Or anizadores: Paul Cam bell Dinsmore Adriane Cavalieri

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1 r anizadores: Paul Cam bell Dinsmore Adriane Cavalieri

2 Capítulo 1 A Estrutura e a Norma de Gerenciamento de Projetos Adriane Cavalieri, DSc, PMP com participação de Pedra C. Ribeiro, PMP 1.1. CNCEITS PRINCIPAIS Este capítulo aborda os conceitos fundamentais em gerenciamento de projetos e aspectos gerais, conforme os Capítulos 1, 2 e 3 do Guia PMBK Quarta Edição, que serão aprofundados nos capítulos adiante. Esses conceitos são de fácil compreensão e deverão ser memorizados Definição de Projete Projetos permeiam todas as organizações, pois são um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. desenvolvimento de software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um novo produto ou serviço, campanhas de marketing, a implantação de uma estratégia ou mudança organizacional, ou mesmo a implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de projetos. Projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares e ter a duração de alguns dias ou vários anos, como é o caso do Mars Pathfinder, o projeto de exploração de Marte da NASA. Um projeto é um empreendimento único, com início e fim deterrcinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando a:::":-.::-- objetivos predefinidos. projeto se caracteriza por ser:

3 2 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS Temporário: Essa é uma característica importante de projetos, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. projeto termina quando os objetivos, para o qual foi criado, são atingidos. Exclusivo: Todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. s projetos envolvem a realização de alguma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente e, portanto, é única. Essas duas características são importantes para distinguirmos projetos de operações em uma organização. Enquanto projetos são esforços temporários (com início e fim definidos) e realizados para criar um produto ou serviço único por meio de atividades inter-relacionadas, operações caracterizam-se por processos contínuos e repetitivos. Progressivo: Conforme o projeto é mais bem compreendido, maior é o seu detalhamento Definição de Programa e Subprojetc Guia PMBK Quarta Edição define programa como um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de beneficios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente. Desta forma, enquanto cada projeto tem início e fim definidos, programas podem incluir vários projetos gerenciados de forma coordenada e integrada, podendo envolver também operações continuadas. Entende-se por subprojetos ou componentes aqueles que fazem parte de um projeto maior que foi subdividido para facilitar o seu gerenciamento Ciclo de Vida Existem dois tipos de ciclo de vida relacionados a projetos: Ciclo de Vida do Projeto Para facilitar a elaboração progressiva do projeto e o controle do seu gerenciamento os projetos são divididos em fases. ciclo de vida do projeto consiste no conjunto das diversas fases de um projeto. Essas fases são determinadas pelas características especificas e necessidades de cada projeto a partir da experiência em seu gerenciamento, ou seja, descrevem o que se precisa fazer no projeto. Por exemplo, são fases do Ciclo de Vida de um Projeto do setor de construção: Viabilidade, Planejamento, Desenho, Construção e Entrega.

4 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 3 No Guia PMBK Quarta Edição são indicados alguns exemplos representativos de Ciclo de Vida do Projeto. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com o Guia PMBK Quarta Edição os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em 5 grupos: Iniciação, Planejamento, Execução, MonitoramentojControle e Encerramento. Conforme a Figura 1.1, podemos relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act), onde o grupo de processos de planejamento corresponde ao "plan", o grupo de processos de execução corresponde ao componente "do", o de monitoramento e controle correspondem aos "check" e "act". s grupos de processos de iniciação e de encerramento são incluídos, uma vez que todo projeto por definição é temporário, ou seja, com um início e fim definidos. Como o gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. Processo de Monitoramento e Controle Planejamento Iniciação Encerramento Execução Figura 1.1: Mapeamento dos grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de formas diversas trocando informações entre si conforme o andamento do projeto, onde os resultados de um processo são entradas para a execução de outro processo ou são entregas do projeto, como ilustrado na Figura 1.2:

