UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO Por:Patrícia Teixeira Müller Orientador Prof. Sérgio Majerowicz Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial Por: Patrícia Teixeira Müller

3 3 AGRADECIMENTOS Aos colegas do grupo de estudo Ernani, Joel e Marcos Manoel e a todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão deste trabalho.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho ao meu grande amor, pelo apoio, paciência e carinho recebidos sempre, a minha filha linda e aos meus pais.

5 5 RESUMO O presente trabalho pretende demonstrar a importância da administração do capital de giro no desenvolvimento de uma empresa, descrevendo seus principais mecanismos e as estratégias que possibilitem um adequado financiamento. As atividades de produção, venda e cobrança não são sincronizadas entre si, fazendo-se necessário o conhecimento integrado de suas evoluções como forma de dimensionar mais adequadamente o investimento necessário e efetivar o seu controle. Assim, são apresentados estudos de cada conta do capital de giro, bem como suas inter-relações, a fim de possibilitar aos gestores financeiros a tomada de decisões com racionalidade e critérios bem fundamentados. A adequada administração dos recursos de curto prazo na estrutura financeira das empresas é importante para viabilizar financeiramente seus negócios, maximizando resultados e garantindo sua permanência no mercado. Considerando-se que, a priori, nenhuma instituição financeira libera recursos a uma empresa se constatado que seu capital de giro se revele cronicamente insuficiente para bancar seu nível de atividade e diante da impossibilidade de aporte de recursos próprios, tal negócio estaria fadado ao insucesso.

6 6 METODOLOGIA Trabalho de caráter exploratório e teórico, desenvolvido através de pesquisa bibliográfico-documental centrada na análise da literatura disponível sobre o assunto em referência.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Administração de Contas a Receber 10 CAPÍTULO II - Administração de Estoques 20 CAPÍTULO III - Administração do Caixa 27 CAPÍTULO IV Dimensionamento do Capital de Giro 31 CAPÍTULO V Alternativas de Financiamento do Capital de Giro 40 CAPÍTULO VI Fluxos de Caixa 55 CONCLUSÃO 61 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 64 ÍNDICE 65

8 8 INTRODUÇÃO Segundo Securato (1996), a decisão em Finanças é, com certeza, sempre objeto de muitos cuidados por parte dos executivos financeiros. Em condições limites, poderá significar o fracasso ou o sucesso de toda uma Administração. No contexto dessas decisões está inserida a administração do capital de giro, a qual permitirá a adoção de uma estratégia que produza um equilíbrio entre lucro e liquidez, contribuindo positivamente para a valoração da empresa e a sua permanência no mercado. O conceito de capital de giro costuma apresentar diferentes interpretações que são aplicadas segundo os critérios e a natureza do estudo desenvolvido. Para Assaf Neto e Silva (2010), o termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo máximo de um ano. Segundo Di Augustini (1996), o capital de giro é, para as empresas, uma parcela de seu capital total, todavia tão necessário quanto o capital fixo e pelo dinamismo de suas mutações, ganha em importância sua administração. Para Anélio Berti (1999), capital de giro é o montante (parcela) de recursos destinados à aplicação dos meios, para fazer com que a empresa complete o ciclo operacional, ou seja, a aquisição da matéria-prima, do material secundário, sua transformação em produtos acabados e a distribuição deles no mercado consumidor, reiniciando-se o ciclo. No entanto, qualquer que seja a definição adotada, o conceito de capital de giro identifica os recursos que giram várias vezes em determinado período o qual assume diferentes formas ao longo do processo produtivo da empresa (Sá, 1990).

