Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Gerência de Projetos I- 2004

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1 Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Gerência de Projetos I Professor: Disciplina: Carlos Alberto Correa Salles Junior

2 Curso de Pós-Graduação MBA Executivo Gerência de Projetos I Prof. Carlos Alberto Correa Salles Junior

3 Sobre o Material Didático Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Fundação Getulio Vargas. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). Diretores das Escolas EBAPE/FGV Prof. Bianor Scelza Cavalcanti EPGE/FGV Prof. Renato Fragelli Cardoso Diretor do IDE Prof. Clovis de Faro Diretores Executivos FGV Management Prof. Ricardo Spinelli de Carvalho FGV Online Prof. Carlos Longo FGV PDE Prof. José Guilherme Heráclito Lima Núcleo FGV - Brasília Profª. Maria do Socorro V. de Carvalho ISAE Amazônia Profª. Rosa Oliveira de Pontes ISAE Paraná Prof. Norman de Paula Arruda Filho ILG Alphaville (Barueri-SP) Prof. Marilson Gonçalves Superintendentes Regionais Prof. Paulo Mattos de Lemos Prof. Silvio Roberto Badenes de Gouvêa Prof. Djalma Rodrigues Teixeira Filho A sua opinião é muito importante para nós Fale Conosco! ouvidoria@fgv.br i

4 1 Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA EMENTA CARGA HORÁRIA TOTAL OBJETIVOS CONTEÚDO PROGRAMÁTICO METODOLOGIA CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DOS PROFESSORES TEXTO PARA ESTUDO MATERIAL COMPLEMENTAR... 7

5 2 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa O que são riscos 8 identificação de riscos 8 quantificação de riscos 8Valor Esperado 8 desenvolvimento de respostas e estratégias para lidar com os riscos: eliminação, mitigação, aceitação e transferência8 controle de riscos 1.2 Carga horária total 24 horas/aula 1.3 Objetivos Definir e conceituar riscos; Estudar os sub-processos de Gerência de Risco Preparar o aluno para avaliar riscos de um projeto, criar planos de resposta e controlá-los. 1.4 Conteúdo programático Identificação do Risco do Risco Desenvolver Resposta ao Risco Controlar as respostas ao Risco Conceituar e Identificar fontes de Risco Valor Esperado Análise de Sensibilidade e Simulações Árvores de Decisão Alternativas Estratégicas (Eliminação, Mitigação, Aceitação e Transferência) Plano de Gerência de Risco Planos de Contingência Reservas Gerenciais e de Contingência Desenvolvimento de Resposta aos Riscos Adicionais Ações Corretivas 1.5 Metodologia Aulas expositivas dos aspectos teóricos, calcadas em exemplos de aplicabilidade prática, exercícios e estudo de caso.

6 3 1.6 Critérios de avaliação Os participantes serão avaliados através de Prova (60% da nota) e trabalho em grupo (40% da nota), sendo necessária a nota final de 7,0 (sete) para sua aprovação. 1.7 Bibliografia recomendada Guide to the Project Management Body of Knowledge, A (PMBOK Guide) by the PMI Standards Committee (1996 & 2000 paper editions) Project and Program Risk Management edited by R. Max Wideman - PMI Risk Management Concepts and Guidance, edited by Carl L. Pritchard ESI International Practical Risk Assessment for Project Management, edited by Stephen Grey John Wiley & Sons Project Risk Management Process, Techniques and Insights, edited by Chris Chapman and Stephen Ward - John Wiley & Sons 1997 Desafio aos Deuses A Histório do Risco, editado por Campus Peter L. Bernstein Curriculum resumido dos professores CARLOS ALBERTO CORRÊA SALLES JUNIOR, M.Sc. - Consultor em Desenvolvimento de Negócios, Identificação de Oportunidades, Gestão da Tecnologia da Informação e sócio-diretor da Salles Ltda. Responsável por Workshops de Planejamento e cursos de Gestão da Tecnologia da Informação, Planejamento Estratégico e Ambiente de Negócios do Programa de Atualização Gerencial (PAG), da IBM Brasil. Professor de pós-graduação das instituições FGV-RJ, IAG-PUC e COPPE- CRIE. Coordenador do MBA de Gerência de Projetos da FGV. Desenvolveu trabalhos de consultoria de gestão e T/I para importantes empresas tais como o BankBoston, Bradesco, Banco Itaú e Petroflex. Foi funcionário da IBM Brasil, onde exerceu diversas importantes funções, durante 22 anos. Graduado em Engenharia Eletrônica pela Universidade Santa Úrsula, com pós-graduação em Engenharia Econômica e Administração Industrial pelo Coppe/AD e Mestre em Sistemas de Gestão pela UFF.

