Um jogo de Logística genuinamente brasileiro

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1 Universidade Federal do Rio de Janeiro Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração Um jogo de Logística genuinamente brasileiro Marco Aurélio Carino Bouzada Mestrado em Administração Orientador: Prof. Eduardo Saliby Rio de Janeiro 2001

2 ii Um jogo de Logística genuinamente brasileiro Marco Aurélio Carino Bouzada Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós- Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.). Aprovada por: Prof. - Presidente da Banca Eduardo Saliby (COPPEAD/UFRJ) Prof. César Gonçalves Neto (COPPEAD/UFRJ) Prof. Virgílio José Martins Ferreira Filho (EE/UFRJ) Rio de Janeiro, RJ Brasil Maio de 2001

3 iii Ficha Catalográfica Bouzada, Marco. Um jogo de Logística genuinamente brasileiro / Marco Bouzada. Rio de Janeiro: COPPEAD, xii, 110p. Dissertação Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD. 1. Jogos (Administração). I. Tese (Mestr. COPPEAD/UFRJ). II. Título.

4 iv Agradecimentos Aos meus pais, Héctor e Lenise, pela educação e moral proporcionados.

5 v RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. SC.) UM JOGO DE LOGÍSTICA GENUINAMENTE BRASILEIRO MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA 2001 ORIENTADOR: PROF. EDUARDO SALIBY PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO Esta dissertação trata de um Jogo de Empresas sobre Logística Empresarial denominado BR-LOG. O jogo é simulado em uma realidade brasileira com cidades e distâncias reais e apresenta uma complexidade razoável. Primeiramente são descritas as características (objetivo, delimitação, relevância) do jogo. Uma breve revisão teórica ilustra tópicos como O simulador como instrumento de treinamento e A importância da Logística na Administração. A seguir é descrito como o modelo foi concebido, inspirado em idéias retiradas de obras similares. Este trabalho procura explorar algumas lacunas deixadas por essas obras, exercitando novos conceitos e variáveis. Um capítulo especial é dedicado à exemplificação de uma jogada fictícia, com o intuito de ilustrar as possibilidades, conceitos explorados e telas do jogo. Finalmente são apresentados o Manual do Jogador (que contém as regras do jogo) e o Manual do Árbitro (onde pode-se encontrar detalhes sobre o modelo e os procedimentos a serem executados pelo aplicador do jogo).

6 vi ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCE (M. SC.) UM JOGO DE LOGÍSTICA GENUINAMENTE BRASILEIRO MARCO AURÉLIO CARINO BOUZADA 2001 CHAIRMAN: PROF. EDUARDO SALIBY DEPARTMENT: ADMINISTRATION This work is about a Management Game in Logistics named BR-LOG. The game is simulated within the brazilian reality, with real cities and distances and presents some complexity. First, the game s characteristics (objective, limitations and importance) are described. A little theoretical revision shows topics like The simulator as a training instrument and The Logistics importance within the Administration. It is followed by a description about the model s conception, aided by ideas retired from similar works. This one tries to explore some blanks existing in these works, dealing with new concepts and variables. A special chapter shows an example of a imaginary play in order to illustrate the possibilities, explored concepts and game s screens. Finally, the work presents the Player s Guide (where the game rules are) and the Mediator s Guide (where one can find details about the model e the procedures the mediator has to execute during a game session).

7 vii Lista de quadros 1 Configuração inicial da equipe Configuração inicial da equipe Configuração inicial da equipe Configuração inicial da equipe D.R.E. da equipe 1 após a semana D.R.E. da equipe 2 após a semana D.R.E. da equipe 3 após a semana D.R.E. da equipe 4 após a semana Transportes encomendados pela equipe 1 na semana Programação da produção da equipe 1 na semana Transportes encomendados pela equipe 2 na semana Programação da produção da equipe 2 na semana Transportes encomendados pela equipe 3 na semana Programação da produção da equipe 3 na semana Transportes encomendados pela equipe 4 na semana Programação da produção da equipe 4 na semana D.R.E. da equipe 2 após a semana Ativos da equipe 1 após a semana Alteração da capacidade da equipe 1 na semana Programação da produção da equipe 1 na semana

8 viii Lista de quadros (cont.) 21 Transportes encomendados pela equipe 1 na semana Ativos da equipe 2 após a semana Transportes encomendados pela equipe 2 na semana Programação da produção da equipe 2 na semana Ativos da equipe 3 após a semana Transportes encomendados pela equipe 3 na semana Programação da produção da equipe 3 na semana Ativos da equipe 4 após a semana Transportes encomendados pela equipe 4 na semana Alteração da capacidade da equipe 4 na semana Programação da produção da equipe 4 na semana Ativos da equipe 1 após a semana Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana Preços estabelecidos pela equipe 2 na semana Preços estabelecidos pela equipe 3 na semana Programação da produção da equipe 3 na semana Ativos da equipe 4 após a semana Preços estabelecidos pela equipe 4 na semana Programação da produção da equipe 4 na semana Ativos da equipe 1 após a semana

9 ix Lista de quadros (cont.) 41 Encomendas para a equipe 1 na semana Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 1 ª parte Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 2 ª parte Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana Encomendas para a equipe 2 na semana Preços estabelecidos pela equipe 2 na semana Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 1 ª parte Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 2 ª parte Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 3 ª parte Ativos da equipe 3 após a semana Alteração da capacidade da equipe 3 na semana Encomendas para a equipe 3 na semana Preços estabelecidos pela equipe 3 na semana Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 1 ª parte Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 2 ª parte Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 3 ª parte Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 4 ª parte Encomendas para a equipe 4 na semana Ativos da equipe 4 após a semana Preços estabelecidos pela equipe 4 na semana

10 x Lista de quadros (cont.) 61 Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 1 ª parte Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 2 ª parte Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 3 ª parte Vendas efetuadas pela equipe 1 na semana D.R.E. da equipe 1 após a semana Ativos da equipe 1 após a semana Encomendas para a equipe 1 na semana Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 5 parcial Vendas efetuadas pela equipe 2 na semana D.R.E. da equipe 2 após a semana Ativos da equipe 2 após a semana Encomendas para a equipe 2 na semana Vendas efetuadas pela equipe 3 na semana D.R.E. da equipe 3 após a semana Ativos da equipe 3 após a semana Encomendas para a equipe 3 na semana Vendas efetuadas pela equipe 4 na semana D.R.E. da equipe 4 após a semana Ativos da equipe 4 após a semana Encomendas para a equipe 4 na semana

11 xi Lista de tabelas 1 Composição, peso e quantidade de horas necessária para a fabricação dos produtos Disponibilidade e preço dos fornecedores de matéria-prima Densidade das matérias-primas e dos produtos Nível econômico das cidades Preço-padrão dos produtos Velocidade, carga e volume máximos, e preços dos modais Demanda média e sazonalidade dos produtos...105

12 xii SUMÁRIO 1. O PROBLEMA INTRODUÇÃO OBJETIVO DELIMITAÇÃO RELEVÂNCIA REFERENCIAL TEÓRICO OS JOGOS DE EMPRESA OS JOGOS DE EMPRESA COMO FERRAMENTA DE TREINAMENTO A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA NA ADMINISTRAÇÃO METODOLOGIA O TIPO DE PESQUISA A CONSTRUÇÃO DO JOGO CONCEITOS E VARIÁVEIS DO JOGO ILUSTRAÇÃO DE UMA JOGADA CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA APÊNDICE A - MANUAL DO JOGADOR APÊNDICE B - MANUAL DO ÁRBITRO...101