9 9 A administração do capital de giro diz respeito à administração das contas dos elementos do giro, ou seja, dos ativos e passivos correntes (circulantes), e às inter-relações existentes entre eles, tendo por base a manutenção de determinado nível de rentabilidade e liquidez. Neste conceito, o presente trabalho trata em seus três primeiros capítulos da administração dos ativos circulantes: os investimentos em créditos a clientes (Administração de Contas a Receber), o nível adequado de estoques que a empresa deve manter (Administração de Estoques) e critérios de gerenciamento do caixa (Administração do Caixa). Mais adiante, no Capítulo IV, é abordado o dimensionamento do capital de giro, onde são analisados importantes indicadores da empresa, como a NIG (Necessidade de Capital de Giro), a NTFP (Necessidade Total de Financiamento Permanente) e o SD (Saldo Disponível). O Capítulo V trata da administração dos passivos circulantes, sua estrutura e das alternativas para financiamento do capital de giro. Por fim, no Capítulo VI é realizada uma explanação sobre fluxo de caixa, importante instrumento administrativo e financeiro da empresa, diretamente afetado pela elevação ou diminuição do investimento em giro.

10 10 CAPÍTULO I ADMINISTRAÇÃO DE CONTAS A RECEBER Um dos componentes mais significativos do capital de giro de uma empresa refere-se às contas a receber. Estas representam as vendas a prazo de uma empresa. Quando uma empresa vende a prazo ela está concedendo crédito aos seus clientes, ou seja, há a entrega de produtos aos clientes no presente em troca de uma promessa de pagamento no futuro. Examinando os diversos motivos que levam as empresas a conceder crédito, percebemos que esta prática permite às empresas, além da manutenção de seus clientes atuais, atraírem novos clientes e manterem-se competitivas no mercado onde atuam. De acordo com Gitman (2004), o objetivo da administração de contas a receber consiste em dispor de contas com a maior rapidez possível, sem perder vendas com a adoção de técnicas de cobrança muito agressivas. A consecução desse objetivo abrange três tópicos: seleção e padrões de crédito, condições de crédito e monitoramento de créditos. 1.1 Seleção e Padrões de Crédito Os padrões de crédito correspondem aos requisitos mínimos exigidos para a concessão de crédito a um cliente. Dizem respeito ao maior ou menor rigor das políticas de crédito global das empresas. Muitas empresas preferem assumir maiores riscos de crédito (risco de inadimplência), visto que com o aumento das receitas e dos custos variáveis, os efeitos dos custos fixos serão reduzidos sobre o resultado final. A seleção de crédito envolve a aplicação de técnicas para determinar os

11 11 clientes que merecem receber crédito. Esse processo inclui a avaliação da qualidade do cliente, do ponto de vista do risco do crédito, e sua comparação aos padrões de crédito da empresa. Tradicionalmente, uma forma de decidir pela concessão ou não do crédito é através do chamado cinco C s do crédito. Esta abordagem investiga o cliente em potencial em termos de cinco fatores: o caráter, a capacidade, o capital, as condições e as garantias (collateral em inglês). O caráter diz respeito ao desejo de efetuar o pagamento. Esta característica pode ser obtida através de entrevista ou de informações sobre o passado do cliente em potencial. A capacidade decorre do desempenho econômico e da geração de recursos financeiros no futuro para efetuar o pagamento. Capital refere-se à posição financeira do cliente, da posse de bens para lastrear o cumprimento da obrigação. As demonstrações contábeis são importantes fontes de informação sobre a capacidade e o capital do cliente. As condições levam em consideração os eventos externos, macroeconômicos e suas conseqüências para o cliente. Este item encontra-se fora de controle do cliente e depende de cenários potenciais e de avaliação da empresa concedente do crédito. A técnica acima apresenta certas deficiências, conforme exposto por Gitman (2004): a análise por meio dos cinco C s do crédito não produz uma decisão específica de aceitação ou rejeição e, portanto, seu uso requer a intervenção de um analista experimentado no estudo de pedidos e em decisões de concessão de crédito. Além disso, não é uma análise consistente por depender do julgamento individual do funcionário responsável pela decisão de concessão de crédito e não faz uma ligação direta como objetivo da empresa, qual seja, maximização de seu lucro. Outro critério utilizado na análise da concessão do crédito é a decisão de concessão pelo sistema de pontuação. Este tenta incorporar uma série de