7 4 2. Texto para Estudo Artigo: Gerência de Riscos (parte do artigo Se é Novo, é Projeto ) Por: Carlos A. C. Salles Jr. Artigo Central publicado na Revista Diagrama em Revista, no. 1 Jan/04 Gerência de Riscos. O leitor sabe como usualmente as organizações tratam este assunto? Colocando uma reserva gerencial (tipicamente 10%) nos custos e/ ou no prazo, para qualquer eventualidade!. E aí se encerra a nossa gerência de riscos! Quem disse que esta reserva é suficiente? Ou mesmo grande demais, que acaba reduzindo a competitividade de nossa proposta? Gerência de Riscos é um assunto muito sério, e se torna mais sério ainda pelo pouco caso ou profissionalismo com que o tratamos nos nossos projetos. Existem 2 setores da economia que trabalham fortemente com Gerência de Riscos, possuindo um processo formal e estruturado de planejamento e controle dos riscos o financeiro e o mercado segurador. Curiosamente, estes setores apresentam excelentes resultados financeiros em seus projetos. O que devemos fazer então? É necessário um processo estruturado, que nos permita ter um efetivo controle sobre os riscos em um projeto. Podemos iniciar definindo Risco como um evento incerto, futuro, que pode ter conseqüências positivas ou negativas para o seu projeto ou organização. Aqui temos uma conotação não muito usual, pois historicamente, risco era algo sempre negativo. Porém se analisarmos o fato incerto de alta variação cambial, se sua organização for importadora, certamente este evento, se ocorrer, será um risco negativo (Ameaça), pois aumenta os seus custos. No entanto, se sua organização é exportadora, este mesmo evento terá conotação positiva, pois alavanca (Oportunidade) o seu faturamento. O PMBOK trata o assunto de Gerência de Riscos, através de 6 etapas: Planejamento da Gerência de Riscos, onde se toma a decisão sobre como esta vai ser abordada e como serão planejadas as atividades de gerência de riscos; Identificação dos Riscos, onde se procura identificar todos riscos, positivos ou negativos para seu projeto. A descrição do Risco deve ser completa e autocontida, procurando-se no texto da descrição do risco se contemplar Causa e Conseqüência qual é o risco e o que ele provoca. Análise Qualitativa dos Riscos, onde se procura dimensionar categorias para o risco, tipo Muito Alto ( MA ), Alto ( A ), Médio ( M ), Baixo ( B ) ou Muito Baixo ( MB ), visando criar um processo para se selecionar os riscos que deverão ser tratados. Uma Matriz de Ranking de Riscos como a abaixo pode ser criada, apontando que os Riscos a serem tratados, são os de valores maiores que 0,1, ou seja, os assinalados na tabela:

