Dra. Luciana Mourão Dra. Luciana Mourão

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1 Dra. Luciana Mourão

2 EMENTA Diferença entre equipes de trabalho e grupos. Conceito, importância e mitos sobre equipes de trabalho. Definição de competência no contexto organizacional: contribuições de diferentes disciplinas. Características do sistema de gestão por competência; relação entre competência e comportamento no trabalho. Sistema de gestão por competência: mapeamento de competências, alocação eficaz de pessoas, manutenção de pessoas e avaliação com base em competências. Ferramentas úteis no processo de gestão por competência.

3 TEMAS QUE SERÃO DISCUTIDOS NA DISCIPLINA 1) Desenvolvimento de Equipes 2) Papel do gerente no desenvolvimento de equipes 3) Administração de conflitos 4) Gestão de pessoas na Administração Pública 5) Gestão por competências

4 AVALIAÇÃO A avaliação será feita a partir da realização de um trabalho com enfoque prático sobre o tema desenvolvimento de equipes. O trabalho será desenvolvido em grupo e apresentado nos dois últimos dias de aula, tendo cada grupo 10 minutos para apresentação e 10 minutos para debate. Para o debate ser frutífero, cada grupo deverá preparar duas perguntas para serem debatidas com os colegas.

5 AVALIAÇÃO O trabalho consiste em: 1) Identificação e descrição de um órgão da administração pública federal referente a gestão de equipes de trabalho. 2) Proposta de um plano de desenvolvimento de equipes para a equipe descrita, contemplando ações que possam solucionar ou minimizar os problemas dessa equipe, apresentando o referencial teórico relativo aos conceitos envolvidos no problema e nas ações propostas.

6 AVALIAÇÃO As notas serão dadas de acordo com os seguintes critérios: 1) Participação no desenvolvimento do trabalho (20 pontos) 2) Qualidade e adequação da apresentação e capacidade de produzir debate na turma (30 pontos) 3) Domínio dos conceitos apresentados e adequação das propostas (50 pontos)

7 TEMA 1: Desenvolvimento de Equipes Conceitos de equipe Mitos sobre equipes Efetividade de equipes de trabalho

8 Equipes de trabalho: definições Padrão complexo de relações dinâmicas entre um conjunto de membros que utilizam determinada tecnologia para atingir propósitos comuns. (Arrow e McGrath, 1995) Indivíduos que se percebem e são percebidos pelos outros como uma entidade social, interdependentes por causa das tarefas que desempenham e inseridos num sistema maior, a organização, que é afetada pelo desempenho do grupo. (Guzzo e Dickson, 1996)

9 Como identificar uma equipe de trabalho Unidades de desempenho compostas por, pelo menos, três indivíduos. As atividades que desempenham são complementares. Possuem e identificam um objetivo específico que é comum a todos os membros. Mantêm relações de interação e interdependência dinâmicas e complexas. Identificam quem faz parte da equipe. Outros membros da organização os identificam como integrantes dessa equipe.

10 Em que as equipe são diferentes dos grupos? Equipes Grupos Esforço individual e coletivo Responsabilidade conjunta Objetivo de trabalho compartilhado Esforço individual Responsabilidade individual Objetivo individual

11 Tipos de equipes Não existe uma classificação única. Algumas das encontradas na literatura englobam equipes e grupos. As diferenças entre uma e outra classificação dependem do ponto enfatizado. Assim, podemos encontrar: Pelo tempo de duração: temporárias e permanentes Pela missão: de trabalho e de desenvolvimento Pelo elemento enfatizado: equipes, grupos força tarefa.

12 Coesão da equipe Coesão da Equipe é a resultante de todas as forças que atuam nos membros para mantê-los como uma equipe. Coesão Social Atração pelo grupo em função de relacionamentos positivos com outros membros do grupo. Coesão de Tarefas Atração pelo grupo em função de um comprometimento compartilhado em relação às tarefas do grupo.

13 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho Equipes são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente. Quem trabalha em equipe está mais satisfeito que quem trabalha sozinho. A maior cooperação entre os membros resulta em maior efetividade. Quanto maior independência entre equipes de trabalho, maior a efetividade. Quanto maior a dependência entre os membros, maior efetividade.