12 12 variáveis, abrangendo aspectos como localização, situação patrimonial, garantia, etc. Na opinião de Assaf Neto e Silva (2010), a decisão de concessão pelo sistema de pontuação é geralmente desenvolvida por consultores e analistas de crédito com grande experiência no setor com resultados mais adequados que os 5 C s do crédito, apresentado anteriormente. Em geral, a determinação dos aspectos considerados na pontuação é obtida a partir de uma experiência histórica de concessão de crédito pela empresa ou pelo setor de atuação. Da mesma forma, a ponderação para cada item é obtida a partir de um comportamento histórico dos clientes da empresa. A análise por pontuação é mais consistente e objetiva que os 5 C s do crédito e pode ser utilizada por qualquer funcionário, independentemente da experiência ou não. Em seu detrimento pode-se lembrar da falta de ligação com o objetivo da empresa e do pouco rigor científico. Um sistema de pontuação com mais rigor científico é a análise discriminante. Com esta técnica estatística a empresa pode determinar, com razoável grau de probabilidade, se um cliente, que solicita crédito hoje, poderá trazer problemas no futuro. Para empregar tal instrumento é necessário que a empresa possua uma série histórica de seus clientes. Com esta série histórica é possível classificar, a priori, os clientes: se efetuaram o pagamento dentro das condições preestabelecidas ou não. Acredita-se que é possível caracterizar o grupo de bons clientes e separá-los dos outros a partir de informações quantitativas. Supõe-se, também, que as características levantadas persistirão no tempo. Após a obtenção da série histórica seleciona-se um grupo de indicadores para serem aplicados na análise discriminante. Esta técnica identifica quais os melhores indicadores, ou seja, quais os que permitem melhor segregar os bons dos maus clientes. Além disso, a análise constrói um único índice geral, ponderando os melhores e mais representativos índices.

13 13 Toda empresa pode construir seu índice de bons clientes utilizando a técnica estatística da análise discriminante. No entanto, antes de usar a análise discriminante é importante conhecer algumas de suas limitações. A principal delas é o fato de se basear em informações passadas: admite-se que as características passadas continuarão prevalecendo no futuro. Além disto, antes de aplicar tal técnica para estabelecer um padrão de decisão de crédito, o administrador deve estar consciente de que, como toda técnica estatística, a análise discriminante parte de hipóteses que podem, na prática, ser importante fator limitativo. Segundo Assaf Neto e Silva (2010), apesar de problemas apresentados pelo sistema de pontuação, incluindo neste a análise discriminante, é importante destacar sua simplicidade e o fato de permitir adequada descentralização do processo de concessão de crédito. Com isto, a administração da empresa terá condições de se dedicar, com maior profundidade, às decisões estratégicas. Especificamente para pessoas jurídicas, uma importante ferramenta na determinação do crédito é a análise de balanços. Através da análise é possível determinar tendências, a chamada análise horizontal, ou participações, a análise vertical. Os principais índices de interesse na análise de balanços são os de endividamento, de liquidez, de rentabilidade e de caixa. Como as demais, a análise de balanços também é passível de problemas. O primeiro é que suas informações são periódicas, dependendo do encerramento de cada exercício. Deste modo, um cliente com exercício social anual, muitas vezes fornecerá as Demonstrações Contábeis com grande defasagem. O segundo problema são as várias limitações presentes na legislação societária e o reflexo da inflação nestas demonstrações. A não ser que a empresa apresente demonstrações pela correção integral, a forma como é apurado o lucro no Brasil impede melhor análise.

14 14 Finalmente, a análise de balanço é um instrumento que depende da experiência e da qualidade técnica do analista. Como tal, existe dificuldade de delegar o processo decisório a funcionários subalternos. Uma forma de contrabalançar as vantagens e desvantagens das técnicas de concessão de crédito apresentadas seria a utilização de um sistema de pontuação para concessão de crédito de pequeno montante, estendendo uma análise mais rigorosa, incluindo aí a análise das demonstrações contábeis, àqueles casos em que o valor do crédito seja mais expressivo. 1.2 Condições de Crédito O prazo de crédito é um dos elementos de uma política de crédito e consiste no prazo de venda oferecido aos clientes para os quais a empresa concede crédito. Sua fixação dependerá de diversos fatores, como oligopolização dos setores, taxa de juros praticada pelo mercado, restrições legais, probabilidade de pagamento, quantidade de vezes que um cliente compra a prazo, entre outros. De acordo com Assaf Neto e Silva (2010), a influência da forma como estão estruturadas as empresas num determinado setor pode ser decisiva no prazo de crédito. Deste modo, empresas que detém grande poder de barganha na cadeia produtiva têm condições de exigir um prazo mais dilatado dos fornecedores e um prazo mais reduzido dos clientes. O tipo de atividade é outro fator de forte influência nos prazos regulares de crédito. Por exemplo, uma empresa que vende produtos perecíveis tende a oferecer prazos de crédito muito curtos, pois seus produtos possuem valor bastante limitado como garantia; uma empresa que atua em um setor com características sazonais pode adaptar seus prazos aos ciclos do

