Conheça as empresas onde os colaboradores gostam de trabalhar

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1 PRÉMIOS 2012 Conheça as empresas onde os colaboradores gostam de trabalhar Perto de 200 empresas em Portugal foram avaliadas pelas boas práticas na gestão dos recursos humanos. No final, 43 receberam a distinção de Excelência notrabalho, desde grandes empresas a pequenos negócios. Descubra as equipas mais motivadas, quem está a contratar e como os líderes gerem o capital humano para crescer. Faz parte integrante do Diário Económico n.º 5621 de 26 de Fevereiro de 2013 e não pode ser vendido separadamente O Grupo EDP venceu na categoria de Grandes Empresas. A seguradora Liberty, a consultora CH Business Consulting e a sociedade de advogados Azevedo Brandão lideram nas restantes categorias.

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3 FOTO: PAULO ALEXANDRE COELHO Director António Costa Director-executivo Bruno Proença Subdirectores Francisco Ferreira da Silva, Helena Cristina Coelho, Pedro Sousa Carvalho Coordenação Helena Cristina Coelho Colaboram nesta edição: António de Albuquerque, António Freitas de Sousa, Carla Castro, Célia Marques, Irina Marcelino, Madalena Queirós, Maria Fernandes, Palmira Simões, Pedro Rios, Raquel Carvalho, Sara Piteira Mota e Dustin Seale (opinião) Produção Ana Marques (chefia), Artur Camarão, Carlos Martins João Santos Departamento Gráfico Dário Rodrigues (editor), Ana Maria Almeida Tratamento de Imagem Samuel Rainho (coordenação), Paulo Garcia, e Tiago Maia Impressão e Acabamento Jorge Fernandes, Lda Presidente Nuno Vasconcellos Vice-presidente Rafael Mora Administradores Paulo Gomes, António Costa Gonçalo Faria de Carvalho Director Geral Comercial Bruno Vasconcelos Redacção Rua Vieira da Silva, nº45, Lisboa, Tel.: / Fax: EDITORIAL Como se mede a excelência de uma empresa. E ainda: as equipas da Heidrick & Struggles e do INDEG/ISCTE que realizaram o estudo deste ano. 6 ESTUDO Conheça o universo empresarial que foi avaliado na edição 2012 dos Prémios Excelência no Trabalho, quais os critérios mais valorizados e as conclusões por sector e categoria. 8 EVENTO A entrega do galardão aos vencedores reuniu mais de 100 gestores e empresários em Lisboa e foi ainda palco de um debate sobre as tendências que estão a marcar os recursos humanos. 10 ENTREVISTA Pedro Rocha e Silva, principal da Heidrick & Struggles: Já estamos alinhados com as melhores práticas internacionais. 14 ENTREVISTA Paulo Bento, Presidente do INDEG-ISCTE: Em crise, a motivação deixou de ser uma prioridade nas empresas. 18 VENCEDORES EDP, Carris e RE/MAX ganharam na categoria de grandes empresas com mais de mil colaboradores. 24 GRANDES EMPRESAS A seguradora Liberty lidera, pelo terceiro ano consecutivo, o grupo de 12 premiados nesta categoria. 40 MÉDIAS EMPRESAS A consultora CH Business Consulting ocupa o primeiro lugar neste grupo de 13 empresas distinguidas. 56 PEQUENAS EMPRESAS A sociedade de advogados Azevedo Brandão lidera o ranking nesta lista de 14 empresas distinguidas. 73 MICRO EMPRESA A Casa Félix voltou a merecer distinção dos Prémios Excelência no Trabalho ao ser premiada nesta categoria 74 OPINIÃO Dustin Seale, partner da consultora Senn Delaney para a região EMEA, explica como uma conjuntura difícil pode afectar a cultura empresarial de uma organização. Ranking 2012 Grandes empresas mais de 1000 colaboradores 1 EDP pág.18 2 Carris pág.20 3 RE/MAX pág.22 Grandes empresas 1 Liberty pág.24 2 everis Portugal pág.26 3 TNT Express pág.28 4 ROFF pág.30 5 CENTURY 21 pág.31 6 SMAS Oeiras e Amadora pág.32 7 Schenker pág.33 8 GrandVision pág.34 9 Agap2 pág Grupo DST pág.36 OCP Portugal pág.37 Real Food pág.38 Médias empresas 1 CH Business Consulting pág.40 2 Gatewit pág.42 3 Penha Longa pág.44 4 Gelpeixe pág.46 5 UNILOGOS pág.47 6 Grupo Ramos Ferreira Engª pág.48 7 SAP pág.49 8 TSED Unipessoal pág.50 9 INTERPREV pág Amcor pág.52 AMS pág.53 AON Portugal pág.54 AEVA pág.55 Pequenas empresas 1 Azevedo Brandão & Assoc. pág.56 2 Novo Oculista de Loures pág.58 3 Grenke Renting pág.60 4 ZONA VERDE pág.62 5 ACTELION pág.63 6 AMT pág.64 7 Bresimar pág.65 8 XZ Consultores pág.66 9 Leadership pág Clarins pág.68 Sunergetic pág.69 MC&A Adv. pág.70 Aguirre Newman pág.71 Mundifios pág.72 Micro empresa 1 Casa Felix pág.73 3

4 EDITORIAL HELENA CRISTINA COELHO O preço da excelência OQUE TÊM EM COMUM uma mousse de chocolate com morangos e volume de negócios? Ou uma biblioteca recheada de romances históricos e um estaleiro de construção? Ou mesmo uma antiga mesa de matraquilhos e uma aplicação web? Aparentemente, nada. Mas, quando se fala de excelência na gestão de recursos humanos, têm tudo a ver porque qualquer um destes casos nasceu num ambiente de trabalho saudável e tem impacto na produtividade e crescimento dessas empresas. A mousse foi uma das estrelas num concurso de culinária organizado pelo grupo Ramos Ferreira para cimentar as relações entre trabalhadores e administração. Os livros de ficção e de filosofia marcam o dia-a-dia e os conversas da construtora DST quando o tema não é betão ou expansão internacional. E a mesa de matrecos é um dos pontos de diversão que a equipa da Blip usa quando está em processo de criação de uma ideia que pode gerar o negócio mais lucrativo da companhia. As histórias são reais e podem ler-se nas páginas que se seguem, entre muitos outros exemplos e testemunhos de empresas que apostam no capital humano para serem maiores e melhores. Num ano marcado pela crise e por reestruturações, manter a motivação das equipas em alta foi o desafio mais difícil. Houve quem pedisse sacrifícios às equipas sem garantir recompensas, houve quem percorresse o país de fio a pavio só para esclarecer pessoalmente dúvidas de colaboradores ansiosos, houve quem recorresse aos meios mais criativos só para manter o pessoal alinhado com os seus objectivos e, se possível, feliz. Melhor ou pior, muitas empresas tentaram, muitas conseguiram. E as que hoje, mesmo com as dificuldades redobradas, ganharam a confiança dos seus colaboradores e contam com o seu esforço, conquistaram o melhor prémio de todos: dedicação e produtividade. Não há excelência maior. FOTO: PAULA NUNES FOTO: PAULO ALEXANDRE COELHO Pedro Rocha e Silva com Rita Resendes e Joana Oliveira, a equipa da consultora Heidrick & Struggles que tratou da elaboração dos inquéritos e recolha de dados junto das empresas. AS EQUIPAS Os trabalhos das equipas da Heidrick & Struggles e do INDEG/ISCTE arrancaram no final de Agosto de 2012, com os convites para a participação das empresas na edição dos Prémios Excelência no Trabalho. Entre os inquéritos a colaboradores, visitas a empresas e apuramento de resultados, foram mais de cinco meses de trabalho até ao início de Fevereiro. Paulo Bento, presidente do INDEG/ISCTE, com Ana Passos e António Caetano, com quem avaliou os resultados dos inquéritos e a informação que resultou nos rankings por categoria. 4

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6 O universo de excelência das empresas em Portugal A terceira edição dos Prémios Excelência no Trabalho contou com a participação de quase 200 empresas, na maioria PME e da área de serviços, com mais de 25 mil colaboradores a responderem aos inquéritos. Os níveis de satisfação cresceram face a 2012 na generalidade dos sectores, excepto no sector público onde este indicador saiu mais penalizado. Os resultados deste estudo promovido pela Heidrick & Struggles e pelo INDEG/ISCTE, em parceria com o Diário Económico, permitem avaliar a gestão do capital humano nas empresas em Portugal. 6 INFOGRAFIA: SUSANA LOPES -

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8 Prémios foram entregues no hotel Tivoli. 2 O debate moderado pelo Económico contou com Elsa Carvalho (REN), Luís Moura (Zon) e Pedro Raposo (BES). 3 Ana Passos, do INDEG/ISCTE. 4 Diário Económico marcou leituras do dia. 5 António Mexia (EDP) e Silva Rodrigues (Carris). 6 Convidados numa pausa. CAPITAL HUMANO EM REFLEXÃO 5 Raquel Carvalho A entrega dos prémios Excelência no Trabalho, no passado dia 19 de Fevereiro, reuniu mais de 100 empresários e gestores no hotel Tivoli, em Lisboa. Um evento que contou ainda com um debate entre directores de recursos humanos de três grandes empresas em Portugal: Elsa Carvalho, da REN, Luís Moura, da Zon, e Pedro Raposo, do BES, sobre a relevância da boa gestão de recursos humanos em tempos de crise. Discordâncias à parte, há um ponto em que todos concordam: a gestão das expectativas é um factor determinante, bem como a preocupação em desenvolver uma comunicação clara e transparente. Os prémios Excelência no Trabalho distinguiram 43 empresas nesta terceira edição, premiando organizações públicas e privadas em cinco categorias (das grandes às microempresas) e em diversos sectores de actividade. FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO 6 8

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10 FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO Pedro Rocha e Silva Principal da Heidrick & Struggles Já estamos alinhados com as melhores práticas internacionais Madalena Queirós A INTERNACIONALIZAÇÃO dos Prémios Excelência no Trabalho, criados pela Heidrick & Struggles Portugal, poderá acontecer mais rápido do que esperava. Uma realidade que irá permitir às empresas portuguesas comparações com companhias internacionais. Esta é a certeza de Pedro Rocha e Silva, reponsável pelos prémios desenvolvidos em parceria com o Diário Económico e o INDEG - ISCTE. Para o principal da Heidrick & Struggles, a inovação e orientação para o cliente são os temas em que as empresas que participam no prémio mais evoluiram no último ano. Qual é o grande objectivo destes prémios? É reforçar a importância das boas práticas, não só na gestão do capital humano, mas também a outros níveis da gestão da organização. Pretendemos estimular a adopção de boas práticas, reconhecendo e premiando as organizações que mostram índices de excelência no mercado português. Neste ambiente de crise sentiram diminuição das empresas que concorreram? O número de empresas participantes cresceu do ano passado para este ano e relativamente há dois anos. De qualquer modo, foi um ano muito complicado em termos de adesão das empresas. Verificamos que muitas passavam por processos de restruturação, fusões que limitaram e condicionaram a sua participação. Apesar disso, é de realçar o crescimento do número de empresas que aderem a estes estudos. E como é que este contexto de crise afectou os resultados das empresas portuguesas? Curiosamente, os níveis de satisfação das pessoas aumentaram. Ao longo dos anos em que temos feito este estudo tem havido um aumento do nível de satisfação global. Verificamos que há áreas em que cresce mais, mas globalmente o nível de satisfação aumentou. Isso surpreendeu-o? Não totalmente. A satisfação é um conceito relativo, ou seja, estamos satisfeitos ou não com base em determinadas expectativas. Nestes momentos de crise, o que dávamos como adquirido há uns anos, agora já não o é. As nossas expectativas antes é que se chegava ao final do ano e teríamos um aumento ou seríamos promovidos. Hoje, se isso não acontecer, como dizem os espanhóis não passa nada... A prioridade passou a ser manter o emprego? Um pouco. Além disso, todos têm hoje um primo ou amigo que está em situação de desemprego. O que faz com que, quem está empregado, valorize mais o que tem, mesmo que seja o mesmo ou até menos do que tinha há uns anos. O nível de expectativas baixos e o nível de satisfação tende a subir por via disso. A ameaça de despedimentos cria um 10

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12 clima de medo nas empresas que poderá ter consequências graves na produtividade das empresas? Não diria medo. Até pode ter um efeito contrário na produtividade no sentido de a aumentar. Quando sentimos que o nosso posto de trabalho pode estar em risco, tendencialmente iremos fazer um pouco mais no sentido de o garantir. Quais as grandes vantagem para quem participa neste estudo? Fundamentalmente duas: a primeira é ter como maior flexibilidade na gestão do tempo, dar a volta aos temas fiscais com senhas de alimentação. Há uma panóplia de alternativas que as empresas tem sido forçadas a utilizar. Qual a melhor forma de evitar que a crise afecte a produtividade? Um dos aspectos que medimos neste estudo é a comunicação que é determinante para a satisfação e motivação dos colaboradores. Mesmo em contextos de crise, temos encontrado exemplos fantásticos de como os gestores comunicam certas medidas. Mais vale uma má medida bem comunicada, que uma boa medida mal comunicada. Porque quando a comunicação é feita de forma frontal e transparente, as pessoas compreendem e aderem, sentem que estão todas no mesmo barco. Quando a comunicação não é bem feita geram-se erros de interpretação, confusões do que é o contéudo real da mensagem o que gera insatisfacção, conversa de corredor que afecta a um diagnóstico que lhes permite perceber como está a organização, percebendo quais as áreas que estão melhor ou pior. Depois há muitas organizações que utilizam estes resultados para efeitos de marketing. É apelativo no mercado, nomeadamente para efeitos de recrutamento de talentos saber que estou a candidatar-me a uma empresa que foi reconhecida publicamente como empresa de excelência para se trabalhar. Sendo que nós privilegiamos claramente a primeira componente que é ser utilizado como instrumento de gestão para diagnosticar áreas de melhoria e introduzi-las no futuro. Sente que, apesar da crise, houve uma melhoria das práticas de gestão dos recursos humanos? Há um estímulo à criatividade e maior flexibilidade no tipo de benefícios, ou facilidades que se concedem às pessoas. Formas alternativas que as empresas encontram para compensar, por não poderem utilizar as ferramentas clássicas de motivação que passavam por aspectos pecuniários. As empresas foram obrigadas a utilizar outro tipo de aspectos Mais vale uma má medida bem comunicada, que uma boa medida mal comunicada. Porque quando a comunicação é feita de forma frontal e transparente, as pessoas compreendem e aderem, sentem que estão todas no mesmo barco. produtividade e a motivação. Estes prémios foram considerados case study pela sede da multinacional Heidrick & Struggles. Há hipótese de serem replicados noutros países? Pode e estou seguro de que irá ser replicado mais brevemente do que se espera. rapidamente iremos evoluir para ter um Excelência no Trabalho a nível internacional, o que irá permitir às empresas do nosso mercado ter um benchmarking muito mais alargado, permitindo comparar com o que se faz em termos internacionais. Como estamos comparativamente aos casos internacionais? Já estamos alinhados com as melhores práticas em termos mundiais. Há aspectos onde estamos bastante bem valorizados, como os que estão ligados às áreas de inovação e orientação para o cliente. Este último foi o aspecto que mais cresceu em termos de reconhecimento por parte dos colaboradores. Tive oportunidade de entrevistar um dos gestores da Heidrick que olhou para a operação Portugal como um exemplo a seguir. 12

