam uma maior participação na tomada de decisões. Este estilo pode levar a desempenhos melhores, pois os subordinados mostram-se mais motivados, produtivos e satisfeitos (BASS e AVOLIO, 1993). Appelbaum et al. (2003) apontaram algumas diferenças entre os estilos de liderança masculino e feminino exibidas no Quadro 1. Quadro 1: Diferenças entre os estilos de liderança em gênero HOMENS Estrutural Transacional Autocrático Dá instrução Negocio orientado Fonte: Appelbaum et al (2003) MULHERES Consideração Transformacional Participativo Sócio-expressivo Pessoas-orientadas Embora o quadro acima demonstre a existência de diferenças entre os estilos masculino e feminino de liderança, não se pode concluir que um seja mais efetivo que o outro (APPELBAUM et al., 2003). Pode-se afirmar apenas que são diferentes (BURKE e COLLINS, 2001). Assim, é muito importante que homens e mulheres aprendam uns com os outros, em função dos diferentes estilos de liderança que possuem. Caso contrário pode-se 6

7 desenvolver um processo de competição, o que tornaria o ambiente organizacional desconfortável e prejudicial (BASS e AVOLIO, 199). Cabe às empresas maximizar os benefícios desta diversidade, uma vez que esta diferença pode ser o diferencial para vencer dificuldades em ambientes turbulentos (APPELBAUM et al., 2003). Procedimentos Metodológicos Pesquisas científicas com temática em gênero e liderança encontram-se ainda em fase incipiente, particularmente na literatura brasileira. Este tipo de pesquisa pressupõe uma renovação dos questionamentos acerca do papel feminino no mundo empresarial que por vezes, permanece fora do campo de visão dos pesquisadores. Assim, o objetivo geral da presente pesquisa foi identificar se as diferenças de gênero estão relacionadas com diferentes estilos de liderança de gestores em nível gerencial. Os objetivos específicos contribuíram para: caracterizar o perfil da amostra; analisar se existe diferença entre o estilo de liderança transformacional e transacional em função do gênero e, analisar se os resultados por desempenho apresentam diferenças em função do gênero. Optou-se pela pesquisa quantitativa, cuja natureza prevê a descrição e explicação das variáveis em relação aos objetivos propostos. O estudo adota, portanto, uma posição epistemológica funcionalista que procura explicar o fenômeno a partir da suposição de situações concretas e reais, cujo caráter sistêmico leva a uma orientação mais prática e ordenada. Segundo Morgan (2005), este paradigma encoraja uma abordagem enveredada à teoria social que procura enfocar o entendimento do papel dos seres humanos na sociedade, além de sua perspectiva ser reguladora e prática, com vistas a entender a sociedade de maneira a gerar um conhecimento empírico útil. Para tanto, os pesquisadores se apóiam em hipóteses provenientes de um quadro referencial teórico previamente estabelecido, cujos procedimentos clássicos seguem a lógica da pesquisa quantitativa. (KELINGUER, 1982). Para a coleta de dados, utilizou-se o questionário desenvolvido por Bass e Avolio (1995) Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Desde a sua concepção, este instrumento tem sido replicado em vários paises e em diferentes contextos. Possui 5 assertivas, utilizando uma escala de freqüência de 5 pontos, graduado como se segue: Tabela 2 Escala MLQ (Bass e Avolio, 1995) De modo algum De vez em quando Algumas vezes Relativamente freqüente Freqüentemente, se não sempre O questionário mensura a liderança nas seguintes dimensões: Quadro 2 Dimensões da liderança (MLQ) Estilos de Liderança Fatores N. de perguntas Transformacional Carisma Inspiração Motivacional Estimulação Intelectual Consideração Individual 8 Transacional Recompensa contingencial Gerenciamento por exceção ativa Gerenciamento por exceção passiva Laissez-faire Resultados Efetividade individual, no grupo e na organização Satisfação como líder 3 7