15 15 setor. Uma empresa deve desejar prazos de crédito que correspondam aos padrões do setor. Se seus prazos forem mais restritivos que os dos concorrentes, ela perderá vendas; se forem menos restritivos que os dos concorrentes, tenderão a atrair clientes de qualidade inferior, que provavelmente não conseguiriam pagar nos padrões do setor. Em resumo, uma empresa deve competir com base na qualidade e no preço de seus produtos e serviços, e não em termos de prazos de crédito. De maneira análoga, os prazos regulares de crédito de uma empresa devem assemelharse aos do setor, mas os prazos concedidos a um cliente específico devem refletir o risco do cliente. As alterações do prazo de crédito, ou seja, do número de dias após o início da concessão de crédito até a data de vencimento do valor integral da conta, também afetam a rentabilidade de uma empresa. Por exemplo, a ampliação do prazo de crédito de 30 dias para 45 dias deve aumentar as vendas, afetando o lucro positivamente. Mas tanto o investimento em contas a receber, como as perdas com clientes se elevariam, afetando negativamente o lucro. O investimento em contas a receber aumentaria porque haveria mais vendas e o ritmo geral de pagamento seria mais lento, em média, em face do prazo de crédito mais longo. Ocorreria aumento de perdas com clientes porque, quanto mais longo o prazo de crédito, mais tempo estaria disponível para que uma empresa fosse à falência, incapacitando-a de pagar suas contas. Uma redução do prazo de crédito tenderia a exercer efeitos opostos. Algumas empresas oferecem descontos por pagamento rápido, ou seja, percentuais do preço de compra quando o pagamento ocorre dentro de um prazo específico. Segundo Assaf Neto e Silva (2010), a adoção de desconto pode ocorrer por quatro possíveis razões: a. Desejo de reduzir a sazonalidade das vendas;

16 16 b. Desejo de adiantar o fluxo de caixa, reduzindo por conseqüência uma necessidade de financiamento, ou aumentando o volume de recursos que podem ser alocados para outro investimento; c. Desejo de aumentar o volume de vendas, se o cliente vir o desconto como uma redução de preços; d. Desejo de reduzir o risco de insolvência dos clientes, promovendo incentivos para pagamentos mais rápidos; e e. Desejo de reduzir a sazonalidade das vendas. A inclusão de um desconto por pagamento rápido nos prazos de crédito é uma maneira bastante comum de atingir a meta de acelerar os recebimentos sem exercer pressão sobre os clientes. Esse desconto funciona como um incentivo aos clientes para pagarem mais depressa. Ao acelerar os recebimentos, o desconto reduz o investimento em contas a receber (que é o objetivo), mas também diminui o lucro por unidade. Além disso, a introdução de um desconto por pagamento rápido tende a reduzir as perdas com clientes, pois eles pagarão mais rapidamente, e deve aumentar o volume de vendas, já que aqueles que usam o desconto pagam um preço mais baixo pelo produto. Portanto, as empresas que consideram a possibilidade de oferecer desconto por pagamento rápido devem fazer uma análise custo-benefício para determinar se essa iniciativa é rentável e somente nessa hipótese oferecer o desconto a seus clientes. Apesar de a decisão de conceder desconto estar inserida dentro da política geral de giro de uma empresa, uma primeira forma de decidir se o desconto concedido será vantajoso ou não é através da comparação entre os fluxos de caixa. Se o fluxo de caixa a valor presente situação com desconto for superior ao fluxo de caixa, também em termos de valor presente, da situação original, a proposta deverá ser aceita.