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14 FOTOS: PAULO FIGUEIREDO PAULO BENTO Presidente do INDEG-ISCTE A motivação deixou de ser uma prioridade nas empresas Carla Castro INICIATIVAS COMO OS PRÉMIOS EXCELÊNCIA NO TRABALHO são fundamentais, ajudam a motivar os colaboradores, defende Paulo Bento, presidente do ISCTE-INDEG, responsável pela análise quantitativa dos dados em parceria com a Heidrick & Struggles. Para Paulo Bento, é pelo exemplo que se deve gerir as pessoas. E a palmadinha nas costas é importante. As empresas portuguesas estão preocupadas com a motivação dos colaboradores? As empresas em Portugal têm melhorado bastante neste campo, mas também acho que a crise veio alterar algumas prioridades. O nível de desemprego é tal que as exigências dos colaboradores são outras. A crise, se não inverteu o processo de preocupação com estas temáticas, pelo menos não ajudou a que evoluísse. Temos aqui um abrandamento, uma estabilização ou uma não melhoria. Se compararmos com o que se passava há cinco anos, as preocupações são iguais ou inferiores. Os colaboradores andam mais desmotivados? Sim. Não tenho dúvidas relativamente a isso. O que é que motiva realmente as pessoas? O dinheiro? O dinheiro motiva e ainda motiva muito. Mas, em abono da verdade, o que motiva as pessoas são as pessoas. Nós não fazemos o walk the talk (agir de acordo com o nosso discurso). Pregamos uma coisa, mas no dia-a-dia acabamos por fazer outra. A palmadinha nas costas é muito importante. Uma das principais formas de motivar é sermos justos, claros e consistentes ao longo do tempo. Não termos ziguezagues. As empresas portuguesas já perceberam que pessoas motivadas produzem melhor? Sim. Hoje a realidade é completamente diferente do que era há 25 anos. Só não se avança mais, porque um dos erros que se comete frequentemente é fazer o benchmark com o que se passa lá fora, estudar os manuais feitos lá fora e tentar aplicá-los em Portugal. De uma forma geral, é um erro não só em Portugal, mas nos países latinos. Não vai funcionar, porque um país é um organismo vivo, uma empresa é um organismo vivo. Mas tem-se feito algum trabalho significativo, principalmente naquelas empresas que têm mais relação com o exterior. O que é que ainda se pode fazer? As empresas deveriam fazer aquilo que dizem que fazem. Falta-nos fazer o que gostaríamos de fazer. Por outro lado, tem-se inovado muito pouco na forma como as pessoas são geridas. A inovação tem a ver com variância e diversidade. Para fazer inovação temos de deixar as pessoas fazer um conjunto de disparates. Acabamos por fazer benchmark para depois copiarmos. No extremo, torna-nos todos iguais. Apenas fazemos 14

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16 um pouco melhor em cima do que já foi feito. Dê alguns exemplos do que as empresas devem fazer para ter colaboradores motivados. Pequenos gestos. O presidente deve circular pela empresa. Deve existir um contacto efectivo com quem está mais abaixo, mas não é só dizer bom dia. Diz-se que somos dos países da Europa em que mais se trabalha, eu acho que passamos é mais tempo no local de trabalho, que O que motiva as pessoas são as pessoas. Pregamos uma coisa, mas no dia-a-dia acabamos por fazer outra. A palmadinha nas costas é muito importante. Uma das principais formas de motivar é sermos justos, claros e consistentes ao longo do tempo. são coisas diferentes. E acredito que é pelo exemplo que se gere. O exemplo é que faz a diferença. Não pedir nada que já não se tenha feito ou se esteja disposto a fazer. As organizações não se mudam por despachos internos. Que importância dá a iniciativas como estes Prémios Excelência no Trabalho? Este prémio tem algo interessante: são conhecidos os vencedores, mas não as entidades que ficam abaixo. É uma maisvalia. É importante porque vemos o esforço de um ano reflectido em algo concreto. Pode ser uma linha numa parede, um pequeno prémio numa estante, um pequeno diploma. Precisamos disso. É o corolário. Iniciativas como esta são fundamentais, ajudam a motivar, desde que sejam consistentes ao longo do tempo. O que as empresas ganham em participar? De alguma forma diria que a utilidade destes prémios é o the score of the game : perceber como estamos no jogo. Receber prémios vários anos consecutivos, mesmo que possam ter pequenos problemas, eles querem dizer algo. Perdê-lo um ou dois anos também quer dizer algo. Isto contribui para o alinhamento de interesses, que é o mais difícil nas organizações. Afaga o ego do colaborador mais humilde da organização. É simpático ver que se trabalha numa empresa premiada. Não é indiferente. Fale-me da colaboração do ISCTE nestes prémios. Pessoas de diferentes departamentos do ISCTE fazem a análise quantitativa dos dados. É um projecto também de colaboração interna. É importante na relação do ISCTE com o mundo empresarial? É fundamental. Permite-nos conhecer melhor e in loco aquilo que é a realidade empresarial em Portugal. As categorias dos prémios são uma característica muito interessante. Não é meter tudo no mesmo saco. Há prémios para empresas grandes, pequenas e prémios sectoriais. Permite fazer benchmarking inteligente. Em que é que estes prémios são um case study? A mais-valia destes estudos não é agora, será daqui a cinco, dez anos, quando se vir a evolução e se relacionar com outros factores. Aí fazemos o filme e encontramos tendências ou concluímos que não existem. Olhar para um fenómeno ao longo do tempo, ajuda-nos a ter uma perspectiva mais realista. Nessa altura, terá um valor inestimável. Estes prémios são também uma forma de transferência do conhecimento para a sociedade. É fundamental neste sentido. A Heidrick & Struggles funciona como filtro e ajuda a que informação que passa para o exterior seja mais inteligível e mais útil. 16

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18 GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores 1º EDP + PRÉMIO DE SECTOR - INDÚSTRIA E ENERGIA UMA ONDA DE ENERGIA POSITIVA AMBIENTE DE TRABALHO E ESTABILIDADE SÃO OS FACTORES MAIS POSITIVOS PARA OS COLABORADORES DA EDP. É DAÍ QUE RETIRAM A ENERGIA PARA TRABALHAR. Maria Fernandes Sector... Indústria e Energia Localização...Lisboa Fundação Presidente...António Mexia Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros (primeiros nove meses de 2012) Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Energizar as Pessoas. Este conceito defende a necessidade de que o gestor seja um líder, com uma visão clara e um caminho definido para a organização, potenciando a libertação de energia, promovendo a competência e o compromisso de todos. Conduta ética e de rigor profissional aliada ao entusiasmo e iniciativa valorizam o trabalho em equipa. Promoção e desenvolvimento de competências e mérito. Equilíbrio entre vida pessoal e profissional é fundamental para o sucesso. FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO E PAULO FIGUEIREDO É UMA DAS MAIORES EMPRESAS em Portugal, mas não é por isso que não privilegia as relações entre as pessoas. O seu presidente executivo, António Mexia, foi recentemente destacado como o presidente que todos gostariam de ter, pela capacidade na gestão de recursos humanos (ver caixa). Gerir pessoas quer dizer desenvolvê-las, mobilizá-las, apoiá-las, tornando-as mais felizes, mais realizadas e, por isso, mais produtivas, acredita o gestor. Para António Mexia, a empresa gere as pessoas e as suas relações com base na defesa de valores, inovação e motivação. Essas são, de facto, as grandes boas práticas da EDP, salienta. O executivo destaca ainda a aposta no desenvolvimento de competências, executada através da Universidade Corporativa que, na sua opinião, é hoje uma referência em formação técnica, gestão organizacional, comportamental e nas nossas áreas de negócio. A EDP dispõe hoje de uma equipa de 40 coachs internos e um grupo de 180 mentores que apoiam o desenvolvimento dos mais jovens, promovendo o compromisso partilhado pelo desenvolvimento de líderes e equipas. No entanto, todos os colaboradores têm o seu plano pessoal de formação, definido anualmente em conjunto com as chefias, no qual são incluídas as áreas necessárias ao seu desenvolvimento, tendo por base a análise e avaliação de desempenho. Em 2011, a EDP promoveu mais de 477 mil horas de formação. Na EDP todos sabem também que as suas ideias são valorizadas. A iniciativa Click Idea é um exemplo das acções promovidas pela EDP para motivar os seus cola- 18

19 O presidente executivo da EDP foi distinguido em 2012, pelo segundo ano consecutivo, pela revista Human Resources Portugal como um dos profissionais que mais se destacou na área da gestão de pessoas. TRÊS PERGUNTAS A ANTÓNIO MEXIA Presidente executivo do Grupo EDP Os colaboradores devem sentir-se parte do sucesso boradores e, ao mesmo tempo, melhorar as condições de trabalho e promover a inovação do próprio negócio. Todos os funcionários são convidados a participar e aqueles que virem as suas ideias seleccionadas podem depois participar nos grupos de trabalho criados para o seu desenvolvimento e execução. AS CARACTERÍSTICAS DE UM BOM LÍDER? VISÃO, FOCO, DETERMINAÇÃO, HUMILDADE, COMUNICAÇÃO E CORAGEM. A RECEITA NA MISTURA DESTES INGREDIENTES É DE CADA UM. A comunicação é também fundamental para passar boas energias aos colaboradores. As organizações podem fazer coisas boas, mas se não as comunicarem, ou se as comunicarem de forma a que a informação não seja apreendida, os colaboradores não se sentirão mobilizados, reforça António Mexia. A EDP disponibiliza para todos o acesso à intranet, uma revista bimestral e uma TV corporativa, em vários idiomas, acessíveis a todos os colaboradores no mundo, e desde este mês - a rádio interna EDP ON. O que distingue a EDP? Na EDP temos como objectivo que os nossos colaboradores atinjam o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profi ssional. Deste modo, assumimos a implementação de estratégias inovadoras na gestão dos colaboradores do grupo como uma vantagem competitiva e consideramos que o retorno dessas estratégias se demonstra pela forma como a equipa executa a estratégia e se compromete com os resultados. O que lhe dá mais prazer fazer enquanto gestor de pessoas? O que me dá mais prazer é verifi car a reacção positiva de uma pessoa, quando desafi ada a evoluir. E são esses desafi os que temos procurado colocar na EDP. Ao proporcionarmos desafi os profi ssionais e experiências de crescimento diferenciadoras, seja a coordenação de uma acção de voluntariado da EDP num campo de refugiados no Quénia ou fazer parte da construção de uma barragem em Jari, no Brasil, as pessoas reagem e atingem melhores resultados, gerando motivação, alinhamento e compromisso com a nossa visão para a EDP. Qual o segredo para motivar equipas? Proximidade, simplifi cação, diálogo, crescimento, alinhamento, sustentabilidade e inovação são os eixos que orientam a gestão de pessoas na EDP e sob os quais foram desenhadas as acções que marcaram os últimos anos. Ou seja, há uma estratégia clara e focada na operacionalização de processos que permitem aos colaboradores sentirem-se parte do sucesso e crescimento que temos vivido. 19

20 GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores 2º CARRIS GANHAR PONTOS PELA DIFERENÇA O MÉRITO É RECONHECIDO E AS OPORTUNIDADES SURGEM QUANDO O COLABORADOR TRAZ MAIS-VALIAS PARA ESTA EMPRESA PÚBLICA. Raquel Carvalho FOTOS: PAULA NUNES Além de apostar na formação, é frequente a ascensão dentro da empresa, havendo quem comece com funções básicas e acabe numa posição de destaque. Sector... Serviços A Carris tem uma frota composta por 752 autocarros, 57 eléctricos, 3 ascensores e 1 elevador Localização: A administração e os serviços centrais e administrativos estão em Miraflores; tem três terminais de autocarros: Miraflores, Pontinha e Musgueira e um terminal de eléctricos em Santo Amaro Fundação...18 de Setembro de 1872 Presidente... José Manuel Silva Rodrigues Colaboradores Volume de negócios:...85 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Distinguir e reconhecer quem é diferente Oferta de baby kit aos colaboradores que se tornam pais. Projecto Academia Carris, que ajuda jovens quadros a crescer. Serviço de aconselhamento por advogado a colaboradores com problemas financeiros, protocolos com a DECO, farmácias, infantários, entre outros. NUNCA TRATAREMOS IGUAL o que é diferente. Vamos sempre distinguir as melhores pessoas e aquelas que, de facto, marcam a diferença. A garantia é dada por José Silva Rodrigues, presidente da Carris, e reflecte bem o espírito que se vive na empresa: reconhecer o trabalho, mérito e esforço. Por vezes basta dizer obrigado, mas nós tentamos sempre premiar os colaboradores com um diploma, um emblema, uma acção de formação diferente. Valorizamos as pessoas e frisamos que fizeram mais do que aquilo a que são obrigadas e que são credoras do nosso reconhecimento, explica o gestor, para quem isso aumenta a auto-estima e a motivação. Sem excepção, todos recebem um agradecimento quando o merecem, mas há casos em que o mérito tem direito a prémio especial. Dos colaboradores, são motoristas e guarda-freios e também os rostos da Carris. Para estes foi criado o Desempenho +, um prémio de mérito atribuído a cada quatro meses e que é uma forma de valorizar a importância do trabalho e premiar quem o faz de forma distintiva, frisa. Há ainda um prémio inovação para quem propõe metodologias e inovações que valorizam a companhia de transportes públicos de Lisboa. A Carris tem mais formas de demonstrar que está atenta aos recursos humanos. Além de apostar na formação, oferecendo e adaptando-a às necessidades de cada colaborador, é frequente a ascensão dentro da empresa, havendo quem comece com funções básicas e acabe numa posição de destaque. José Silva Rodri- 20