13 1. O Problema 1.1. Introdução As constantes transformações que o mundo empresarial vem experimentando nas últimas décadas têm ocasionado um crescimento da importância do ramo da Administração de Empresas. Por causa do cenário competitivo que ronda as empresas, é cada vez mais importante administrá-las de uma maneira eficiente. Por se tratar de uma área de conhecimento muito ampla, genérica e dinâmica, a Administração de Empresas vem sofrendo diversas transformações ao longo dos últimos anos, em função das próprias pesquisas na área e das mudanças no panorama empresarial mundial. Desta maneira, tem-se tornado cada vez mais forte a necessidade de aprendizagem, treinamento e reciclagem, tanto para pesquisadores quanto para executivos da área de Administração. Existem muitas ferramentas de treinamento nesta área: aulas expositivas, palestras, visitas a empresas, o método do caso e Jogos de Empresa (Business Games). A última modalidade é abordada neste trabalho Objetivo O objetivo deste trabalho foi o de desenvolver um business game, voltado especificamente para Logística, um Jogo de Logística. O jogo é baseado em um modelo matemático relativamente complexo, porém invisível ao jogador, que deve tomar decisões empresariais de dificuldade média. O jogo tem por objetivo o treinamento de executivos brasileiros do setor de Logística, apresentando custos e distâncias reais no país, assim como a disponibilidade dos modais (ferrovia, navegação) e variáveis como tamanho e importância econômica das cidades. A idéia é explorar bastante o setor de Logística e todos os seus conceitos, tendo pouca abrangência em termos de outras áreas da Administração. Naturalmente, conceitos de outras áreas (que

14 2 interfaceiam a Logística, como a Produção e Finanças) também são tratados, só que superficialmente. A ferramenta procura ser útil e didática, no que diz respeito à assimilação de custos, distâncias, conceitos, técnicas, trade-offs. Muitos trade-offs são explorados: diversidade de modais; preço x serviço prestado; transporte palletizado; produtos com diferentes pesos e volumes; produtos com maior margem e de tratamento diferenciado (frigorificado); produtos com demanda mais estável e de menor margem; localidades distantes e/ou de pequena expressão econômica com custos atrativos; produtos de alto valor agregado transportados por modais mais rápidos Delimitação Durante o jogo, os participantes assumem o papel de 4 empresas que fabricam e vendem 5 produtos diferentes que necessitam de 5 diferentes matérias-primas para serem fabricados. As empresas vendem estes produtos para 25 atacadistas situados em 25 das maiores cidades brasileiras, sob o regime de encomendas. Os atacadistas encomendam os pedidos em função dos preços praticados e do serviço oferecido (na forma de entregas completas) pelas empresas. Os jogadores tomam decisões que envolvem infra-estrutura logística (armazéns) e fabril (tanto em termos de tamanho quanto em termos de localização das facilidades), preços dos produtos, aquisição de matéria-prima, programação da produção (envolvendo ou não horas-extra) e encomendas de transportes (com 4 possibilidades de modais: navio, trem, caminhão e avião; permitindo a utilização de transporte intermodal). Para os participantes, o objetivo é alcançar o melhor resultado financeiro ao final do jogo. Para isso, eles devem tentar maximizar as receitas de vendas e gerenciar e minimizar os custos: de aquisição de terrenos; de contratação e demissão de operários; de salários dos operários; de horas-extra; de alteração de capacidade; de fabricação; de transportes; de aquisição de matérias-

15 3 primas; de carregamento de estoque; de manuseio; de armazenagem; e de manutenção dos armazéns e das fábricas. O jogo procura imitar a realidade, mas não passa de uma simulação. Por isso, não corresponde exatamente a ela e não prevê algumas situações que podem acontecer na vida prática. Os custos foram estudados e procuram refletir a realidade, mas pode haver algumas distorções. As distâncias são verdadeiras, embora algumas aproximações e simplificações tenham sido feitas para tornar o jogo mais viável e de maior conteúdo didático; por exemplo, no jogo é possível ir de navio de Curitiba para outros portos: foi feita a simplificação, considerando Curitiba estar no litoral do estado, o que não é tão distante da realidade. Priorizando a didática e o aprendizado, o modal ferroviário não considera alguns trechos existentes na realidade e disponibiliza alguns que não existem realmente. Algumas decisões têm suas conseqüências realizadas instantaneamente ou em um prazo de tempo muito curto, bem menor do que na realidade (como, por exemplo, a contratação de operários e o aumento de capacidade dos armazéns). Novamente, tudo com o intuito de tornar o jogo mais viável e de evitar aumentar a sua complexidade, sem benefícios. O jogo não prevê incertezas (presentes na realidade) nos prazos e na execução dos transportes. As demandas são razoavelmente previsíveis, caso seja feito um estudo detalhado, embora envolvam alguma incerteza. A interação que há entre os jogadores e a influência desta interação nos resultados do jogo traz outro componente de incerteza para os participantes, já que não se pode prever o que os concorrentes vão fazer Relevância Atualmente, existem alguns jogos de logística que são utilizados como ferramenta de treinamento gerencial. No entanto, a importância deste trabalho está depositada no fato de se tratar de um jogo realizado no cenário brasileiro. As distâncias são verdadeiras e a disponibilidade dos modais bem próxima da real, permitindo que os participantes realmente treinem e se tornem capazes

16 4 de fazer logística no Brasil. Assim, para um executivo brasileiro, talvez seja mais importante verificar se é viável transportar matéria-prima de trem de Belém para Brasília ou se compensa economicamente abastecer de produtos acabados uma cidade de tão difícil acesso como Manaus do que saber quanto custa transportar de caminhão um produto do mercado 12 para o mercado 27. Além disso, diferentemente de outros jogos existentes, possibilita o transporte intermodal, os modais aéreo e marítimo, a escolha da localização da(s) fábrica(s), a programação diária da produção, o transporte palletizado, o tratamento de produtos frigorificados etc.. Ainda cabe ressaltar a importância de se treinar Logística no Brasil. É um país de dimensões continentais, que ainda conta com um nível baixo de profissionalismo no assunto. Portanto, muita ineficiência e desperdícios ocorrem e existe um potencial de crescimento muito grande na área, possibilitando economias muito grandes para o país, no caso do potencial se transformar em realidade.

17 5 2. Referencial teórico 2.1. Os Jogos de Empresa Elgood (1988) sugere algumas características definidoras de um Jogo de Empresas: envolver competição e ter claro em seu término quais os vencedores; consistir em uma atividade baseada em regras e organizadas de modo a poderem ser repetidas; ter uma estrutura clara, podendo ser reconhecido sempre que for aplicado como sendo o mesmo exercício; possuir estágios sucessivos, onde o aprendizado se dê por verificação de erros e acertos; permitir a identificação prévia, aos que se interessarem, de alguns critérios de avaliação de performance; exigir por parte dos participantes certo nível de habilidade de relacionamento com os colegas de grupo, na coordenação de equipes de trabalho, bem como na utilização de recursos disponíveis, tais como documentação apresentada, materiais de apoio e computadores Os Jogos de Empresa como ferramenta de treinamento Segundo Miyashita (1997, p.1), os jogos procuram simular o ambiente empresarial, colocando os jogadores frente a situações que são similares àquelas pelas quais os executivos passam em sua rotina de trabalho. São métodos alternativos de treinamento de executivos, e possuem algumas vantagens em relação aos métodos tradicionais, como o treinamento no exercício de um cargo específico. Geralmente os jogos são muito mais econômicos no tempo de aprendizado, pois em pouco espaço de tempo conseguem transmitir uma grande quantidade de conceitos. Além disso, possuem a vantagem de não comprometer a operação normal da empresa,