5 4 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS Processos de Execução Tempo Figura 1.2: Processos sobrepostos de gerenciamento de projetos Essa interação ocorre por meio do esforço de um ou mais indivíduos ou grupos de indivíduos, dependendo das necessidades do projeto. Cada processo, em geral, ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto. Avisão geral dos processos de gerenciamento de projetos é mostrada na Figura 1.3. Cabe destacar que, durante esses processos, vários documentos são produzidos de maneira a melhor gerenciar o projeto. s principais documentos do projeto são: Termo de Abertura do Projeto, Declaração do Escopo do Projeto e Plano de Gerenciamento do Projeto. Com relação aos propósitos desses documentos, de maneira breve, podemos dizer que o Termo de Abertura do Projeto autoriza formalmente o projeto, a Declaração do Escopo do Projeto determina qual o trabalho deverá ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas e o Plano de Gerenciamento do Projeto determina como o trabalho será realizado. Nos próximos capítulos do livro, haverá um fluxograma dos processos de gerenciamento da respectiva área do conhecimento abordada. Note que não são mostradas todas as interações entre os processos nem todo o fluxo de dados entre eles. Como conteúdo teórico serão apresentados os conceitos e as práticas principais, relativas aos processos e aos documentos produzidos Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetes Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao propósito para o qual ele está sendo executado, o Guia

6 IntegraçãoA Escopo Q. Tempo a,,: CJ) I- Ẉ, o:: a. w I- Z w :E «U z w o:: w e w CJ) CJ) CJ) W () o:: a. LEGENDA Custo $ Qualidade RH ~" Coletar 1 \ Requisitos li., I Definir Escopo,, CriarEAP Planejar Qualidade LJ~:~;o:~~~ ~JJ L ~~~~~ll Comunicação í}"}, RiSC. I";;' ~ Aquisições ~ Realizar I Planeja~~er.~, ~ Análise i, Qualitativa, R~:C, t I 'I -.':ir:'--_i, I r- ;di:~~;~~.! Realizar j Análise , Quantitativa!, i i I Risco ' PRCESS DE PLANEJAMENT ~ I I t I Estimar~. " ~ Recursos da Atividade i 1 ~ Estimar " " Sequenciar I.. Duração da Atividades I Atividade IJ Desel~volver l Cronograma,/ -/I'i <, I I / Desenvolver "\ I Plano de \ \ Gerenciamento do I -, Projeto / "'-,/ /,--, --_. r-- -~;;;-~~-~; ~ PRCE~S DE INICIAÇÃ "'-1 Desenvolver A Termo die f,.., Id t'r' en I icar ~ I Abertura, partes Projeto I Interessadas I t Desenvolver Plano de Recursos Humanos IEstimar ClISt~I $1 Determinar, rçamento!...j Planejar Lco~~_~~.~~~:~~.1 ~: AquiSi~~e_Sj ia t ri i.i,,, +-i i +++ I I.~ J-.. l Figurei 1.3: Processos de gerenciamento Realizar Garantia Qualidade Conduzir. Aquisições PRCESS DE EXECUÇÃ JI I...---~,,/ A " / rientar e \ \ Gerenci~r a ), Execuçao / -, Projeto /... _ &!!~ i Desenvolve' é" "contr,atarõu-r ' Mobilizar.; Equipe ~E:9~ip'e f>!oje_t_c2 Projeto /' W -, '~1,/ -- -,1'(- '-" / Monitorar e \ /Reallzar Controle \ \ Controlar o ). \ Integrado de ) Trabalho do -, Mudança /, Projeto / " /' ",/ de projetos PRCESS DE MNITRAMENT --Q.}J<- ~I i ~~~~~~ l_~=osn~~~~r ;-----' i Administrar! Aquisições" L, I" \ '* Gerenciar Equipe Projeto ~ Divulgar j DesemP:nho l 1- lmonitorar e i Controlar "I - --, Risco 4IJ ---$ _ ""prcess DE ENCERRAMENT / K', ' I Encerrar \ \ Projeto ou /, Fase /' Encerrar' Aquisições _ Distribuir ~ Informações :, ~ Gerenciar ~ expectativas das partes interessadas E CNTRLE r I I Controla~j Custos -, Realizar Controle de Qualidade I» m (f) -i ;:o C -i C ~ m» z ;:o '5:» m G) rn ;:o rn z 5> '5: rn z -i m \J ;:o c., m -i (f) (J1