14 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho M M M M M Equipes são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente. Quem trabalha em equipe está mais satisfeito que quem trabalha sozinho. A maior cooperação entre os membros resulta em maior efetividade. Quanto maior independência entre equipes de trabalho, maior a efetividade. Quanto maior a dependência entre os membros, maior efetividade.

15 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho Desempenho é uma função do processo da equipe, inclusive a coesão grupal (que inclui coesão de tarefa e coesão social). O processo da equipe depende de uma série de variáveis como tamanho, duração da equipe, habilidades dos membros, valores relativos a trabalho e atitudes dos membros. Quanto mais homogênea uma equipe, em termos de personalidade de seus membros, mas positivo será o seu processo.

16 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho V Desempenho é uma função do processo da equipe, inclusive a coesão grupal (que inclui coesão de tarefa e coesão social). V O processo da equipe depende de uma série de variáveis como tamanho, duração da equipe, habilidades dos membros, valores relativos a trabalho e atitudes dos membros. M Quanto mais homogênea uma equipe, em termos de personalidade de seus membros, mas positivo será o seu processo.

17 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho A coesão social afeta mais o desempenho de equipe do que a coesão de tarefa. A confiança nos membros afeta o desempenho da equipe. A dissimilaridade de gênero (por exemplo mulheres em uma organização onde predominam homens) gera menor comprometimento com a organização e mais absenteísmo. O comportamento dos homens em equipe é mais afetado pela dissimilaridade de gênero do que o das mulheres.

18 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho M V V V A coesão social afeta mais o desempenho de equipe do que a coesão de tarefa. A confiança nos membros afeta o desempenho da equipe. A dissimilaridade de gênero (por exemplo mulheres em uma organização onde predominam homens) gera menor comprometimento com a organização e mais absenteísmo. O comportamento dos homens em equipe é mais afetado pela dissimilaridade do que o das mulheres.

19 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho Desempenho é uma função do processo da equipe, inclusive a coesão grupal (que inclui coesão de tarefa e coesão social). Variação da composição social em equipes de trabalho aumenta o conflito interpessoal. Na cultura americana, os supervisores tendem a avaliar melhor os subordinados da mesma raça que os de raça diferente. Quando os gerentes são parte da minoria eles apresentam resultados piores do que os gerentes que são parte da maioria.

20 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho V V Desempenho é uma função do processo da equipe, inclusive a coesão grupal (que inclui coesão de tarefa e coesão social). Variação da composição social em equipes de trabalho aumenta o conflito interpessoal. V V Na cultura americana, os supervisores tendem a avaliar melhor os subordinados da mesma raça que os de raça diferente. Quando os gerentes são parte da minoria eles apresentam resultados piores do que os gerentes que são parte da maioria.

21 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho Equipes heterogêneas percebem o resultado do grupo como de menor desempenho do que equipes homogêneas. Variação da composição social em equipes de trabalho aumenta o conflito interpessoal. Em equipes inter-funcionais (formada por pessoas de diversos departamentos/áreas da organização) há maior interdependência dos membros. A composição de personalidades afeta o processo da equipe e a performance da equipe.

22 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho V V V V Equipes heterogêneas percebem o resultado do grupo como de menor desempenho do que equipes homogêneas. Variação da composição social em equipes de trabalho aumenta o conflito interpessoal. Em equipes inter-funcionais (formada por pessoas de diversos departamentos/áreas da organização) há maior interdependência dos membros. A composição de personalidades afeta o processo da equipe e a performance da equipe.

23 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho O traço de personalidade cordialidade (boa vontade para cooperar em situações de conflito, habilidade para expressar simpatia e empatia, tendência em confiar nas pessoas, tendência a ser franco e altruísta) afetam o desempenho da equipe. O traço de personalidade conscienciosidade (pensar cuidadosamente antes de agir, tendência para cumprimento de princípios éticos e determinação para cumprir tarefas até o final) afetam o desempenho da equipe.