18 6 uma vez que geralmente são realizados em um ambiente independente e isolado. Em comparação com outros métodos de ensino (aulas expositivas, casos, leituras), estes envolvem uma abrangência de conteúdo muito maior do que os jogos; no entanto, estes últimos obtêm uma maior fixação de conceitos e procedimentos, pois contam com a consolidação que só a prática proporciona. Isso é muito interessante porque antecipa a oportunidade do executivo aplicar, na prática, os conceitos aprendidos na teoria. Normalmente, o palco desta aplicação seria o cotidiano profissional e, até lá, os conceitos poderiam ser esquecidos. (MARTINELLI, 1987) Para Miyashita (1997, p.5), durante a aplicação dos Jogos de Empresa costuma surgir um grande envolvimento emocional por parte dos jogadores, gerado pelas situações que têm de superar, e pela pressão dos concorrentes na luta pela liderança. Este estado de tensão, de certo modo propositado, acaba fazendo com que os conceitos aprendidos ao longo da partida tenham raízes mais profundas no conhecimento. Mesmo as equipes que cometem erros ganham experiência, e esta consciência do que se deve ou não fazer acabará sendo útil na vida profissional, uma vez que estes mesmos erros serão evitados posteriormente. Miyashita (1997, p.6) prossegue dizendo que os professores, expositores e autores de textos de leitura expõem relatos de experiências próprias ou de terceiros. A experiência pessoal (por parte dos alunos) é muito mais marcante e é fundamental no exercício de atividades administrativas. Os jogos, pelo seu caráter lúdico, tornam mais agradável e, portanto, menos custoso o aprendizado do que as leituras e as aulas, que costumam ser mais cansativas, até porque levam a um menor envolvimento do aluno, que tende a ter uma atitude passiva no processo. (...) É interessante, também, notar o modo aberto como se desenvolvem as sessões de Jogos de Empresa. A gama de decisões possíveis a cada instante é bastante grande. Existe uma enorme variedade de caminhos que a empresa

19 7 pode percorrer para alcançar seus objetivos. Ao longo das rodadas, surgem novas experiências para as equipes, que nem mesmo o árbitro da partida poderia ter previsto anteriormente. O aprendizado é, portanto, extremamente rico para os participantes que, após tomarem suas decisões, podem verificar as conseqüências das mesmas nos períodos subseqüentes. Nos jogos, o aprendizado é progressivo. Os participantes aprendem ao analisarem seus acertos e seus erros ao longo da partida. São desenvolvidas habilidades de diagnóstico em situações de planejamento e implementação de soluções, além de exigir a capacidade de trabalho em grupo. Em relação aos casos (onde o que se pede, normalmente, é a solução de uma determinada situação de decisão, sem a preocupação do que ocorreria na posteridade da empresa), os jogos apresentam uma grande vantagem: eles envolvem uma seqüência de decisões, onde os resultados de uma rodada influenciam fortemente na tomada de decisão da rodada posterior, procurando simular o que realmente ocorre na vida real, considerando o aspecto da continuidade. (MARTINELLI, 1987) A grande desvantagem dos jogos é a quantidade de tempo que eles ocupam, mas isso é inerente ao seu processo de aplicação, porque uma redução do número de rodadas da partida pode prejudicar a capacidade do aluno aprender através dos erros e acertos, além de inibir o exercício do planejamento a longo prazo. (MARTINELLI, 1987) É interessante perceber que os jogos não substituem os métodos tradicionais de ensino. Por terem características tão distintas (gerando vantagens e desvantagens), eles podem ser considerados como complementares. (MIYASHITA, 1997) A força da tecnologia da informação vem impulsionando cada vez mais estes jogos, que podem ser cada vez mais complexos, executados em menos tempo e podem contar com participantes que estão em locais diferentes. A cada dia os jogos vão melhorando, tornando-se mais úteis como instrumento de treinamento e mais adequados à área de interesse. (MIYASHITA, 1997)

20 8 Nas universidades brasileiras, todos os melhores cursos de Pós- Graduação em Administração de Empresas utilizam jogos de empresas em alguns de seus cursos. Atualmente existem também empresas de computação dedicadas à elaboração de jogos de empresas para utilização em cursos de treinamento de executivos. (MARTINELLI, 1987) Existem diversos tipos de Jogos de Empresa, entre eles: de aplicação manual; baseados em modelos; de computador de acesso direto; progressivos; de discussão; de comportamento. (MIYASHITA, 1997) Os jogos ainda podem ser classificados de acordo com a área de conhecimento abordada por eles. Dentro da Administração (existem jogos inclusive fora desta área), os Jogos de Empresa podem explorar conceitos de: Marketing, Produção, Finanças, Recursos Humanos, Estratégia, Logística. E há jogos que exploram mais de uma destas áreas (ou até todas), caracterizando-se como jogos genéricos. (MARTINELLI, 1987) Na área de Logística, as funções exercidas envolvem grande quantidade de elementos matemáticos e financeiros: coordenação de estoques, avaliação de tempos de transporte e espera, cálculo de custos etc.. O processamento destas informações envolve uma razoável complexidade, pela grande quantidade de dados numéricos e do equacionamento exigido. Este fato fortalece o poder do business game enquanto instrumento de treinamento para a Logística. (MIYASHITA, 1997) 2.3. A importância da Logística na Administração Ballou (1978) sustenta a idéia de que Logística é um assunto vital, argumentando que os recursos e os consumidores desses recursos estão bem dispersos geograficamente; e que, normalmente, os consumidores não residem onde os produtos são confeccionados. Provisões precisam ser feitas para preencher a lacuna entre fornecimento e demanda para que consumidores possam ter produtos e serviços quando, onde e da maneira que eles querem.

21 9 Ballou (1978) ressalta a importância da Logística dentro da Administração de Empresas e a necessidade de haver mais treinamento nessa área, através de 3 colocações: a maioria das empresas (de serviço ou não), instituições e agentes governamentais precisam da ajuda, em algum nível, de um especialista em Logística. É também por isso que a demanda por pessoas nas diversas áreas de atividade da Logística tem excedido a oferta de pessoal bem treinado. Essa escassez ocorre principalmente no nível gerencial; outro ponto que tem recebido muita atenção é a disponibilidade de alimentos para abastecer a população mundial. Foi estimado que um terço do fornecimento de alimentos perecíveis é perdido durante a sua distribuição. Os profissionais que conseguirem reduzir esse indicador terão um grande valor; nenhuma empresa de negócios ou organização de serviços pode operar sem trabalhar com atividades logísticas em certo nível. Portanto, os níveis executivos mais altos das empresas são (ou deveriam ser) preenchidos por profissionais que entendam de problemas logísticos e que saibam lidar com eles.