7 6 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS PMBK Quarta Edição propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. Além dessas áreas, o presente livro também aborda a questão da ética, por ser fundamental ao bom desenvolvimento e desempenho do projeto. A Figura 1.4 a seguir representa o relacionamento entre o ciclo de vida do projeto, o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. Entrega ~ "i Construção o " eu " :> Desenho ~ Planejamento o TI Ü Viabilidade Integração Escopo Tempo Custo Qualidade RH Comunicação Risco Aquisições Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Figura 1.4: Relacionamento entre ciclo de vida do projeto, ciclo de vida do gerenciamento do projeto e as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos Partes Interessadas (Stakeholders) As partes interessadas no projeto (também serão estudadas nos Capítulos 2, 3 e 8), de acordo com o GuiaPMBKQuarta Edição, são os inivíduos e as organizações ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execução do _ rojeto ou pela sua conclusão. s principais são: Gerente Cliente. rganização do projeto. executora. ~.~e bras da equipe do projeto. :-'=:.::::- inador.

8 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 7 Sociedade. Equipe. Usuário final. Fornecedores. Dentre esses, é importante destacar o gerente do projeto e o patrocinador. a gerente do projeto é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto e, consequentemente, pelo seu sucesso. Deve ser designado desde o início do projeto (quanto mais cedo melhor). É importante que sua competência seja reconhecida pelos demais interessados no projeto e voltada para o entendimento geral e não para o especifico, ou seja, não precisa ter profundo conhecimento técnico. Além disso, deve ser proativo e ter autoridade que o permita dizer "não" quando necessário. Já, o patrocinador ou iniciador (sponsor), de acordo com o Guia PMBaKQuarta Edição, é uma pessoa ou um grupo geralmente externo à organização realizadora do projeto que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias j serviços necessários para sua execução. a patrocinador, assim como o cliente, aceita formalmente o produto ou serviço do projeto durante a formalização de aceitação do escopo do projeto e no encerramento administrativo do projeto, podendo influenciar nos marcos e nas datas de entrega dos resultados do projeto (esses processos serão explicados em capítulos adiante). a patrocinador não assina o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter), cuja função é da alta administração A DiferenCla de AtribuiClões entre o Project Expeditor e o Project Coordinator Muitas vezes numa empresa, além das figuras do gerente funcional, gerente de projetos, equipe funcional e de projetos, também aparecem como integrantes do projeto o project expeditor ej ou o project coordinator. a project expeditor atua como um assistente, coordenando a comunicação vertical e horizontal existente, por exemplo, entre os gerentes funcionais e gerentes do projeto, mas não é um decisor do projeto.

9 8 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS o project coordinator também coordena a comunicação vertical e horizontal, mas apresenta algum poder de decisão, de autoridade e reporta-se não somente aos gerentes funcionais e gerentes do projeto, mas também à alta administração Influência Socioeconômica-Ambiental Atualmente, os projetos estão considerando de maneira mais responsável as influências de seus resultados sobre as consequências ao meio ambiente, às pessoas e à economia da região afetada, trazendo soluções que causem um menor impacto. Alguns exemplos de projetos que poderão causar dano ambiental, social e econõmico: Um projeto de construção de um túnel que cause assoreamento de um rio próximo, impedindo que pessoas que vivem da pesca naquele rio continuem a fazê-ia. Um projeto de automação industrial em uma grande empresa situada numa pequena cidade que cause demissão em massa, afetando o poder de compra das pessoas e, consequentemente, a economia daquela cidade Escritório de Projetes (Project Hice - PM) Apresenta como objetivo orientar e dar suporte aos gerentes de projetos permitindo à empresa desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Também conhecido por "Escritório de Gerenciamento de Projetos", "Escritório de Gerenciamento de Programas" ou "Escritório de Programas". Existem várias possibilidades de um project office se estabelecer numa empresa, por exemplo: pode situar-se em um departamento próprio, ou ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa que esteja desenvolvendo projetos específicos, ou ser representado por um ambiente em rede - portal virtual- para apoiar equipes de projeto que estejam geograficamente dispersas. É importante destacarmos que: papel do project office deve estar claramente definido. Aalta administração deve estar comprometida com o project office. project office deverá utilizar processos e técnicas de gerenciamento de projetos próprios para o projeto.