24 Verdades e mitos sobre equipes de trabalho V O traço de personalidade cordialidade (boa vontade para cooperar em situações de conflito, habilidade para expressar simpatia e empatia, tendência em confiar nas pessoas, tendência a ser franco e altruísta) afetam o desempenho da equipe. V O traço de personalidade conscienciosidade (pensar cuidadosamente antes de agir, tendência para cumprimento de princípios éticos e determinação para cumprir tarefas até o final) afetam o desempenho da equipe.

25 Reflexão: o que fazer com essas Verdades? Já que gerentes como minoria têm desempenho (pelo menos inicial) menor, o caminho é não colocar minorias na gerência? Já que equipes heterogêneas se percebem com menor desempenho, é melhor formar equipes homogêneas? Como a coesão de tarefa afeta mais o desempenho da equipe do que a coesão social, então deve-se focar somente a coesão da tarefa?

26 Por que as pessoas se juntam a equipes de trabalho? Por necessidade e comando da organização. Satisfação interesses comuns (metas coletivas). A equipe funciona como escudo de proteção, oferecendo segurança aos seus membros. Permite a satisfação de necessidades sociais. Permite satisfazer necessidades de auto-estima.

27 Por que cada vez mais se fala em trabalho em equipe? Porque as organizações estão menos burocráticas, com menos níveis hierárquicos e menos arranjos formais Porque os processos colaborativos enfatizam compartilhamento de responsabilidades e participação em decisões Porque acredita-se que o resultado do trabalho em equipe é maior do que a soma dos trabalhos individuais

28 Efeito da equipe no desempenho individual O desempenho não é igual quando estamos sozinhos e quando fazemos parte de uma equipe. Por vezes é melhor, por vezes é pior. Num cabo de força ao puxar uma corda, uma pessoa pode fazer força equivalente a pendurar 63 quilos nessa corda. Se essa tarefa é feita por 3 pessoas, cada uma vai fazer força equivalente a quantos quilos?

29 Efeito da equipe no desempenho individual Quando feita por 3 pessoas a tarefa de puxar uma corda, a força individual cai para 53 quilos. E se são 8 pessoas, a força eqüivale a 31 quilos. Por que isso ocorre?

30 Efeito da equipe no desempenho individual O desempenho coletivo exige habilidades diferentes das exigidas pelo trabalho independente e nesse tipo de trabalho entram em jogo outras variáveis como o efeito da influência social e a necessidade de coordenação.

31 Elementos estruturantes das equipes de trabalho Meta a ser atingida pela equipe: deve representar um desafio viável. Membros que integram a equipe: o repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes dos membros da equipe vai delinear a estrutura que esta terá. Tarefas delegadas: as características das tarefas (simples ou complexas, repetitivas ou inovadoras) afeta o desenho da estrutura da equipe. Tecnologia empregada para a execução das tarefas. Recursos disponibilizados: materiais, humanos e informação.

32 Equipes de trabalho efetivas O que garante a efetividade de uma equipe? NADA Existem elementos que favorecem o seu desempenho? Felizmente, SIM!

33 Equipes de trabalho efetivas Correspondência entre o número de membros e suas habilidades e os objetivos que a equipe deve atingir. Autonomia para o gerenciamento de recursos materiais e humanos e definição de estratégias. Sistemas de recompensas individuais e de grupo. Sub-sistema adequado de informação e comunicação e de feedback individual e grupal.

34 TEMA 2: Gerente Desenvolvedor (Coach) Gerência e Liderança. O papel do gerente no desenvolvimento da equipe.

35 DESAFIOS DA GESTÃO DE DESEMPENHO NO SERVIÇO PÚBLICO O coach ééum personal trainer focado nas nas questões da da satisfação e da da eficiência profissional. Sua Sua função é provocar, estimular e alimentar a criação de de novas formas de de atuação por por parte parte da da equipe de de trabalho. Em Em poucas palavras, o coach tem tem como como objetivo desenvolver a equipe.