22 10 3. Metodologia 3.1. O tipo de pesquisa O trabalho realizado pode ser classificado como de fim metodológico, já que consiste em uma simulação da realidade e é resultado da construção de um instrumento de treinamento gerencial. Do ponto de vista dos meios, o trabalho se enquadra no caso da pesquisa bibliográfica, já que algumas das idéias para a elaboração do jogo são provenientes de livros e teses e as informações necessárias para a construção do modelo foram extraídas de almanaques, guias e revistas A construção do jogo Boa parte das idéias utilizadas na confecção do jogo é proveniente de insights adquiridos durante os cursos de Logística Empresarial e Tópicos Especiais em Logística, do Mestrado COPPEAD (98-99). Outra parte destas idéias é original e foi criada pelo próprio autor; outros business games inspiraram a concepção do restante do modelo do jogo, conforme descrito a seguir. MICHIGAN State University Simulador logístico LOGA (s.d.) é um Simulador (Jogo) Logístico desenvolvido nos Estados Unidos, onde 4 empresas vendem 2 diferentes produtos em 36 mercados fictícios. Existem várias matérias-primas e diferentes fornecedores e modais de transporte. O Marketing e a Produção também são explorados neste jogo, em um sentido mais coadjuvante. A estrutura do Simulador serviu de base para a elaboração do trabalho em questão, embora os jogos sejam bem diferentes (algumas críticas e adaptações para o cenário brasileiro foram realizadas). A entrada de dados é bem similar nos dois. O conceito de seqüência dos eventos do primeiro foi adotado no segundo, com algumas modificações. A elaboração do Manual do Jogador foi baseada no Manual do Participante do LOGA.

23 11 Miyashita (1997) explora algumas definições e tipos de jogos, enquanto ferramentas de treinamento. A metodologia deste jogo também é parecida com a do atual trabalho, embora bem mais simples. O autor descreve detalhes sobre a construção do modelo e elabora um Manual do Aplicador (invisíveis aos jogadores), que serviram de inspiração para o trabalho atual. Pinheiro (1983) desenvolve um jogo (de Planejamento da Produção e Controle de Estoques) que aborda problemas como o de programação da produção e de armazenagem, que também são explorados no trabalho em questão. O jogo explicado no apêndice de Bowersox (1996) trabalha a grandeza espaço de armazenagem em metros cúbicos (ou Kl), o que também foi utilizado neste trabalho. Wolfe e Nielson (1987) descrevem um jogo (STRAT-PLAN) que possibilita a contratação e demissão de funcionários. Snyder (1996) resenha um jogo (The Business Strategy Game) que define a capacidade produtiva das fábricas em função do número de operários. Palij (1995) descreve um jogo (INTOPIA) que trabalha com o conceito de relatórios paperless e que concebe decisões a níveis bem estratégicos. No atual trabalho, estas idéias foram utilizadas, podendo as empresas - a título de decisões estratégicas - abdicar de comercializar determinado produto ou de atuar em determinada(s) região(ões) geográfica(s), por exemplo. Em Economia & Transporte (1999) há uma lista de especificações técnicas de caminhões (carga útil e capacidade volumétrica transportável), que foram utilizadas no modelo. O Guia Quatro Rodas Brasil (1999) fornece todas as distâncias entre as cidades utilizadas no jogo. O Almanaque Abril (1999) fornece as informações de população, clima e nível econômico (para construção das demandas e composição de alguns custos) de todas as cidades utilizadas no jogo.

24 Conceitos e variáveis do jogo Quatro empresas convivem em um oligopólio, disputando o mercado brasileiro através da venda de 5 diferentes produtos (sendo um deles perecível e exigindo tratamento especial: armazenagem e transporte frigorificados). Cada empresa é administrada por uma equipe que, exercendo o papel da diretoria, tomará decisões logísticas e de outras áreas de interface (como, por exemplo, Produção e Marketing). O objetivo de cada equipe é administrar da melhor maneira a sua empresa, de modo a conseguir o maior lucro possível. A equipe vencedora será aquela que, ao final do jogo, tiver acumulado o resultado financeiro mais positivo. Não se sabe, a priori, quando o jogo terminará, ficando a critério do árbitro a duração do mesmo. Isto evita que as equipes utilizem táticas de fim de jogo para ganhá-lo, forçando as empresas a sofrerem uma administração com continuidade. Em um primeiro momento, as equipes decidem sobre a macro-estrutura logística e fabril da empresa (localização e tamanho dos centros de distribuição - CD s ; localização e capacidade produtiva das fábricas). Após o set-up inicial e no decorrer do jogo, cada equipe deverá tomar decisões semanais (do ponto de vista da cronologia da empresa) estratégicas (alteração de capacidade) e operacionais (determinação dos preços, aquisição de matéria-prima, programação da produção e transportes), após receber o resultado da interação das suas decisões com as das outras equipes na semana anterior. Custos de manutenção das facilidades e de carregamento de estoque além dos relacionados às decisões citadas - ocorrem, como na vida real e devem ser bem administrados. No sentido de auxiliar em uma melhor orientação estratégica, cada equipe recebe, antes do início do jogo, uma planilha contendo 2 tipos de informação: um histórico (dos 2 últimos anos, por semana) de demanda de cada um dos 5 produtos em cada um dos 25 atacadistas;

25 13 uma matriz de distâncias (Km) entre as 25 cidades, para cada um dos 4 modais de transporte: navio, trem, caminhão e avião. As equipes devem utilizar o histórico de demanda para projetar as demandas futuras e a matriz de distâncias para embasar a confecção da macro-estrutura logística. Para produzir os 5 produtos, são necessárias 5 matérias-primas (em proporções diferentes em cada produto) e algumas horas de fabricação por unidade. As empresas podem adquirir cada uma das matérias-primas com, geralmente, dois diferentes fornecedores, situados em cidades diferentes e que trabalham com preços diferentes (com descontos por quantidade). Os produtos finais podem ser vendidos (os preços são de escolha da empresa, dentro de uma certa faixa) a 25 atacadistas, espalhados nas principais cidades brasileiras (1 por cidade). Estas 25 cidades correspondem às possibilidades de localização das fábricas e CD s e é em um subconjunto delas que os fornecedores estão localizados. Na fase de set-up inicial, cada equipe deve decidir: Quantas fábricas haverá (de 1 a 4) Características de cada fábrica Localização Quantidade de máquinas (máximo=100) Quantidade de operários Área dos armazéns anexos de matéria-prima e de produtos acabados (frigorificado e comum) Quantos CD s haverá (máximo=8) Características de cada CD Localização

26 14 Área dos armazéns de produtos acabados (frigorificado e comum) Cada máquina pode funcionar até 24 horas por dia, limitadas pelo número de operários (remunerados), que trabalham em turnos de 8 horas nos dias úteis da semana, havendo a possibilidade de horas-extra. Cada fábrica deve ter armazéns anexos de matéria-prima e produto acabado. Nesta fase inicial, devem ser determinadas as suas capacidades volumétricas (obs.: os produtos acabados e matérias-primas têm diferentes densidades). Cada empresa pode ter até 8 Centros de Distribuição, espalhados pelo país. Em cada CD, só podem ser armazenados produtos acabados A matériaprima só pode ser armazenada junto às fábricas. Toda estrutura (fábrica, armazéns anexos e CD s) construída ocupa uma área e um terreno na localidade escolhida deve ser adquirido. O custo de aquisição dos terrenos varia em função da área e da localização do mesmo. Após estas decisões serem tomadas, os terrenos são adquiridos, as fábricas e armazéns construídos, as máquinas instaladas e os operários contratados. A partir deste momento, o jogo entra em um regime mais dinâmico. A cada semana, as equipes recebem relatórios de informação sobre o desempenho na semana anterior: Vendas, D.R.E. (Demonstração do Resultado do Exercício), Ativos, Encomendas e Pesquisa de Preço. Baseadas nos relatórios e nas próprias estratégias, as equipes devem tomar suas decisões semanais: Preços para cada produto (o mesmo preço será praticado em todos os atacadistas). Estes preços influenciarão juntamente com o nível de atendimento às encomendas anteriores as quantidades de cada produto que os atacadistas irão solicitar para cada empresa, para a semana seguinte;

27 15 Alteração da infra-estrutura (aumentar ou diminuir a área comum ou frigorificada de cada armazém - anexo ou CD; e aumentar ou diminuir o número de máquinas e operários em cada fábrica); Programação da Produção (alocação das horas de produção disponíveis em cada fábrica em cada um dos 5 dias da semana); Transportes (escolha do modal - com diferentes velocidades, capacidades e custos -, qual item será transportado, a quantidade transportada, o dia e a cidade de origem do transporte, a cidadedestino e se o transporte será palletizado situação que reduz os custos de manuseio, mas diminui a capacidade de carga). A descrição mais detalhada do funcionamento do jogo pode ser encontrada nos apêndices: Manual do Jogador e Manual do Árbitro (que deve ser utilizado quando o jogo for aplicado por uma pessoa diferente do autor do mesmo).