8 5 Probabilidade 0,1 (MB) Escore de Risco Impacto 0,3 (B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA) 0,9 (MA) 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81 0,7 (A) 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63 0,5 (M) 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45 0,3 (B) 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27 0,1 (MB) 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09 Figura 1: Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos, onde se procura determinar a Probabilidade e o Impacto dos riscos no projeto, de forma a que possamos compara riscos de diversos tipos entre si. Aqui está a essência do tratamento dos riscos dada nos setores financeiros e de seguradoras. Procura-se calcular qual é estatisticamente o Valor Monetário Esperado para cada Risco, através da multiplicação da Probabilidade vezes o Impacto. Exemplificando: uma seguradora ao fazer o seguro contra roubo de um carro de valor R$20,000,00 (Impacto possível), busca o histórico de roubos naquela localidade (por exemplo 10% (Probabilidade)). Neste caso, o Valor Monetário Esperado é de R$2.000,00 (Probabilidade (10%) X Impacto (R$20.000,00)). Isto significa que o prêmio da seguradora obrigatoriamente terá que ser superior ao Valor Esperado, pois este é o que a Seguradora espera ter que desembolsar. O que podemos tirar deste exemplo? Que nos nossos projetos, os Riscos tem o mesmo comportamento, ou seja existe um Valor Esperado para cada Risco, e o Valor Esperado do Projeto deverá ser a soma algébrica dos Valores Esperados de todos os Riscos. Imaginemos uma situação de um Projeto com 3 Riscos, sendo 2 negativos e 1 positivo, e um Valor Base de R$300,000,00 (este valor é o primeiro orçamento do projeto. Normalmente, se não fazemos a Gerência de Riscos, este valor seria o da proposta para o Cliente): Risco Probabilidade Impacto Valor Esperado Perda de Especialista, pode 50% $ , $50.000, provocar atraso no desenvolvimento. Nosso protótipo funciona na 1ª 30% $80.000, $24.000,(-) vez, diminuindo o prazo de testes. Cliente pode retardar o projeto, 30% $50.000, $15.000, por não completar as atividades de sua responsabilidade. Valor Esperado dos Riscos $41.000, Figura 2: Riscos e Valor Esperado

9 O Valor Esperado do Projeto é o Valor Base mais o Valor Esperado dos Riscos do Projeto, o que neste caso seria R$ ,00. Note-se que aqui, estatisticamente, o acréscimo de custos é maior do que os 10% que usualmente colocamos para qualquer eventualidade. Isto explica porque os projetos normalmente apresentam problemas de orçamentos e/ ou custos. Como uma forma de facilitar nossa gerência, deve-se ter 4 diferentes valores para qualquer projeto: (1) O Valor Base, (2) o Valor Esperado do Projeto, (3) O Valor Esperado do Pior Caso e (4) O Valor Esperado do Melhor Caso. O conceito de Pior Caso, é a pior das hipóteses, ou seja, acontece tudo de ruim no projeto todos as Ameaças se materializam (no exemplo, aumento do custo de R$ ,00); o Melhor Caso é o inverso, tudo de bom acontece e nada de ruim (no exemplo, redução do custo em R$80.000,00). O espectro de valores do projeto, neste caso, seria: 6 Melhor Caso Valor Base Valor Esperado Pior Caso R$ , R$ , R$ , R$ , Figura 3: Os Valores Base e Esperados de um Projeto De posse destes valores, agora é muito mais fácil se tomar uma boa decisão de negócio, pois temos a visibilidade total do que pode acontecer com o projeto. A tendência, estatisticamente, é que o valor final do projeto se aproxime do Valor Esperado, mas sabemos o que pode acontecer de pior ou de melhor. Planejamento de Respostas aos Riscos, onde decidimos o que vamos fazer para responder a cada Risco. Isto inclui para os riscos negativos, Aceitar o Risco, Mitigar (diminuir seus efeitos) ou Eliminar, e para os Riscos Positivos, Ignorar (não fazer nada), Melhorar (tentar aumentar seus efeitos) ou Provocar (tentar fazer acontecer). Neste caso, todas as ações planejadas, certamente implicarão em custos, e o custo da ação de resposta ao risco, tem que ser comparado ao Valor Esperado daquele risco, de forma a validar a ação. Nenhuma ação deverá ter custo maior do que o valor esperado do Risco. Todas estas etapas devem ser desenvolvidas antes do fechamento do negócio, ou contrato com o Cliente, porque uma das formas de se responder aos riscos é, por exemplo, incluir cláusulas contratuais que ou protejam o fornecedor ou transfiram o risco para o Cliente. Controle dos Riscos, onde vamos acompanhar o que foi planejado. Esta atividade é especialmente importante, pois os Riscos podem mudar morrerem riscos identificados, aumentar ou diminuir a probabilidade ou o impacto, ou até surgirem novos riscos.

