Marcelo Szczepanik A IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA NBR ISSO 9001:2008, NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE ESTUDO DE CASO DA EMPRESA USINIK

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1 Marcelo Szczepanik A IMPORTÂNCIA DA IMPLANTAÇÃO DA NBR ISSO 9001:2008, NAS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE ESTUDO DE CASO DA EMPRESA USINIK Universidade Tuiutí do Paraná Curitiba 2012

2 2 SUMÁRIO RESUMO ISO AS NORMAS DA SÉRIE ISO QUALIDADE TOTAL PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA NORMA ISO 9001: EMPRESAS FAMILIARES EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE E O CASO DA EMPRESA USINIK...16 CONSIDERAÇÕES FINAIS...23 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...24

3 3 RESUMO A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância para as organizações, tornou a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade indispensável para qualquer porte de empresa, não excluindo as de pequeno porte. A certificação da Qualidade, além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, de reduzir os custos internos, de aumentar a produtividade, de melhorar a imagem e os processos continuamente, facilita o acesso das organizações a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou um serviço concebido conforme os padrões, procedimentos e normas. Diante deste contexto, o presente artigo tem como objetivo verificar através de uma revisão bibliográfica a importância da implantação da NBR ISO 9001:2008, nas empresas familiares de pequeno porte Estudo de caso da Empresa USINIK, que segundo Lemos (2003, pg. 40), empresas familiares pode ser definido de forma simplificada, como aquela que é administrada por membros da família controladora do capital da empresa. No que se refere aos parâmetros metodológicos utilizados para a coleta de dados do presente artigo utilizou-se a técnica da documentação indireta, mais especificamente a pesquisa bibliográfica, Palavras-chave: Gestão da Qualidade, Certificação, NBR ISO 9001:2008.

4 4 1. ISO 9000 Segundo Sanches et al (1994, pg. 9) a ISO - International Organization for Standardization, é uma Federação Mundial de Órgãos Nacionais de Normalização, que tem por objetivo preparar e emitir Normas Técnicas. Os projetos de normas da ISO são homologados como normas internacionais somente quando aprovadas por um mínimo de 75% dos órgãos - membros votantes. Atualmente, a ISO compreende organismos normalizadores de 162 países, na base de um representante por cada país e, diferentemente de outras organizações internacionais, cada membro tem um voto, de igual valor, independente do poder político ou econômico do país. A ISO 9000, sediada em Genebra, na Suíça, é uma organização não governamental criada em 1947, por 25 países e que tinha como objetivo fornecer referências internacionais para regularizar obrigações contratuais entre fornecedores e compradores, centrados na garantia de manutenção e de uniformidade da qualidade do produto. Coordena todo o sistema de padronização e definição de normas. No Brasil, a normalização teve início em 1940, com a criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que participou ativamente da fundação da ISO em 1947 e é a representante oficial das normas ISO no país. A série de normas ISO 9000, segundo Mello et al (2009, pg. 1), é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de Gestão da Qualidade. Desde sua primeira publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial, como base para o estabelecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade.

5 5 A NBR ISO 9000:2005, define a Gestão da Qualidade como o "Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade". Um Sistema de Gestão da Qualidade SGQ é um sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Em outras palavras, é um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da organização para que ela execute corretamente e no tempo devido, suas tarefas, em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da organização: a satisfação do cliente. Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as suas necessidades e expectativas. Essas necessidades e expectativas são expressas nas especificações de produto e são, geralmente, designadas como requisitos do cliente AS NORMAS DA SÉRIE ISO 9000 Aproximadamente a cada cinco anos, as Normas da Série ISO 9000 são revisadas de forma a adequarem-se as condições de mercado e a sua última revisão ocorreu no ano de Segundo Mello et al (2009, pg. 3) a versão da Norma ISO 9001, basicamente corrigiu alguns termos e buscou esclarecer o sentido da descrição de alguns requisitos, sem acrescentar ou excluir nenhuma cláusula, mantendo as quatro normas primárias. As quatro normas primárias da série ISO 9000 são: Quadro 1 - NORMAS, DIRETRIZES E PROPÓSITOS DA FAMÍLIA ISO 9000

