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1 gestão & tecnologia HOSPITALAR engenharia clínica e administração hospitalar Ano I - No. 3 - Maio 2001 Gestão de Tecnologias como diferencial estratégico A área de saúde está em franco processo de especialização e profissionalização. Esta tem sido a proposta dos principais administradores que atuam com saúde no país, e vem ganhando terreno na medida em que se percebe que, para se manter no mercado competitivo atual, se faz necessário o uso de estratégias de marketing e de mercado semelhantes às utilizadas por empresas de outras áreas de atuação. Segundo os novos preceitos da administração hospitalar, as instituições de saúde devem ser tratadas como um negócio, e nesta filosofia devem estar inseridos todos os setores de um hospital ou clínica. Podemos citar, por exemplo, o setor de recursos humanos, talvez o mais importante em todo o processo de prestação de serviços de saúde. Ao mesmo tempo em que merece uma atenção específica, o setor de recursos humanos deve estar integrado de uma forma global. Significa dizer que cada setor precisa ser analisado e tratado com suas especificidades, mas integrados entre si. Um exemplo marcante dessa estratégia é o gerenciamento das tecnologias, tema sempre recorrente em nosso periódico. Em uma clínica ou hospital, as tecnologias servem a todos os participantes do processo, desde o médico, que está na ponta do sistema assistencial, até o usuário final o paciente, ou cliente passando por toda a equipe de saúde e demais funcionários. É aí que podemos enquadrar a tecnologia como um exemplo na estratégia de administração dos serviços de saúde. Embora seja tratada como parte do processo, deve estar integrada a todos os outros serviços. Nesta edição, proporcionamos ao leitor um passeio pelo tema já descrito neste editorial: a profissionalização dos serviços de saúde. Na entrevista, Dr. Roberto Londres, diretor administrativo da Clínica São Vicente (RJ), nos apresenta sua experiência particular com o gerenciamento de tecnologias, cujos resultados financeiros e institucionais obtidos só confirmam os dados que vimos apresentando em nossas últimas edições. Trazemos ainda uma reportagem sobre os cursos de MBA em saúde, cada vez mais procurados pelos executivos do setor, e que demonstram a importância que tem sido dada ao uso de estratégias gerenciais como forma de melhorar os serviços assistenciais. Traçamos um perfil dos três principais cursos do Rio de Janeiro, o da Fundação Getúlio Vargas, da Coppead (UFRJ) e do Ibmec. Por fim, apresentamos o trabalho do Sindhrio Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Casas de Saúde do Município do Rio de Janeiro, sob a coordenação de Adriano Londres. Ele explica como está vendo hoje o setor saúde no Rio de Janeiro, e os projetos que o Sindicato já está implementando com ênfase na qualidade da prestação de serviços. n

2 ENTREVISTA Dr. Roberto Londres Gerenciamento de tecnologias gera bons resultados financeiros e institucionais Em 1995, quando o Dr. Roberto Londres, diretor administrativo da Clínica São Vicente (RJ), implantou o Serviço de Engenharia Clínica (E.C.), esta ainda era uma área pouco conhecida no Brasil. Até hoje, não são muitos os hospitais que contam com um gerenciamento de tecnologias eficiente, mas este quadro vem se revertendo a cada ano. Equipamentos mal gerenciados representam, além do prejuízo financeiro, transtornos para a continuidade de tratamentos e piora dos serviços assistenciais. A importância desse gerenciamento pode ser observada pelo simples fato de que, dentro de uma instituição de saúde, 50% ou mais de seu patrimônio está investido em tecnologias. O Dr. Roberto Londres se considera um entusiasta da Engenharia Clínica, e exemplifica nesta entrevista o impacto positivo do Gerenciamento de Tecnologias na área da saúde. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR A Clínica São Vicente conta com um serviço de Engenharia Clínica (E.C.) desde Como foi sua implantação? Dr. Roberto Londres Veio da necessidade de ter alguém que lidasse com fornecedores, que conhecesse as tecnologias e pudesse orientar na compra e manutenção dos equipamentos. Eu tinha muita dificuldade em relação à parte técnica, me sentia literalmente na mão dos fornecedores, tanto na hora da compra quanto nos casos em que era necessária a manutenção dessas tecnologias. Para mim, como gestor, hoje eu não sei o que seria trabalhar sem a E.C. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Quando foi implantado, por ser um Serviço ainda desconhecido, houve resistência dos profissionais da Clínica? Dr. Roberto Londres Quando a E.C. começou a atuar na Clínica, havia muita resistência pelos profissionais, mas hoje, se você perguntar a qualquer funcionário, são totalmente a favor. Esse serviço deu uma segurança que eles não tinham, e isso é um conforto para a equipe de saúde. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como é o roteiro para entrada de novas tecnologias na Clínica? Em que etapa a E.C. começa a atuar? Dr. Roberto Londres Quando o médico, pessoal de enfermagem ou qualquer usuário dos equipamentos vislumbra a necessidade de adquirir uma nova aparelhagem, encaminha uma solicitação para a diretoria médica, responsável por autorizar a compra. Recebo a solicitação e efetuo a compra. A partir do momento em que esta tecnologia entra no hospital, a E.C. passa a gerenciar, embora já tenha inclusive definido informações técnicas para auxiliar na compra. São eles que recebem o equipamento quando chega à Clínica. Entrou na Clínica, a tecnologia passa a ser responsabilidade da E.C. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como é o relacionamento da E.C. com os fornecedores? Dr. Roberto Londres Nós achamos que haveria muita resistência quando começamos a migrar pequenos procedimentos para a E.C., mas a aceitação foi quase instantânea. Para eles também foi muito 2 Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria

3 interessante. Por exemplo, hoje chegamos ao ponto em que alguns fornecedores, que já conhecem o trabalho da E.C., assinam um contrato autorizando o Serviço a efetuar determinados procedimentos, sem que isso prejudique a garantia ou qualquer cobertura do equipamento. E isso é muito interessante para o fornecedor, que não precisa se deslocar para a Clínica para resolver pequenos defeitos, para eles não é vantajoso. Outro ponto positivo diz respeito aos contratos. Conseguimos negociar muito melhor os contratos pois os fornecedores sabem que as pessoas que fazem a manutenção de seus equipamentos são capacitadas, já se criou uma relação entre a E.C. e os fornecedores. Então eles conseguem minimizar sua margem de risco e eu consigo um desconto maior. Eu tinha muita dificuldade em relação à parte técnica, me sentia literalmente na mão dos fornecedores, tanto na hora da compra quanto nos casos em que era necessária a manutenção dessas tecnologias GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Como gerente, de que forma avalia a atuação e importância da E.C.? Dr. Roberto Londres É até covardia comparar o antes e o depois. Antes de ter um Serviço de Engenharia Clínica, tínhamos um vôo cego, eu me sentia muito desprotegido. Quando havia, por exemplo, um equipamento parado em determinado setor, eu não tinha como centralizar em ninguém. E os fornecedores, quando vinham fazer a manutenção do equipamento, iam direto ao setor onde este estava instalado, e o usuário também não é um técnico, não entende nada dos equipamentos. Hoje, o fornecedor tem que se reportar à E.C. Vale a pena salientar que a Engenharia Clínica é um serviço terceirizado, e isso é uma vantagem, é mais fácil controlar a pessoa jurídica do que a pessoa física. Tenho uma sensação de maior isenção do serviço em relação aos fornecedores, e o fato de ser uma empresa que vende seus serviços para outras instituições, obriga-os a estar sempre se aprimorando, buscando novas soluções. GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Financeiramente, qual o impacto positivo da Gestão de Tecnologias? Dr. Roberto Londres Eu tenho 2 contratos com a ECCO Engenharia Clínica Consultoria, empresa que presta os serviços para a Clínica. Um diz respeito à manutenção preventiva e gerenciamento das tecnologias, e outro se refere à calibração dos equipamentos. Neste segundo ítem, o resultado financeiro é muito difícil de mensurar, mas posso dizer do resultado de segurança da empresa, e institucional. É um investimento que fazemos acreditando que isso dará maior segurança ao nosso cliente, e conseqüentemente nosso atendimento vai melhorar. Na questão do gerenciamento, diria que a E.C. se paga com muita facilidade, inclusive com o que ela gera de economia por estar negociando os contratos. No final das contas, eu estou ganhando dinheiro com eles. Um exemplo são meus contratos com o meu maior fornecedor. O fato de trabalhar com a E.C. me permite ter com eles uma classificação de grau de risco menor, e isso é revertido em um percentual de desconto maior, e anual. Junte-se a isso os reparos que conseguimos fazer aqui dentro, com certeza a E.C. se paga. Eu sou um entusiasta da Engenharia Clínica. n ECCO Engenharia Clínica Consultoria Gestão e Tecnologia Hospitalar 3