10 Como podemos ver, a Gerência de Riscos assume um papel vital dentro de projetos, sendo efetivamente um Fator Crítico de Sucesso, pois pode (e normalmente vai) impactar custos, prazos ou resultados pré-estabelecidos Material Complementar Planilha excel intitulada GerenciaDeRiscos.xls, que é uma ferramenta de análise, cálculo, gerência e documentação de Riscos de Projetos, a ser enviada para os alunos.

11 8 MBA em Gerência de Projetos Gerência de Riscos Prof.: Carlos A. Salles Jr. Objetivos Gerenciar riscos no ambiente de projetos Apresentar ferramentas e conceitos para a gerência de riscos Ao final da disciplina, você estará apto a: Entender a natureza dupla do risco Identificar riscos e avaliar seu impacto potencial Desenvolver estratégias de resposta ao risco Controlar o risco durante a execução de projetos

12 9 Risco - Etimologia Derivado do italiano Risicare ( Ousar ), a palavra Risco deve ser interpretada como um conjunto de incertezas, encontradas quando ousamos fazer algo, e não como Problema. A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões presentes. Charette, R.N. Information Technology Risk Engineering. Introdução Risco em Projetos: Um evento ou condição incertos que, se ocorrerem, terão efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto. Gerência de Risco: É um processo sistemático de identificação, análise e resposta ao risco do projeto. (PMBOK 2000) É o processo de se identificar, analisar e reagir aos riscos do projeto Inclui maximizar as probabilidades e conseqüências de eventos positivos relativos aos objetivos do projeto, minimizando as probabilidades e conseqüências de eventos adversos

13 10 Benefícios & Responsabilidades Benefícios Minimiza a gerencia por crises Minimiza a ocorrência de surpresas e problemas Possibilita melhor alavancagem de resultados Aumenta a probabilidade de sucesso do projeto Responsabilidades Gerente do Projeto Iniciar e conduzir o processo de gerencia de riscos Integrar o processo de gerencia de riscos a todos os outros processos do gerencia de projetos Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas Equipe de Projeto Executar o processo de gerencia de riscos Acompanhar/ Documentar o status do processo de gerencia de riscos Timming Decisão de Go/ No-Go, e como Recurso/ Custo Fase Inicial Fases Intermediárias Fase Final Gerência de Riscos Planejamento Identificação Controle Resposta Ciclo de Vida do Projeto

14 11 Componentes do Risco EVENTO: Pode ocorrer ou não - Uma ocorrência que pode afetar o projeto para melhor ou para pior. PROBABILIDADE: Chance de ocorrência. IMPACTO: O que vai causar - a extensão de perda ou ganho resultante da incidência do evento de risco. ALTA Exposição ao risco = Probabilidade x ImpactoI PROBABILIDADE BAIXO IMPACTO ALTO Tipos de Riscos Classificação pelas Incertezas: Coisas que você sabe (Knowns) Ex: Morte Coisas que você sabe que não sabe (Knowns Unknowns) Ex: Câncer Coisas que você não sabe que não sabe (Unknowns Unknowns) - Não se pode imaginar. Sem Informação (Unknowns Unknowns) Informação Parcial (Knowns Unknowns) Informação Completa (Knowns) TOTAL INCERTEZA INCERTEZA TOTAL INCERTEZA GERAL ESPECÍFICA CERTEZA Escopo de Gerência de Risco do Projeto DE NEGÓCIO: são aqueles riscos normais do trabalho que podem acarretar tanto ganho como prejuízo. Ex: Inflação, recessão, disponibilidade de recursos, taxa cambial PURO: Sempre Negativo; passível de seguro.