21 Dos colaboradores, são motoristas e guarda-freios e também os rostos da Carris. Para estes foi criado o Desempenho +, um prémio de mérito atribuído a cada quatro meses. gues destaca o caso de um colaborador que entrou para a empresa como motorista, após três anos no desemprego, mas com o sonho de trabalhar na sua área de formação, o design, conta. Cinco meses depois surgiu uma vaga e fomos chamá-lo, pois ele estava a revelar-se um grande motorista e quisemos dar-lhe uma oportunidade, revela, afirmando que está a fazer um trabalho magnífico na campanha de comunicação que junta o Metro e a Carris. O presidente diz mesmo que são sempre dadas oportunidades às pessoas, desde que mereçam. Exemplo disso é um motorista que, por motivos de saúde, teve de trocar de funções e a de outro condutor que foi alvo de procedimento disciplinar, motivo suficiente para ser despedido mas, por ter recebido um Desempenho +, foi-lhe dada uma nova oportunidade. Estas e outras decisões passam sempre pelo crivo de José Silva Rodrigues que, há dez anos à frente da Carris, trata cada colaborador pelo nome. O gestor sublinha que é importante o presidente conhecer as pessoas e ressalva que ninguém entrou na empresa sem ter uma reunião comigo, onde disse o que a empresa esperava deles, que aqui não há pessoas importantes e não importantes, qualquer que seja a função, pois cada pessoa tem um contributo a dar à organização. O gestor acredita que o sucesso da Carris passa muito por aqui. Todos conhecem os valores da empresa e a comunicação é transparente. Todos sabem o que acontece. Temos a preocupação de comunicar de forma eficiente e esvaziar um empolamento de situações. Dizer sempre a verdade, esclarece. TRÊS PERGUNTAS A JOSÉ SILVA RODRIGUES Presidente da Carris Uma empresa pública não pode fazer pior que as outras Que balanço faz nestes dez anos na Carris? Foram anos de muito trabalho e de um enorme desafi o pessoal, pois defi ni objectivos a concretizar num determinado tempo, o que consegui com a ajuda da equipa fantástica de directores, chefi as e colaboradores que reuni. Todos foram importantes para o sucesso da empresa, para o ganho de efi ciência e para o foco na modernidade e no cliente que quisemos dar à Carris. Mas isso foi possível porque fi zemos uma profunda mudança organizacional. Em que consistiu essa mudança? Rejuvenescemos e redimensionamos o nosso quadro de pessoal. Fizemos uma grande diminuição do capital humano. Somos 2.300, mas mil que entraram nos últimos dez anos são de uma faixa etária jovem. Trouxeram uma abordagem diferente, mais descomprometida e têm enraizados valores como a motivação, o mérito, o fazer mais e melhor, a ambição e a determinação de que uma empresa pública não pode fazer pior que as outras. Pelo contrário, deve fazer melhor. Como distingue a vossa política de recursos humanos? Existe uma enorme cumplicidade entre todos. O sucesso de um depende do outro. O presidente executivo é apenas o gestor de um modelo organizacional. É um maestro que, para fazer bem, precisa de uma grande orquestra. Acreditamos que é possível assumir compromissos uns com os outros e não temos medo de cometer erros. O mal é não aprender com os erros e, pior do que cometer erros, é não fazer nada com medo de os fazer. 21

22 GRANDES EMPRESAS mais de 1000 colaboradores 3º RE/MAX Formação e comunicação interna são o pilar de toda a organização. Só no último ano, foram dadas cerca de horas de formação a pessoas. Só a empresa administra 25 cursos. SUCESSO INDIVIDUAL É O MAIOR TRUNFO COM UMA QUOTA DE 21%, A IMOBILIÁRIA LIDERA NO MERCADO NACIONAL. PARA REFORÇÁ-LA, CONTA COM A CRIATIVIDADE DAS SUAS TROPAS. Sara Piteira Mota FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO Sector... Actividades imobiliárias Localização...Sintra Fundação (ano em que entraram em Portugal) Presidente... Manuel Alvarez Salamanca Colaboradores Volume de negócios (2012)...50 milhões de euros Rankings anteriores: Prémio de sector (2010 e 2011) e 6.ª nas Grandes Empresas (2011) Site: Lema de gestão: Temos paixão pelos clientes, damos serviço cinco estrelas, ganhamos clientes para toda a vida 3 boas práticas Reconhecimento constante pelo trabalho desenvolvido. Comissão aos colaboradores que obtenham resultados. Sistema baseado na partilha. PARA GANHAR, É PRECISO FECHAR NEGÓCIO. Mas, assim que ele está garantido, a imobiliária paga das comissões mais altas do mercado. Um incentivo para os mais de colaboradores entre quadros administrativos, franchisados e agentes, com que a empresa de origem norte-americana conta, ao fim de 12 anos a operar no mercado em Portugal. Reflectindo esse espírito, a marca RE/MAX não é mais que a junção de três máximas, a seguir por todos os que pertencem à organização: Máximo serviço ao cliente, máxima comissão para o agente e máxima rentabilidade para o franchisado. O ADN da empresa é um conjunto de princípios e valores que todos têm de seguir para serem um vendedor da marca, explica Manuel Alvarez Salamanca, presidente da RE/MAX. Numa espécie de baralho de cartas, que cada um dos vendedores tem na sua posse, são identificados princípios positivos e negativos. Todas as semanas é preciso analisar esse baralho de cartas e ver o que tem que ser melhorado e, com isso, apostar nos melhores trunfos. O modelo de negócio é simples. Cada pessoa dá a cara pela empresa e, por cada casa que vende, pode receber uma comissão máxima até 80%. Todo o projecto da RE/MAX está ligado às pessoas e depende do sucesso de cada um. Queremos que os comerciais vivam felizes e ganhem dinheiro, porque acreditamos que um comercial contente faz mais negócios, sublinha Manuel Alvarez Salamanca. Formação e comunicação interna são o pilar de toda a organização. Só no último ano, foram dadas cerca de horas de formação a pessoas. Estamos continuamente a dar formação aos vendedores e existem 22

23 O ADN da empresa é um conjunto de princípios e valores que todos têm de seguir para serem um vendedor da marca, explica Manuel Alvarez Salamanca, que conta ainda com Beatriz Rubio na liderança da RE/MAX. sempre três cursos a decorrer ao mesmo tempo. Também a comunicação interna é indispensável, destaca o gestor. A RE/MAX administra hoje 25 cursos diferentes. Um dos últimos que criámos é sobre redes sociais. Acreditamos que temos de estar em todas as vertentes de comunicação para melhor satisfazer os clientes, sublinha. Regalias não é uma expressão que circule na empresa. Não temos regalias como num emprego com ordenado fixo. Temos bom ambiente de trabalho, os nossos vendedores ganham mais que em qualquer outra imobiliária e estamos continuamente a dar formação para que PARA REAGIR À CRISE NO MERCADO, O RESPONSÁVEL NÃO TEM DÚVIDAS: TEMOS DE SER CRIATIVOS facturem mais. Para nós, esta é a melhor regalia, defende o presidente da RE/MAX. A crise também afectou o negócio da RE/MAX que, no ano passado, viu o volume de negócios diminuir 11%, mas Manuel Alvarez Salamanca acredita que este ano é para crescer. Com uma quota de mercado de 21%, O objectivo é termos mais de 25 a 26% de quota em 2014, que deverá corresponder a 16 mil transacções de venda, adianta Manuel Alvarez Salamanca. No entanto, o presidente da maior imobiliária do País reconhece que, com a actual crise económica, temos de ser criativos. Devido à falta de crédito, tivemos de alterar a forma de fazer negócio. Mesmo assim, conseguimos mudar as nossas tropas. E isso só é possível porque o perfil dos nossos vendedores é diferente: adaptam-se mais rapidamente à mudança, garante o presidente da RE/MAX. TRÊS PERGUNTAS A MANUEL ALVAREZ SALAMANCA Presidente da RE/MAX Os nossos profissionais estão mais realizados do que quem tem salário fixo Os salários dos colaboradores da RE/MAX são acima do mercado? A média do mercado em Portugal é receberem 25% de comissão quando vendem uma casa. No caso da RE/MAX, o vendedor pode chegar a ganhar uma comissão de 80%. Quando os vendedores atingem um nível de facturação mais alto, passam a ser chamados de associados. Ou seja, é como se fossem sócios da RE/MAX, mas sem terem quota. Este associado paga mil euros por mês para contribuir com os custos fi xos da imobiliária a que está agregado e em contrapartida ganha 80% da comissão. Mas os nossos profi ssionais estão mais realizados do que quem tem um ordenado fi xo. Que regalias têm os trabalhadores? Não temos nada Temos bom ambiente de trabalho, ganham mais do que em qualquer outra imobiliária, estamos continuamente a dar formação para que facturem mais. Para nós, esta é a melhor regalia. E estão a recrutar? Sim, continuamos a recrutar. Mas notamos que é mais difícil recrutar, porque surgem imensas notícias de que o mercado imobiliário acabou. Mas existe mercado. Por exemplo, a banca está a vender as suas casas. Só este ano devemos vender duas mil casas da banca. No ano passado perdemos vendedores, mas recrutámos novos. Isto porque, como em todos os negócios, é notória a quebra de actividade. No caso das imobiliárias, isso nota-se ainda mais. Existe uma rotação grande de vendedores e agências, porque a forma de trabalhar o imobiliário muda bastante e existem pessoas que não se adaptam. 23

24 GRANDES EMPRESAS 1º + PRÉMIO DE SECTOR LIBERTY BANCA, SEGUROS E SERVIÇOS FINANCEIROS TRABALHAR COM ESPÍRITO DE GRANDE FAMÍLIA BANDA DE MÚSICA, MASSAGENS, AULAS DE DANÇA, EQUIPAS DE BASQUETEBOL E DE FUTEBOL SÃO ACTIVIDADES PARA INCENTIVAR O CONVÍVIO E A ENTREAJUDA NA SEGURADORA. Maria Fernandes FOTOS: PAULA NUNES Muitos dias começam num pequenoalmoço com as equipas internas. Nestes momentos discutem-se temas relacionados com o negócio, mas também assuntos da actualidade. Actividade...Banca, seguros e serviços financeiros Localização...Lisboa Fundação (entrada em Portugal) Presidente...José António Sousa Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros Rankings anteriores: 1ª das Grandes Empresas e Prémio de Sector (2010 e 2011) Site: Lema de gestão: Pelas pessoas e para as pessoas. Além dos 25 dias de férias, acrescem anualmente mais um ou dois de tolerância de ponte. Disponibiliza aos seus colaboradores a gestão do horário de trabalho através de uma plataforma de Horário Flexível. Todas as semanas proporciona actividades extra aos colaboradores, como aulas de dança ou consultas de nutrição. OS ÚLTIMOS DEZ ANOS NA LIBERTY foram de mudança. Quando a marca de seguros chegou ao mercado nacional, em 2003, por via da aquisição da então Europeia, nada funcionava. A companhia estava desequilibrada e as equipas viviam em guerra permanente, como lembra o presidente executivo, José António Sousa. O mais importante foi, logo no início, formar a equipa e alinhá-la para que tivesse a mesma visão e seguisse o caminho que tracei para ela. Dez anos e muito trabalho depois, há resultados. A empresa conta com quase 500 colaboradores e funciona com o espírito de uma grande família. O próprio presidente faz questão de fomentar a proximidade. No seu dia-a-dia passa mais tempo fora do escritório do que à secretária, pois só desta forma, garante, é possível conhecer as pessoas e perceber as suas necessidades. Muitos dias começam num pequeno-almoço com as equipas internas. Nestes momentos discutem-se temas relacionados com o negócio, mas também assuntos da actualidade ou outro tipo de questões, até pessoais. As celebrações também são constantes na seguradora. Sejam os prémios que a companhia ganha, os aniversários dos funcionários, o jantar de Natal ou o evento anual que junta todos, a mobilização é sempre total. Paula Garrido, directora de recursos humanos, recorda até um momento que, diz, reflecte a intensidade com que se vivem as coisas nesta empresa. A celebração do centenário da marca Liberty, em 2012, levou a companhia a organizar um espectáculo para todos os colaboradores, mas o grande desafio foi que todo o alinhamento fosse da responsabilidade das pessoas. O resultado? Um espectáculo para três mil pessoas, com 87 artistas da casa 24

25 José António Sousa comanda o destino da Liberty há dez anos, desde que a companhia chegou a Portugal. Diariamente o seu desafio é dar a cara por uma empresa com um rosto humano, um comportamento ético irrepreensível e um grande rigor e qualidade em tudo o que faz. em palco. Uma das actuações mais aguardadas foi a da Banda Liberty, composta por quase uma dúzia de colaboradores. O grupo foi criado após um rigoroso casting e ensaia agora pelo menos uma vez por semana na empresa. Já detém o seu próprio logótipo e marca presença em todas as celebrações da companhia. Todos os colaboradores, independentemente das funções, têm acesso aos mesmos benefícios. Os protocolos para aceder a condições vantajosas ou descontos são os mais diversos, o pacote de seguros é extenso e garantido pela casa, assim como a promoção de iniciativas que asseguram a saúde e o bem-estar. Nas instalações da sede há todas as semanas aulas de dança, massagens, consultas de nutrição e de apoio para deixar de fumar. A valorização é outro elemento diferenciador. Além dos planos individuais de formação, revistos todos os anos, os colaboradores podem assistir a seminários ou outras iniciativas. A formação mais técnica é feita na Academia Liberty, criada internamente para satisfazer as necessidades formativas dos agentes, mas usada hoje para formar todos os colaboradores. Uma tendência a que nem os líderes escapam, fazendo formação regular através de parcerias com entidades externas como a Universidade Nova, Católica, AESE ou IPAM. Os directores também frequentam cursos em Stanford ou em Lausanne para reforço de competências de gestão. No final, todos acreditam que a empresa recompensa a dedicação. O dia-a-dia é exigente e todos têm e contribuir para o bom desempenho da organização. Mas os melhores sabem que contam com a cereja no topo do bolo : a viagem anual que os pode levar a destinos como Colômbia, Peru, Maldivas ou Nova Iorque. TRÊS PERGUNTAS A JOSÉ ANTÓNIO SOUSA Presidente executivo da Liberty Seguros Sou um homem de pessoas Pelas pessoas e para as pessoas é o seu lema de gestão. Quer explicar? Procuro a formação de um conjunto de pessoas, com espírito de equipa, em que todos se respeitam e trabalham alinhados para o mesmo objectivo. Procuro fazer uma gestão humanista, orientada para que as pessoas equilibrem a sua vida profi ssional e pessoal, e transformar a experiência de vir trabalhar para o escritório na mais agradável possível. Passo muito pouco tempo no meu gabinete porque ando sempre na linha da frente. Gosto de conhecer as pessoas, as caras dos meus colaboradores, partilhar com eles alegrias e tristezas. Só a proximidade nos permite partilhar estes momentos. Sou um homem de pessoas. OLHAMOS PARA DENTRO E PROCURAMOS ENCONTRAR AS NOSSAS FORÇAS E MELHORAR AS FRAQUEZAS. O que distingue a Liberty? Temos uma fi losofi a muito própria a que chamamos Oceano Azul. Olhamos para dentro e procuramos encontrar as nossas forças e melhorar as fraquezas. Procuro conhecer as minhas pessoas, ver o que é importante para elas, dar-lhes boas condições de trabalho e manter o equilíbrio nas suas vidas. Quais as características de um bom líder? Sensibilidade humana, saber escutar e gostar de pessoas. 25