6 6 Normas e diretrizes ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulários Propósitos Estabelece o ponto de partida para o entendimento desta série de normas. Estabelece os termos e definições fundamentais usados nas normas da família ISO 9000, necessários para evitar interpretações errôneas durante seu uso. ISO 9001 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos É a norma utilizada para fins contratuais com o objetivo de avaliar a capacidade de uma organização em atingir os requisitos dos clientes e os regulamentares aplicáveis para satisfazer os clientes. Determinar os requisitos para a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta é a única norma certificável. ISO 9004 Gestão para o Sucesso Sustentável de uma Organização Uma Abordagem para Sistema de Gestão. Fornece orientação para atingir sucesso sustentado para qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança, provendo um foco mais amplo sobre a Gestão da Qualidade do que a norma ISO Apresenta oportunidades para a melhoria contínua de um SGQ, através da busca da satisfação do cliente. Esta norma encontra-se em revisão. ISO Diretrizes para Auditoria de Sistemas de Gestão da Qualidade e/ ou Ambiental Fornece as diretrizes para a verificação da capacidade do sistema em atingir os objetivos da Gestão de Qualidade definidos. Fonte: O autor do artigo segundo Mello (2009 pg. 05) Pode ser usada para auditorias internas, em fornecedores e por organismos externos.

7 As normas ISO 9001 e ISO 9004 foram projetadas para se completarem mutuamente, podendo também ser utilizadas de forma independente. 7 Segundo Mello (2009, pg. 5), quando uma organização adota a norma ISO 9001:2000, ela deve esforçar-se para satisfazer seus clientes e melhorar continuamente seu Sistema de Gestão da Qualidade. A melhoria contínua é um processo de aumento da eficiência da organização para cumprir a política e os objetivos da qualidade. A norma ISO 9001:2000 requer que a organização planeje e gerencie os processos necessários para a melhoria contínua de seu Sistema de Gestão da Qualidade. A norma ISO 9004:2000 fornece informação que será útil para ir além da norma ISO 9001:2000 na melhoria da eficiência das operações

8 8 2. QUALIDADE TOTAL Qualidade, segundo Conte (2002 pg. 53), é um conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas. Segundo Falconi, (1999, pg. 148), o verdadeiro critério para boa qualidade é a preferência do consumidor em relação ao concorrente, que se dá através da adequação do produto ou serviço às necessidades, expectativas e ambições do consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor custo. A qualidade não esta somente no objeto material que o cliente leva em uma caixa ao sair da loja. Integra a qualidade e o serviço de pós-venda, a atenção que o cliente recebeu do vendedor, a apresentação do local ou sua higiene e iluminação. Quanto mais empresas adotarem políticas de Qualidade Total, e o mercado se tornar cada vez mais competitivo, não haverá lugar para quem não adotar estas exigências. Segundo Sanguinetti (1994, pg. 43), Um programa de Qualidade Total não consiste num câmbio que se realiza de uma só vez e para sempre. Permanentemente podem ser descobertas melhores formas de realizar uma tarefa, alcançando melhores resultados com os menores custos. A qualidade não é então um processo de mudança na empresa mais sim uma filosofia que deve ser adotada por todos e de forma permanente. Para identificar as oportunidades de melhoria, é necessário escutar todas as pessoas envolvidas no processo, pois estas melhorias envolvem não somente a

9 participação dos colaboradores da organização, mas também à organização estendida: clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. 9 Segundo Sanguinetti (1994, pg. 45), nas empresas costuma existir uma tendência a se tranqüilizar através de simples mecanismos de fixar metas acessíveis e cumpri-las como tinha sido previsto. Mas provavelmente algum concorrente esteja se saindo melhor porque obtêm maior qualidade ou quantidade a preços menores. Para isso é necessário consultar os clientes, os da concorrência e investigar o que eles têm conseguido. Desta forma pode-se ver realmente se a organização está aproveitando as oportunidades e obtendo o máximo dos recursos empregados PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE DA NORMA ISO 9001:2008 A norma ISO 9001:2008 apresenta oito princípios de Gestão da Qualidade. Segundo Mello (2009, pg. 11), um principio de Gestão da Qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho à longo prazo, pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas. Com o crescimento da globalização, a Gestão da Qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações, conforme Mello (2009, pg. 11). São oito os princípios de Gestão da Qualidade, de acordo com a ISO 9001:2008, que as organizações poderão adotar para obterem benefícios para os clientes, acionistas, fornecedores, comunidades locais, ou seja, para a sociedade em geral, conforme, demonstrado no quadro 2.