8 A amostra do estudo foi constituída por 223 executivos selecionados, casualmente na população alvo, seguindo o critério de seleção natural (MORAIS, 2003, MURTEIRA, 1996). O plano amostral em uma pesquisa quantitativa obedece a critérios lógicos e prédeterminados e a escolha da unidade de análise recai basicamente onde está localizada a informação. Os respondentes da amostra são executivos e alunos de cursos de pós-graduação de mestrado, MBA e especialização, de duas instituições reconhecidas de primeira linha, uma privada e uma pública, na área de administração de empresas, gestão de negócios e marketing. A coleta de dados foi realizada presencialmente na sala de aula. Os respondentes mostraramse disponíveis para participar da pesquisa. Inicialmente, criou-se um banco com os dados demográficos dos respondentes e com as variáveis do questionário. Adotou-se o critério estabelecido por Bass e Avolio (1995) para agrupar os resultados das questões do MLQ, em fatores por meio do calculo das médias, e os fatores em dimensões. O primeiro objetivo específico contemplou o perfil demográfico dos respondentes. Seguindo a orientação de Stevenson (1987) e Siegel (1975) foi adotado o teste de Mann Whitney para amostras independentes na comparação das médias por gênero para cada dimensão uma vez que os dados não possuíam uma distribuição normal, atendendo assim, o segundo objetivo específico da pesquisa. Na seqüência, foi feita uma análise de correlação de Pearson e de Sperman entre as dimensões para cada um dos gêneros (objetivo específico 3) e também foi realizada uma regressão linear múltipla para cada gênero em que a variável dependente foi a dimensão fatores de resultados e as independentes foram as dimensões liderança transformacional, transacional e laissez-faire. Nesse estudo, toda diferença cujo p-value foi inferior a 0,05 foi considerada estatisticamente significativa. Análise dos resultados Caracterização da amostra Dentre os 223 respondentes que compuseram a amostra deste trabalho, os homens correspondem a maior parte (57,8% dos entrevistados), sendo que as mulheres compreendem 2,2% deste total. Em relação à faixa etária, a idade dos respondentes variou entre 21 e 59 anos. A maior parte (62,8%) possui até 30 anos, sendo que 29,1% possuem entre 31 a 1 anos e 8,1% têm mais de 2 anos. Quanto ao estado civil, tem-se que 52,9% são solteiros, 0,8% casados e 6,3% são separados ou viúvos. Considerando o critério escolaridade, por se tratar de uma amostra por conveniência, observou-se que 100% dos respondentes têm curso superior e estão cursando pós-graduação lato-sensu (mestrado, MBA ou Especialização). Todos (100%) ocupam cargo de liderança, sendo que 56,9% da amostra atuam a menos de um ano em cargos de liderança; 16,1% entre um e cinco anos; 15,3% atuam como líderes entre cinco e dez anos e acima de 10 anos, encontram-se 11,7% dos respondentes. Observa-se que 56,5% da amostra têm até 50 subordinados. Em relação ao nível hierárquico, do total de respondentes, 2,2% são proprietários de empresa, 8,1% são presidentes, 21,1% têm a função de diretor, 21,1% são gerentes, 28,7% são supervisores e 18,8% são assistentes. A maioria das empresas dos respondentes (63,7%) tem até 500 funcionários. Confiabilidade do instrumento O questionário MLQ é composto por 5 assertivas acopladas a uma escala Likert de cinco pontos, constituindo cinco dimensões de liderança transformacional, três de liderança transacional, o laissez-faire e três dimensões relacionadas aos fatores de resultados. 8

9 Com o propósito de se discutir, minimamente, a confiabilidade da escala MLQ foram calculados os alfas de Cronbach para os 5 itens da escala. Os valores obtidos, em sua maioria, foram inferiores aos definidos por Hair et al. (2005). No entanto, tendo em vista que o questionário já foi validado pelos próprios autores em diferentes amostras e, também, por outros pesquisadores ele foi adotado na integra sem nenhuma alteração em seus componentes (BASS E AVOLIO, 1999; VAN MUIJEN & KOOPMAN, 1997). Gênero e Liderança Atendendo o segundo objetivo específico da pesquisa que foi o de analisar se existe diferença entre o estilo de liderança transformacional e transacional em função do gênero, os resultados não evidenciaram diferenças estatisticamente significativas entre os gêneros da amostra em qualquer das dimensões da escala MLQ. A Figura 1 revela a média para cada um dos fatores para homens e mulheres. Não se observou, descritivamente, diferenças substanciais. Para confirmar tal resultados foi realizado o teste de Mann Whitney na comparação de médias entre homens e mulheres para as quatro dimensões e para os 8 fatores. Não se obteve nenhuma diferença estatisticamente significativa. Masculino Feminino 3,5 valor médio (escala de 0 a ) 3 2,5 2 1,5 1 Carisma Inspiração motivacional Estimulação intelectual Consideração individual Recompensas contingenciais Gerenciamento por exceção (ativo) Gerenciamento por exceção (passivo) Laissez faire Figura 1 Estilos de liderança por gênero O resultado está de acordo com as conclusões obtidas por Bartol (1978), nos Estados Unidos, no qual concluiu que há poucas ou nenhuma diferença entre os estilos de liderança de homens e mulheres. Assim como Dobbins e Platz (1986) que após realizarem pesquisa com 9