26 GRANDES EMPRESAS 2º + PRÉMIO DE SECTOR EVERIS SERVIÇOS PROFISSIONAIS CRIATIVIDADE PARA COMBATER A CRISE A CRISE OBRIGA A UMA MAIOR ATENÇÃO COM OS COLABORADORES, O QUE MOTIVOU A UMA NOVA REDEFINIÇÃO DOS PRÓPRIOS VALORES DA INSTITUIÇÃO. António de Albuquerque Actividade... Serviços Localização...Lisboa Fundação Presidente... António Brandão de Vasconcelos Colaboradores Volume de negócios milhões de euros (global, em 2012) Rankings anteriores: 2ª das Médias Empresas e Sectorial (2010) 2ª das Grandes Empresas e Sectorial (2011) Site: Lema de gestão: Somos uma empresa verdadeiramente para as pessoas se as tratarmos bem e procurarmos desenvolver o seu potencial, os resultados vêm a seguir. Desde o primeiro dia, todos os colaboradores têm um mentor, prática esta assegurada por todos os gestores e partners da empresa. Os colaboradores na empresa há mais de três anos têm possibilidade de participar num plano de stock options. O Código de Ética Profissional da empresa é dado a conhecer a todos os profissionais no primeiro dia em que entram na empresa e prevê um sistema de alertas ( whistleblowing ). FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO O AMBIENTE ECONÓMICO está a afectar o quotidiano de todos e isso obriga a empresa a redobrar a atenção com os seus colaboradores. Continuamos com muito trabalho e as pessoas, de forma profissional, tentam abstrair-se do que se passa lá fora. Mas existem sempre casos concretos de familiares, amigos em situações complicadas, comenta António Brandão de Vasconcelos, presidente executivo da everis, sobre o impacto da crise no trabalho. Temos uma equipa jovem com familiares em idades perigosas quando são confrontados com o desemprego ou com eventual situação de desemprego, salienta o responsável. AS PESSOAS SÃO AVALIADAS E ISSO REFLECTE-SE NOS VENCIMENTOS: EM 2012, TODOS TIVERAM AUMENTOS. Razões que levaram a empresa a estar mais atenta e a redefinir os próprios valores da instituição. Como explicou António Brandão de Vasconcelos, no ano passado houve uma redefinição da liderança por valores que implicam que todos e cada um de nós mostremos às pessoas que trabalham connosco como se comporta no diaa-dia um líder everis. Generosidade exigente, liberdade responsável, energia criativa, coerência e transparência passaram a ser as palavras de ordem dentro da companhia a nível mundial. Tendo em conta o facto de a empresa estar globalizada, o gestor da consultora na área de entidades financeiras confirma, face a 2011, uma maior procura, de cerca 12%, de colaboradores que tentam fazer a sua vida dentro do universo everis. A diferença em relação a 26

27 Generosidade exigente, liberdade responsável, energia criativa, coerência e transparência passaram a ser as palavras de ordem dentro da companhia a nível mundial. anos anteriores são as transferências permanentes dentro do grupo por razões familiares como o desemprego do cônjuge, por exemplo. As pessoas vêm-se forçadas a abandonar o país, esclarece o responsável pelos recursos humanos. Situações que são facilmente detectadas, dada a política de porta aberta instituída na empresa há já alguns anos. Foi criado um ambiente de total informalidade, o que permite cimentar o crescimento da companhia. Aliás, a empresa faz questão de promover um bom espírito de equipa e de entreajuda, bem como salientar que não existe uma política de prémios. Não temos prémios, as pessoas são avaliadas e isso reflecte-se nos seus vencimentos, como aconteceu no ano passado, em que todos tiveram aumentos, esclarece o gestor. Por outras palavras: o mérito é a melhor recompensa numa empresa que quer manter um bom ambiente de trabalho, empresa à qual o presidente da Everis garante que dedica muito do seu tempo. A maior dificuldade na avaliação é uniformizar os critérios, diminuir as injustiças. Não eliminá-las, porque vai sempre haver injustiças. Todas as avaliações são discutidas, uma a uma, por todos os directores. O gestor não deixa, contudo, de reflectir sobre a actual situação económica e financeira do país e o reflexo que poderá ter a curto prazo. Os clientes, sejam públicos ou privados, trabalham de outra forma e o traço comum agora é o preço. António Brandão de Vasconcelos explica ainda que antes os projectos tinham de ser competitivos no binómio qualidade/ preço, o que não acontece agora. Trata-se do primado do preço e isso, indirectamente, afecta a criatividade do sector, conclui o gestor. TRÊS PERGUNTAS A ANTÓNIO BRANDÃO DE VASCONCELOS Presidente executivo da everis O nosso negócio é gestão de talento Qual é marca distintiva na política de valorização dos recursos humanos? Gostamos de afi rmar que não temos recursos humanos, temos pessoas. E entendemos o nosso negócio como gestão de talento. Desta forma, a everis procura criar as condições para que as pessoas apliquem o seu talento, desenvolvam o seu potencial e contribuam para obter os resultados desejados. A marca distintiva da everis é a forma como levamos a teoria das boas práticas à prática, fazendo com que isso se refl icta e sinta no dia-a-dia de todos. Quais as prioridades para este ano? A principal preocupação que temos para este ano prende-se com a manutenção das melhores condições para os nossos colaboradores, tentando endereçar as suas prioridades e preocupações. Há uma maior vontade dos colaboradores em trabalhar noutros países? Sim, e sendo um multinacional consegue-se responder a essa vontade, quer através da participação em projectos internacionais ou transferências temporárias para escritórios de outras geografi as. A diferença que estamos a registar em relação a anos anteriores são os colaboradores que nos pedem transferência permanente para escritórios noutras geografi as, pois por razões familiares, como o desemprego do cônjuge, por exemplo, vêem-se forçados a abandonar o país. 27

28 GRANDES EMPRESAS 3º + PRÉMIO DE SECTOR CONSTRUÇÃO, TNT EXPRESS GESTÃO DE INFRAESTRUTURAS E LOGISTICA A MAIOR FORÇA ESTÁ NA UNIÃO A UNIÃO FAZ A FORÇA E TAMBÉM O LEMA DESTA EQUIPA QUE, EM CRISE, CONSEGUIU INCENTIVAR OS COLABORADORES A BATALHAREM JUNTOS POR UM ÚNICO OBJECTIVO.. Maria Fernandes Actividade...Transportes e Logística Localização...Lisboa Fundação Presidente... José Domingos Correia Colaboradores Volume de negócios (2012)...40 milhões de euros Rankings anteriores: Prémio de Sector das Médias Empresas (2010), 3ª das Grandes Empresas e Prémio de Sector (2011) Site: Lema de gestão: Transparência e compromisso é meio caminho para os resultados. Comunicação directa e grande proximidade com colaboradores. Foco no core business. Aposta na formação. FOTOS: PAULA NUNES O ARRANQUE DE 2012 foi atribulado. A concorrente UPS apresentou uma oferta de compra e as incertezas instalaram-se na TNT. As quebras no mercado não vieram ajudar e, para evitar a instabilidade das equipas, o presidente executivo, José Domingos Correia, apostou em dois trunfos: comunicação e transparência. As pessoas estiveram sempre a par de tudo o que se passou no processo com a UPS e nunca lhes escondemos nada, explica o administrador da empresa em Portugal. Com esta postura, o responsável conseguiu que todos se sentissem mais confiantes e que não perdessem a motivação. Também não foi fácil para o executivo anunciar, há precisamente um ano, que não haveria qualquer aumento de salário e que os bónus anuais seriam suspensos até os resultados da empresa melhorarem. O objectivo era evitar despedimentos. Contudo, uma mensagem à partida negativa, passou de forma optimista e os colaboradores perceberam que, trabalhando em conjunto e mantendo a motivação, conseguiriam dar a volta aos resultados. Ao fim de um ano, voltaram as boas notícias: a empresa de correio e serviços expresso cresceu e, este ano, todos terão aumento e bónus. Mas como passar uma mensagem assim a 300 colaboradores, espalhados por todo o país? José Domingos Correia quis fazê-lo pessoalmente, pois acredita que só a proximidade passa a confiança necessária para motivar os recursos. O executivo passou horas em viagem, mas não deixou de falar com ninguém. O roadshow foi feito por três vezes durante o ano (foram mais de 30 sessões) e contou sempre com uma palestra sobre uma temática motivacional, seguida de uma conversa aber- 28

29 Ao fim de um ano difícil, a empresa de correio e serviços expresso cresceu e, este ano, todos os colaboradores terão aumento salarial e bónus. ta, espaço para perguntas e respostas. Ninguém ficou com dúvidas, reforça. Um dos factores distintivos na TNT, como assume Carlos Courelas, director de recursos humanos, é precisamente a comunicação e a forma de estar muito próxima entre colaboradores. Há uma filosofia de proximidade com as pessoas, pois são elas que estão na base do negócio, salienta. A empresa tenta, por isso, oferecer benefícios que não são habituais no sector onde actua. Carlos Courelas acredita que, também por isso, os resultados dos inquéritos de satisfação feitos aos colaboradores melhoram a cada ano. Em geral, as pessoas estão satisfeitas e reconhecem que a TNT se preocupa com o seu bem-estar. Todos os colaboradores têm contrato com a empresa e recibos verdes é coisa desconhecida. O salário mais baixo ronda os 650 euros e todos podem ter um seguro de saúde, que é voluntário. Existe ainda um fundo de reforma, pago pela empresa, oferecido a cada novo efectivo. Se o colaborador quiser pode contribuir com um valor extra para este mealheiro. Às jovens mães, a TNT propõe acordos de aleitamento que passam pela possibilidade de juntar todas as horas de aleitamento a que têm direito (duas por dia num ano) e gozar este benefício de uma vez só. O bónus é outro benefício transversal a toda a equipa da TNT. Da administração ao distribuidor todos recebem um valor anual, extra salário, que depende apenas do próprio desempenho. A avaliação de cada um depende de indicadores gerais, mas também de factores específicos de cada função que são devidamente comunicados e que depois de analisados resultam no prémio monetário anual. TRÊS PERGUNTAS A JOSÉ DOMINGOS CORREIA Presidente executivo da TNT Express em Portugal Não podemos camuflar resultados O que distingue a TNT? Sobretudo a comunicação aberta e directa, a responsabilização das pessoas, a transparência e franqueza no que ao negócio diz respeito, o incentivo ao espírito de equipa e o investimento no desenvolvimento das pessoas e na sua formação. Ao nível do negócio, julgo que somos diferentes pelo grande investimento que fazemos nas vendas, na defi nição de objectivos muito claros, na tradição de qualidade e na quantidade de certifi cações que temos e queremos manter. Como minimizaram o impacto da crise junto dos colaboradores? Tentámos acima de tudo manter a motivação das pessoas. Não foi fácil estando debaixo de uma tentativa de aquisição por um concorrente e quando tivemos que informá-las de que não haveria aumentos e que os bónus seriam suspensos para não haver despedimentos. Mas graças à transparência a que estão habituadas, as pessoas encararam as más notícias como um alento para se esforçarem ainda mais e para ajudarem a empresa neste momento complicado. Fizemos um roadshow pelo país, falámos com todas as pessoas e esclarecemos todas as dúvidas, cara a cara. Correu bem. Qual o segredo para superar este momento? O foco no core business. Temos de nos esforçar nas variáveis que podemos infl uenciar, olhar para dentro, voltar às bases e manter a concentração no que fazemos bem. Temos hoje uma máquina de vendas muito oleada e processos muito oleados. 29

30 GRANDES EMPRESAS 4º ROFF + PRÉMIO DE SECTOR TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAÇÕES FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO UMA CASA ONDE TODOS SE TRATAM POR TU A CONSULTORA PORTUGUESA CHEGOU ESTE ANO À ÁSIA ENTRANDO POR MACAU. E CONTA COM UMA EQUIPA MOTIVADA PARA FAZER NEGÓCIOS NA CHINA. Sara Piteira Mota Actividade...Consultoria SAP Localização... Algés Fundação Presidente...Francisco Febrero Colaboradores...Cerca de 580 Volume de negócios (2012)...46 milhões de euros Rankings anteriores: 5ª das Médias Empresas (2010) e 4ª das Grandes Empresas (2011) Site: Lema de gestão: A ROFF pretende ser uma referência da consultoria SAP através do reconhecimento da sua singularidade, da qualidade de serviço e motivação dos colaboradores. Cultura ROFF de Proximidade/ Porta Aberta incentiva o relacionamento franco e aberto entre equipas de gestão. Programa ROFF Labs visa promover a inovação e criatividade interna, permitindo aos colaboradores investigar novas tecnologias e gerar novas linhas de negócio. Nas formações smart os colaboradores são desafiados a transmitir aos seus pares conhecimento em que são especialistas, ou únicos nessa especialidade. Tentamos encontrar um local dentro da ROFF onde cada um possa crescer. Ricardo Regal Administrador A IMPONENTE TORRE DE MONSANTO, em Algés, acolhe os cerca de 580 colaboradores de uma das maiores consultoras de tecnologia em Portugal. A luz que entra pelas enormes janelas da sede da ROFF, ajuda a aclarar ideias. No open space respira-se um ambiente moderno e informal, onde todos se ratam por tu e a administração tem sempre a porta aberta para ouvir os seus colaboradores. A ROFF nasceu da vontade de quatro dos mais experientes consultores SAP. Estes profissionais juntaram-se e criaram a primeira consultora especializada em projectos baseados no software alemão, explica o administrador da ROFF, Ricardo Regal. A partir daí, as contratações foram feitas a amigos, familiares e conhecidos. Uma prática que a empresa ainda mantém, mas com critérios bem mais rigorosos. O nosso maior investimento é nos recursos humanos, uma vez que são quadros qualificados. Como tal, tentamos optimizá-los ao máximo, sublinha o gestor. A ROFF tem uma academia de formação onde cada um dos colaboradores tem oportunidade de aprender nas mais diversas áreas, contribuindo para o seu desenvolvimento. Na ROFF, os colaboradores têm direito a seguro de saúde, carro da empresa para determinadas funções e prémio anual caso cumpram os objectivos. Com operações em mercados como Suíça, Noruega, Polónia, Estados Unidos e China, a ROFF permite que a carreira profissional dos seus trabalhadores seja enriquecida com experiências em mais partes do mundo. Tentamos encontrar um local dentro da ROFF onde cada um possa crescer. Hoje estamos a contratar pessoas, mas existem algumas dificuldades no mercado nacional em encontrar recursos com domínio da língua francesa. 30

31 GRANDES EMPRESAS 5º CENTURY 21 + PRÉMIO DE SECTOR - HOTELARIA, IMOBILIÁRIA, TURISMO, LAZER E RESTAURAÇÃO FOTOS: SARA MATOS HUMANIZAR O NEGÓCIO DA VENDA DE CASAS ESTABELECER RELAÇÕES DE PROXIMIDADE COM OS CLIENTES E COLABORADORES É UM DESAFIO E FACTOR DE SUCESSO DE UMA DAS MAIORES REDES IMOBILIÁRIAS DO MUNDO. Palmira Simões AOPERAR EM PORTUGAL há sete anos, a Century 21 tem desenvolvido um conceito de nova geração, dirigido sobretudo às famílias. Comprar, vender e arrendar casa, sim, mas de forma mais personalizada e, acima de tudo, humanizada. O mercado imobiliário é hoje completamente diferente do que era há uma década. Transformar e humanizar mais o serviço é o nosso principal objectivo esclarece o presidente executivo, Ricardo Sousa. Para isso, é preciso compreender bem as necessidades dos clientes, o que, na sua opinião, só se consegue com conhecimento e especialização. Valorizamos a parte emocional e queremos estar cada vez mais próximos da realidade das pessoas. Uma proximidade que já faz parte da cultura da organização que gere 72 lojas franquiadas, às quais presta apoio de gestão, formação certificada e a nível de ferramentas de trabalho. A comunicação tem sido uma peça-chave nesta ponte com os clientes, mas também com os parceiros. Por isso, a companhia aposta em força nas redes sociais, para além de newsletters, blogue, chats internos e outros recursos. Por outro lado, a partilha de testemunhos de boas práticas também faz parte das atitudes que a rede fomenta e que, segundo Ricardo Sousa, traz inúmeros benefícios. Tais como captar e reter talentos. Neste sentido, a Century 21 segue estratégias apoiadas na remuneração, reconhecimento, resultados e respeito. Comissões de 30 a 50%, prémios, entre outros incentivos, integram um pacote remuneratório acima da média do mercado, garante o gestor. E a aposta em encontros, convenções, parcerias e flexibilidade horária. 31 Actividade...Mediação imobiliária Localização...Lisboa Fundação Presidente...Ricardo Miguel Sousa Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros Rankings anteriores: 6ª das Médias Empresas e Sectorial (2011) Site: Lema de gestão: If you can dream it, you can do it! [ Se o consegues sonhar, consegues fazê-lo! ], de W. Disney. Empresa organiza vários eventos no ano, como uma convenção, um team building, um encontro de vendas anuais e várias reuniões de convívio, como o Golden club, por exemplo, onde a cada trimestre, se junta o top 10 de consultores para um convívio informal. Investimento na formação, comunicação e partilha de informação e de boas práticas na rede. Programa de reconhecimento que contribui para a satisfação pessoal e motivação de cada um dos angariadores. Ricardo Sousa Presidente executivo Valorizamos a parte emocional.