10 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 9 Algumas funções que podem ser desempenhadas de projetos: pelos escritórios Suporte Administrativo Manutenção de cronogramas. Produção e distribuição de relatórios. Manutenção de uma sala para reunião da equipe, também conhecida como "sala de visibilidade" ou "sala de guerra". Arquivamento de propostas, ordens de mudanças, controle de horas, orçamentos, cronogramas, dados relacionados às pessoas. Manutenção de histórico do projeto. peração de ferramentas computacionais. Métodos e Padrões Planejamento do projeto. Desenvolvimento de procedimentos a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos. Preparação de propostas. Avaliação de riscos. Construção de EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Elaboração de cronogramas e orçamentos. Alocação de recursos. Gerenciamento de contratos/suprimentos. Desenvolvimento de formulários-padrão. Fechamento do projeto. Consultoria e Aconselhamento (Mentoração) Suporte ao desenvolvimento de propostas. Assistência no start up de projetos. Resposta imediata às necessidades da organização. Condução de avaliações de riscos.

11 10 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS Assistência na retomada de projetos. Aconselhamento com a alta administração. Treinamento Treinamento das equipes de trabalho quanto aos procedimentos a serem seguidos. Treinamento em gerência de projetos. Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes. Apoio ã área de treinamento da empresa no desenvolvimento dos cursos. Acompanhamento dos Profissionais em Gerenciamento de Projetos Apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos. Avaliação das capacidades dos gerentes de projetos. Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado para profissionais de projetos. Para o exercício dessas funções, a equipe envolvida deverá ser composta por um grupo de profissionais com capacidade de resolver problemas criticos cujo propósito deverá ser melhorar a taxa de. sucesso dos projetos que continuamente se tornam mais complexos. que devemos ainda considerar é que a escolha, entre essas funções a serem exercidas, deverá estar diretamente alinhada às estratégias e à cultura da empresa, não existindo um padrão a ser estabelecido e seguido Estruturas rganizacionais A estrutura organizacional (de maneira simplificada, significa como uma empresa é organizada para desenvolver as suas funções) pode variar de funcional a uma estrutura por projetos. As vantagens e desvantagens das estruturas funcional, matricial e projetizada são apresentadas a seguir.

12 Estrutura Definição Vantagens Tabela 1.1: Comparação entre as estruturas funcional, matricial e projetizada Funcional A empresa é agrupada por áreas de especialização dentro de diferentes áreas funcionais de maneira hierarquizada (por exemplo, uma empresa de telecomunicações pode ser estruturada, ou organizada, em departamentos de marketing, contabilidade, vendas, engenharia e outros) s membros da equipe se reportam a somente um gerente funcional s recursos similares são centralizados As empresas são compostas por funcionários especialistas A definição de carreira é muito clara e está de acordo com a especialização técnica Desvantagens s funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto Não existe uma carreira de gerente de projetos gerente de projetos não possui autoridade Matrícíal Pretende maximizar as forças e minimizar as fraquezas das estruturas funcionais e projetizadas s objetivos dos projetos são definidos com maior clareza Utilização máxima dos recursos escassos Melhor disseminação das informações tanto verticalmente quanto horizontalmente Quando o projeto é finalizado, a equipe é alocada em outras atividades dentro da empresa Possui pessoal administrativo extra para cumprir com as necessidades do projeto (acarreta aumento do custo) Mais de um gerente para a equipe de projeto se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) Maior a probabilidade para a duplicação de esforços e conflitos s gerentes funcionais apresentam prioridades diferentes daquelas apresentadas pelos gerentes de projetos Projetízada Toda a empresa é estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-se que é organizada por projetos ou baseada em projetos Foco no projeto Comunicação mais efetiva do que na estrutura funcional s membros da equipe se reportam a somente um gerente de projetos Quando o projeto é finalizado, a equipe é desalocada Uso dos recursos não é eficiente Duplicação das funções exercidas }> m (f) -; JJ C -; C?; rn }> z JJ s: }> o m o rn JJ rn Z o 5> s: rn z -; o m "U JJ '- m -; (f)...