28 16 4. Ilustração de uma jogada A seguir será exemplificada uma parte (5 rodadas) de uma jogada fictícia, com o intuito de ilustrar as possibilidades, conceitos explorados e telas do jogo. Quatro equipes estão concorrendo no cenário brasileiro, por cinco produtos, mas cada uma terá sua própria estratégia de atuação: a equipe 1 terá como público-alvo a parcela mais nobre da população, concentrando-se apenas, portanto, nos produtos mais caros: A e B; a equipe 2 comercializará todos os produtos, porém pretende limitar sua abrangência geográfica à parte mais rica e acessível do país: regiões Sul e Sudeste; a equipe 3 deseja trabalhar com giro alto e preços baixos, por isso estará em todo Brasil e só abrirá mão de vender o produto de tratamento mais complexo (frigorificado): o B; a equipe 4 vai investir em ganhos de transporte e decide atuar só no litoral brasileiro para poder se concentrar no transporte por navio. SET-UP INICIAL Equipe 1: Essa equipe pretende trabalhar com margem alta e se diferenciar através do nível de atendimento às encomendas, por isso é necessário ter uma resposta rápida e estar cobrindo boa parte do país com sua malha logística. Assim, sua configuração inicial foi a seguinte:

29 17 Quadro 1. Configuração inicial da equipe 1 Essa malha logística espalhada em 11 pontos do Brasil parece ser capaz de atender prontamente as encomendas dos atacadistas. As fábricas de Campo Grande e Curitiba serão, a princípio, dedicadas (aos produtos A e B, respectivamente) e foram localizadas nessas cidades por causa da ocorrência dos fornecedores da matéria-prima mais importante de cada um nas mesmas. Elas operarão em plena carga e são capazes de produzir 30% e 40% da demanda projetada de todos os atacadistas para os produtos A e B, respectivamente. Como a equipe ambiciona um market-share ainda maior (principalmente para o produto A) e baseia sua expectativa em um bom nível de atendimento, é interessante produzir mais unidades e estar mais espalhada em termos fabris. As fábricas de Recife e Belo Horizonte cumprirão esses objetivos, produzindo os 2 produtos e apresentando uma capacidade

30 18 produtiva média. A capital pernambucana foi escolhida por estar situada bem no centro do Nordeste e a capital mineira apresenta custos de aquisição de terrenos bem mais atrativos do que suas vizinhas da região Sudeste, Rio de Janeiro e São Paulo. Os 7 armazéns foram distribuídos para ocupar bem as lacunas entre as fábricas e garantir a pronta entrega. Algumas localidades são abastecidas pelos próprios armazéns das fábricas, mas nos casos particulares das regiões em torno de Curitiba e Campo Grande (fábricas dedicadas), a demanda (dos produtos A e B, respectivamente) terá que ser suprida pelos armazéns de Porto Alegre e Brasília, respectivamente. Equipe 2: A estratégia da equipe consiste em fornecer todos os produtos para os maiores mercados. A idéia engloba não gastar muito dinheiro com instalações. Para suprir a demanda de aproximadamente 35% (market-share projetado) das duas regiões mais ricas do país são necessárias 2,5 fábricas trabalhando a todo o vapor. Foram instaladas, portanto, 3 fábricas em locais com custos baixos de aquisição de terrenos: Santos, Vitória e Joinville. A primeira (que permite o transporte de navio e onde há um fornecedor) abastecerá o estado de SP, a segunda (que também permite o transporte de navio) o restante da região Sudeste e a terceira (onde também existe um fornecedor) a região Sul. Essa última trabalhará a 50% da carga e as outras em ritmo máximo. Não há necessidade de armazéns de produto acabado pois as 3 cidades onde se localizam as fábricas são capazes de abastecer toda a região-alvo. A configuração inicial está a seguir:

31 19 Quadro 2. Configuração inicial da equipe 2 Equipe 3: A equipe venderá todos os produtos não-frigorificados a um preço baixo. Para tal, pretende realizar economias logísticas usando intensamente o modal ferroviário e não estando totalmente espalhada pelo território, estando ciente que pode comprometer o nível de atendimento das encomendas. O foco será no giro, mas é sabido que, para fornecer pelo menos 40% da demanda dos atacadistas, são necessárias 4 fábricas completas (e ainda com alguns períodos de horas-extra!). A localização das fábricas foi escolhida no sentido de privilegiar a malha ferroviária:

32 20 Quadro 3. Configuração inicial da equipe 3 Os 2 armazéns serão responsáveis por abastecer as regiões Norte, Centro-Oeste e parte da Nordeste. Equipe 4: A equipe atuará no litoral da brasileiro e, para suprir 35% (market-share projetado) dessa demanda, ela precisa de 2,5 fábricas, aproximadamente. Para ter uma abrangência maior e mais flexibilidade, decide instalar 3 fábricas a 80% da capacidade máxima. Eis a sua configuração inicial:

33 21 Quadro 4. Configuração inicial da equipe 4 A fábrica de Santos (possui fornecedor e apresenta um custo de terreno baixo) abastecerá o Sul e Sudeste do país. A de Fortaleza (onde existe um fornecedor) suprirá a região Norte e a porção setentrional da região Nordeste. A terceira fábrica distribuirá para o restante do Nordeste e poderia ser instalada em Salvador ou Maceió, mas esta última foi escolhida por apresentar custos de aquisição de terreno mais baixos. O armazém de Belém servirá para não deixar tão isolados da fábrica de Fortaleza os atacadistas da própria cidade e de Manaus.