10 Quadro 2 - PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE QUALIDADE, SEGUNDO A ISO 9001: Princípios Aplicação Benefícios 1 FOCO NO CLIENTE - As - Entender todas as - Propiciar a formulação organizações dependem de necessidades e de estratégias e políticas seus clientes e, portanto é expectativas do cliente para a gestão do recomendável que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, e procurem relativas aos produtos, prazo de entrega, preço, confiabilidade etc.; relacionamento com os clientes. - Adequar objetivos e exceder suas expectativas. - Possibilitar metas da qualidade às comunicação das necessidades e necessidades e expectativas do cliente; expectativas dos - Melhorar o clientes a toda a gerenciamento organização; operacional e o - Medir a satisfação dos potencial humano. clientes e atuar sobre os resultados; - Gerenciar o relacionamento com os clientes. 2 LIDERANÇA - Líderes - Ser proativo e liderar - Estabelecer e estabelecem a unidade de por meios de exemplos; comunicar a visão clara propósitos e o rumo da - Compreender e do futuro da organização organização. Convém que responder às mudanças por meio da formulação eles criem e mantenham um no ambiente externo; de estratégias e ambiente interno, no qual as - Considerar as políticas; pessoas possam estar necessidades de todas - Traduzir a visão da totalmente envolvidas no as partes interessadas; organização em propósito de atingir os - Estabelecer uma visão objetivos e metas objetivos da organização. clara do futuro da mensuráveis; organização - Delegar poder e - Construir a confiança e envolver as pessoas eliminar o medo; para alcançar os - Prover liberdade e os objetivos da recursos exigidos para organização; as pessoas atuarem - Motivar e capacitar com responsabilidade; (empowerment) a força - Educar, treinar e de trabalho. assistir as pessoas; - Adequar objetivos e metas desafiadoras e implementar estratégias para alcançá-las. 3 ENVOLVIMENTO DAS - Aceitar a - Contribuir efetivamente

11 11 Quadro 2 (Continuação) PESSOAS - Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 4 ABORDAGEM DE PROCESSO - Um resultado desejado é alcançado mais efetivamente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. responsabilidade pela solução de problemas; - Buscar oportunidade para alcançar melhorias; - Buscar oportunidades para aumentar suas competências; - Compartilhar o conhecimento e a experiência em equipes e grupos; - Ser inovador e criativo na realização dos objetivos da organização. - Definir o processo para alcançar o resultado desejado; - Identificar e mensurar as entradas e saídas do processo; - Identificar as interfaces do processo com as funções da organização; - Estabelecer claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo; - Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes interessadas do processo. para a melhoria das estratégias e políticas da organização na formulação de estratégias e políticas; - Compartilhar a propriedade dos objetivos da organização; - Envolver os funcionários em decisões apropriadas e em processos de melhoria; - Propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoal para o beneficio da organização. - Utilizar processos definidos por toda a organização conduz a resultados mais previsíveis, melhor uso dos recursos, tempos de ciclo mais curtos e custos mais baixos; - Conhecer a capacidade dos processos permite a criação de objetivos e metas desafiadoras; - Adotar enfoque de processos para todas as operações resulta em custos mais baixos, prevenção de erros, controle de variabilidade, tempos de ciclos mais curtos e saídas mais previsíveis; - Estabelecer processos eficientes para a gestão de recursos humanos, como contratação, educação e treinamento, permite o alinhamento desses processos com

12 12 Quadro 2 (Continuação) 5 ABORDAGEM SISTÊMICA PARA GESTÃO - Identificar, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema, contribui para a eficiência e a eficácia da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 6 MELHORIA CONTÍNUA - A melhoria contínua do desempenho global da organização deve ser um objetivo permanente. - Definir o sistema por meio de identificação ou desenvolvimento de processos que afetam um objetivo; - Estruturar o sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente; - Compreender as interdependências entre os processos do sistema; - Melhorar continuamente o sistema por meio da mensuração e avaliação; - Estabelecer restrições de recursos antes de atuar. - Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas seja um objetivo de cada indivíduo na organização; - Aplicar conceitos básicos de melhoria, visando à melhoria incremental e a projetos de ruptura para saltos de melhoria; - Melhorar continuamente a eficácia e a eficiência de todos os processos; - Prover atividades com as necessidades da organização e produz uma força de trabalho mais capaz. - Criar planos desafiadores e abrangentes que ligam funções e entradas de processos; - Alinhar objetivos e metas de processos individuais com o objetivo chave da organização. - Permitir visão mais ampla da eficácia de processos que conduz ao entendimento das causas de problemas e oportunas ações de melhorias; - Fornecer melhor entendimento de papéis e responsabilidades para alcançar objetivos comuns, reduzindo barreiras funcionais e melhorando o trabalho em equipe. - Criar planos de negócios mais competitivos por meio da integração da melhoria contínua com os planejamentos de negócios estratégicos; - Adequar os objetivos de melhorias desafiadoras e realistas, fornecendo os recursos para alcançá-los; - Envolver as pessoas da organização na melhoria contínua de processos; - Prover ferramentas, oportunidades e