15 12 Características de Riscos Situacionais: Não existe resposta única - incerto/ não cartesiano. Interdependentes: Um evento de Risco pode afetar/ causar outro. Altamente Sinérgico: muitos pequenos Riscos = grande Risco Dependente de grandeza: maior o impacto, maior o Risco. Baseado no tempo: exclusivamente futuro; o tempo afeta nossa percepção do Risco. Baseado em Valores pessoais/ organizacionais/ culturais Aposta 50% x 50% - Você faria? Aposta de R$1,00? Aposta de R$100,00? Aposta de R$1.000,00? Aposta de R$10.000,00? Fatores que Afetam as Percepções de Riscos Falta de Controle: tempo, recursos, ações externas ao projeto Informação: incompleta, inadequada, não confiável, não previsível RISCO Avessas Risk-Taker No Meio Pessoas Ex: Investidor Prazo Fixo Fundos Mútuos Ações

16 13 Conclusões: É Preciso Que... Processo baseado em Técnicas de dinâmica de grupo Ferramentas para apoiar o processo Processo Contínuo Plano de Gerência de Riscos Processos e Correlação PMI: Planejamento Identificação do Risco Qualificação Resposta ao Risco Controle do Risco Source: PMBOK 2000, 127 ESI: Planejamento da Ger.Risco Identificação Análise Priorização Planejamento Execução Avaliação Documentação Abordagem Prática: Planejamento Identificação Resposta Controle do Risco Mesmo Objetivo

17 14 Plano de Gerência de Riscos Planejamento Identificação Resposta Controle Documenta os procedimentos que serão utilizados para gerenciar os riscos ao longo do projeto. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS Preparado por [Nome do responsável pelo documento] Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] Versão [Versão] [Data] Contem: Quem são os responsáveis por gerenciar as várias áreas de risco; Como será o processo de identificação de riscos; Como os resultados iniciais de identificação e quantificação serão mantidos; Como os planos de contingências serão implementados, e Como as reservas serão alocadas. Plano de Gerência de Riscos Planejamento Identificação Resposta Controle Ferramenta de Análise e Gerência de Riscos de Projetos MBA em Gerência de Projetos Dados Comuns do Projeto: Projeto: Nome Projeto Cliente: Cliente Resp: Responsavel Data Análise 01/01/04 Resp. Revisão Data Revisão Foco da analise: Análise de Custos Valor Base do Projeto 0,00 Novo Valor Base do Projeto 0,00 Contexto do Projeto: Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pasta: Abertura

18 15 Identificação Planejamento Identificação Resposta Controle Reconhecer os efeitos e as implicações dos riscos e a necessidade de gerenciar riscos de maneira eficaz Identificar os riscos usando diversas ferramentas e técnicas Desenvolver uma listagem de riscos para um projeto Identificação Planejamento Identificação Resposta Controle A identificação completa de potenciais eventos de risco, utilizando uma abordagem estruturada A redução da ambigüidade A descrição do evento de risco Identificar Ferramentas Identificar Riscos Revisar Riscos contra a WBS Concluir Lista de Riscos Técnicas de identificação de riscos Entrevistas com especialistas Brainstorming Técnica Delphi Técnica do Grupo Nominal Analogia O Slip de Crawford Checklists, questionários, modelos Dados de entrada WBS Requisitos contratuais (demonstrativo do trabalho) Estimativas de custo e cronograma Equipe Experiências passadas documentadas Demonstrativo do escopo Descrição de produtos ou resultados

19 16 Identificação - Fontes ESCOPO Riscos de Negócio INTEGRAÇÃO Identificação COMUNICAÇÃO Expectativas, Praticabilidade Ciclo de vida e Variáveis Ambientais Idéias, Diretrizes, Acuracidade dos Dados QUALIDADE Requerimentos Padrões RISCO Disponibilidade Produtividade RH Objetivos de Tempo, Restrições Serviços, Plantas, Objetivos de Custo, Materiais: Performance Restrições TEMPO CUSTO AQUISIÇÕES Identificação - Guia Guia Assegure-se que os eventos de riscos estejam definidos de forma específica e completa. Por exemplo, poderão ocorrer problemas durante o teste final em função da disponibilidade de infra-estrutura, causando assim um impacto no cronograma. Use a WBS como base para identificação de riscos Desenvolva uma lista de riscos, a mais extensa e realista possível Execute as tarefas de identificação de riscos em equipe ou em grupos compostos por membros da equipe Ainda não analise os riscos neste momento Identificação Ferramentas & Técnicas Entrevistas com especialistas Brainstorming Técnica Delphi Técnica do Grupo Nominal (NGT) Slip de Crawford Método da analogia Checklists, questionários, modelos