32 GRANDES EMPRESAS 6º + PRÉMIO DE SECTOR - AUTARQUIAS, SMAS OEIRAS E AMADORA EMPRESAS MUNICIPAIS, INSTITUTOS PÚBLICOS, ASSOCIAÇÕES E SERVIÇOS DE EDUCAÇÃO VESTIR A CAMISOLA A BEM DA GESTÃO PÚBLICA A MARCA SOMOS SMAIS FOI CRIADA PELOS COLABORADORES QUE AÍ SE ORGULHAM DE TRABALHAR UM BOM EXEMPLO DE MOTIVAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Maria Fernandes Actividade... Empresa municipal Localização...Oeiras Fundação Presidente...Isaltino de Morais Colaboradores Volume de negócios (2012)... 69,2 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Fazer mais, diferente e melhor. Ao longo do ano são ministrados mais de 30 cursos internos, além da organização de colóquios e congressos dedicados a diversas temáticas. Em 2013 está previsto o desenvolvimento do projecto de teletrabalho, pioneiro na administração pública, para migração do call center para casa dos colaboradores. Aposta na comunicação, através da Notícias SMAS, boletim trimestral feito com a contribuição dos colaboradores, e na inovação (há um prémio Boas ideias para as melhores sugestões. QUEM DISSE QUE UMA EMPRESA pública não pode ser rentável? Ou que os seus recursos não podem vestir a camisola? O que pode ser ficção em muitas empresas, é o quotidiano dos 400 colaboradores dos SMAS, a empresa municipal que gere águas e esgotos nos concelhos de Oeiras e Amadora. Com a reestruturação das políticas de recursos humanos, em 2006, os métodos de trabalho foram revistos, investiu-se na qualificação e formação dos recursos, as fardas foram redesenhadas e os colaboradores deixaram de ser números para serem pessoas. Sete anos depois, a empresa tem no seu currículo uma série de prémios de boas práticas, nacionais e internacionais, que a tornam nas poucas distinguidas na administração pública. Provámos que é possível fazer boa gestão de uma empresa pública e que se conseguem recursos motivados com práticas simples, refere José Augusto Santos, director de recursos humanos. Apesar da política salarial condicionada pelas tabelas das empresas públicas, a administração tenta dar o melhor às equipas. A empresa fechou protocolos com diferentes entidades, da banca aos transportes, passando pela cultura, bem-estar ou serviços médicos, que permitem obter descontos. Se não podemos dar pelo salário, damos pela poupança, salienta o responsável de recursos humanos. Além dos benefícios atribuídos, a administração dos SMAS procura fomentar um bom relacionamento interpessoal, para manter as pessoas motivadas. A comemoração do aniversário da empresa é hoje sinónimo de grande festa, com jantar e espectáculo, para os colaboradores e famílias, no Natal todos recebem um cabaz recheado e no Verão é comum distribuir bilhetes para a piscina oceânica de Oeiras. No aniversário, todos os funcionários recebem um postal da administração, e é frequente haver entradas gratuitas para eventos culturais. Com estas pequenas coisas conseguimos reduzir o absentismo para 2,4%, o que aumenta a produtividade das equipas, explica José Augusto Santos. FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO 32

33 GRANDES EMPRESAS 7º SCHENKER Se as decisões não fizerem sentido para quem está na base do processo produtivo, é porque algo não está bem. Quem o afirma é Frank Gutzeit, presidente da Schenker Transitários em Portugal. O executivo garante que a sua gestão é feita de porta aberta e procura encontrar sempre as melhores soluções, porque as pessoas têm de estar satisfeitas para trabalhar melhor. A comunicação é, por isso, fundamental. Isto não significa que a empresa não seja exigente mas, reforça, quem cumprir com o solicitado sabe que tem boas condições de trabalho e que é recompensado por isso. Para garantir que a informação chega rapidamente a todos na empresa, a intranet é um canal precioso. É aí que os colaboradores encontram toda a informação necessária às suas funções, mas também sobre benefícios e protocolos com outras entidades para obter descontos. E mesmo quem não dispõe de computador no seu posto de trabalho, encontra no armazém pontos de acesso para consultar a informação disponível. A newsletter mensal Are you in, online e em papel, é outro recurso interno muito valorizado. Frank Gutzeit realça a importância do espírito de equipa. O negócio é feito pelas pessoas e estas têm de trabalhar em conjunto para obtermos melhores resultados, aponta. É por isso comum a empresa organizar reuniões departamentais com forte componente lúdica e pedagógica. O mesmo acontece na Festa da Primavera, a reunião anual que junta todos os colaboradores. O encontro acontece normalmente no centro do país e a empresa disponibiliza autocarros para que todos se possam juntar à festa. Em 2012, conta Sónia Mira, directora de recursos humanos, uma das acções de team building foi composta de jogos tradicionais onde cada equipa ganhava uma peça de puzzle por terminar as suas provas. No final, as 16 equipas tinham de completar um puzzle gigante, no qual apareciam reflectidos os valores da organização. O objectivo era que percebessem que nada funciona sem o trabalho de equipa, explica. 33 FOTOS: SARA MATOS INOVAÇÃO E TRABALHO DE EQUIPA OS TRABALHADORES SÃO CONSTANTEMENTE ENVOLVIDOS NOS PROCESSOS DE DECISÃO E INCENTIVADOS A PARTILHAR IDEIAS E SUGESTÕES NA EMPRESA. Maria Fernandes Actividade Construção, gestão de infraestruturas, transportes e logística Localização...S. Julião do Tojal Fundação Presidente...Frank Gutzeit Colaboradores Volume de negócios (2012)... 94,7 milhões de euros Rankings anteriores: 9ª das Grandes Empresas (2011) Site: Lema de gestão: Equilíbrio entre confiança nos trabalhadores, objectivos ambientais, responsabilidade social e objectivos financeiros. Comunicação interna reforçada com newsletter Are you in?, intranet e reuniões regulares de gestão de topo e intermédia. Incentivo a acções de responsabilidade social como a campanha Meta o Nariz por esta Causa, que envolvia a venda de narizes para apoio da Operação Nariz Vermelho ou a participação na recolha de bens para a AMI, entre outras. Formação e-learning sobre regras de conformidade ( antitrust ; código de conduta e integridade). Se as decisões não fizerem sentido, é porque algo não está bem. Frank Gutzeit Presidente

34 GRANDES EMPRESAS 8º + PRÉMIO DE SECTOR GRANDVISION GRANDE CONSUMO E RETALHO OUVIR E OLHAR DE DENTRO PARA FORA ATITUDE POSITIVA E ENVOLVIMENTO NO NEGÓCIO MARCAM A ACÇÃO DOS COLABORADORES, RECOMPENSADOS À MEDIDA PELA ADMINISTRAÇÃO. Maria Fernandes FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO Actividade...Grande consumo e retalho Localização...Lisboa Fundação Presidente...Rui Manuel Diniz Borges Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros (rede GrandVision) Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Talento, execução e excelência. Além da intranet, onde os colaboradores podem encontrar notícias sobre a empresa, prémios, novos recrutamentos ou aniversários, mas também sobre procedimentos internos ou monitorização dos incentivos, a organização tem uma revista em papel onde até as famílias dos colaboradores são chamadas a colaborar. A iniciativa HR Walking Around, este ano, prevê uma espécie de roadshow pelo país, no qual a equipa de recursos humanos pretende conhecer as pessoas, perceber as suas necessidades e passar mensagens de motivação. Aposta na formação e nas relações interpessoais. Fora do escritório as pessoas estão mais relaxadas e deixam fluir a criatividade. Rosário Carmona Directora de RH O MAIS RECENTE ENCONTRO de gerentes de loja da GrandVision, responsável pelas marcas MultiÓpticas e GrandOptical, foi diferente do habitual. As 150 pessoas presentes foram desafiadas a organizar a reunião, mas também o espectáculo e o team building. No hotel, uns cozinharam, outros prepararam a sala e houve quem tivesse de escolher os artistas. O resultado foi fantástico e as pessoas gostaram muito, recorda Rosário Carmona, directora de recursos humanos. Foram três dias de trabalho onde não faltou boa disposição. O encontro visava a definição das prioridades para 2013, mas também fazer o balanço do ano anterior. Com este ambiente, e fora do escritório, as pessoas estão muito mais relaxadas e deixam fluir a criatividade, reforça a responsável. Ouvir os colaboradores é uma prioridade na Grand- Vision. Além das reuniões onde se discutem estratégias, mas onde há sempre espaço para que todos possam dar sugestões de melhoria, a empresa preocupa-se em medir a satisfação dos colaboradores. Por exemplo, o estudo interno, feito a cada dois anos, pretende aferir a felicidade dos recursos e os seus resultados têm um impacto directo em acções e iniciativas. O novo projecto de comunicação 3C Clean, Clear, Color resulta do estudo de 2011 e está neste momento a ser executado. O plano passa por melhorar a comunicação entre o departamento de suporte e as lojas. Nos pontos de venda foi colocado um quadro, no qual cada área de trabalho tem uma cor e onde são definidas as prioridades de cada comunicação que chega. A comunicação é também privilegiada na GrandVision. 34

35 GRANDES EMPRESAS 9º AGAP2 A NOSSA EMPRESA leva muito a sério os seus valores e vivemo-los de forma factual, garante André Dias Lopes, directorexecutivo desta organização global de consultoria tecnológica. Valores que estão presentes no dia-a-dia, na valorização humana e na vertente operacional. São três: o primeiro relaciona-se com a responsabilidade social dentro da companhia, apostando no bemestar e estabilidade dos colaboradores carinhosamente tratados como agapianos. Para além de 99,2% dos activos estar no quadro, existe uma equipa permanente que faz a análise interna das necessidades das pessoas e define as acções para as quais é canalizado investimento. A componente de apoio à família é fundamental. Temos vários protocolos e parcerias com outras organizações e inclusive financiamento directo nas áreas da educação, alimentação, saúde, etc., reforça. Outro valor em destaque: comunicação. Existe uma grande proximidade que facilita o acesso às estruturas de decisão. Por outro lado, fomenta-se o interpessoal (com a organização de eventos regulares), o espírito de partilha e a flexibilidade horária para ir ao encontro da harmonia entre vida pessoal e profissional. A empresa promove o relacionamento informal de modo a favorecer um ambiente descontraído e flexível. Isto revela-se ideal para o desenvolvimento da companhia mas também para a motivação e evolução dos colaboradores, refere Cristina Teixeira, directora de recursos humanos. Uma evolução que passa pelo acompanhamento contínuo da performance do colaborador com o objectivo de diagnosticar necessidades, pontos a corrigir, ambições e interesses. Entre as carências podem estar as formativas, sendo que só nesta vertente investiram entre 10 e 15% do seu resultado líquido em A oportunidade que as pessoas têm de evoluir na estrutura interna da empresa torna-as mais felizes e efectivas no desenvolvimento das suas tarefas, defende André Dias Lopes. Alegria no trabalho, contudo, não significa menos responsabilidade: há exigência no recrutamento e nos objectivos. 35 MÁXIMA LIBERDADE, ALTA RESPONSABILIDADE EXIGENTES A RECRUTAR E NO CUMPRIMENTO DE OBJECTIVOS, DESCONTRAÍDOS DE ESPÍRITO E NO TRATO. ASSIM SE DEFINE O PERFIL DOS AGAPIANOS. Palmira Simões Actividade... Tecnologia, media e telecomunicações Localização...Lisboa Fundação Presidente... Franck Deschodt Colaboradores Volume de negócios (2012)...9,5 milhões de euros Rankings anteriores: Prémio de Sector (2011) Site: Lema de gestão: Um trabalhador contente é um trabalhador mais produtivo (Kreps). Forte investimento na formação dos colaboradores (no último ano foram quase horas em 78 acções formativas, mais 81 exames de certificação. Promoção de eventos mensais para fomentar o convívio e o espírito de equipa. Proximidade: todos são tratados com respeito e de forma igual. A oportunidade de evoluir na estrutura interna torna as pessoas mais felizes. André Dias Lopes Director executivo

36 GRANDES EMPRESAS 10º DST A POESIA APLICADA À ENGENHARIA ENTRE CIMENTO E TIJOLOS, DISCUTEM-SE LIVROS, CUIDA-SE DE ÁRVORES DE FRUTO E ESTUDA-SE FILOSOFIA. TUDO A BEM DE UM NEGÓCIO QUE FACTURA EM CONTRA-CICLO COM A CRISE. Pedro Rios Actividade... Construção, engenharia, energias renováveis, águas e saneamento, telecomunicações, I&D Localização...Braga Fundação Presidente... José Teixeira Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros Rankings anteriores: 2ª das Grandes Empresas e Sectorial (2010) Site: Lema de gestão: Culta, cosmopolita e cool. Oferta de livros e bilhetes para espectáculos. Actividades nos terrenos da empresa, como o cultivo de hortas. Um centro de saúde e um complexo desportivo fazem parte da cidade DST. A retórica e a oratória aumentam o poder de negociação. José Teixeira Presidente FOTOS: BRUNO BARBOSA NAS PAREDES HÁ FOTOGRAFIAS de Ângela Mendes Ferreira, palavras de Regina Guimarães, quadros. Nos corredores, esculturas. Na sala de reuniões, uma enorme fotografia mostra uma versão da Última Ceia, com o presidente, José Teixeira, ao centro, como Cristo, rodeado por operários. Numa outra sala descobrimos uma edição d Os Maias foto-ilustrada: os trabalhadores encarnam os personagens do livro de Eça. No grupo sediado em Braga a arte não é adereço: fornece uma vantagem competitiva, garante José Teixeira, que sabe que está a milhas da imagem mais bruta associada à engenharia e à construção. Há coisas que só os poetas entendem, diz. Preparo as minhas reuniões de segunda-feira às vezes a ler um filósofo, um antropólogo. Não é o único: nas reuniões semanais, os responsáveis de departamento apresentam resumos do livro que ficaram de ler. Os livros estão também no open space que é o coração do grupo, cujos terrenos formam uma espécie de pequena cidade em Palmeira (Braga). Há uma pequena biblioteca com livros técnicos, claro, mas também romances. De um livro que, aparentemente, não tem nada a ver, tiramos algo para o dia-a-dia, explica Margarida Pereira, do departamento de comunicação e recursos humanos. Estes estímulos externos ajudam bastante. Depois de estarmos tanto tempo focados no nosso trabalho, conseguimos limpar a nossa cabeça, confirma Raquel Gomes, técnica de planeamento. Este ano, a DST iniciou na Porto Business School um programa de gestão avançado, um investimento superior a 200 mil euros, para 26 trabalhadores do grupo aprofundarem conhecimentos em áreas como contabilidade, finanças e... estética, pensamento contemporâneo e argumentação. As artes e as humanidades são instrumentos para tirar peças à crise, diz José Teixeira. Não se iluda, falamos de negócios: A retórica e a oratória aumentam o poder de negociação. A novidade mais recente é o espaço de hortas, conquistado em 2012 numa limpeza da mata nos terrenos do grupo. 36