13 12 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS 1.2. EXERCíCIS RESLVIDS 1. Durante a fase de planejamento do projeto, a empresa requisitou outro gerente de projetos para tomar a frente, uma vez que o projeto em questão era muito complexo, envolvendo uma série de fornecedores e o gerente atual não possuía as caracteristicas necessárias para o andamento esperado pelo patrocinador. Desta forma, qual a característica que o novo gerente deverá possuir? a) Técnico. b) Proativo. c) Expeditor. d) Calmo. Resposta: Alternativa "b". Como este projeto possui vários fornecedores a rede de comunicação envolvida é muito complexa, devendo o gerente de projetos tomar uma série de iniciativas preventivas para abaixar custo, verificar a qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores e o tempo de entrega dos mesmos. 2. s membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos está solicitando uma série de tarefas que eles não têm tempo de fazer devido às suas funções técnicas na empresa. Um consultor, que naquele local chegava, foi questionado por essas pessoas sobre o que ele achava desta situação. Ele achou estranho, porque uma das funções do gerente de projetos é repassar as atividades de maneira tal que todos possam realizá-ias no prazo determinado. Sendo assim, ele pediu o cronograma e viu que estava tudo de acordo. Então, ele perguntou: "Quem tem o poder nesta empresa para dar direções a vocês sobre o que fazer?", e um deles respondeu prontamente: " nosso gerente que está ali!". Com esta breve situação, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa? a) Matricial. b) Projetizada. c) Coordenação. d) Funcional.

14 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 13 Resposta: Alternativa "d". Pode-se perceber que os membros da equipe dão maior ênfase ao trabalho técnico do que ao próprio projeto e, além disso, o gerente de projetos não possui autoridade. 3. Carla, patrocinadora do projeto, solicita uma reunião ao Alexandre, gerente do projeto, para verificar o andamento. Alexandre se reúne com sua equipe e solicita uma série de informações. Quais informações terão maior relevãncia ao patrocinador? a) Prazo do projeto. b) número de fornecedores. c) custo das máquinas e dos equipamentos necessários para a execução do projeto. d) Se as pessoas estão motivadas com o projeto. Resposta: Alternativa "c". patrocinador é a pessoa ou um grupo de dentro ou fora da organização executora que supre os recursos financeiros em dinheiro ou mercadorias / serviços necessários para a execução do projeto. Então, ele deverá acompanhar se o que foi planejado está sendo cumprido, pois caso contrário deverá suprir com mais recursos. 4. Marcelo Henrique tem pouca experiência, mas foi admitido como gerente de projeto. Ele irá trabalhar numa empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve ser a expectativa dele quanto à comunicação? a) Simples. b) Aberta e exata. c) Complexa. d) De fácil gerência. Resposta: Alternativa "c". Numa empresa matricial, existe mais de um gerente para a equipe de projeto se reportar (o gerente de projetos e o gerente funcional) e, ainda, o gerente funcional apresenta prioridades diferentes daquelas apresentadas pelo gerente de projetos, logo maior é a probabilidade para a duplicação de esforços e de conflitos de comunicação.

15 14 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS 5. Sua empresa está fazendo a análise da viabilidade e prioridade de possíveis projetos para serem executados. Uma vez escolhido um projeto deve-se obter o termo de abertura. Quem MELHR poderia ser indicado para a assinatura deste termo de abertura? a) Gerente de projeto, pois ele vai nomear sua equipe no termo de abertura. b) Diretor de operações da empresa ou gerente de projeto. c) Presidente da empresa ou um dos seus diretores. d) Gerente de projeto para poder obter autoridade para gerenciar o projeto. Resposta: Alternativa "c". termo de abertura vai dar autoridade ao gerente de projeto para ele fazer sua condução e deve ser assinado por um nível hierárquico que possa ser classificado como o patrocinador do projeto. 6. Dos elementos listados a seguir, qual NÃpoderia fazer parte do resultado um projeto? a) Desenvolvimento de um novo produto ou serviço. b) Manutenção de um produto ou serviço. c) Construção de um prédio com toda sua infraestrutura. d) Implantação de um novo procedimento ou processo de negócio. Resposta: Alternativa "b". A manutenção faz parte do ciclo de vida do produto e não do projeto. Manutenção é classificado como serviço contínuo, saindo das características básicas de um projeto. 7. PM da empresa possui importantes atribuições no que diz respeito aos projetos desta empresa. Quais dos itens abaixo NÃ seria papel do PM? a) Fazer a priorização dos projetos que estão sendo executados em sua empresa. b) Prover padrões de documentação e processos para os gerentes de projeto e equipe.