17 Monitoramento de Créditos A última questão a ser considerada por uma empresa em sua gestão de contas a receber é o monitoramento de crédito. Segundo Gitman (2004), trata-se de uma revisão contínua das contas a receber para verificar se os clientes estão pagando de acordo com os prazos de crédito estabelecidos. Se não estiverem saldando suas contas em dia, o monitoramento alertará a empresa para existência do problema. Pagamentos lentos acarretam custos porque ampliam o prazo médio de recebimento e, com isso, aumentam o investimento em contas a receber. Duas técnicas freqüentemente citadas de monitoramento de crédito são o prazo médio de contas a receber e o cálculo da idade das contas a receber. Além disso, algumas técnicas conhecidas de cobrança são em geral usadas pelas empresas. O prazo médio de recebimento corresponde ao número médio de dias pelos quais as vendas a prazo permanecem a receber pela empresa. Ele tem dois componentes: o tempo desde a venda até a disponibilização do pagamento ao cliente e o tempo necessário para receber, processar e cobrar o pagamento, uma vez remetido pelo cliente. A fórmula de determinação do prazo médio de recebimento é a seguinte: Prazo médio de recebimento = Contas a receber Vendas médias por dia Supondo que o tempo necessário para o recebimento, o processamento e a cobrança seja constante, o prazo médio de recebimento diz à empresa, em média, quando os clientes pagam suas contas.

18 18 O conhecimento do prazo médio de recebimento permite detectar se há algum problema geral com as contas a receber. Por exemplo, uma empresa com prazo de crédito de 30 dias líquidos esperaria que seu prazo médio de recebimento (menos o tempo de recebimento, processamento e cobrança) fosse aproximadamente igual a 30 dias. Se o prazo efetivo de recebimento for significativamente maior que 30 dias, a empresa terá motivos para rever suas operações de concessão de crédito. Se o prazo de recebimento estiver crescendo com o passar do tempo, ela terá motivos para se preocupar com a gestão de contas a receber. Um primeiro passo na análise de um problema de contas a receber consiste em calcular a idade das contas. Por esse processo, a empresa pode descobrir se há algum problema em suas contas a receber em geral ou se ele é atribuível a algumas contas específicas. A avaliação da qualidade da carteira dos valores a receber também pode ser desenvolvida através da cronologia das contas realizáveis, a qual destaca a participação das dívidas em relação a seus vencimentos. Em outras palavras, esta técnica mensura a proporção dos valores vencidos e a vencer em relação ao total da carteira de realizáveis da empresa, permitindo uma avaliação cronológica dos ativos. O cálculo de idade das contas a receber exige que as contas sejam classificadas em grupos, com base na data de origem. A classificação é feita comumente em bases mensais, voltando-se no tempo até três ou quatro meses. O resultado é uma tabela que indica as porcentagens do saldo total de contas a receber pelos vários períodos considerados. Sua finalidade é ajudar a empresa a identificar problemas e posteriormente, tratá-los de acordo com as informações obtidas. Se uma empresa com prazo de crédito de 30 dias líquidos tiver um prazo médio de recebimento (menos o tempo de recebimento, processamento e cobrança) de 50 dias, desejará calcular a distribuição da idade das contas a

19 19 receber. Se a maioria das contas tiver dois meses de idade, então ela estará enfrentando um problema geral e deverá rever suas atividades na área de contas a receber. Se o cálculo de idades indicar que a maioria das contas é recebida em 35 dias e que somente poucas estão vencidas há muito tempo, então deverá analisar e se preocupar com a cobrança dessas contas específicas que estão vencidas. Diversas técnicas de cobrança costumam ser empregadas. Na medida em que uma conta atrasa cada vez mais, o esforço de cobrança tende a se tornar mais pessoal e intenso. Dentre essas técnicas, podemos destacar, na ordem que costumam ser aplicadas durante o processo, o encaminhamento de cartas, telefonemas, visitas pessoais, terceirização, através de agências de cobrança, e por último, em casos mais extremos, ação judicial