37 FOTOS: BRUNO BARBOSA JOÃO MARCELINO ESTÁ SATISFEITO. O software do aparelho que o informa onde estão os medicamentos encomendados pelas duas mil farmácias clientes da OCP Portugal foi renovado: agora, assim que recebe a localização do próximo artigo, o trabalhador já sabe para onde se deve dirigir. O ganho é de um segundo, mas é celebrado na OCP como uma grande vitória. Afinal, os grandes ganhos de produtividade foram obtidos. Já estamos nos segundos: melhorar segundos, confirma, orgulhoso, Rui Carrington, presidente da OCP Portugal. Nesta máquina bem oleada, com sete armazéns, 272 colaboradores e 60 trabalhadores externos que trabalham em exclusividade para a OCP, é fundamental ter uma equipa muito motivada, apoiada, com grande espírito de grupo e com boas condições de trabalho, explica José Diniz, director de recursos humanos da OCP, parte do grupo multinacional Celesio. Quando somos uma das empresas mais produtivas do grupo, o nosso ganho já é relativo. Os grandes passos já foram dados. Na OCP Portugal não temos gorduras. Num mercado cada vez mais difícil, é com uma equipa de qualidade, formação, capacidade de reter talentos (com regalias como seguros de vida e de saúde extensível aos familiares) e de escolher os melhores que a OCP se afirma. Temos até conseguido reduzir o número de horas trabalhadas e ganhar produtividade, diz o director de recursos humanos. A ligação muito grande entre a administração e os trabalhadores é reforçada por mecanismos como o jornal interno no qual todos podem escrever. As pessoas sentem-se retratadas lá, o seu trabalho é lá reconhecido, aponta Carrington. E todos os processos de trabalho estão documentados na intranet da OCP. Marta Tavares, gestora de logística, tem como objectivo diário assegurar que as entregas às farmácias são feitas a tempo, sinal de que a máquina está a funcionar. Na faculdade diziam-lhe que a indústria farmacêutica é o estado da arte da logística. Quatro anos de OCP provaram-lhe que a tese estava certa. EM EQUIPA, SEGUNDO A SEGUNDO NESTA MÁQUINA BEM OLEADA, OS GANHOS DE PRODUTIVIDADE JÁ SE DISCUTEM AO SEGUNDO. MAS NADA SE CONSEGUE SEM UMA EQUIPA MOTIVADA. Pedro Rios GRANDES EMPRESAS OCP PRÉMIO DE SECTOR SAÚDE E FARMACÊUTICAS Actividade... Distribuição de produtos farmacêuticos Localização...Maia Fundação Presidente...Rui Carrington Colaboradores Volume de negócios (2012) milhões de euros Rankings anteriores: Prémio de Sector (2011) Site: Lema de gestão: Com competência, transparência e trabalho em equipa para reforçar a posição da empresa no mercado. Seguro de vida e seguro de saúde extensível a cônjuges e filhos até 25 anos. Melhoria contínua de processos. Remunerações acima da média do sector. 37

38 GRANDES EMPRESAS REAL FOOD PRÉMIO EVOLUÇÃO QUANDO A SIMPATIA FAZ DOUTRINA TER COLABORADORES SEMPRE SORRIDENTES, SIMPÁTICOS E MOTIVADOS É A GRANDE PREOCUPAÇÃO NA EMPRESA QUE LANÇOU A HAMBURGUERIA GOURMET. Maria Fernandes Actividade...Restauração Localização...Lisboa Fundação (H3 em 2007, mas a SGPS só nasce em 2010) Presidente...António Cunha Araújo Colaboradores Volume de negócios (2012)...19 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: / Lema de gestão: Queremos ser os melhores Proximidade entre administração e colaboradores - duas vezes por ano, junta-se toda a empresa para celebrar, em Julho, o aniversário e, em Dezembro, o Natal, com colaboradores de todas as lojas. Aposta na mobilidade interna. A formação é cuidada e obriga à frequência da escola de grelha mesmo ao nível de supervisores e gerentes e há o cuidado de atribuir uma farda nova a cada colaborador que chega à empresa será um ano de consolidação de projectos. Marta Costa Directora fi nanceira QUANDO OS TRÊS AMIGOS Albano Homem de Melo, António Cunha Araújo e Miguel Van Uden se juntaram em 2004 para criar o Café3, em Lisboa, não imaginavam o sucesso que teriam na restauração onde não tinham qualquer experiência. Três anos depois, surge a H3, com a abertura da primeira loja no Atrium Saldanha e, em 2010, nasce a Real Food, que gere a marca de hambúrgueres gourmet e também a Empadaria do Chefe. Apanhados desprevenidos com a expansão do negócio, os três empreendedores juraram que nada alteraria o ADN da empresa. Sem perder de vista a missão de apresentar ao cliente uma refeição rápida, de boa qualidade e com o melhor serviço, procuraram manter todos envolvidos nas mudanças que se seguiram. Os últimos dois anos foram alucinantes e, apesar de ainda haver muito a fazer, 2013 será um ano de consolidação de projectos, refere Marta Costa, directora financeira. Apesar da dispersão geográfica, o escritório em Lisboa fomenta a proximidade e tenta garantir que todos estão informados de tudo. Em todas as lojas há uma reunião mensal para fazer o balanço do mês que termina e preparar o seguinte, sendo um momento de brainstorming de alguns assuntos entre todos os colaboradores. Estes momentos são também de celebração. As lojas são premiadas pela facturação, pelo desempenho face à visita de clientes-mistério, entre outras variáveis, recebendo prémios semestrais para toda a equipa. Os prémios são comunicados a toda a organização por e as lojas vencedoras recebem placas comemorativas. Entre os projectos que agora se iniciam, a responsável destaca a transformação dos manuais de acolhimento e procedimentos em quadros electrónicos para ver no computador no primeiro semestre será lançada uma versão para ipad. Além dos novos formatos, o Manual de Boas Vindas foi ilustrado em quadros explicativos, colocados nas paredes de cada loja, para uma melhor percepção por todos os colaboradores. 38

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40 MÉDIAS EMPRESAS 1º + PRÉMIO DE SECTOR CH BUSINESS CONSULTING SERVIÇOS PROFISSIONAIS A empresa criou a marca de champanhe Cheers para celebrar ocasiões da vida das equipas. A EMPRESA QUE INVESTE NA FELICIDADE ESCOLHE UM LEMA POR ANO PARA MOTIVAR AS EQUIPAS E CRIOU UM BARÓMETRO DA FELICIDADE PARA GARANTIR QUE NENHUM COLABORADOR ESTÁ INSATISFEITO. António Freitas de Sousa Actividade... Consultoria de empresas Localização...Coimbra Fundação Presidente...António Henriques Colaboradores...75 Volume de negócios (2012)...4,2 milhões de euros Rankings anteriores: 4ª das Médias Empresas e Prémio de Sector (2011) Site: Lema de gestão: Humanismo, humor e humildade. Manter uma filosofia de gestão que coloca as pessoas no centro de tudo. Celebrar o convívio com festas espontâneas ou em momentos importantes, como a entronização de monstros um cerimonial de acolhimento aos novos candidatos e de apresentação à comunidade, que ocorre sempre que há reforços de equipa. Criação do barómetro da felicidade organizacional, para medir nível de satisfação dos colaboradores. UMAS CONSIDERAM-SE ACEITÁVEIS, outras definem esse objectivo a prazo e há as que simplesmente ignoram o assunto. Mas a CH Business Consulting não vai em falsas modéstias: Somos a melhor empresa do mundo, pode ler-se em vários cartazes espalhados pelo edifício da consultora sediada em Coimbra e com escritórios em Lisboa (desde 2010) e no Porto (2008). No meio de um bairro onde a autarquia ainda não se lembrou de mandar acabar os passeios e os arruamentos são terra batida que a chuva transforma num lamaçal difícil de ultrapassar, a CH parece uma espécie de oásis onde o sorriso fácil de António Henriques, presidente executivo e fundador do grupo em 1998, motiva os 75 colaboradores a serem, todos os dias, diferentes. Muito diferentes: as práticas 3H humanismo, humor e humildade não são uma brincadeira para os tempos mortos do coffee break, nem um artifício para enganar clientes. Pelo contrário, são antes o esteio de uma organização que, explica António Henriques, assume que só um colaborador feliz é capaz de dar à organização aquilo que ela lhe pede: o máximo. Para medir essa postura, o grupo avançou para aquilo a que chama o barómetro da felicidade, uma ferramenta de trabalho que serve para auscultar a satisfação dos colaboradores, conta Eva Matos, partner da consultora há dez anos altura em que a empresa era muito diferente, mas já tinha os mesmos valores no ADN. Essa felicidade é, de alguma forma, uma plataforma de duas vias: é que, da mesma forma que quando há um sucesso na empresa se comemora demoradamente com champanhe, também, quando é preciso, os colabo- 40

41 FOTOS: BRUNO BARBOSA radores são chamados a fazer directas de trabalho sem um horário de fecho. Pelo que se pode aferir, ninguém se queixa: para a directora de recursos humanos, Susete Pires, há um feedback escrito que nos permite aferir que os colaboradores são felizes na empresa, mas há também um brilho nos olhos de cada um, que se vê todos os dias. O segredo desta extravagância, afirma António Henriques, está no facto de todos os colaboradores sem excepção serem todos os dias chamados a pensarem na empresa. E isso só pode acontecer com a eficácia de um EMPRESA CRIOU O BARÓMETRO DA FELICIDADE PARA AUSCULTAR A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES. instrumento de trabalho, defende, se ir trabalhar oito horas por dia para uma empresa não for encarado como um calvário. Manter essa motivação diária obriga a alguns prodígios de imaginação. Alguns ficam na memória. Como foi o lema para 2010 (todos os anos há um) que foi catalogado como o Ano da Procriação. Resultado: sete colaboradoras engravidaram isto numa altura em que os índices de nascimentos já davam nota de que o país não estava a manter o crescimento líquido da população. Para 2013, o lema é o Ano da Consagração. E, como não basta dizer que se faz, o dia acabou à mesa da zona do café com uma garrafa de champanhe da marca Cheers, criada especificamente para que os colaboradores da CH possam continuar a trabalhar na empresa mais feliz do mundo. TRÊS PERGUNTAS A ANTÓNIO HENRIQUES Presidente e fundador do grupo CH Humanismo, humor e humildade fazem a diferença Como se faz a melhor empresa do mundo? Somos consultores de empresas. Se há alguma coisa que conhecemos é o universo das empresas. O segredo é profi ssionalizar a empresa com um grande grau de humanismo Só uma empresa onde o humanismo conta é que pode ter qualidade, inovação e sustentabilidade. Os miminhos com que a CH trata os seus colaboradores são uma questão de coerência. Porque deles resulta uma exigência e uma responsabilidade que depois ganha forma nos resultados. É por isso que todos na CH estão super-alinhados e há uma reciprocidade total entre a alta direcção e o resto dos colaboradores. É neste quadro que se inserem os 3H : humanismo, humor e humildade. A CH parece um laboratório de ideias que depois se transformam num pacote de gestão que a consultora vende aos seus clientes. Isso mesmo. São instrumentos de trabalho que não se podem vender a clientes da consultora se não estivermos absolutamente convencidos da efi cácia dos seus resultados. Mas não é fácil passar algumas dessas características internas para outras empresas que não têm o mesmo ADN que nós. Considera o feedback positivo? Muito. No fundo, pretendemos que a empresa se assuma como um sítio bom para trabalhar. E por isso não estamos a falar nem de soft skills, que agora estão muito na moda, nem de hard skills. Do que estamos a falar é de basic skills. 41

42 MÉDIAS EMPRESAS 2º + PRÉMIO DE SECTOR GATEWIT TECNOLOGIA, MEDIA E TELECOMUNICAÇÕES ESPÍRITO DE FAMÍLIA É VITAL PARA CRESCER A VIVER EM CONTRACICLO, CRESCENDO NOS MERCADOS EXTERNOS, A EMPRESA CONTRATOU 50 COLABORADORES NO ÚLTIMO ANO E CONTINUA A REFORÇAR. António de Albuquerque Actividade...Tecnologias de Informação Localização... Lisboa Fundação Presidente... Pedro Vaz Paulo Colaboradores...90 Volume de negócios (2012)... 8 milhões de euros Rankings anteriores: Site: Lema de gestão: Gestão integrada de pessoas, processos, resultados e inovação, garantindo a liderança no sector das TI. Partilha de estratégia da empresa, através de acções quotidianas, mas também em eventos como o Gatewit Spring Day que, todos os anos, reúne equipa de alta direcção e colaboradores para convívio e partilha de ideias e experiências. Promoção e retenção de talentos de quadros séniores e juniores. Colaboradores dispõem de vários protocolos e preços especiais em hotéis, SPA, lavandarias ou oficinas, que facilitam acesso a serviços e reduzem os custos do orçamento familiar; empresa oferece também um cartão Cultura a cada colaborador. FOTOS: NEVES ANTÓNIO AO CONTRÁRIO DA MAIORIA das empresas portuguesas, a Gatewit está a crescer. A aposta na internacionalização, em devido tempo, está a permitir aos colaboradores olhar para o futuro com optimismo. Quem o afirma é Pedro Vaz Paulo, presidente executivo da empresa que chega mesmo a confessar que existe um ambiente de algum optimismo em excesso. Justificado, no entanto, como esclarece o mesmo responsável, ao recordar que a estratégia seguida com novas soluções de sistemas de informação (por exemplo, a Gatewit European Public A EMPRESA ESTÁ A CRESCER DENTRO E FORA DO PAÍS E VAI CONTRATAR 20 NOVAS PESSOAS ESTE ANO. Procurement, uma plataforma inovadora que suporta todo o ciclo de compras de forma totalmente electrónica) permitiu alavancar o processo de internacionalização e a contratação de 50 colaboradores. A Gatewit, que surge de um spin-off do Instituto Superior Técnico, já marca presença em países como Espanha, Reino Unido, Brasil, Estados Unidos (Silicon Valley) e China. Em Janeiro avançou para o México com um investimento de cinco milhões de euros e espera chegar a Dezembro com uma facturação de 1,5 milhões de euros, suportada entre 20 e 30 clientes. E, para este ano, tencionamos contratar cerca de 20 novas pessoas, nas áreas de web design, comercial, consultoria e gestão, afirma Pedro Vaz Paulo. 42