16 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 15 c) Prover informações do andamento dos projetos para alta gerência da empresa. d) Prover os fundos financeiros necessários para a execução dos projetos. Resposta: Alternativa "d". Prover fundos é papel do patrocinador (Sponsor). 8. A alta gerência de sua empresa está implantando novas práticas de gerenciamento de projetos baseados no PMBK.Este processo já dura dois anos e a área que você vai gerenciar um projeto, ainda não se familiarizou com os termos utilizados por você, como por exemplo "LiçõesAprendidas". Neste caso o que melhor deve ser feito? a) Distribuir uma cartilha com os principais termos utilizados. b) Manter comunicação ativa com os membros da área em questão. c) Deixar que os profissionais da área aprendam ao longo do projeto. d) Comunicar o problema para o escritório de projetos. Resposta: Alternativa "d". As políticas de gerenciamento da empresa e sua divulgação são de responsabilidade do escritório de projetos, onde a melhor ação, neste caso, é a comunicação deste fato para se tomar as ações corretas. 9. Qual dos itens abaixo poderíamos diferenciar como projeto, em vez de trabalho contínuo / operacional? a) Realizados por uma equipe. b) Possui uma data para terminar. c) Equipe possui uma liderança. d) s custos envolvidossão monitorados pela gerência executiva. Resposta: Alternativa "b". Caracteriza um projeto o fato de ser um empreendimento temporário. s demais itens podem ser encontrados nas duas modalidades de trabalho.

17 16 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS 10. Uma empresa está iniciando um projeto de instalação de transmissores de sinais de TV digital. Qual item é mais provável estar se fazendo no momento? a) Controlando os custos de execução do projeto. b) Terminando o preenchimento das lições aprendidas. c) Criando o escopo do projeto. d) Fazendo o estudo de viabilidade do projeto. Resposta: Alternativa "c". A opção que caracteriza melhor a fase de iniciação está na letra C. s itens Ae B estão em controle e finalização respectivamente. A opção D mostra que o projeto ainda não teria começado QUESTÕES SIMULADAS 1. Qual forma de organização retém muitas características de uma organização funcional e trata o papel do gerente de projetos mais como um coordenador ou facilitador do que como um gerente? a) Projetizada. b) Coordenador. c) Matriz forte. d) Matriz fraca. 2. As principais fontes de falha no projeto são: a) Falta de estrutura matricial forte ou projetizada, definição de escopo deficiente e falta de plano de gerenciamento do projeto. b) Falta de compromisso ou apoio pela alta gerência, desarmonia na equipe do projeto e falta de liderança pelo gerente do projeto. c) Necessidades do cliente deficientemente identificadas, uma equipe de projeto geograficamente dispersa e pouca comunicação com o cliente até o projeto ser entregue. d) Necessidades do cliente deficientemente identificadas, requisitos do projeto especificados inadequadamente e planejamento e controle deficientes.

18 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS objetivo principal do gerenciamento das expectativas das partes interessadas no projeto é: a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto para assegurar a análise completa dos requisitos. b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de "boa vontade" para o caso de aumento do prazo e custo. 4. A principal preocupação do patrocinador do projeto durante as atividades de integração é: a) custo de integração. b) A quantidade de trabalho técnico a ser realizado em cada departamento. c) número de departamentos envolvidos. d) envolvimento do cliente durante a integração. 5. Qual dos seguintes pode ser ativamente envolvidodurante as atividades de gerenciamento do projeto? a) Gerente do projeto. b) Gerente do projeto e departamento de projetos (Project ffice). c) Gerente do projeto, departamento de projetos (Project ffice) e equipe funcional. d] Gerente do projeto, departamento de projetos (Project ffice), equipe funcional e patrocinador. 6. A principal vantagem da estrutura matricial: a) Fácil comunicação. b) Mais de um gerente a se reportar. c) Melhor controle do gerente de projetos sobre os recursos. d) Possui pessoal administrativo extra.