34 22 SEMANA 1 As equipes receberam os relatórios e puderam observar seus ativos e o resultado do período (não houve vendas nem encomendas que só começam na quarta semana). Comparando os D.R.E. s (quadros a seguir), pode-se observar que a equipe que mais gastou é justamente aquela com mais capacidade produtiva: a 3. A equipe 1 é a que tem a maior malha de armazéns e por isso é a segunda em termos de custos. A equipe 2 não tem nenhuma armazém fora das fábricas e, por isso, foi a que menos gastou nessa etapa inicial. Quadro 5. D.R.E. da equipe 1 após a semana 0

35 23 Quadro 6. D.R.E. da equipe 2 após a semana 0 Quadro 7. D.R.E. da equipe 3 após a semana 0

36 24 Quadro 8. D.R.E. da equipe 4 após a semana 0 Equipe 1: É preciso abastecer a fábrica de Campo Grande com as matérias-primas (de 1 a 4). Elas foram encomendadas para a fabricação do produto A por 3 semanas (para aproveitar o desconto por quantidade dos fornecedores). Os fornecedores mais próximos foram escolhidos mas, mesmo assim, os transportes só chegam ao final do segundo dia (a menos que se usasse a dispendiosa opção do modal aéreo) e só é possível começar a produzir no terceiro dia. Por isso a encomenda da M1 para o fornecedor local só aconteceu no segundo dia (até porque implica em carregamento de estoque por menos tempo). No transporte de M2, o modal ferroviário é possível e foi utilizado (por ser mais barato que o rodoviário). Na fábrica de Curitiba, o raciocínio é o mesmo. No entanto, a encomenda de M3 é fracionada: o fornecedor mais próximo (e mais caro!) - Belo Horizonte entregará a remessa inicial para garantir que a produção comece no terceiro dia e o restante será suprido pelo fornecedor mais barato (Belém) e transportado por um modal mais atraente em termos de custo (navio). Essa

37 25 remessa só chegará no oitavo dia, mas a primeira entrega garante a produção até lá. Abaixo está o quadro com os transportes encomendados pela equipe: Quadro 9. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 1 As fábricas de Belo Horizonte e Recife terão funcionamento semelhante (alocando metade das horas para a produção de cada um dos dois produtos); esta última, no entanto, só começará a fabricação no quarto dia, pelo fato de estar mais distante dos fornecedores. Na fábrica mineira, a escolha do fornecedor de Santos para a remessa de M4 não se baseou na proximidade (já que o fornecedor alternativo Rio de Janeiro é mais próximo de Belo Horizonte). O concorrente carioca até permitiria o uso do modal ferroviário

38 26 (mais barato), mas o transporte sentido Santos-Belo Horizonte é agraciado com um desconto de 15% pelo fato de consistir em um deslocamento de contra-fluxo. Além disso, o custo da matéria-prima em Santos é menor do que no Rio de Janeiro e, ao se considerar o custo total da encomenda (aquisição + transporte), o fornecedor paulista leva uma vantagem. A programação da produção para a primeira semana está abaixo: Quadro 10. Programação da produção da equipe 1 na semana 1 Equipe 2: Para abastecer a fábrica menor (Joinville), todas as matérias-primas são necessárias. A idéia (para todas as fábricas) é adquirir a quantidade suficiente para a produção de 3 semanas. No carregamento de M4, foi utilizada a carga

39 27 fechada (capacidade máxima do modal: 10 ton) no sentido de obter um preço mais interessante. A programação dos transportes está abaixo: Quadro 11. Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 1 Na fábrica de Santos, a quantidade de M4 demandada (22 ton) supera a capacidade máxima do modal rodoviário (10 ton). Portanto, o navio foi utilizado para esse trecho. O mesmo não acontece com a fábrica de Vitória. Se o transporte da matéria-prima fosse executado de navio (viável nesse trecho), a carga chegaria 1 dia depois das demais, atrasando o início da produção. Por isso, o modal rodoviário foi escolhido, mesmo sendo mais caro. O gerente de PCP de Vitória, no entanto, não atentou para o fato de as encomendas só chegarem ao final do segundo dia e encomendou o início da fabricação para o dia 2. Matéria-

40 28 prima será, portanto, adquirida em um mercado clandestino a preços muito altos! As unidades de cada produto a serem fabricadas foram determinadas de uma forma diretamente proporcional a sua demanda: Quadro 12. Programação da produção da equipe 2 na semana 1 Equipe 3: As 4 fábricas precisam de todas as matérias-primas nas quantidades equivalentes à fabricação de 3 semanas de demanda dos produtos A, C, D e E: 3 ton de M1; 20 ton de M2; 3,5 ton de M3; 26 ton de M4 e 0,5 ton de M5.

41 29 A programação dos transportes está a seguir: Quadro 13. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 1 Para o carregamento de M2 da fábrica de Curitiba, o fornecedor mais interessante é, sem dúvida, o de Joinville (mais próximo e mais barato). Mas esse trecho não viabiliza o transporte ferroviário e quantidade demandada (20 ton) é maior do que a capacidade máxima do caminhão; portanto, o fornecedor de Ribeirão Preto foi selecionado. Em relação à M4, foi optado por se utilizar a

42 30 carga fechada (50 ton no trem) com o intuito de economizar (até porque a quantidade demandada era bastante alta: 26 toneladas). Entretanto, a densidade de M4 (0,3 ton/kl) não recebeu a devida atenção: 50 ton de M4 correspondem a 167 Kl (mais do que a capacidade volumétrica do trem: 150Kl) e parte da carga não será transportada. A programação da produção está abaixo: Quadro 14. Programação da produção da equipe 3 na semana 1 Para o carregamento de M2 da fábrica de Belo Horizonte, apenas metade (10 ton) da quantidade demandada pôde ser encomendada, por se tratar do limite de peso do caminhão (não há possibilidade de transporte ferroviário). Para a encomenda de M4, foi utilizado o transporte intermodal: a carga irá de navio de Santos para o Rio de Janeiro e de trem de lá para Belo Horizonte. A escala precisará ser feita, pois não é possível o transporte direto de navio

43 31 (modal mais barato) nem de trem (um pouco mais caro, mas que também comportaria toda a carga, ao contrário do rodoviário) de Santos para Belo Horizonte. É válido observar que o transporte do Rio de Janeiro para Belo Horizonte foi encomendado para o dia exato em que a carga chega na escala (dia 2). Não sendo assim, a carga se perderia! Para a fábrica de Salvador, o problema do limite de peso do caminhão também cortou pela metade a encomenda de M2. Assim como em Belo Horizonte, o restante será encomendado na semana 2 ou 3. Equipe 4: A fábrica de Santos receberá todas as matérias-primas no final do segundo dia e poderá começar a produção no dia seguinte. Na encomenda de M3, porém, a entrega foi assinalada como final e irá direto para o atacadista de Santos, que não reconhecerá a carga, que será perdida. Na fábrica de Maceió, M4 só será capaz de chegar de navio (modal prioritário da equipe) no quarto dia. O mesmo acontecerá com M5, só que no quinto dia. Portanto, os produtos A, C e E podem começar a ser fabricados no dia 5, mas B e D só na segunda semana. Por isso, as horas que seriam alocadas a esses últimos no dia 5 foram distribuídas para os 3 primeiros. O reequilíbrio da produção será atingido na segunda semana. Na fábrica de Fortaleza, a situação é análoga, só que M4 só chegará no quinto dia, e M5 no sexto. A instalação ficará, pois, ociosa na primeira semana. Os transportes foram programados da seguinte maneira:

44 32 Quadro 15. Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 1 Já a produção ficou assim esquematizada:

45 33 Quadro 16. Programação da produção da equipe 4 na semana 1 SEMANA 2 As equipes receberam os relatórios e puderam observar seus ativos e o resultado do período (não houve vendas nem encomendas que só começam na quarta semana). Olhando os D.R.E. s, as equipes podem começar a ter uma noção dos custos (relativos, inclusive) de operação. O elevadíssimo custo de aquisição de matéria-prima da equipe 2 deveu-se pela compra no mercado clandestino e pode ser observado no quadro a seguir:

46 34 Quadro 17. D.R.E. da equipe 2 após a semana 1 Equipe 1: O quadro dos ativos revela as capacidades das instalações e o inventário de matérias-primas e produtos acabados da equipe: Quadro 18. Ativos da equipe 1 após a semana 1