43 A empresa sempre incentivou a valorização dos seus colaboradores noutros países. E a crise, como afecta o ambiente de trabalho e a performance dos colaboradores? O gestor reconhece a existência de questões familiares que são impossíveis de ignorar, bem como um acréscimo de pedidos para ir para o estrangeiro por parte dos colaboradores mais jovens, concretamente aqueles que ainda não constituíram família. Mas Pedro Vaz Paulo explica que a empresa sempre instigou a valorização dos seus colaboradores noutros países. Para enfrentar situações de maior dificuldade, Carla Carvalho, directora de recursos humanos, anuncia que estamos a pensar numa bolsa de apoio que pode passar por um regime de empréstimo. E a mesma responsável centra a política de recursos humanos na valorização do trabalho das pessoas, envolvendo-as para que se sintam bem na empresa. Mesmo reconhecendo a importância das políticas pecuniárias (salários, seguros, entre outras) que a empresa pratica hoje, é necessário ir mais longe. Manter os índices de felicidade e pessoas motivadas para fazer face aos objectivos da empresa são os grandes desafios, esclarece Carla Carvalho. Com um entusiasmo bem visível, a gestora enfatiza que os salários são superiores aos praticados no sector, mas é fundamental trabalhar com felicidade já que é necessário que as pessoas se sintam bem, como uma família. E salienta as actividades que a empresa promove para os colaboradores, tanto na componente profissional, como as que têm um teor mais lúdico. Aliás, o ecrã instalado na recepção da empresa a passar um filme de uma iniciativa de limpeza da mata na serra de Sintra, promovida pelos colaboradores ilustra bem o espírito de equipa que se pretende promover na Gatewit. TRÊS PERGUNTAS A PEDRO VAZ PAULO Presidente executivo da Gatewit A disponibilidade para projectos internacionais é maior Qual a marca distintiva da Gatewit na sua política de recursos humanos? Sem dúvida, a humanidade e transparência na relação com os nossos colaboradores. As pessoas são o verdadeiro activo estratégico, capaz de assegurar a nossa competência distintiva. O ambiente de trabalho, espírito de equipa, lado a lado com a formação e desenvolvimento de competências e progressão de carreira, compõem um conjunto de mais-valias da nossa organização. Quais as prioridades para este ano? Uma das prioridades tem por base, num contexto onde a actual conjuntura apresenta fortes contrariedades, manter os índices de motivação das equipas, mas também de felicidade organizacional. Mais do que satisfação, procuramos o verdadeiro engagement, o envolvimento e paixão laboral. Por outro lado, com o processo de internacionalização e a existência de equipas locais, deparamo-nos com diferentes culturas e fi losofi as, o que é para nós um excelente desafi o. Existe hoje uma maior vontade em trabalhar noutros países? A propensão e disponibilidade para projectos internacionais é cada vez mais uma realidade. Oferecemos essa possibilidade através de programas de mobilidade interna a nível diagonal, contemplando o desempenho de projectos internacionais por períodos de tempo variáveis entre uma semana e três meses. Apostamos sobretudo na constituição de equipas locais, que detêm um forte know how das necessidades e características dos mercados onde estamos presentes. 43

44 MÉDIAS EMPRESAS 3º + PRÉMIO DE SECTOR - HOTELARIA, PENHA LONGA IMOBILIÁRIA, TURISMO, LAZER E RESTAURAÇÃO Organização e coordenação são palavras-chave na gestão das equipas do luxuoso hotel da Penha Longa. Tudo em prol de um serviço cinco estrelas. Actividade...Hotelaria e Turismo Localização... Sintra Fundação Director-geral...David Martinez Colaboradores (média) Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Somos senhoras e senhores ao serviço de senhoras e senhores. Cada funcionário leva como parte da farda o Credo Card com todos os valores da empresa, divulgados e ensinados na formação inicial de dois dias antes de entrar ao serviço (há depois sessões regulares para refrescar esses mandamentos) Funcionários têm festas duas vezes por ano e, a cada trimestre, são reconhecidos os melhores funcionários e líderes cinco estrelas. Empresa tem uma direcção que detecta as necessidades de formação dos funcionários e uma plataforma global de elearning com mais de 500 cursos gratuitos. COLABORAÇÃO CINCO ESTRELAS NO HOTEL DA REDE RITZ-CARLTON, CLIENTES E PROFISSIONAIS MERECEM IGUAL ATENÇÃO. PORQUE FUNCIONÁRIOS FELIZES REFLECTEM- SE EM HÓSPEDES SATISFEITOS. Palmira Simões No Ritz-Carlton, as senhoras e os senhores são o recurso mais importante para cumprir o nosso compromisso de serviço aos nossos hóspedes, lê-se no Credo Card, um cartão do tamanho de um cartão de visita que mais não é do que um mandamento pregado na farda de todos os colaboradores. Aqui resume-se a mística da empresa, os valores, regras de conduta e filosofia, e que são transmitidas a quem ali trabalha. Organização e coordenação são fundamentais nos bastidores do luxuoso Penha Longa Hotel, onde as equipas se dividem em turnos pelas 24 horas do dia, 365 dias por ano, e em que o compromisso com o cliente passa pelo melhor serviço a todos os níveis. Mas se aos hóspedes nada pode faltar, aos colaboradores também importa disponibilizar o maior número possível de ferramentas e condições, quer a nível profissional quer pessoal, para exercerem as suas tarefas. Liberdade para gerirem o horário de trabalho, em caso de necessidade, é uma delas e revela-se eficaz, tendo em conta o espírito de 44

45 FOTOS: PEDRO APERTA entreajuda que reina entre todos. Somos uma grande família e são os próprios departamentos e colegas que gerem essa permeabilidade. Não tem de passar pela chefia resolver o problema quando é preciso sair mais cedo ou entrar mais tarde, explica a responsável pelas relações públicas, Vanessa Tomé. Além de um pacote salarial acima da média, o hotel assegura transporte gratuito, refeições, seguros, médico no local duas vezes por semana, descontos em diversas instituições e serviços de bem-estar, estando inclusive a equacionar a instalação de uma creche. Alguns dos benefícios ou condições de trabalho de que os funcionários usufruem são consequência prática dos inquéritos anuais que se realizam para medir o grau de satisfação do pessoal. Estes questionários, confidenciais, são desenvolvidos por uma empresa externa e compostos por mais de 60 questões. O seu principal objectivo: melhorar procedimentos. Uma prova de que a opinião dos funcionários conta é o quadro das boas ideias, fixado num dos corredores. Qualquer um pode aí partilhar sugestões, sendo depois analisadas e colocadas em prática caso sejam viáveis. Há ainda um programa bimensal, temático, em que as boas ideias executadas são premiadas. Importa não parar a inovação, pelo que valorizamos muito o empowerment das pessoas e o brainstorming, refere Vanessa Tomé. Dentro de instalações tão generosas e com vários serviços sem acesso contínuo a um meio computorizado, a comunicação torna-se um desafio. Não faltam, por isso, placards e quadros espalhados por diversos pontos-chave, nomeadamente locais de passagem, para fazer chegar a informação. TRÊS PERGUNTAS A DAVID MARTINEZ Director-geral do Penha Longa Hotel São os funcionários que definem os limites Qual a principal preocupação em termos de excelência no trabalho? A excelência no serviço a prestar aos clientes está em primeiro lugar. Faz parte da fi losofi a e mística da empresa que o hóspede fi que envolvido. Por outro lado, estamos conscientes de que o êxito reside nas nossas senhoras e senhores. São eles que se encontram em contacto com os clientes. Para mim, a pessoa menos importante na empresa acaba por ser o director-geral. Temos, por isso, de lhes dar todas as condições e valorizar diariamente o seu trabalho. Como o conseguem? Apostamos muito na formação (mais de 500 cursos disponíveis), na avaliação de desempenho e no desenvolvimento das capacidades profi ssionais e aspirações pessoais do colaborador, bem como em mecanismos de atracção e retenção do melhor talento. Os limites são os próprios funcionários que os colocam: cada um defi ne onde quer chegar amanhã. Qual a política de responsabilidade social da empresa? Queremos, também neste ponto, posicionar-nos entre os melhores em termos de ajuda à comunidade. E já temos um longo percurso a este respeito, com mais de 45 acções anuais divididas em cinco áreas-chave: ajuda alimentar, construção, conservação ambiental, recrutamento de pessoas com defi ciência para as integrar no mundo laboral ou de desempregados que deixaram de ter acesso ao mercado de trabalho. Também fazemos formação sobre hotelaria em escolas. 45

46 MÉDIAS EMPRESAS 4º + PRÉMIO DE SECTOR GELPEIXE INDÚSTRIA E ENERGIA AQUI HÁ (MESMO) ALMOÇOS GRÁTIS TRABALHAR A BAIXAS TEMPERATURAS OBRIGA A UM ESFORÇO REDOBRADO. PARA COMPENSAR, A EMPRESA OFERECE UMA SÉRIE DE BENESSES QUE CULMINAM NAS TARDES DE SEXTA LIVRES. Irina Marcelino Actividade... Venda de produtos congelados Localização... Loures Fundação Presidente... Manuel Tarré Colaboradores (média) Volume de negócios (2012)...50 milhões de euros Rankings anteriores: 1ª das Médias Empresas e Prémio de Sector (2011) Site: Lema de gestão: A motivação da pessoa é o mais importante. Prémios monetários, almoços grátis e médico que visita a empresa semanalmente. Aposta na formação dos colaboradores que tiveram o programa Novas Oportunidades dentro da empresa. A partir dos três anos de antiguidade os colaboradores podem beneficiar de esquemas complementares ao da Segurança Social. FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO NESTA CASA HÁ ALMOÇOS GRÁTIS. Almoços, bebidas quentes, cabazes de produtos de puericultura para pais e mães recentes. Há ainda um médico que vai à empresa todas as semanas para ver quem precisa e passar receitas. Os medicamentos têm descontos de 15% e a vacina contra a gripe é gratuita. Uma série de boas práticas que marca a gestão de recursos humanos na Gelpeixe e que não se fica por aqui. Sexta-feira à tarde, por exemplo, na produção ninguém trabalha. A flexibilidade de horários (nos outros quatro dias trabalha-se mais um pouco para compensar) tem uma razão: trabalhar no frio é muito difícil. E para quem o faz diariamente a embalar e cortar peixe congelado a temperatura ronda 8 graus, sair mais cedo num dia pode ter uma grande vantagem. Daí que a empresa tenha optado por reforçar ligeiramente o horário semanal para que as tardes de sexta sejam livres. Mas há mais iniciativas para motivar. É o caso do prémio monetário que, no último ano, deram pela primeira vez aos filhos dos colaboradores com as melhores notas na escola. Ou dos prémios de produtividade e de segurança atribuídos a todos. Mais do que coisas oferecidas, o ambiente de trabalho, nas palavras de alguns colaboradores, é um dos factores mais positivos. Assim como a estabilidade. A média etária dos colaboradores é de 40 anos e mais de metade estão lá há dez anos. A relação entre trabalhadores e chefias é, aparentemente, pacífica e há abertura para se ouvirem parte a parte. No refeitório da empresa, todos se encontram à hora do almoço. E no dia-a-dia as chefias intermédias tentam estar sempre atentas a qualquer problema. Gosto de estar com as pessoas e faço o possível para que elas estejam à vontade para falar comigo, explica Ricardo Figueiredo, o director da produção da Gelpeixe, 36 anos de idade e há 12 na empresa, que lidera a secção onde se corta e embala o peixe congelado. Apesar do trabalho aqui ser muito repetitivo, Ricardo não tem dúvidas quando afirma que eles não são meros preparadores, são altamente qualificados nas suas áreas. 46

47 MÉDIAS EMPRESAS 5º UNILOGOS + PRÉMIO DE SECTOR - CONSTRUÇÃO, GESTÃO DE INFRAESTRUTURAS E LOGISTICA O PIROLITO, O REFRIGERANTE que trazia um berlinde no gargalo da garrafa foi a primeira bebida distribuída pela Unilogos há 30 anos, hoje um grupo que actua nas áreas da distribuição, logística, armazenagem, lubrificantes e seguros. Com um percurso de 85 anos, sem nunca perder as raízes familiares, a empresa procura aliar a tradição à modernidade. Somos uma empresa com um projecto, objectivos e continuidade, garante o administrador, João Mendes de Gouveia. Prova disso é a permanência, numa equipa maioritariamente jovem, de alguns colaboradores nos quadros há mais de 30 anos. A estabilidade de que se orgulha o presidente advém do cuidado com que o negócio e os investimentos são geridos. Só fazemos aquilo que podemos, sempre com capitais próprios, explica, que destacando o facto de não ter endividamento bancário e de nunca ter falhado os pagamentos aos colaboradores. A força de trabalho da empresa deverá até aumentar em Está prevista a contratação de 15 a 20 pessoas, consoante o desenvolvimento dos projectos que temos em curso, nomeadamente a internacionalização para Moçambique que iniciámos em A proximidade entre a administração e os colaboradores é uma das grandes preocupações de João Mendes de Gouveia. Quase diariamente, acompanha o início da jornada de trabalho participando no briefing feito às equipas de distribuição e aproveita esses encontros para ouvir os colaboradores e reforçar os valores da empresa. O clima informal não significa, contudo, pouca exigência. Pelo contrário, o executivo faz questão de garantir que os colaboradores mantêm boa aparência, que as fardas estão sempre limpas, assim como as carrinhas de transporte. Aliás, na Unilogos todos sabem que estes são factores considerados na altura de eleger os 30 melhores que anualmente recebem uma viagem, com tudo pago, com direito a hotéis de cinco estrelas, jantar em restaurantes com estrela Michelin e espectáculos, nos destinos mais variados. 47 FOTOS: NEVES ANTÓNIO FIÉIS ÀS RAÍZES FAMILIARES E À TRADIÇÃO A EMPRESA ORGULHA-SE DE NUNCA TER FALHADO UM PAGAMENTO. A ESTABILIDADE É POR ISSO UM FACTOR VALORIZADO PELOS SEUS RECURSOS. Maria Fernandes Actividade...Construção, gestão de infraestruturas, transportes e logística Localização... Paio Pires Fundação Presidente...João Mendes de Gouveia Colaboradores Volume de negócios (2012)...30 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Step by step [ passo a passo ]. Comunicação eficaz e proximidade com a administração - através de briefings diários, os colaboradores são informados de todas as negociações, futuros contratos, visão e missão da empresa. A empresa oferece ainda descontos em combustíveis, seguros e um conjunto de outros produtos e serviços negociados com uma série de entidades. Todos os anos, os colaboradores com o melhor desempenho são premiados com uma viagem de sonho, para enriquecimento pessoa pessoal. Somos uma empresa com um projecto, objectivos e continuidade. João Mendes de Gouveia Administrador