36 PAPÉIS ORGANIZACIONAIS ADMINISTRADOR COACH GERENTE

37 DIFERENÇAS ENTRE GERENTES E GERENTES DESENVOLVEDORES (COACH) COACH Habilidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho e à organização como um todo Poder baseado na relação interpessoal e conhecimento do contexto cultural Nem sempre ocupam posição de gerência, operando fora do padrão organizacional GERENTE Habilidade de administrar o fluxo de atividades, recursos, informações com base nos objetivos organizacionais Poder legítimo (autoridade) para dirigir o trabalho de uma equipe Nem sempre apresentam atributos comportamentais de liderança formal ou informal

38 ASPECTOS DO GERENTE DESENVOLVEDOR Características pessoais GERENTE DESENVOL- VEDOR Dimensão Sistêmica Variáveis Ambientais

39 DESAFIOS DO GERENTE DESENVOLVEDOR Má Máadequação (rivalidade interdepartamental, co-dependência, hipocrisia). Valores não não compartilhados (caos, ambigüidade, idade, temas ocultos). Falta Falta de de preparo (re-trabalho emprego, apatia, escapismo). Baixa Baixa confiança (lutas (lutas internas, posição defensiva, difamação).

40 O GERENTE E OS CONFLITOS NA EQUIPE Quase sempre o gerente está estáno no alvo alvo dos dos conflitos Gerentes que que participam de de fofocas dos dos membros da da equipe terão terão pouca chance de de ter ter uma uma equipe harmônica e efetiva Muitas vezes vezes é papel papel do do gerente administrar os os conflitos da da equipe Não Não é papel papel do do gerente fazer fazer com com que que as as pessoas se se gostem e tornem-se amigas

41 TEMA 3: Administração de Conflitos Conflitos: conceitos e tipos. Etapas do conflito. Administração de conflitos. Conflito como oportunidade

42 A NATUREZA HUMANA E OS CONFLITOS O ser ser humano é, é,, por por natureza, um um ser ser social. As As relações interpessoais e os os conflitos delas delas decorrentes surgem na na primeira comunidade social: a família. Na Na infância começam a ser ser vivenciadas as as primeiras experiências de de administração de de conflitos. Na Na vida vida em em sociedade, as as pessoas convivem com com situações que que provocam divergências e desenvolvem estratégias para para lidar lidar com com elas. elas.

43 A NATUREZA HUMANA E OS CONFLITOS O estudo da da cognição social mostra que que o ser ser humano busca acessar as as características das das pessoas para para predizer seu seu comportamento futuro a partir partir de de observações de de seus seus comportamentos passados. Nós Nós s raramente somos capazes de de acertar em em nossas predições ou ou análises dos dos comportamentos dos dos indivíduos, duos, porque o comportamento das das pessoas não não é consistente na na maioria das das situações.

44 CONCEITOS DE CONFLITOS Para Para Zajdsznajder (1985), conflito é o meio meio de de solucionar divergências através s do do uso uso quase exclusivo de de forças,, sendo que que as as forças podem se se dar dar de de forma atual atual ou ou potencial. No No dicionário Aurélio, conflito aparece como como o embate dos dos que que lutam ou ou o o o elemento básico determinante da da ação a dramática, a qual qual se se desenvolve em em função da da oposição e luta luta entre entre diferentes forças.

45 CONCEITOS DE CONFLITOS Para Para Vezzula (1998) o o o conflito consiste em em querer assumir posições que que entram em em oposição aos aos desejos do do outro, que que envolve uma uma luta luta pelo pelo poder e que que sua sua expressão pode pode ser ser explícita ou ou oculta atrás s de de uma uma posição ou ou discurso encobridor.

46 TIPOS DE DE CONFLITOS Os Os conflitos nem nem sempre são são explicitados, muitas vezes vezes vivenciamos conflitos ocultos. Existe uma uma diferença a entre entre os os conflitos manifestos e os os que, que, por por vezes, são são não- não- conscientes.