20 20 CAPÍTULO II ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES Estabelecer um nível adequado de estoque é importante para a gestão do capital de giro, pois implica em custos e riscos. Sua principal finalidade é evitar rupturas do ciclo operacional, causadas pela interrupção do processo produtivo por falta de matéria prima, ou ainda a perda de venda, devido a falta de alguma mercadoria em estoque. Dessa forma, se estoques reduzidos podem representar risco de ruptura no ciclo operacional, de outro, níveis elevados de estoque representam custos maiores para a empresa. Assim, estoque merece maior atenção por parte da área financeira e sua gestão deve ser realizada de maneira conjunta com outras áreas da empresa, como compras, produção, marketing e vendas. O Giro de Estoque é um indicador muito útil, pois representa a renovação do estoque. Giro do estoque baixo pode significar que ele está sendo mantido em altos níveis; mas um alto valor também pode indicar muitas compras, que podem implicar em custos mais altos. Além disso, para atender às necessidades de gerenciamento de estoques existem diversas abordagens, como o Sistema ABC, o modelo do Lote Econômico de Compra (EOQ), Just in Time, Manufacturing Resources Planning(MRP), Optimized Production Tecnology (OPT), os quais serão abordados a seguir. 2.1 O Sistema ABC Uma empresa que usa o sistema ABC de estoques divide-os em três grupos: A, B e C. O grupo A inclui os itens com o maior investimento em valor monetário; em geral, esse grupo compreende 20% dos itens estocados, mas

21 21 representa 80% do investimento em estoques. O grupo B consiste em itens responsáveis pelo maior investimento seguinte em estoques. O grupo C é formado por um grande número de itens que exigem investimento relativamente pequeno. O grupo ao qual pertence certo item determina o grau de monitoramento que será aplicado. Os itens do grupo A recebem o monitoramento mais intenso, por causa do elevado valor neles aplicado; costumam ser acompanhados com um sistema perpétuo que permite a verificação diária do nível de cada item em estoque. Os itens do grupo B são freqüentemente controlados com uma verificação periódica, às vezes semanal, de seus níveis em estoque. Os itens do grupo C são monitorados com técnicas pouco sofisticadas, como a de duas gavetas. No método das duas gavetas, cada item é colocado em duas gavetas. Quando uma unidade é exigida, ela é retirada da primeira gaveta; quando essa gaveta fica vazia, ela é reabastecida e as unidades continuam a ser retiradas da segunda gaveta; a segunda gaveta é então usada até ficar vazia e assim por diante. O elevado investimento nos itens dos grupos A e B indica a necessidade de um método melhor de administração que o sistema ABC. O modelo do lote econômico, discutido a seguir, é apropriado para a gestão dos itens dos grupos A e B. 2.2 O Modelo do Lote Econômico (EOQ) Uma das técnicas mais comuns para a determinação da quantidade ótima a ser pedida de itens estocados é o modelo do lote econômico (economicorderquantity EOQ), que considera diversos custos associados a estoques para depois determinar qual é o tamanho do pedido que minimiza o total desses custos. Essa técnica pressupõe que os custos relevantes de estoques podem

22 22 ser divididos em custos de pedido e custos de carregamento. (O modelo exclui o custo de aquisição do próprio estoque). Cada um desses custos possui certos componentes e aspectos importantes. Os custos de pedido incluem as despesas administrativas de emissão e recebimento de pedidos: o custo de emitir e processar uma ordem de compra, receber uma encomenda e conferi-la com a fatura. Eles são avaliados em dólares por pedido. Os custos de carregamento são as despesas variáveis por unidade para manter um item em estoque por certo período. Incluem os custos de armazenagem, de seguro e de deterioração e obsolescência, assim como os custos de oportunidade ou financiamento dos fundos aplicados em estoques. São avaliados em dólares por unidade por período. Os custos de pedido caem com o aumento do tamanho do pedido. Já os de carregamento elevam-se com o inchamento do tamanho do pedido. O modelo EOQ analisa a compensação entre custos de pedido e custos de carregamento para determinar a quantidade a ser pedida que minimiza o custo total de estoques. 2.3 Sistema just-in-time (JIT) O sistema just-in-time (JIT) é utilizado para minimizar o investimento em estoques. A filosofia, nesse caso, é que os materiais devem chegar à empresa exatamente no momento em que são necessários na produção. Em termos ideais, ela só teria estoque de produção em andamento. Como seu objetivo é minimizar o investimento em estoques, um sistema JIT não usa estoques de segurança, ou eles são muito limitados. Deve haver ampla coordenação entre funcionários e fornecedores e as empresas de transporte para garantir que os materiais cheguem a tempo. Qualquer falha implica a suspensão das operações. De maneira semelhante, um sistema JIT exige que