10 meta-análise, concluíram que o gênero não influencia significativamente o comportamento do líder ou sua efetividade. Relação entre gênero e fatores de resultados O MLQ, além de mensurar os estilos de liderança, também avalia três fatores de resultado : satisfação, esforço extra e efetividade. O último objetivo específico desta pesquisa procurou analisar se os resultados por desempenho apresentam diferenças em função do gênero. Primeiramente foi realizada análise correlacional (Pearson e Spearmann) entre os fatores e as dimensões com os fatores de resultados. O estilo de liderança que obteve correlação mais forte com os fatores de resultado foi a liderança transformacional (r = 0,581 com p < 0,01). Observou-se ainda, que os outros estilos obtiveram valores mais baixos para a correlação, mas ainda significantes, tais como a liderança transacional (r = 0,212 com p < 0,01) e o laissez faire (r = - 0,11 com p = 0,038). Em relação ao gênero, não foi observada uma correlação significante com os fatores de resultado nem com os estilos de liderança. Afim de aprofundar a análise, foi realizada uma regressão múltipla pelo método Stepwise. Os fatores de resultado foram considerados como variável dependente e as variáveis independentes foram as mesmas utilizadas na análise de correlação quais sejam: liderança transformacional, liderança transacional e liderança não-transacional. A variável gênero foi incluída no modelo de regressão múltipla como uma variável dummy. Porém, o gênero não apresentou uma contribuição significativa para a explicação da variável dependente, de modo que após o uso do método stepwise essa variável não entrou no modelo final, o que já era esperado pela análise de correlação executada anteriormente. O primeiro modelo incluiu o estilo transformacional que explicou 33,8% dos fatores de resultado (conforme Tabela 1). No modelo 2, a inclusão do estilo transacional acrescentou somente 1,7% ao modelo 1. A incorporação do estilo laissez-faire adicionou apenas 1,6% ao modelo 1. Se o modelo de regressão tivesse a finalidade de realizar uma previsão, o melhor modelo, portanto, seria o 1. Tabela 1 - Modelo de regressão com o método stepwise Modelo R R 2 R 2 Ajustado Erro padrão da estimati va Mudança do R 2 Estatísticas da Mudança Mudança do F df1 df2 Significância da Mudança Do F 1 0,581 0,338 0,335 0, , , , ,595 0,35 0,38 0,3550 0,017 5, , ,609 0,371 0,362 0, ,016 5, ,020 Fonte: elaborado pelos autores A segunda regressão múltipla foi executada considerando o gênero como variável de seleção, ou seja, uma regressão para o sexo masculino e outra para o sexo feminino separadamente. Novamente, considerou-se como variável dependente fatores de resultados e como variáveis independentes a liderança transformacional, liderança transacional e liderança não-transacional. A regressão para o sexo masculino resultou num modelo com duas variáveis independentes: liderança transformacional (Beta = 0,97 com p < 0,001) e liderança transacional (Beta = 0,199 com p = 0,010). E a regressão considerando apenas o sexo 10

11 feminino resultou num modelo com apenas uma variável independente: liderança transformacional (Beta = 0,62 com p < 0,001). Foi elaborada uma matriz de correlações de Persons com os fatores: Carisma, Inspiração motivacional, Estimulação intelectual, Consideração individual, Recompensas contingenciais, Gerenciamento por exceção (ativo), Gerenciamento por exceção (passivo), Laissez Faire, Esforço extra, Efetividade individual no grupo e na organização, Satisfação como líder considerando o gênero dos respondentes. Os resultados apontam que não houve correlação significante entre o gênero dos respondentes e nenhum outro fator. Conclusões Os estudos em liderança e gênero são temas de pesquisa acadêmica ainda pouco explorados, em que pese a grande quantidade de ensaios de natureza gerencialista, que tendem destacar as diferenças nos estilos de liderança de homens e mulheres, ressaltando