13 13 Quadro 2 (Continuação) base em prevenção; - Estabelecer medidas e objetivos para dirigir e rastrear oportunidades de melhorias. estímulo para todas as pessoas da organização para melhorar produtos, processos e sistemas 7 ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISÃO - Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 8 BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM OS FORNECEDORES - Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor; - Medir, coletar dados e informações pertinentes ao objetivo; - Garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos, confiáveis e acessíveis; - Analisar os dados e as informações, usando métodos válidos; - Tomar decisões e agir com base nos resultados de análises lógicas balanceadas com a experiência e a intuição. - Identificar e selecionar fornecedores chaves; - Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para a organização e toda a sociedade; - Fundamentar que as estratégicas baseadas em informações e dados importantes são mais realistas e mais prováveis de ser alcançadas; - Utilizar informações e dados comparativos relevantes para ajustar objetivos e metas desafiadoras e realizadoras; - Consolidar o uso de informações e dados como base para compreensão do desempenho de sistemas e processos, para orientar as melhorias e prevenir problemas futuros; - Analisar dados e informações a partir de fontes, tais como pesquisas de clima, sugestões e grupos focalizados para orientar a formulação de políticas de recursos humanos. - Criar vantagem competitiva por meio do desenvolvimento de alianças ou parcerias com fornecedores; - Estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do envolvimento dos fornecedores; - Estabelecer

14 14 Quadro 2 (Continuação) Criar comunicações claras e abertas; - Iniciar a melhoria e os desenvolvimentos em conjunto de produtos, serviços e processos; - Reconhecer as melhorias do fornecedor. relacionamento sistemático com os fornecedores que proporcione fornecimentos sem defeitos, nos prazos combinados e confiáveis. Fonte: o autor do artigo fundamentado em Mello (2009, pg 11)

15 15 3. EMPRESAS FAMILIARES Quando se busca conceitos relacionados à empresa familiar, percebe-se uma gama de diferenciações entre estes, baseando-se em características específicas abordadas por diferentes autores. Segundo Lemos (2003, pg. 40), esse tipo organizacional pode ser definido de forma simplificada, como aquele que é administrado por membros da família controladora do capital da empresa. Segundo Gonçalves, (2000, pg. 8), a empresa é propriedade da família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter seu controle econômico, a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é responsável pela administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no nível executivo mais alto. As empresas familiares na maioria das vezes são administradas de forma direta e exclusiva por um ou mais membros da família, os quais são responsáveis por toda a tomada de decisão, além de desempenharem, quando necessárias outras funções. O que se percebe é que os proprietários das pequenas empresas familiares têm grande conhecimento sobre o ramo de atividade em que atuam, entretanto a dificuldade se encontra em como administrá-las, pois estas, em sua maioria, acabam surgindo de uma idéia empreendedora de uma pessoa com vontade de ter seu próprio negócio. Dessa forma, o detentor da idéia acaba recebendo apoio e auxílio da família, formalizando a empresa familiar.

16 3.1. EMPRESA FAMILIAR DE PEQUENO PORTE E O CASO DA EMPRESA USINIK 16 Não existe uma padronização da definição de micro e pequenas empresas. Observa-se, na prática, uma variedade de critérios para a sua definição tanto por parte da legislação específica, como por parte de instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A utilização de vários conceitos acontece em virtude da finalidade e dos objetivos das instituições que promovem seu enquadramento serem distintos: regulamentação, crédito, estudos, etc. (IBGE, 2003). Segundo o IBGE (2001), são características das micro e pequenas empresas: baixa intensidade de capital; altas taxas de natalidade e de mortalidade: demografia elevada; forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios; poder decisório centralizado; estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, principalmente em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica; registros contábeis pouco adequados; contratação direta de mão-de-obra; utilização de mão-de-obra não qualificada ou semi-qualificada; baixo investimento em inovação tecnológica; maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro; e relação de complementaridade e subordinação com as empresas de grande porte. De acordo com a última pesquisa realizada pelo SEBRAE (2007), sobre os motivos do fechamento das empresas, na opinião dos empresários (apenas de empresas extintas), encontra-se em primeiro lugar entre as causas do fracasso, questões relacionadas a falhas gerenciais na condução dos negócios, expressas