23 23 as peças entregues pelos fornecedores sejam de elevada qualidade. Quando surgem problemas desse tipo, a produção deve ser suspensa até que sejam resolvidos. Segundo Gitman (2004), a meta do sistema JIT é a eficiência da produção. Ele usa o estoque como ferramenta para atingir a eficiência, ao enfatizar a qualidade dos materiais empregados e sua entrega a tempo. Quando funciona adequadamente, evita o surgimento de ineficiências na produção. 2.4 Manufacturing Resources Planning (MRP) Muitas empresas usam um sistema de planejamento de necessidades de materiais (MRP) para determinar os materiais a serem encomendados e quando isso deve acontecer. O MRP aplica conceitos do modelo do lote econômico para determinar quanto deve ser encomendado. Com o apoio de um computador, simula as necessidades de materiais, a situação do estoque e o processo de fabricação de cada produto. As necessidades de materiais correspondem a uma lista de todos os componentes e materiais utilizados na fabricação do produto acabado. Para um plano de produção, o computador faz a simulação comparando as necessidades de produção aos saldos disponíveis no estoque. Com base no tempo exigido para que um produto em processamento passe pelos vários estágios da produção e no tempo de espera para receber os materiais, o sistema MRP determina quando devem ser feitos os pedidos dos diversos itens contidos na lista de necessidades. A vantagem desse sistema reside em obrigar a empresa a considerar suas necessidades de estoque mais cuidadosamente. O objetivo é reduzir o investimento em estoques sem prejudicar a produção. Se o custo de oportunidade do capital, para investimentos de risco semelhante, for igual a 15%, cada dólar de investimento liberado dos estoques aumenta o lucro antes do imposto de renda em $0,15.

24 Optimized Production Technology (OPT) Optimized Production Technology (OPT) é uma abordagem de administração de empresas baseada no conceito de gargalo. Para o OPT, o objetivo da empresa é ganhar dinheiro; e esta meta é mensurada por três medidas: o fluxo de materiais que passa pela fábrica, o estoque e as despesas operacionais. Fluxo de materiais é a taxa em que a empresa gera dinheiro pela venda de seus produtos. Em decorrência do objetivo da empresa, ou seja, ganhar dinheiro, não interessa computar neste fluxo os produtos já fabricados, mas não vendidos. O conceito de estoque do OPT é diferente do conceito contábil, pois diz respeito a quanto a empresa gastou nos bens que vende. Ao contrário do conceito contábil, não inclui o valor adicionado pela empresa, mas somente o valor das matérias-primas utilizadas no produto final. (Tradicionalmente, a empresa apura o valor dos estoques através da soma do valor dos insumos mais os custos diretamente relacionados com o produto e o rateio dos custos indiretamente envolvidos.) O OPT acredita que as aproximações da metodologia contábil e suas incoerências podem distorcer a visão dos empregados para o objetivo da empresa. Na visão tradicional, as unidades da empresa são incentivadas a produzir independente da existência da demanda. Conforme comentado anteriormente, a existência de custos que não variam com o volume da empresa incentiva o aumento da produção, pois isto reduz o custo unitário do produto e melhora o desempenho de cada unidade produtiva, embora traga um excesso inadequado dos estoques. Despesas operacionais é o dinheiro gasto pela empresa para transformar o estoque em fluxo. As despesas de produção, que tradicionalmente estão embutidas no valor dos estoques, são considerados pelo OPT neste item.

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