20 17 Entrevistas com Especialistas Quando Usar: Questões/ Dúvidas/ Características técnicas específicas, não cobertas pela equipe do projeto Identificação Stakeholders: Especialistas externos à equipe e/ ou organização Consultores Equipe do Projeto Processo: 1.Preparar questionário 2.Identificar potenciais entrevistados/ selecionar 3.Selecionar entrevistador(es) 4.Agendar entrevista(s) 5.Realizar entrevista(s) 6.Consolidar informações obtidas - gerar lista de Riscos 7.Transcrever lista de Riscos para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8. Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Brainstorming Quando Usar: Identificação de grande volume de Riscos. Equipe disponível. Processo altamente criativo e sinérgico. Identificação Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes Processo: 1.Selecionar Facilitador e Secretário 2.Identificar participantes 3.Agendar sessão 4.Regra 1: Não ao Não 5.Regra 2: Não existe outra regra 6.Secretário documenta Riscos identificados 7.Facilitador revê lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8. Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto

21 18 Técnica Delphi Quando Usar: Entrevistas anônimas. Dificuldade de juntar participantes em uma sessão. Brainstorming remoto. Identificação Stakeholders: Processo: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes 2.Selecionar e distribuir informações aos participantes 3.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individual e anonimamente 4.Participantes enviam Listas de Riscos para Facilitador 5.Facilitador consolida Lista de Riscos 6.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 7. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 8.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Técnica de Grupo Nominal (NGT) Quando Usar: Brainstorming individual, com registro em grupo e priorização. Identificação Stakeholders: Processo: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador e Identificar participantes 2.Agendar sessão 3.Selecionar e distribuir informações aos participantes 4.Participantes geram Lista de Riscos, a partir das informações recebidas, individualmente, classificando-os em termos de importância 5.Facilitador pede os Riscos de cada participante, por ordem de importância e registra em flip-chart 6.Facilitador consolida Lista de Riscos 7.Facilitador distribui a lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 9.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto

22 19 Slip de Crawford Quando Usar: Brainstorming individual, com consolidação de Riscos identificados. Identificação Stakeholders: Processo: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes 1.Selecionar Facilitador, Identificar participantes e agenda sessão 2.Facilitador define regras e determina o numero de Riscos a serem gerados por particiante (10) 4.Cada Participantes gera 1 Risco por minuto em um post-it 5.Facilitador recolhe os post-its e encerra a sessão 6.Facilitador consolida todos os Riscos identificados em 1 única lista 7.Facilitador distribui lista de Riscos para os participantes revisarem/ complementarem 8. Facilitador finaliza lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 9.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto Processo de Analogia Quando Usar: Quando existe documentação de projetos similares/ históricos. Identificação Stakeholders: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Clientes Processo: 1.Identificar dados do projeto necessários à identificação de Riscos 2.Identificar projetos similares e analisar dados históricos 3.Compilar dados históricos obtidos 4.Criar/ atualizar lista de Riscos para o seu projeto 5. Distribuir a lista de Riscos para os membros da equipe para análise 6. Finalizar a lista de Riscos e transcreve para Ferramenta GerenciaDeRiscos 7.Revisão da GerenciaDeRiscos com a equipe do projeto

23 20 Checklists, Questionários & Modelos Quando Usar: Quando existem dados históricos/ estudos de entidades/ outras organizações. Nenhum projeto novo representa um conjunto de riscos totalmente novos. Usado para refinar sua lista de Riscos. Identificação Stakeholders: Características: Gerente do Projeto Equipe do Projeto Entidades Outras Organizações 1.Um lista de Riscos que ocorrem em outros projetos 2.Examine as listas para aguçar a imaginação e identificar Riscos para o seu projeto. Algumas Fontes: 1.Software Engeneering Institute (SEI) Risk Taxonomy Software Program Managers Network e agora no Brasil para associados PMI ou inscrição direta Para Criar Listas de Riscos Formas: Seja especifico, claro e escreva descrições completas Não inclua perguntas Não inclua itens de ação Formule o texto do risco E o impacto potencial CAUSA e CONSEQUÊNCIA Identificação... pode ocorrer durante... causando assim um impacto em... Se... ocorrer durante..., então um impacto em... irá ocorrer Exemplos: A documentação inicial para o projeto está incompleta, o que impactará o plano e custo negociados. Nova tecnologia utilizada limita a capacidade de alocação de recursos técnicos para o desenvolvimento, podendo ocasionar atrazo no cronograma em função de curva de aprendizado.