4 Crescimento dos MBA em saúde mostra profissionalização do setor Profissionalização da gestão, gerenciamento pela qualidade, controle gerencial, estratégia empresarial. Estas são expressões bastante conhecidas pelos executivos do meio empresarial, e refletem estratégias utilizadas há décadas por administradores de todo o mundo. Porém, na área da saúde, somente há alguns anos estas técnicas começaram a ser utilizadas, baseadas na visão de que um hospital ou clínica deve ser analisado como um negócio, em todas as suas etapas de funcionamento. Por este ponto de partida, os tradicionais cursos de administração MBA, que até então tinham seu enfoque em finanças e gestão de empresas em geral, observaram uma crescente demanda por profissionalização dos executivos da saúde, e hoje já existem diversos cursos de administração com abordagem específica em saúde. No Rio de Janeiro, os três principais são o da Fundação Getúlio Vargas, o do Instituto COPPEAD de Administração UFRJ, e o do Ibmec. Apesar do conteúdo programático destes cursos apresentar muitas semelhanças, cada um possui suas peculiaridades, começando pelos critérios de seleção dos alunos até o peso de cada área abordada e o corpo docente, geralmente formado por grandes executivos, da área de saúde ou não. Segundo Tânia Furtado, coordenadora técnica do MBA em Gerência de Saúde da Fundação Getúlio Vargas (FGV), uma das bases do curso está no modelo gerencial e na gestão com as pessoas, com os profissionais da equipe. Nós valorizamos a formação em gerência de pessoas, o importante é como educar a lidar com pessoas. Ela destaca ainda a importância da administração dos serviços, ou seja, um hospital deve ser tratado como um hotel, e seus pacientes como clientes. O curso da FGV investe no aprendizado através da participação dinâmica, da reflexão crítica e da associação dos conceitos à realidade prática gerencial, e é dividido em 4 módulos: Sistemas de saúde, Administração e finanças, Gestão com pessoas, e Marketing, planejamento e pesquisa em saúde. Tânia Furtado explica que o curso é muito vivencial, como acontece ao final do último módulo, onde os alunos tem que montar um plano de marketing. O MBA em saúde da COPPEAD, um dos mais tradicionais Institutos de Administração do país, está estruturado de forma a levar ao setor os fundamentos e práticas da moderna gestão empresarial, dentro de uma visão éticahumanística. Baseado nisso, procura aliar a visão interdisciplinar ao domínio do instrumental analítico, a perspectiva estratégica ao desenvolvimento de habilidades para a tomada de decisão. Em um conteúdo programático que engloba mais de 20 disciplinas e seminários, desde a matemática financeira até estratégia empresarial e de gerência, o curso da COPPEAD pretende que os participantes, ao final do programa, sejam capazes de implementar mudanças, aperfeiçoar processos, identificar problemas relevantes e conduzir sua solução. De acordo com a Heloísa Leite, coordenadora do curso, 85% dos participantes são de formação médica, e o desafio maior é o de que eles entendam a lógica de negócio, ou seja, conhecer os processos gerenciais e aplicá-los à sua área. Ela explica que esse aprendizado deve integrar as atualizadas tecnologias e práticas gerenciais com os avançados conhecimentos técnicoprofissionais alcançados pelo setor. O terceiro MBA em destaque no Rio de Janeiro é o do Ibmec, cujo programa intitulado PDG Saúde está estruturado para fornecer ao gestor de saúde as habilidades e conhecimentos necessários para torná-lo um protagonista do novo cenário do setor saúde, atuando na mudança e implementação das novas estratégias. O Ibmec é um Instituto com mais de 30 anos de estudos na área de finanças, e há dez ingressou no ensino, com diversos cursos de administração com ênfase em finanças. Em 98, foi criado o MBA em Saúde, hoje procurado por alguns dos mais importantes executivos da saúde. Denizar Vianna, coordenador do MBA em Saúde, esclarece que o curso é muito voltado para o mercado, com conteúdo prático, e um corpo docente formado por profissionais do Brasil e do exterior, todos com ampla atuação prática na área de saúde. Além de uma parceria com a Johns Hopkins University, em que oferece a possibilidade de um intercâmbio para um seminário de 40 horas no Campus da Universidade em Baltimore, o curso do Ibmec proporciona aos participantes uma experiência prática de 2 meses acompanhando uma instituição da área de saúde, em que desenvolvem um projeto utilizando o aprendizado do curso. Nossa meta principal é prover o gestor das ferramentas para que ele possa tocar o negócio, explica Denizar. Ele lembra que, por serem oferecidas apenas 35 vagas a cada semestre, há uma seleção criteriosa dos participantes, baseada no conhecimento técnico e prático dos candidatos. n 4 Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria

5 O desafio da profissionalização do setor de saúde Luiz Eduardo Costa M.Sc. Eng. Biomédica - consultor Quando os cavaleiros partiam para Guerra Santa e ao longo do caminho caiam enfermos, estes eram deixados, quase sempre, em hospedarias (daí Hospital). Nesses locais eram tratados, muitas das vezes sem êxito, mas mesmo assim eram socorridos à todo custo, contanto que pudessem permanecer vivos. Daquela época até os dias atuais, o sentimento ainda é o mesmo, mantendo-se as devidas proporções. E ainda mais, desde aquela época a Medicina Ocidental mostra uma tendência muito mais curativa do que preventiva. Este cenário agravou-se na virada do Século XIX para o Século XX, quando os atendimentos eram baseados no médico da família, já que havia muito poucos Hospitais, a não ser aqueles ligados as instituições assistenciais religiosas ou as filantrópicas de saúde. A Saúde não era encarada como um negócio, na perfeita concepção da palavra (a de negar o ócio). Era uma conseqüência circunstancial de uma vocação, de uma posição social de destaque e até mesmo de herança, e não um ímpeto de uma visão estratégica com visão de mercado. No momento em que há um aporte cada vez maior da tecnologia e da própria estrutura e logística que um Hospital pode e deve oferecer, surgem aí os grandes Hospitais. Contudo, arrastando consigo todo o peso do passado falta de visão, onde os fins justificam os meios ( uma vida não tem preço ). Em dado instante, no caso brasileiro, principalmente quando a moeda tornou-se mais estabilizada, a economia abre-se para o mundo. Todo o mercado brasileiro sofre o baque e o abalo da globalização. O setor de Saúde não seria exceção. Ora, não seria de se estranhar que um setor não acostumado a planejamentos estratégicos rotineiros, não acostumado a obter excelência empresarial de forma ampla como os demais setores da economia, tenha sido abalado fortemente e ainda esteja sofrendo abalos até o presente momento. Vale lembrar que outros segmentos do mercado já se recuperaram após o choque, e até mesmo, já começam a mostrar sinais de competitividade a nível mundial. Torna-se imperativo que tais instituições acordem para esta real necessidade. Devem buscar em si as respostas dos seus principais questionamentos, e não atribuir o insucesso a isto ou aquilo. Só existirão no mercado aquelas que souberem porque estão ali, e principalmente, o que querem dali, não esquecendo da qualidade dispensada à Saúde em níveis de custos admissíveis. Tudo deve ter um foco comum, a Saúde do paciente. Não só a Saúde física ou psicológica, mas também a do bolso. Em uma postura globalizada, com parcerias também globalizadas, observa-se o exemplo do Hospital John Hopkins, que além de competir no mercado americano dentro da sua especialização, avança sobre outros países, aumentando sua área de atendimento / influência, ocupando espaços e conquistando mercados. Qual é o brasileiro que não gostaria de dizer que foi ou que teve alguém operado nos E.U.A.? Na busca de uma maior competitividade, os Hospitais devem reduzir custos (entre outras coisas). Um método de redução é a padronização dos procedimentos, dos processos mais básicos, começando-se por aqueles que representem o principal produto do Hospital, de onde vem a principal fonte de receita. A padronização deve ser simples, direta e objetiva. Não deve ser uma camisa de força que oprima a criatividade e o talento intelectual. Concluindo, o empresariado de Saúde deve estar atento as mudanças e delas participar ativamente. Devem deixar entrar, em um ambiente eminentemente médico, outras ciências, teorias, profissionais de igual ou maior importância para a instituição. Devem perceber que a razão de todo o sistema é a sua viabilidade, como um todo, e não pela parte. Frases do tipo sempre fiz assim e é assim que trabalho até hoje já não durarão muito tempo. Uma vida não tem preço, mas custa caro e os recursos são cada vez mais finitos. Sem dúvida, o mercado de Saúde e a sua profissionalização representam um ótimo desafio. n ECCO Engenharia Clínica Consultoria Gestão e Tecnologia Hospitalar 5