determinados atributos positivos diferenciadores ao exercício da liderança feminina. No entanto, a literatura acadêmica consultada para este artigo aponta evidências de que o gênero não discrimina o estilo de liderança (BARTOL, 1978; DOBBINS e PLATZ, 1978). Somente Bass e Avolio (1995), utilizando o MLQ, comprovou a diferença de estilos entre homens e mulheres. O presente estudo não evidenciou tal evidências. Algumas considerações podem ser feitas, no sentido de compreender as razões subjacentes que poderiam explicar esses resultados. Essas razões podem ser de duas naturezas. Primeiramente, serão discutidos os motivos vinculados aos respondentes, os gestores. Em segundo lugar, as considerações são endereçadas ao instrumento de pesquisa. Quanto aos respondentes, a caracterização demográfica pode fornecer algumas pistas. A maioria (62,8%) está situada na faixa etária até 30 anos e é solteira (52,9%). Acrescentando o fato deles possuírem formação superior completa e cursando especialização ou MBA nas universidades de primeira linha do Estado de São Paulo, uma privada e outra pública, pode-se inferir que estão no início de carreira, muitos já desempenhando função gerencial (56,9%). Isso pode significar que, esses homens e mulheres estão em uma fase profissional que costumam investir tempo e recursos em suas progressão nas empresas. Essa busca pode ter um significado diferente para homens e mulheres. Se estas, à luz da teoria da identidade social (ASHFORTH e MAEL, 1989), se sentem no out group, podem adotar a identidade social do in group, no caso os homens, e com isso passar a assimilar certas características do in group, salientando a identidade masculina. Por esta linha de raciocínio, as mulheres pode ter se identificado com comportamentos masculinos ao responder ao questionário, gerando médias praticamente idênticas. Um outro apoio para essa constatação se depreende de Appealbaum et al. (2003), para o qual o modelo biológico procura explicar a influência do gênero nos estilos de liderança, afirmando que liderança é inata aos homens, sendo a mulher incapaz de liderar, a não ser que se disponham a transformar seu comportamento e atitude, equiparando-se ao homem. Quanto ao instrumento, algumas constatações direcionam para a questão de tradução. Comparando-se com o original, verificou-se que existem certas expressões idiomáticas peculiares à cultura americana, que transpostas para outras línguas seriam de difícil compreensão. O Alpha de Cronbach calculado para cada um dos fatores foi baixo, variando de 0,270 a 0,733. Para tentar entender a razão desses valores procedeu-se uma análise de correlação (Pearson) entre as questões de cada fator. Obteve-se algumas correlações significantes e mesmo assim baixas. Tal fato evidencia que esses fatores não revelam ser parte do mesmo constructo, fato esse que influenciou nos baixos valores de Alfa. Isso implica em rever o próprio instrumento. Um primeiro passo foi dado ao realizar uma análise fatorial que não 11

12 confirmou as dimensões originais do instrumento, da mesma forma como Alves (200). Sugere-se ampliar o plano amostral e realizar uma análise fatorial confirmatória, utilizando a modelagem por equações estruturais. Referências Bibliográficas ALMEIDA, Carlos Manuel A. A influência da espiritualidade nos estilos de liderança. Universidade Presbiteriana Mackenzie. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO, 200. APPELBAUM, S. H; AUDET, L.; MILLER, J. C. Gender and leadership? Leadership and gender? A journey through the landscape of theories. Leadership & Organization Development Journal. Bradford: v. 2, n. ½, p. 3, ASHFORTH, B.È.; MAEL, F. Social identity theory and the organization.the academy of management review. N.1, 1, p jan,1989. AVOLIO, Bruce J.; WALDMAN, David A.; YAMMARINO, Francis J. Leading in the 1990s: The four I s of transformational leadership. Journal of European Industrial Training. vol. 25, n., p. 9-16, 1991 BARTOL, K. M.; BUTTERFIELD, D. A. Sex effects in evaluating leaders. Journal of Applied Psychology, vol. 61, p6-5, BASS, B. M. Is there universality in the full range model of leadership? International Journal of Public Administration. New York: v. 19, n. 6; p BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. Transformational leadership and organizational culture. Public Administration Quarterly, v. 17, n. 1, p , BASS, B. M.; AVOLIO, Bruce J. Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond. Journal of European Industrial Training. Bradford: v. 1, n. 5; p , BASS, B. M.; AVOLIO, Bruce J. Shatter the Glass Ceiling: Women May Make Better Managers. Human Resource Managemen, New York:. v. 33, n. ; p , 199. BASS, B. M.; AVOLIO, Bruce J. Transformational leadership and organizational culture. International Journal of Public Administration, New York:. v. 17, n. 3,; p , BASS, B. M; AVOLIO, Bruce J., JUNG, Dong I. Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 72, p1-62, BENNIS, Warren. A invenção de uma vida. Rio de Janeiro: Campus, BLUM, Terry C; FIELDS, Dail L; GOODMAN, Jodi S. Organization-level determinants of women in management. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor:. v. 37, n. 2; p , 199. BRYMAN, Allan apud CLEGG, S. R; HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais. Sao Paulo: Atlas, 200. BURKE, Sarah; COLLINS, Karen M. Gender differences in leadership styles and management skills. Women in Management Review. Bradford: v. 16, n. 5/6; p , 2001 BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row Publishers, COOPER, Cary L; LEWIS, Sue. Working together: Men and women in organizations. Leadership & Organization Development Journal. Bradford: v. 16, n. 5; p , COX JR, T. Cultural diversity in organizations: theory, research & practice. San 12

13 DOBBINS, G. H.; PLATZ, S. J. Sex differences in leadership: How real are they? Academy of Management Review, vol. 11 n. 1, p , ENGEN, M. J., LEEDEN R., WILLENSEN, T. Gender, context and leadership styles: a field study. Journal of Occupational and Organizational Psychology. V. 7, p , Francisco: Berrett Koehler, HAIR Jr., Joseph F; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronald L.; BLACK, William C. Análise Multivariada de dados. Porto Alegre: Bookman, IBGE. Censo Disponível em: Acesso em 17 set KANTER, R. M. Men and women of the corporation. New York, Basic Books, KENT, Russell L; MOSS, Sherry E. Effects of sex and gender role on leader emergence. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: v. 37, n. 5; p , 199. KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento conceitual. São Paulo: EPU-EDUSP, KOLB, Deborah M. Negotiation as a Social Process. Administrative Science Quarterly, Ithaca: v. 2, n. 3; p , KOTTER, John P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review. Boston:. v. 68, n. 3; p , KOUZES, James M; POSNER, Barry Z. Credibility: how leaders gain & lose it, why people demand it. Review Canadienne des Sciences de l'administration. v. 13, n. 3, p , LODEN, M. Feminine leadership: Or hour to succeed in business without being one of the boys. New York: Times Book, 1985 LODEN, M.; ROSENER, J. Workforce America. Homewood, IL: Business One Irwin, MORAIS, J. F. O que precisamos saber antes de falar em casuística de resultados. Revista Estima. Sobest v1 n.2, p , MURTEIRA, B. J. F. Probabilidade e estatística. Vol I e II, 2ª Edição. São Paulo, Mc Graw- Rio, NANUS, Burt. Liderança visionária. Rio de Janeiro: Campus, NKOMO, S. M. & COX, T. Diversidade e Identidade nas Organizações. In: CLEGG, S.R. et al., Handbook de Estudos Organizacionais, São Paulo: Atlas, PFEIFFER, J. Management as symbolic action: the creation and maintenance of organizational paradigms. Research in organizational behavior, v.3, PINCHOT, Gifford; PINCHOT, Elizabeth. Creating space for many leaders. Executive Excellence. v. 13, n. ; p , POWELL, G. N. Women and Men in management. Newbury Park CA: Sage, 1988 RESZECKI, Maria Cristina. Diversidade cultural: analisando a ocupação das mulheres em cargos de media e alta administração. Caderno Learning to Read Cultures, ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, SCHEIN, V. E. The relationship between sex-role stereotypes and requisite management characteristics. Journal of Applied Psychology. v. 57, pág SIEGEL, S.Estatística não-parametrica para ciências do comportamento. Trad. Alfredo Alves de Farias. São Paulo: Mc-Graw-Rio do Brasil, SINGER, M. S.; SINGER, A. E. Situational Constraints on Transformational Versus Transactional Leadership Behavior, Subordinates Leadership Preference and Satisfaction. The Journal of Social Psychology, v. 130, n. 3, p , STEVENSON, J. W. Estatística aplacação a administração. São Paulo: Habra,

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