24 21 Riscos - Identificação de Afinidades É o processo de coletar riscos em grupos ainda não nomeados Identificação Usar técnicas de grupo Feito em silêncio Normaliza eventos de Riscos Grandes volumes de dados Colocar Riscos em Post-Its Equipe Analisa Grupam por afinidade Nomeiam os Grupos Exemplos: Pessoal Falta de capacitação técnica... Alto turnover de analistas... Contratual Clausula de lucro cessante no projeto... Não há previsão de reajuste por... Terceirização Trabalho feito pelos terceiros em outro local dificulta a gerência... Financeiro Cronograma Logística Produção... Riscos Identificados - Ferramenta Identificação Lista de Riscos - Ameaças - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos Projeto: Nome Projeto 01/01/04 Cliente: Cliente Sensibilidade: 100% Resp: Responsavel No. Data Categoria Evento de Ameaça Probabi- Impacto Impacto Valor Priori- Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade 1 0% 1 $0 $0 $0 2 0% $0 $0 $ % $0 $0 $ % $0 $0 $ % $0 $0 $0 1 Lista de Riscos - Oportunidades - Analise Inicial Pré-Reação MBA Gerência de Projetos Projeto: Nome Projeto 01/01/04 Cliente: Cliente Sensibilidade: 100% Resp: Responsavel No. Data Categoria Evento de Oportunidade Probabi- Impacto Impacto Valor Priori- Identif. (descrição do Risco) lidade (%) (input) Ajustado Esperado dade 1 0% 1 $0 $0 $0 2 0% $0 $0 $ % $0 $0 $ % $0 $0 $ % $0 $0 $0 1 PREENCHIDOS Planilha: GerenciaDeRiscos.xls Pastas: Ameacas-PreReacao Oport-PreReacao

25 22 Estudo de Caso I - Identificação de Riscos Identificação 1. Analisem as informações existentes sobre o caso. 2. Façam um BrainStorming a) produzam uma Lista de Riscos para o Projeto Selecionado, a mais extensa possível. b) Considerem Riscos positivos E negativos; 3. Analisem as descrições dos Riscos ajustem com Causa e Conseqüência 4. Façam a categorização dos Riscos 5. Transcrevam para a ferramenta GerenciaDeRiscos.xls 6. Revejam e aprovem os Riscos identificados e categorizados Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos Histórico: Sua empresa, a SOLUÇÃO, é uma pequena empresa de fabricação de hardware para computadores. Você acabou de receber uma RFP do Banco XYZ para produzir e distribuir um mínimo de PC s Identificação para 400 de seus escritórios em todo o mundo. Uma equipe de projeto foi montada e cada membro da equipe representa a perspectiva específica de cada departamento dobre o potencial do projeto. Os membros da equipe e seus papéis: Carlos - Gerente de Análise Competitiva é responsável pelo marketing dos serviços da Solução, bem como da análise da concorrência. Tem bastante conhecimento da linha de produtos da SOLUÇÃO e como ele se compara à concorrência. Para este projeto, ele fará parte da equipe de projeto para avaliar se faz sentido, do ponte de vista competitivo, apresentar uma proposta para o Banco XYZ. Lucio - Gerente de Fabricação gerencia a produção e fabricação dos produtos da SOLUÇÃO. Faz parte da equipe do projeto para assegurar que os recursos do departamento de fabricação estejam disponíveis para satisfazer os requisitos do projeto. Rose - Gerente de Conta é a pessoa responsável pela conta do banco XYZ. A SOLUÇÃO já forneceu produtos e serviços ao cliente no passado, e Rose tem uma ótima relação com o cliente. Faz parte da equipe do projeto para avaliar a capacidade do negócio de gerar lucros. André - Analista de Sistemas é responsável pela engenharia e projeto de sistemas para os produtos da SOLUÇÃO. Faz parte da equipe do projeto para avaliar o sistema que irá satisfazer os requisitos do Banco XYZ e determinar como os produtos da SOLUÇÃO poderão atender a estes. Magno - Gerente de Serviços é o responsável pelo departamento de atendimento ao cliente, o que inclui responder à reclamações e solicitações. Faz parte da equipe do projeto para avaliar os requisitos de serviço para o projeto. Cristina - Analista de Preços é a responsável por avaliar requisitos e determinar estruturas de preços. Faz parte da equipe para compartilhar informações sobre composição de preços com base em sua avaliação dos requisitos do Banco XYZ.