47 FASES DE UM CONFLITO 1 Conflito latente 2 Início do conflito 3 Busca do equilíbrio do poder 4 Equilíbrio do poder 5 Ruptura do equilíbrio

48 EXEMPLO DAS FASES DE UM CONFLITO Na Na relação chefe/subordinado,, um um subordinado pode pode acreditar saber saber mais mais e comandar melhor melhor que que determinado chefe chefe (existe (existe um um conflito conflito latente). latente). Ambos Ambos passam passam a competir competir para para mostrar mostrar para para os os membros da da equipe equipe a sua sua competência (o (o conflito conflito foi foi iniciado). Chefe Chefe e subordinado buscam buscam obter obter mais mais poder: poder: o chefe chefe mantém m uma uma postura postura superior superior e o subordinado busca busca aliados aliados entre entre os os colegas colegas e tenta tenta demonstrar que que atuaria atuaria melhor melhor do do que que o chefe chefe (busca (busca do do equilíbrio do do poder). poder).

49 EXEMPLO DE CONFLITOS Em Em dado dado momento, a equipe está estádividida, reconhece a autoridade do do chefe, mas mas também m reconhece a força a do do subordinado que que o desafia (equilíbrio de de forças e poder). O chefe chefe solicita a remoção do do subordinado com com quem quem estava em em conflito (ruptura do do equilíbrio).

50 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Há Hádiferentes formas e recursos para para se se solucionar conflitos interpessoais e, e, na na maior maior parte parte das das vezes, a negociação é o melhor caminho. Para Para grupos que que têm têm objetivos em em curto curto prazo, pode-se optar optar pela pela repressão do do conflito por por meio meio de de técnicas t de de recompensas e punições. Mas Mas é importante considerar que que reprimir um um conflito não não significa eliminá-lo. lo.

51 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Outra Outra estratégia também m utilizada, e oposta à da da repressão, é a estratégia de de aguçar ar as as divergências em em conflito, para para que que as as pessoas possam aprender a conviver com com elas. elas. Uma Uma terceira estratégia é a de de transformar as as diferenças em em resolução de de problemas e ao ao mesmo tempo evidenciar que que as as diferenças podem ser ser benéficas para para a produção coletiva.

52 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS Nas Nas situações em em que que não não é possível que que os os envolvidos no no conflito possam, sozinhos, solucioná-lo, lo, pode-se optar optar pela pela utilização de de um um mediador. O uso uso do do mediador sós sóé possível quando se se estabelece uma uma relação de de confiança com com este. este. O mediador deve deve agir agir de de forma coerente, sem sem tomar partido de de nenhuma das das partes.

53 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS O objetivo objetivo do do mediador de de conflitos conflitos em em equipes equipes de de trabalho trabalho é que que o grupo grupo torne-se produtivo sem sem deixar deixar que que os os conflitos conflitos interpessoais atrapalhem o desempenho. O mediador pode: pode: fazer fazer as as partes partes refletirem sobre sobre seus seus reais reais interesses no no conflito conflito levar levar as as partes partes a obter obter mais mais informações sobre sobre si si próprias prias e sobre sobre o outro. outro.

54 CONFLITOS COMO OPORTUNIDADES Algumas conclusões sobre sobre os os conflitos: o conflito faz faz parte parte da da vida vida em em sociedade. a divergência de de pontos de de vista vista e muitas vezes vezes de de interesses é constante. o fato fato de de estar estar latente não não significa ausência de de conflito. o conflito não não é um um mal mal em em si si mesmo. Muitas vezes vezes ele ele traz traz oportunidades para para as as pessoas e para para as as organizações.

55 TEMA 2: Gestão de Pessoas Pessoas como recursos e como parcerias. Os processos de Gestão de Pessoas. Função staff e responsabilidade de linha na gestão de equipe. Modelos centralizados e descentralizados da Gestão de Pessoas.

56 PESSOAS COMO RECURSOS OU PARCEIROS? Pessoas como Recursos Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecidos Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Pessoas como Parceiros Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Atendimento e satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência - colegas e equipes Participação e comprometimento Ênfase na ética e na responsabilidade Fornecedoras de atividades Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

57 PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Agregando Pessoas Quem deve trabalhar na organização: Recrutamento de Pessoal Seleção de pessoal Moderna Gestão de Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas O que as pessoas deverão fazer: Desenhos de Cargos Avaliação do Desempenho Como recompensar as pessoas: Recompensas e Remuneração Benefícios e Serviços Como desenvolver as pessoas: Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanças Programas de Comunicações Como manter as pessoas no trabalho: Política de benefícios e serviços Adequação das competências Como saber o que fazem e o que são: Sistema de Informação Gerencial Banco de Dados