47 35 A equipe achou melhor aumentar o número de funcionários das fábricas menores (Belo Horizonte e Recife) pois as máquinas estavam ociosas por um turno: Quadro 19. Alteração da capacidade da equipe 1 na semana 2 A produção seguiu a mesma linha da semana anterior, a menos de ter começado no primeiro dia (já que a matéria-prima já estava disponível) e de ter sofrido um incremento de 50% em Belo Horizonte e Recife por conta da contratação do terceiro turno de operários:

48 36 Quadro 20. Programação da produção da equipe 1 na semana 2 Os transportes foram encomendados no sentido das fábricas abastecerem os armazéns: a de Curitiba os de Porto Alegre e São Paulo; a de Campo Grande os de Brasília e Belém; a de Belo Horizonte o do Rio de Janeiro; e a de Recife os de Salvador e Fortaleza. Os armazéns de matéria-prima já estão supridos com a demanda de produção da semana, portanto só transportes de produtos acabados de forma palletizada para diminuir o tempo e o custo de manuseio - foram encomendados (para o dia 10 de forma a poder incorporar a produção da semana):

49 37 Quadro 21. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 2 Equipe 2: O inventário dos ativos da equipe mostra que tem que haver um ressuprimento de M2 para as fábricas de Santos e Vitória (até porque o limite de carga do modal rodoviário utilizado no transporte da semana 1 não permitiu que fosse encomendada a quantidade de matéria-prima referente à produção de 3 semanas): Quadro 22. Ativos da equipe 2 após a semana 1

50 38 As outras matérias-primas não precisam de ressuprimento; por isso, nenhum outro transporte foi encomendado (inclusive porque a empresa não tem centros de distribuição e as encomendas dos atacadistas ainda não começaram): Quadro 23. Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 2 A programação da produção seguiu o mesmo padrão da semana anterior: Quadro 24. Programação da produção da equipe 2 na semana 2

51 39 Equipe 3: M2 (em Belo Horizonte, Salvador e Ribeirão Preto) e M5 (em Curitiba) se farão necessárias nas próximas semanas, segundo o relatório de ativos: Quadro 25. Ativos da equipe 3 após a semana 1 Essas foram as únicas encomendas de matéria-prima nessa semana: Quadro 26. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 2

52 40 Os produtos acabados serão transferidos para os armazéns de Cuiabá (a partir de Ribeirão Preto) e Natal (a partir de Salvador) ao final da semana, com o uso de pallets. No entanto, a redução da carga máxima (de 10 ton para 9,5 ton no caminhão) proporcionada pela escolha dessa alternativa (transporte palletizado) inviabilizou a transferência do produto C de Ribeirão Preto para Cuiabá: a quantidade desejada pesa 9,6 ton, aproximadamente, e os pallets foram deixados de lado, tornando o manuseio um pouco mais demorado e dispendioso. A programação da produção seguiu o mesmo padrão: Quadro 27. Programação da produção da equipe 3 na semana 2 A fábrica de Curitiba, porém, precisa aguardar a chegada de M5 para começar a produção. De modo a compensar esse atraso, foram contratadas algumas horas-extra para essa semana.

53 41 Equipe 4: O quadro de ativos da equipe revela o erro cometido na encomenda (marcada como entrega final) de M3 para a fábrica de Santos, que está sem este item em estoque: Quadro 28. Ativos da equipe 4 após a semana 1 A ausência de M5 na fábrica de Fortaleza é explicada pelo prazo de chegada da encomenda: dia 6. Além da correção do erro da encomenda da semana anterior, os produtos a serem fabricados durante a semana em Fortaleza devem ser distribuídos para o armazém de Belém: Quadro 29. Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 2

54 42 Com essas transferências para Belém, o armazém será pequeno e a equipe resolveu aumentar a capacidade do CD: Quadro 30. Alteração da capacidade da equipe 4 na semana 2 A programação das fábricas seguiu o mesmo padrão (com inícios atrasados por falta de matéria-prima):

55 43 Quadro 31. Programação da produção da equipe 4 na semana 2 SEMANA 3 As equipes receberam os relatórios e puderam observar seus ativos e o resultado do período (não houve vendas nem encomendas que só começam na quarta semana). Equipe 1: O relatório de ativos mostra o incremento da capacidade produtiva da empresa, na forma do número de operários:

56 44 Quadro 32. Ativos da equipe 1 após a semana 2 Não há produtos acabados nos CD s porque a transferência se concretizará durante a semana 3. A produção será idêntica à da semana anterior e não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos. Começará, nessa semana, a concorrência pelos mercados, e as equipes devem estipular o preço de seus produtos para os atacadistas. Como a equipe pretende trabalhar com margens altas, diferenciando-se através do nível de atendimento, resolveu fixar seus preços em aproximadamente 20% acima do padrão: Quadro 33. Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana 3 Como, em princípio, a equipe não pretende comercializar os produtos C, D e E, seus preços foram preenchidos com os valores-padrão.

57 45 Equipe 2: A produção será idêntica à da semana anterior e não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos. O grande volume de demanda do mercado-alvo da empresa (regiões Sul e Sudeste) sugere que os preços praticados sejam um pouco abaixo da média: Quadro 34. Preços estabelecidos pela equipe 2 na semana 3 Equipe 3: Não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos. A estratégia da equipe consiste no giro, por isso ela praticará preços bem baixos: Quadro 35. Preços estabelecidos pela equipe 3 na semana 3 O produto B não será comercializado e está com o preço-padrão. A produção seguirá o mesmo formato anterior, sendo semelhante à da última semana (a diferença é que, em Curitiba, ela iniciará no primeiro dia e não haverá horas-extra):

58 46 Quadro 36. Programação da produção da equipe 3 na semana 3 Equipe 4: No quadro de ativos da empresa, o aumento da capacidade do CD pode ser identificado, assim como a chegada das matérias-primas que estavam faltando:

59 47 Quadro 37. Ativos da equipe 4 após a semana 2 Não haverá transportes, já que os armazéns (de matérias-primas e de produtos acabados) já estão (ou estarão) abastecidos. A equipe seguirá os preços-padrão, pois residem nos custos suas possibilidades de obter vantagem: Quadro 38. Preços estabelecidos pela equipe 4 na semana 3 A produção seguirá o mesmo formato anterior, sendo semelhante à da última semana (a diferença é que ela iniciará no primeiro dia em todas as fábricas):

60 48 Quadro 39. Programação da produção da equipe 4 na semana 3 SEMANA 4 As equipes receberam os relatórios e puderam observar seus ativos e o resultado do período (não houve vendas, mas as encomendas começaram). Equipe 1: O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos pelos CD s:

61 49 Quadro 40. Ativos da equipe 1 após a semana 3 As encomendas para a empresa ficaram um pouco abaixo da expectativa (provavelmente por causa do alto preço praticado): Quadro 41. Encomendas para a equipe 1 na semana 4

62 50 A empresa tem condições de atender a todos os atacadistas nos seus pedidos de produto A e B (é essa a estratégia!): Quadro 42. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 1 ª parte

63 51 Quadro 43. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 4 2ª parte Os transportes foram encomendados a partir dos armazéns (com disponibilidade de produto) mais próximos dos atacadistas, através dos modal (viável em cada trecho) mais barato, e com o uso de pallets.