19 18 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS 7. Saídas de fase, pontos de conclusão e passagens de estágio são usados para quais propósitos? a) Medir valor realizado. b) Determinar se o projeto deve continuar na próxima fase. c) Comunicar marcos aos interessados. d) Planejar o próximo estágio do projeto. 8. Qual das seguintes é verdadeira sobre processos de planejamento? a) Podem interagir uns com os outros, dependendo da natureza do projeto. b) Possuem dependências claras que requerem que sejam executados essencialmente na mesma ordem. c) Dependências são dependentes da natureza do projeto. d) São gerenciados pelos mesmos membros da equipe através do projeto. 9. No planejamento do projeto pode haver muitas divergências entre os interessados, mas será privilegiado o ponto de vista do(a) a) Patrocinador. b) Cliente. c) Gerente do projeto. d) Equipe. 10. Amaior diferença entre o project coordinatore o project expeditoré: a) Numa empresa em que existe a figura do project expeditor não existe forte compromisso com os projetos. b) coordenador do projeto não pode tomar decisões. c) coordenador do projeto se reporta a níveis gerenciais mais altos na empresa. d) project expeditor atua somente como um intermediário entre a gerência e a equipe do projeto.

20 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS Um gerente de projeto novato não entende o porquê de tanta preocupação com análise de riscos. Você explica que riscos são: a) Somente eventos negativos que possuem alguma possibilidade de ocorrer no projeto. b) Somente eventos positivos que possuem alguma possibilidade de ocorrer no projeto. c) Eventos negativos e positivos que temos certeza que ocorrerão em um projeto. d) Eventos que estão entre a certeza e incerteza de ocorrerem no projeto causando impactos positivos ou negativos. 12. Durante a execução do projeto temos a seguinte ação: a) Preparar o termo de abertura do projeto. b) Fazer a verificação de escopo. c) Contratar ou mobilizar a equipe do projeto. d) Preparar o diagrama de rede do cronograma. 13. Quem é o responsável primário se um projeto ultrapassa o orçamento planejado? a) Patrocinador. b) Gerente de projeto. c) Equipe como um todo. d) Gerente de contrato. 14. gerente de projeto está cuidando para que seu projeto não saia de sua linha de base. Em que parte do gerenciamento de projetos se refere esta atitude? a) Planejamento. b) Monitoramento e controle. c) Iniciação. d) Fechamento.

21 20 CM SE TRNAR UM PRFISSINAL EM GERENCIAMENT DE PRJETS 15. Quem é o responsável em determinar quais são os padrões de documentação a serem usados pelos projetos de uma empresa? a) PM. b) Gerente de projeto. c) Patrocinador. d) Cliente. 16. Se você fosse mostrar para a sua gerência executiva em qual grupo de processo de planejamento teria provavelmente que gastar mais recursos, você apontaria: a) Planejamento. b) Fechamento. c) Execução. d) Monitoramento e controle. 17. Para termos a criação de um cronograma confiável do projeto é necessário que tenhamos criado principalmente o seguinte item: a) Plano de gerenciamento de riscos. b) Plano de gerenciamento de qualidade. c) WBS. d) orçamento do projeto. 18. Ao chegarmos ao final de uma fase de nosso projeto, temos que tomar o cuidado de antes de começar a próxima fase: a) Termos o orçamento do projeto atualizado. b) bter os aceites formais das entregas realizadas. c) Verificar se o CPI e SPI do projeto estão favoráveis. d) Fazer o replanejamento do projeto de acordo com as mudanças solicitadas. 19. Qual é a principal área de conhecimento que o gerente de projetos de um projeto de transportes aéreos deve possuir?

22 A ESTRUTURA E A NRMA DE GERENCIAMENT DE PRJETS 21 a) Gerenciamento de projetos. b) Leis e processos da aviação civil e militar. c) Conhecimento de tecnologia. d) Conhecimento de marketing e vendas. Gabarito: 1d 2d 11d 12c 3c 4a 5d 6c 13b 14b 15a 16c 7b 17c 8b 18b 9b 19a 10c