17 17 nas razões: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa), problemas financeiros (situação de alto endividamento), ponto inadequado (falhas no planejamento inicial) e falta de conhecimentos gerenciais. Outra causa indicada com 16% das citações refere-se à falta de crédito bancário. Nessa mesma pesquisa as empresas ativas apontaram também a falta de crédito bancário como uma das principais dificuldades no gerenciamento da empresa. A empresa familiar, como qualquer outro tipo de empresa, tem o lucro como objetivo principal, mas diferencia-se das demais em seu modelo e estrutura organizacional, com caráter próprio em função da identidade e cultura comum a cada família. Segundo Lerner (1996, pg. 153), estas empresas apresentam características próprias que constituem verdadeiros desafios e as soluções nem sempre ocorrem com facilidade. De acordo com Bernhoeft (1989/, pg. 23), as principais características de empresa familiar são: Valorização da confiança mútua, mesmo quando não existe o vínculo familiar (amizades antigas, por exemplo); Influência pelos laços afetivos nos comportamentos, relacionamento e tomadas de decisões; Antiguidade superando competência e eficácia; Exigência de dedicação além da situação normal; Fidelização à empresa, tendo a mesma como única fonte de trabalho; Dificuldade em separar o lado emocional do profissional;

18 18 Jogos de poder, prejudicando a capacidade administrativa. Pressupõe-se que a família sempre tem a parcela majoritária do comando, podendo contar com privilégios de autoridade e foco na gestão do negócio, estabelecendo em decorrência disso as características de sua gestão familiar. Segundo Donnelley (1976, pg. 3), afirma que empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há, pelo menos, duas gerações e quando essa ligação resulta em uma influência recíproca. A relação em uma empresa familiar envolve aspecto hereditário, os laços de sangue e a identificação com um sobrenome de família. Pode-se dizer que, uma empresa familiar forma-se normalmente na segunda geração de dirigentes, quando estes precisam criar novas ligações com os antigos e assim sucessivamente, sendo esse o caso da empresa Usinik - Usinagem Industrial, localizada na Rua Joaquim Simões, 01, no Jardim Tropical, em Piraquara, no Estado do Paraná, foi fundada em 1987, por Tadeu Szczepanik e se constitui em uma empresa familiar. A empresa no início de suas atividades tinha como objetivo a Tornearia, e desde 2004 e posteriormente centralizou o seu objetivo na produção de bens na área de usinagem industrial seriada e os principais insumos utilizados em seu processo produtivo são o aço 1020 e 1045, aço inox, alumínio, ferro fundido, latão, bronze e nylon. O apoio da família desde o início da existência da empresa foi fundamental. Em 1995, a empresa começou a se especializar em peças para fabricação de móveis hospitalares, atendendo uma única empresa chamada Ortomed.

19 Diante de um mercado altamente competitivo e globalizado, o gestor da 19 Tornearia Szczepanik, sentiu a necessidade de investir na capacitação e qualificação de seus colaboradores diretos. O filho mais velho, começou a cursar Administração e o outro filho se especializou em Técnico em Eletromecânica e também em Ferramentaria, no SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) de Curitiba, e a sua filha, cursou Técnico em Mecânica Industrial, pela Escola Técnica SOCIESC - Sociedade Educacional de Santa Catarina. Devido a empresa estar obtendo ótimos resultados, as instalações começaram a não comportar a quantidade demandada de mercado, sendo necessário um espaço maior. Diante deste fato, em 2001, foi iniciada a construção de uma nova planta industrial no mesmo terreno da antiga indústria. Em 2002, a construção foi finalizada e com a mudança para nova sede, foi necessário contratar mais 2 colaboradores na área de produção. Com objetivo de reestruturar a empresa, foi identificada a necessidade de investimento em novos equipamentos que permitissem melhorar a qualidade dos produtos comercializados, bem como uma melhor adequação dos prazos de entrega para os clientes, pois com o mercado competitivo é fundamental para as organizações terem um diferencial em relação aos seus concorrentes. Para que isso acontecesse, primeiramente foi necessária a mudança de objetivos, saindo da área de tornearia e entrando na área de usinagem com precisão. Como a empresa não tinha nome fantasia foi necessário estabelecer um nome para facilitar o marketing da empresa, a qual passou então a se chamar USINIK - Usinagem Industrial. Para atender este novo mercado, o de usinagem industrial, a USINIK precisou investir em máquinas com tecnologia avançada, tais como: um torno CNC - Comando Numérico Computadorizado, marca Nardini e uma Fresadora que se