58 FUNÇÃO STAFF E RESPONSABILIDADE DE LINHA Função de Staff Responsabilidade de Linha Órgão de ARH Gestor de Pessoas Cuidar das políticas de RH Prestar assessoria e suporte Dar consultoria interna de RH Proporcionar serviços de RH Dar orientação de RH Cuidar da estratégia de RH Cuidar de sua equipe de pessoas Tomar decisões sobre subordinados Executar as ações de RH Cumprir metas de RH Alcançar Resultados de RH Cuidar da tática e operações

59 MODELOS CENTRALIZADO E DESCENTRALIZADO Modelo Centralizado Modelo Descentralizados O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove, desliga ou aposenta. Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam ou aposentam. Tratamento genérico e igual para todos os funcionários: horários, salários, tarefas, regras iguais para todos. Regras estabelecidas pela média ou mediana para todos. Tratamento específico e individual para cada funcionário: horários, salários, tarefas, e metas específicas e individuais. Soluções sob medida para cada pessoa de acordo com suas diferenças individuais. Pessoas Pessoas

60 TEMA 3: Competências Conceitos, interfaces com gestão. O processo de gestão de competências: do mapeamento à avaliação.

61 EQUILÍBRIO DE RESULTADOS NA GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO PESSOAS ORGANIZAÇÃO Qualidade de vida no trabalho Equilíbrio Efetividade organizacional

62 GESTÃO DE PESSOAS E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Competências organizacionais ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA GESTÃO DE DE PESSOAS Competências profissionais

63 ÓRGÃOS DEFINIDORES E GESTORES DA POLÍTICA DE RH NO SERVIÇO PÚBLICO GERENTES EXECUTIVOS: devem participar das decisões referentes ao desenvolvimento profissional dos funcionários GERENTES DE EQUIPE: devem gerir os funcionários subordinados no tocante à capacitação, progressão e avaliação de desempenho GERENTES DE RH: devem auxiliar as diversas áreas no tocante ao alcance do perfil necessário para a força de trabalho e realizar as tarefas administrativas do setor

64 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL E APRENDIZAGEM Saber COMPETÊNCIA PROFISSIONAL Ser Saber fazer CONHECIMENTOS ATITUDES HABILIADADES Estudos Pesquisas Treinamento Desenvolvimento pessoal Experiências Treinamento APRENDIZAGEM

65 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL E APRENDIZAGEM COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS GENÉRICAS ESPECÍFICAS

66 COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES Orienta para o que é essencial em termos das competências necessárias para realização do que que almeja. ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL COMPETÊNCIAS O nível de competências estabelece o que a organização é capaz de conceber em termos de sua estratégia e da qualidade desta. O nível de competências estabelece a capacidade para realização das operações OPERAÇÕES A experiência e a aprendizagem contribuem para a acumulação de competências Execução do trabalho - Atividades -Projetos (trabalho a ser feito)

67 O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Figura 2: Identificação do gap (lacuna) de competências. Visão Dinâmica Competências Necessárias Gap0 Gap1 Fonte: Ienaga (1998), com adaptações. Competências Atuais T0 T1 Tempo

68 O PROCESSO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Planejamento Estabelecer objetivos e metas a partir da intenção estratégica Avaliação Comparar resultados alcançados com resultados esperados Apurar os resultados alcançados Identificar competências necessárias Inventariar competências internas (atuais) Captação Selecionar competências externas Admitir e integrar Mapear o gap de competências Planejar a captação e/ou desenvolvimento de competências Desenvolvimento Definir o mecanismo de desenvolvimento Disponibilizar e orientar o aproveitamento Fonte: Adaptado de Ienaga (1998)

69 PROCESSO RESUMIDO DE GESTÃO DE COMPETÊNCIAS MAPEIAM-SE AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS BUSCA-SE SELECIONAR E ALOCAR ESSAS COMPETÊNCIAS DESENVOLVEM-SE COMPETÊNCIAS COMPLEMENTARES AVALIA-SE AS COMPETÊNCIAS E OS DESEMPENHOS

70 Dra. Luciana Mourão