26 23 Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos Declaração de Requesitos: O Banco XYZ requer um mínimo de PC s para uso em seus escritórios. Estas unidades serão distribuídas por 400 escritórios do XYZ em todo o mundo, inclusive os escritórios centrais em São Paulo. Identificação Os requisitos específicos incluem: Operação correta na 1a vez que o equipamento é instalado; Nenhum downtime (tempo em que o equipamento fica inoperante) na conversão do equipamento existente para o novo; Prazo limite de 3 horas a partir do reporte, para a resolução dos problemas técnocos; Assistência aos usuários que estejam se familiarizando com o novo equipamento; Os requisitos específicos de administração de contrato, incluem: Faturamento correto e discriminado por itens, de acordo com o progresso da instalação; Instalação de acordo com o cronograma do contrato; Equipamento funcionando corretamente no ato de instalação; O prazo de instalação é de 24 meses. Os locais incluídos na lista de instalação/ distribuição incluem os seguintes escritórios por cidade: São Paulo - 40 Glasgow - 10 Rio de Janeiro - 30 Sidney - 20 Los Angeles - 30 Manila - 10 New York - 30 Oslo - 10 Chicago - 30 Berlim - 10 Atlanta - 25 Buenos Aires - 10 Dallas - 25 Mexico - 10 Honolulu - 30 Roma - 18 Moscou - 5 Paris - 5 Toronto - 20 Londres - 20 Estudo de Caso Alternativo - Identificação de Riscos Cronograma: August SeptemberOctober November December January ID Task Name Duration Start Finish Predec Aug Sep Oct Nov Dec Jan 1 Banco XYZ - Plano Básico 257 day 22/09/200 16/09/200 2 Fase 1 - Planejamento e Desenho 26 days 22/09/200 28/10/200 3 Início do Projeto 0 days 22/09/200 22/09/200 22/09 Identificação 4 Estabelecer requerimentos e des 7 days 23/09/200 01/10/ Revisão do desenho funcional 11 day 02/10/200 16/10/ Ajuste de desenho 8 days 17/10/200 28/10/ Fase 2 - Preparação de Instalação 156 day 29/10/200 03/06/200 8 Encomendar equipamentos 21 day 29/10/200 26/11/ Fazer prototipagem do sistema 45 day 27/11/200 28/01/ Preconfiguração e Testes 45 day 29/01/200 01/04/ Preparar cada site (todos) 45 day 02/04/200 03/06/ Fase 3 - Instalação 61 days 04/06/200 27/08/ Instalar cada site (todos) 38 day 04/06/200 25/07/ Finalizar documentação 23 day 28/07/200 27/08/ Fase 4 - Pós-Instalação 14 days 28/08/200 16/09/ Orientação e Suporte Inicial 12 day 28/08/200 12/09/ Revisão pos-instalação 2 days 15/09/200 16/09/ Receber Aceitação Formal 0 days 16/09/200 16/09/ O objetivo principal da equipe é revisar a declaração de requisitos do XYZ e determinar os riscos envolvidos no projeto. Trabalhe em equipe (use uma das Técnicas de Grupo) para desenvolver uma lista de riscos baseada no papel dos membros. Determine categorias para os riscos identificados Esteja preparado para apresentar sua lista de riscos e categorias à Gerência.