6 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS Sindhrio faz mapeamento dos serviços oferecidos por seus associados O SINDHRIO Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Casas de Saúde do município do Rio de Janerio, após a fase de se fortalecer como entidade, está hoje centrado na qualidade da prestação dos serviços oferecidos pelos seus associados. Criado em 1996, congrega 48 instituições, entre hospitais, clínicas, laboratórios de análise, e demais prestadores de serviços de saúde. De acordo com Adriano Londres, presidente do SINDHRIO, a missão da entidade é viabilizar os interesses sindicais e associativos através de transparência, diálogo e ética, com atenção à oferta de serviços de qualidade oferecidos à população. Nós temos uma visão de que o Sindicato só se viabiliza enquanto procurar também viabilizar o todo, e estamos preocupados em trazer soluções sustentáveis, explica. Segundo essa proposta, o Sindicato vem trabalhando em três frentes: defesa dos interesses da categoria, estímulo à qualidade humana e tecnológica onde se inclui a gestão de bens de tecnologia -, e responsabilidade social. Um dos projetos que já foi iniciado pelo SINDHRIO é um trabalho junto ao IBMEC de mapeamento das instituições associadas de forma a criar alguns indicadores da área de saúde, avaliando mais de 60 ítens numa primeira etapa. São indicadores de produtividade, sociais, financeiros, e tecnológicos, em que será avaliada a calibração dos equipamentos. Queremos saber se os hospitais calibram ou não seus equipamentos. Em relação à gestão de bens tecnológicos, o presidente do Sindicato é taxativo: Sabemos que existe uma super oferta de tecnologia, de exames complementares, num crescimento absolutamente desordenado. Basicamente o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como está sendo usada. Ele acredita que o problema é que a tecnologia é para ser um complemento da medicina, e não essência. Adriano Londres, presidente do SINDHRIO, quer que associados invistam na qualidade da prestação de serviços Segundo Adriano Londres, a tecnologia deveria ser complementar, mas o que se tornou complementar foi o ato médico. Uma boa anamnese detecta até 90% dos diagnósticos, a tecnologia é para casos eventuais. Ele destaca alguns motivos para essa inversão de valores: a remuneração melhor da tecnologia, a facilidade de se comprar equipamentos através de financiamentos e a facilidade do paciente em consumir esses serviços. Existe a percepção do paciente de que a medicina é tecnologia, e isso contribui para uma grande distorção que precisa ser ajustada, sentencia. Ele entende que a questão do gerenciamento dos bens de tecnologia não vai resolver todo o problema, mas é muito bem vinda porque a ausência dela também contribui para a ineficiência e o desperdício. Está absolutamente dentro da nossas metas estimular a prestação do serviço de qualidade, e isso passa pela questão da gestão de bens tecnológicos. Adriano Londres acredita que o mapeamento dos serviços será uma importante arma para detectar distorções, e assim poderá contribuir para que as instituições organizem melhor o crescimento dos serviços, e otimizem a capacidade dos serviços já existentes. Na área da saúde, qualidade é muito medida por aparência. Queremos que a qualidade seja cada vez mais medida pela essência, ou seja, como você utiliza os serviços, quais os indicadores, resultados, a satisfação do cliente. E completa: Quem não fizer isso vai ficar para trás. Segundo Adriano, que preside o SINDHRIO desde julho de 99, seu trabalho é totalmente norteado pela qualidade da prestação de serviços. A função do Sindicato é ser um facilitador, criar alternativas ou levar informações, permitindo que cada associado faça um trabalho visando a qualidade da prestação de serviços. n GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR Boletim informativo de engenharia clínica e administração hospitalar da ECCO Engenharia Clínica Consultoria Ltda. Distribuição nacional e gratuita Projeto gráfico: EditorArte Projetos de Comunicação e Editora Ltda. Jornalista Responsável: Mauro Corrêa Filho Consultores: Márcio Vale e Luiz Eduardo Costa Se você deseja receber o Boletim GESTÃO & TECNOLOGIA HOSPITALAR, envie-nos seus dados para: ou pelo correio para o endereço: Rua Teodoro da Silva, Grajaú - Rio de Janeiro - RJ - CEP Gestão e Tecnologia Hospitalar ECCO Engenharia Clínica Consultoria

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