20 20 constitui em uma máquina de movimento continuo, destinada a usinagem de materiais, marca Clever. Contratou mais 3 colaboradores. A partir destas mudanças a empresa direcionou suas atividades para ser um fornecedor de usinagem com precisão na indústria em geral. No ano de 2005 os filhos assumiram o controle da empresa, esta mudança trouxe novos clientes e em 2006, a empresa aumentou seu faturamento em aproximadamente 70%, possibilitando a compra de mais máquinas e equipamentos. Em 2012, a estrutura física da empresa conta com uma área de aproximadamente 126 metros quadrados, divididos em área de produção, almoxarife e administração. Possui 17 máquinas para a produção bem como um veículo e conta com 10 colaboradores. Nestes 24 anos que a empresa está presente no mercado, muitas mudanças positivas ocorreram, porém a empresa necessita dada a exigência de mercado, obter seu processo de Gestão de Qualidade. E para isto a empresa está buscando parceria com o SEBRAE Pr, com o objetivo de implantar a norma ISO 9001:2008. Quanto maior a organização, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários e registros documentados. Eles contribuem para assegurar que qualquer pessoa dentro da organização não esteja apenas fazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mínimo de ordem na forma como a organização conduz os seus negócios, de forma que tempo, dinheiro e outros recursos sejam utilizados eficientemente. Para ser realmente eficiente e eficaz a organização pode gerenciar suas ações de forma sistêmica, o que garante que tudo que é importante não seja esquecido e que todos estejam conscientes sobre quem é responsável para fazer o que, quando, como, por que e onde, o que não acontece na USINIK, pois não verificou-se uma padronização na forma de realizar as tarefas.

21 Pode-se dizer que, tudo pode e deve ser melhorado de forma permanente, mas, nem sempre é fácil fazê-lo, e geralmente é impossível proceder todas as mudanças ao mesmo tempo e por esta razão uma primeira etapa a ser estabelecida no processo de implantação da filosofia de Qualidade Total, é a identificação das oportunidades de melhoria contínua. Iniciando o processo de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade na USINIK, verificou-se a necessidade de padronização das operações no setor da produção, por que não eram registradas as formas de fabricação dos produtos. Para solução do problema, criou-se um modelo de ordem de serviço, conforme Quadro 3, onde serão registradas todas as operações, desta forma padronizando o serviço e possibilitando o acompanhamento das melhorias. Quadro 3 MODELO DE ORDEM DE SERVIÇO USINIK ORDEM DE SERVIÇO USINIK CÓDIGO: CLIENTE: MÁQUINA: QTDE: OBS: OPERAÇÃO 01: DATA FUNC.: INICIO PARADA MOTIVO MINUTO TEMPO QTD / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : / / : : TOTAL HORAS REALIZADO: TEMPO/PEÇA REALIZADO: TOTAL HORAS ESTIMADO: TEMPO/PEÇA CRONOMETRADO: Fonte: Empresa USINIK (2012) 21 Após a implantação da ORDEM DE SERVIÇO USINIK, notou-se uma maior transparência das atividades. Assim como confiança nas operações, redução no tempo de produção das peças e compartilhamento do conhecimento, uma vez que as operações não eram registradas por pessoas responsáveis pelas atividades e

22 passando a ser acessível ao conhecimento de todos, iniciando então, o processo de melhoria contínua. 22

23 23 CONSIDERAÇÕES FINAIS O Sistema de Gestão da Qualidade pode ser visto como uma fonte de benefícios em inúmeros aspectos, especialmente para empresa USINIK que necessita obter mais controle e padronização para se desenvolver. Entretanto não é suficiente a implantação apenas de um único documento, pois, para conquistar a certificação é necessária a implantação dos oito princípios da norma ISO 9001:2008, abrangendo a empresa como um todo. Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa de implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, no setor da produção trouxe impacto significativo na melhoria da qualidade do produto final, evidenciada pela melhoria contínua do processo obtendo maior satisfação dos clientes.

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