64 52 No entanto, no transporte de produto A de Belo Horizonte para Porto Alegre, não foi assinalada a opção de entrega final, e a carga irá para o CD de Porto Alegre ao invés de ir para o atacadista. A entrega de produto B de Belo Horizonte para Manaus só chegará no quarto dia da semana (dia 19) e o atacadista não receberá a remessa (o prazo é o terceiro dia). A produção será idêntica à da semana anterior e a equipe resolveu abaixar um pouco o preço dos produtos, para tentar alcançar um market-share maior: Quadro 44. Preços estabelecidos pela equipe 1 na semana 4 Equipe 2: As encomendas (a seguir relacionadas) terão condições de ser atendidas (regiões Sul e Sudeste) com a agilidade que a equipe queria.

65 53 Quadro 45. Encomendas para a equipe 2 na semana 4 A produção será idêntica à da semana anterior e a equipe resolveu aumentar o preço dos produtos: Quadro 46. Preços estabelecidos pela equipe 2 na semana 4 A seguir está a relação dos transportes encomendados pela equipe na semana:

66 Quadro 47. Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 1ª parte 54

67 Quadro 48. Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 2ª parte 55

68 56 Quadro 49. Transportes encomendados pela equipe 2 na semana 4 3ª parte Equipe 3: O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos pelos CD s: Quadro 50. Ativos da equipe 3 após a semana 3 E mostra também que faltou espaço de armazenagem nos CD s; alguns produtos foram transferidos e não foram armazenados (perdidos). A capacidade dos armazéns será aumentada:

69 57 Quadro 51. Alteração da capacidade da equipe 3 na semana 4 As encomendas (a seguir relacionadas) terão condições de ser atendidas (produtos A, C, D e E) pela empresa.

70 58 Quadro 52. Encomendas para a equipe 3 na semana 4 A produção será idêntica à da semana anterior e a equipe resolveu manter o preço dos produtos: Quadro 53. Preços estabelecidos pela equipe 3 na semana 4 A seguir está a relação dos transportes encomendados pela equipe na semana:

71 Quadro 54. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 1ª parte 59

72 60 Quadro 55. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 2ª parte As transferências de Salvador para Belém e para São Luiz seriam viáveis por navio, se os atacadistas não exigissem que a carga chegasse até o 3 º dia da semana.

73 61 Quadro 56. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 3ª parte A carga para Manaus partiu do local mais próximo e foi no 2º modal mais rápido (de avião seria muito caro), mas não será aceita porque chegará no 4º dia da semana.

74 62 Quadro 57. Transportes encomendados pela equipe 3 na semana 4 4ª parte Como a situação era análoga a do produto D (em relação ao atacadista de Manaus), a equipe achou melhor nem encomendar a transferência da carga, já que ela não seria aceita.

75 63 Equipe 4: A lista de encomendas dos atacadistas está abaixo: Quadro 58. Encomendas para a equipe 4 na semana 4 O relatório de ativos mostra os produtos acabados já distribuídos para o CD e que será possível atender todos os atacadistas do litoral:

76 64 Quadro 59. Ativos da equipe 4 após a semana 3 A produção será idêntica à da semana anterior e a equipe resolveu aumentar um pouco o preço dos produtos: Quadro 60. Preços estabelecidos pela equipe 3 na semana 4 A seguir está a relação dos transportes encomendados (todos de navio!) pela equipe na semana:

77 65 Quadro 61. Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 1ª parte A quantidade de produto D a ser entregue em Manaus (342 unidades) é menor do que a encomendada (444 unidades) porque o armazém de Belém só

78 66 possui 750 unidades e o restante (408 unidades) irá para o atacadista local. Uma entrega a partir de outro local encareceria muito a operação. Quadro 62. Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 2ª parte

79 67 Quadro 63. Transportes encomendados pela equipe 4 na semana 4 3ª parte Olhando os preços estabelecidos pelas equipes na semana 3 e as encomendas para elas geradas nas semanas 4, pode-se verificar que a quantidade solicitada para cada empresa foi inversamente proporcional ao preço fixado. No caso do produto A (que todas as empresas decidiram comercializar), os preços estabelecidos foram: R$250; R$190; R$160 e R$210, pelas equipes 1, 2, 3 e 4, respectivamente. O atacadista de São Paulo, por exemplo, encomendou 231; 252; 268 e 244 unidades, respectivamente, para cada empresa.

80 68 Ou seja, a proporcionalidade inversa realmente ocorreu (e era de se esperar, já que os atacadistas ainda não podiam avaliar o nível de atendimento e suas preferências dependeriam exclusivamente do preço). SEMANA 5 Equipe 1: As primeiras vendas da empresa estão abaixo: Quadro 64. Vendas efetuadas pela equipe 1 na semana 4 Pode ser verificada a ausência de vendas do produto A para Porto Alegre e do produto B para Manaus. A primeira deve-se ao erro no preenchimento das encomendas de transporte (não foi assinalada a opção de entrega final). A segunda deve-se à data da chegada da carga no atacadista (dia 19 quarto dia da semana). Essas vendas constituem as primeiras receitas da empresa, que finalmente aparecem no D.R.E.:

81 69 Quadro 65. D.R.E. da equipe 1 após a semana 4 O relatório de ativos está abaixo: Quadro 66. Ativos da equipe 1 após a semana 4 A seguir está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima semana:

82 70 Quadro 67. Encomendas para a equipe 1 na semana 5 De modo a não prejudicar Manaus novamente, o produto B será enviado para lá através de avião (a partir de Belo Horizonte, armazém mais próximo com disponibilidade), para que chegue até o terceiro dia (chegará no próprio dia de envio!), já que a empresa pretende se diferenciar através do nível de atendimento: Quadro 68. Transportes encomendados pela equipe 1 na semana 5 parcial Inclusive por se tratar de um produto caro, o transporte aéreo acaba não sendo totalmente inviável, pois não haverá custo de carregamento de estoque, já que a carga chegará no mesmo dia. Caso o modal rodoviário fosse utilizado, o produto demoraria 3 dias para chegar, estando em poder da empresa por

83 71 esse período e sendo contabilizado como estoque em trânsito (com o custo proporcional ao período de tempo e ao valor do item). Em se tratando de um produto relativamente caro, esse custo de carregamento de estoque não seria desprezível. Equipe 2: As primeiras vendas da empresa estão abaixo: Quadro 69. Vendas efetuadas pela equipe 2 na semana 4 Essas vendas constituem as primeiras receitas da empresa, que finalmente aparecem no D.R.E.:

84 72 Quadro 70. D.R.E. da equipe 2 após a semana 4 O relatório de ativos está abaixo: Quadro 71. Ativos da equipe 2 após a semana 4 A seguir está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima semana:

85 73 Quadro 72. Encomendas para a equipe 2 na semana 5 Equipe 3: Nenhuma unidade dos produtos D e E foi vendida para o atacadista de Manaus, porque chegaram (ou chegariam) depois do prazo:

86 74 Quadro 73. Vendas efetuadas pela equipe 3 na semana 4 Essas vendas constituem as primeiras receitas da empresa, que finalmente aparecem no D.R.E.: Quadro 74. D.R.E. da equipe 3 após a semana 4 O relatório de ativos está a seguir:

87 75 Quadro 75. Ativos da equipe 3 após a semana 4 Abaixo está a relação dos pedidos dos atacadistas para a próxima semana: Quadro 76. Encomendas para a equipe 3 na semana 5

88 76 Equipe 4: As primeiras vendas da empresa estão abaixo: Quadro 77. Vendas efetuadas pela equipe 4 na semana 4 A venda de produto D para Manaus foi menor do que a encomenda por falta de quantidade suficiente do item no armazém de Belém. Essas vendas constituem as primeiras receitas da empresa, que finalmente aparecem no D.R.E.: Quadro 78. D.R.E. da equipe 4 após a semana 4

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