48 MÉDIAS EMPRESAS 6º GRUPO RAMOS FERREIRA A IMPORTÂNCIA DAS COISAS SIMPLES ENVOLVER OS COLABORADORES EM PEQUENAS ACTIVIDADES EXTRA-PROFISSIONAIS FORTALECE O ESPÍRITO DE FAMÍLIA QUE DEPOIS SE REFLECTE EM BONS RESULTADOS. Pedro Rios Actividade...Construção Localização... Serzedo, Vila Nova de Gaia Fundação Director-geral...Carla Ferreira Colaboradores...72 Volume de negócios (2012)...26 milhões de euros Rankings anteriores: Prémio Sectorial da Pequenas Empresas (2010) e 3ª nas Médias Empresas e Sectorial (2011) Site: Lema de gestão: Mais do que uma empresa, somos uma família. Salários acima da média a que acresce uma parte variável (cumprimento de objectivos definidos por trabalhador) bem como incentivo à mobilidade dentro do grupo. Desenvolvimento de actividades internas, envolvendo colaboradores e, muitas vezes, os familiares. Em 2012, uma cantina ampliada e uma cozinha juntaram-se ao ginásio, onde um videoprojector exibe uma professora virtual de ginástica. Investimento em formação que já levou o grupo a pagar pósgraduações em marketing ou finanças empresariais. FOTOS: BRUNO BARBOSA SOFIA PORTELA levou uma mousse de chocolate com morangos e as iniciais da empresa a decorar. Rui Cruz ficou-se por um velho conhecido, o cheesecake de framboesa. O que é que a culinária tem a ver com uma empresa de construção? Aparentemente nada, mas a Ramos Ferreira é um caso à parte. Um concurso de sobremesas é uma das muitas ideias que nascem todos os anos na empresa de Serzedo, Vila Nova de Gaia, e que ajudam a cimentar relações entre trabalhadores e administração. A iniciativa, que teve etapas todas as segundas, deu origem a um livro, financiado pela empresa, mas nasceu da iniciativa de uma trabalhadora. Cada departamento tem autonomia para fazer as suas celebrações e outras coisas simples, conta Rui Ferreira, um dos quatro irmãos que detêm a maior parte da Ramos Ferreira. Depois, a empresa apoia no que for preciso. Entre estas coisas simples estão várias actividades que envolvem as famílias dos colaboradores: o concurso de sobremesas, a semana anual de praia e actividades culturais oferecida aos faísquinhas, os filhos dos trabalhadores (algumas mães foram monitoras). Torneios de futebol (até a dona Lúcia, a trabalhadora mais veterana, com 67 anos, joga) são outra forma de fortalecer o espírito de equipa. Resultado: quando alguém vai em trabalho para Angola, por exemplo, é como se um familiar fosse para fora, conta Rui Ferreira. O bom ambiente acaba por se reflectir no trabalho, confirma Sofia Portela, cuja ascensão na empresa (entrou em 2005, como adjunta da direcção financeira, que agora lidera) demonstra que há progressão de carreira no seio do grupo. Uma equipa motivada, que partilhe a estratégia da empresa, é fundamental para pôr sobre rodas a estratégia de crescimento da Ramos Ferreira, que tem passado pela conquista de mercados como a Argélia e Angola para 2013 tem como objectivo um volume de negócios de 36 milhões de euros. A pensar na Argélia, onde a Ramos Ferreira vai construir um hospital, há aulas de francês. 48

49 MÉDIAS EMPRESAS 7º SAP FOTOS: PAULO ALEXANDRE COELHO O CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA de software no início dos anos 90 trouxe esta companhia internacional para Portugal. O objectivo era equipar as empresas com sistemas muito mais avançados dos existentes na altura. Com uma visão global e alargada do mercado, a SAP nunca descurou os valores e a cultura que fizeram dela uma organização sólida: empreendedorismo e inovação, responsabilidade, liberdade de acção, abertura entre todos os níveis hierárquicos, trabalho em rede. Os colaboradores são peças-chave em todo o processo. Por isso apostam em força na comunicação, dotando-os das mais diversas ferramentas, sobretudo móveis, um portal e um home office que lhes permite trabalhar a partir de casa como se estivessem no escritório. Tudo incluído num pacote que abrange uma vasta gama de benefícios sociais e salariais: seguros de saúde e de vida, plano de pensões, acesso à compra de acções da empresa, viatura de serviço, tickets de infância ou ensino, ginásio pago, protocolos com vários bancos, férias até 30 dias úteis, componente salarial indexada aos objectivos, entre outras coisas. Por outro lado, como refere o director-geral, Paulo Carvalho, privilegiamos um ambiente aberto e amigável, o que faz com que a taxa de retenção dos colaboradores esteja a aumentar. As oportunidades de carreira e de crescimento pessoal são múltiplas: Quem entra na empresa vem para uma função específica, mas sabe à partida que tem todo um caminho a percorrer até onde quiser e que pode não se limitar ao nosso País, refere Rita Xavier, responsável de recursos humanos. Para isto muito contribuem as mais de 40 horas de formação anual a que cada colaborador tem acesso. 49 FAZER O CAMINHO SEM TRAVÕES QUEM TRABALHA NA SAP CONHECE OS SEUS OBJECTIVOS, PARA ONDE VAI E O QUE PODE EVOLUIR. AS OPORTUNIDADES SÃO MÚLTIPLAS, AS RECOMPENSAS TAMBÉM. Palmira Simões Actividade...Tecnologia, media e telecomunicações Localização...Porto Salvo Fundação (entrada em Portugal) Director-geral... Paulo Carvalho Colaboradores Volume de negócios (2011, auditados)...54,5 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Privilegiar ambiente aberto e amigável Incentivo da responsabilidade social e apoio a acções de voluntariado, desde recolha de alimentos e limpeza de matas até iniciativas de formação em escolas. Realização de programas de formação de liderança, focados em temas identificados como mais necessários ao nível do 360º feedback. Transformação contínua dos processos a nível de recursos humanos e boas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional. Quem entra na empresa, sabe que tem um caminho para percorrer até onde quiser. Paulo Carvalho Director-geral

50 MÉDIAS EMPRESAS 8º TSED/BLIP UMA BRINCADEIRA PARA LEVAR A SÉRIO O EMPREENDEDORISMO DENTRO DA EMPRESA É UM CASO SÉRIO E EXPLICA MUITO DO SEU SUCESSO, NUMA CASA ONDE PRODUTIVIDADE E DIVERSÃO NUNCA SE ATROPELAM. Pedro Rios Actividade...Desenvolvimento Web Localização...Porto Fundação Director de desenvolvimento...josé Fonseca Colaboradores Volume de negócios (2012)...2 milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: People first [As pessoas primeiro] Apoio a actividade externas à empresa: às segundas, há futebol num recinto alugado pela empresa, que comparticipa em 50% aulas de surf. Em 2012, a Blip teve o seu primeiro Hack Day, 24 horas nas quais um trabalhador transforma uma ideia sua num protótipo para dar visibilidade à criatividade das pessoas. Trabalho num ambiente criativo, com flexibilidade de horário, que segue a filosofia segunda casa. Orçamento mensal atribuído a cada equipa para actividades que elas próprias define. FOTOS: BRUNO BARBOSA MÁQUINAS DE JOGOS, uma cozinha com sumo natural, cereais e outros mimos à disposição. Balizas de futebol, matraquilhos, consolas de jogos, chuveiros e máquinas de lavar roupa. Tudo em pleno espaço de trabalho. E o que faz uma carruagem numa empresa de desenvolvimento de aplicações web de alto desempenho? Só não há escorregas, porque não temos espaço, brinca Diogo Velho, project manager, responsável por tirar qualquer vestígio de formalidade aos metros quadrados de diversão e alta performance que a Blip ocupa. Tudo foi estudado para que diversos pontos de interesse e diversão estejam espalhados pelo escritório, promovendo a interacção entre equipas. A empresa nasceu na casa de José Fonseca, director de desenvolvimento, mas foi comprada em Fevereiro de 2012 pelo gigante das apostas online Betfair, até então um cliente. A integração na multinacional levou a Blip a crescer dos 15 blippers (trabalhadores) para os 90 actuais (até Abril, o número deve subir para 110). A Blip cresceu vertiginosamente e tornou-se global (há aulas de inglês todas as semanas), mas a filosofia é a mesma, garante o gestor: Queríamos uma empresa na qual gostássemos genuinamente de estar todo o dia. Em vez de procurar na periferia uma opção mais barata, a empresa preferiu a baixa do Porto. Ir para fora pode ser uma falsa economia. Aqui as pessoas são mais felizes. Na Blip, a ideia de empresa como segunda casa não é mero sinónimo de espaço onde passamos boa parte do nosso dia. As actividades para fortalecer o espírito de equipa acontecem no horário de trabalho. Os blippers dividem-se por equipas e cada uma tem um orçamento mensal para actividades ou para adquirirem o que lhes apetece a equipa Pacman não resistiu a comprar merchandising do famoso glutão amarelo. Temos completamente o espírito de start-up original. A forma como as nossas equipas funcionam são pequenas aldeias, é quase como se fossem empresas dentro da empresa, explica José Fonseca. 50

51 MÉDIAS EMPRESAS ENTREAJUDA DENTRO E FORA DE PORTAS O RELACIONAMENTO ENTRE COLABORADORES É O GRANDE FACTOR DISTINTIVO DA EMPRESA E A SUA PRINCIPAL FONTE DE MOTIVAÇÃO. Célia Marques SUGESTÃO DE UM DOS NOSSOS COLABORA- DOREs para o automóvel novo: marca, modelo e preço, comenta Pedro Soares, mostrando o papel que tem na mão e que demonstra a disponibilidade da empresa para se ajustar à realidade de um colaborador. Tem família, prefere uma viatura de cinco lugares em vez do comercial agora em fim de vida. O comercial é mais vantajoso para nós, mas se este está dentro do orçamento e resolve o problema, por que não?, justifica o presidente da Interprev. É a atenção às necessidades de cada um, dentro e fora do trabalho, que explica os elevados níveis de motivação da equipa, explica João Cerdeira, director de recursos humanos, lembrando situações de adiantamento de salário ou até de empréstimos a colaboradores face a situações inesperadas. Este espírito de entreajuda e companheirismo estende-se ao ambiente entre colegas e explica a tendência para prolongar o convívio depois do expediente, por iniciativa dos colaboradores, ou da empresa, que promove por ano cerca de oito eventos, entre passeios, actividades radicais, idas ao teatro, piqueniques e passeios de bicicleta. Existe um bom espírito de equipa, apoiamo-nos mutuamente, confessa Filipa, um exemplo da mobilidade que a empresa potencia em função das competências de cada um. Começou por estagiar no departamento de segurança e saúde, passou pela área administrativa e, em apenas ano e meio, foi integrada no departamento de formação. De um quadro de 36 pessoas e 1,8 milhões de euros de facturação em 2009, a Interprev passou para 160 colaboradores e 4,5 milhões de euros em 2012, resultado da abertura de delegações e clínicas no litoral. Hoje com 15 mil clientes e presença em dez cidades, tem ainda planos para abrir mais três pólos, o primeiro em Viseu. Além do incentivo à formação, existe receptividade para trabalhar a partir de casa. João Cerdeira explica a opção: O acesso remoto à empresa reduz os níveis de stresse inerentes ao facto de, por qualquer motivo, não se poderem deslocar para o trabalho. FOTOS: NEVES ANTÓNIO 9º + PRÉMIO DE SECTOR Há abertura da empresa em ir ao encontro da realidade de cada um. INTERPREV SAÚDE E FARMACÊUTICAS Actividade...Segurança e saúde no Trabalho Localização... Covilhã Fundação Presidente... Pedro Soares Colaboradores Volume de negócios (2012)...4,5 milhões de euros Rankings anteriores: 2ª das Médias Empresas e Sectorial (2011) Site: Lema de gestão: Trabalho orientado para a eficácia e eficiência, com utilização racional de recursos. A formação interna está sempre presente, a que se soma este ano o coaching para directores e coordenadores. Salários 10 a 15% acima da média, automóvel para 90 dos 96 colaboradores do quadro e o cartão que, a partir de Março, dará direito a consultas gratuitas em todas as especialidades praticadas nas dez clínicas que a empresa tem pelo país. Incentivo à responsabilidade social que levou os colaboradores a ajudar os Bombeiros de Manteigas no reflorestamento da área ardida ou o Banco Alimentar a que se juntam na altura da Páscoa. 51 Pedro Soares Presidente

52 MÉDIAS EMPRESAS 10º AMCOR FLEXIBLES PORTO ASSUMIR COMPROMISSO COM A EQUIPA UM BAIXO ABSENTISMO E UMA PAZ SOCIAL FANTÁSTICA DESTACAM-SE NA GESTÃO DE UM NEGÓCIO QUE PERSEGUE DIARIAMENTE UM ELEVADO RENDIMENTO. Pedro Rios Actividade... Embalagens flexíveis Localização...Seixezelo, Vila Nova de Gaia Fundação Director-geral... Ricardo Soares Colaboradores Volume de negócios...cerca de 40 (Jul/2011 a Jun/2012) milhões de euros Rankings anteriores: Sem participação Site: Lema de gestão: Uma organização de alto desempenho. Lançamento do programa Ideias de Melhoria, que premeia as ideias dos colaboradores que aperfeiçoam a forma de trabalhar da empresa. A comunicação informal é estimulada, para que qualquer um fale com os responsáveis da Amcor. Remuneração variável reflecte os resultados da empresa, num incentivo à produtividade. FOTO: BRUNO BARBOSA É provável que já tenha usado um produto com uma embalagem produzida pela Amcor Flexibles Porto. A empresa produz de tudo um pouco no campo das embalagens flexíveis, com a indústria alimentar (do café às bolachas, passando por azeitonas e ketchup) como principal destinatário. Nos últimos cinco anos, a fábrica de Seixezelo, Vila Nova de Gaia que nasceu com o nome Sociedade Portuguesa La Cellophane, em 1950, viu o volume de negócios crescer 60%, uma subida fulgurante que se deveu, em boa parte, à integração no grupo Amcor, em 2010, explica Ricardo Soares, director-geral da Amcor Flexibles Porto. Há cinco anos a empresa decidiu aprofundar as suas práticas de recursos humanos. Miguel Simões assumiu a direcção dessa área (que não existia até então na orgânica da empresa). Desde então, o gestor é uma espécie de submarino com uma grande janela que anda permanentemente a passear no fundo do mar, brinca Ricardo Soares. Miguel Simões está sempre atento ao humor dos 175 trabalhadores da fábrica. Se houver necessidade, os responsáveis da empresa tenta intervir, sempre com discrição. O programa estruturado de recursos humanos da Amcor Flexibles Porto começa na selecção. Procuram aquilo a que chamam pessoas afins, disponíveis para trabalhar o que for necessário quem impõe a necessidade é o mercado. Seguem-se o acolhimento do trabalhador, múltiplas estratégias de comunicação e acções de formação, com a segurança dos colaboradores como primeira preocupação. A remuneração inclui uma componente variável que reflecte os resultados da empresa. A empresa espera alto rendimento e alto compromisso dos colaboradores. E os indicadores demonstram que o têm conseguido: o crescimento do volume de negócios, muito alavancado pela exportação (vários milhões de metros quadrados de embalagem são produzidos anualmente), soma-se ao índice de absentismo baixíssimo e a uma paz social fantástica, garante o director geral. Apesar de sermos exigentes, olhamos para as pessoas como pessoas. 52

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