White Paper A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas

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1 Sérgio Goes, Ph.D., Sócio Diretor da Executive. White Paper A NBR ISO 9001:2008 e a Gestão de Pessoas

2 1. Introdução A decisão de implantar um sistema de gestão da qualidade (SGQ) em uma organização é muitas vezes devida a uma exigência do mercado ou do desejo real da organização em aperfeiçoar sua gestão. Independente do motivo de implantação do SGQ, a organização que leve a sério o desafio de cumprir com os requisitos de uma norma como a ISO 9001 terá maior ou menor dificuldade dependendo do nível de maturidade geral de seu sistema de gestão. Em uma boa quantidade de nossas experiências de implantação de sistemas de gestão da qualidade em conformidade com a ISO 9001 percebemos uma dificuldade muito comum relativa ao atendimento dos requisitos relativos à prática de gestão de pessoas. Muitas destas organizações ao ter contato com os requisitos da norma e ao analisar criticamente sua gestão percebiam que estavam deficientes quanto á prática de gestão de recursos humanos. Tal percepção de deficiência aumentou dada a revisão da norma ISO 9001 em 2000 que trouxe a baila o conceito de competências, indo além do foco em treinamento da versão de A versão de 2008 não traz alterações quanto ao assunto, mas ainda assim muitas organizações percebem que não possuem uma maturidade mínima de gestão de recursos humanos. Muitas descobrem que o que chamam de departamento de recursos humanos é na verdade um departamento de práticas de rotinas de pessoal. Ou seja, avançar na gestão da qualidade significa avançar na prática de gestão de várias áreas e processos da organização. Desta forma, o presente documento tem como objetivo auxiliar as organizações e seus gestores a compreender os conceitos relacionados á prática de gestão de pessoas cobertos pela NBR ISO 9001:2008. Na verdade nossa proposta vai além do que simplesmente o auxílio ao atendimento de requisitos, ou seja, nossa intenção é dotar o leitor de um instrumental mínimo para implantação de práticas de gestão de pessoas que ajudarão a desenvolver sua organização e melhorar seus resultados. 2. Recursos humanos na ISO Conceito de Competência O quadro a seguir apresenta o conteúdo da norma ISO 9001 relativo ao requisito de recursos humanos. O conceito central tratado no requisito é denominado de competência Recursos humanos Generalidades Que o pessoal que executa atividades ligadas à qualidade do produto tenha as competências necessárias Competência, conscientização e treinamento Que a organização determine as competências necessárias para o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto e assegure o provimento dessas competências; que sejam mantidos registros de educação, treinamento e experiência. Quadro 1 Requisitos de recursos humanos da norma NBR ISO 9001:2008 No campo da administração o conceito de competência possui dois grandes entendimentos. O primeiro diz respeito ao nível organizacional ou estratégico e o segundo em relação à gestão de pessoas. Evidentemente que os dois conceitos estão interligados. A primeira dimensão trata das competências que viabilizam os diferenciais competitivos de uma organização, como por exemplo, a capacidade de inovação da Sony ou a capacidade de exploração em águas profundas da Petrobras. A literatura produzida sobre o assunto tem usado termos como competências organizacionais ou competências essenciais, mas todas aparecem como fatores de suporte às decisões estratégicas. Entende-se por competências essenciais, as competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. O termo competência na prática de gestão de pessoas é uma resposta da área de administração as mudanças recentes da organização do trabalho. Desta forma tem sido muito comum o emprego de termos como gestão por competências, seleção por competências, avaliação e remuneração por competências. Entretanto, a pergunta ainda continua: O que vem a ser competência? Para responder essa pergunta um grupo de pesquisadores brasileiros desenvolveu uma pesquisa com executivos ligados a área de recursos humanos pertencentes à lista das 500 maiores empresas da Revista Exame. Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados. 2

3 Cerca de 42,4% dos respondentes consideraram o conceito de competência humana como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. A maioria do restante dos respondentes apontou um dos termos conhecimento, habilidades ou atitudes como definidores do termo competência humana. Ou seja, o resultado de tal pesquisa reforça o que cada vez se torna mais presente na literatura nacional de recursos humanos que é o modelo do CHA descrito no esquema a seguir: Comportamentais ou Suporte são as que agregam valor às competências técnicas e que fazem a diferença no perfil profissional da pessoa, como por exemplo, criatividade, liderança, etc. Vimos que o conceito de competência na prática de gestão de pessoas está ligado a pessoas. Mas ligamos um conjunto de competências a pessoas dentro da organização? É ai que entra um dos princípios mais básicos de gestão de pessoas e desenho organizacional, ou seja, a descrição de cargos. Conhecimento Competêcia = + + Habilidades Figura 1 Modelo CHA de competências Atitude 2.2. A descrição de cargos e alocação de competências A prática tradicional das organizações ordenarem e agrupares as tarefas atribuídas a pessoas se convencionou chamar de cargo. A análise de cargo é o procedimento pelo qual você determina as responsabilidades das posições e as características das pessoas que devem ser contratadas para eles. As informações derivadas dessa análise irão ser usadas para a confecção das descrições e especificações dos cargos. Onde conhecimento é composto por um conjunto de informações, fatos e procedimentos; onde habilidade significa capacidade de colocar os conhecimentos em ação; e atitudes é composto por exercício dos valores, opiniões, comportamentos e atos. Para ilustrar o conceito de competência denominado CHA, apresentamos a seguir a descrição da competência: Orientação a resultados. Descrições Responsabilidades e deveres; Condições de trabalho; Inter-relações; Responsabilidades de supervisão. Especificações Requisitos educacionais; Requisitos de experiência; Competências. Quadro 3 Componentes da descrição de cargos Conhecimento Sobre o negócio; Sobre o mercado; Sobre as ferramentas de gestão; Habilidades Cumpre metas; Persegue objetivos; Analisa informações; Atitude Valoriza resultados; Postura comprometida com resultados; Quadro 2 Exemplo de do modelo CHA de competência Geralmente os especialistas da área de recursos humanos dividem o conceito de competências em competências técnicas e competências comportamentais ou de suporte que são definidas como: Técnica são as que compõem o perfil profissional para ocupar cargos, como por exemplo, idiomas, ferramentas, sistemas de gestão, etc. Os cargos têm existência formal e sua descrição, geralmente documentada, define seu alcance de responsabilidades e autoridade. Entretanto, é muito importante ficar atento às transformações do mundo do trabalho que tem exigido dos profissionais uma atuação mais amplo e generalista. Um dos fatores que fomenta tal tendência é o novo olhar sobre a organização que a enxerga como um conjunto de processos, mais do que departamentos especializados. Possa ser que num futuro não tão distante, o conceito de cargo possa evoluir para um conceito mais amplo ou até deixar de existir. O uso das informações relativas à descrição de cargos será importante para a execução de outras atividades e decisões de recursos humanos, tais como: recrutamento e seleção; avaliação de desempenho; decisões associadas a sistema de recompensas; decisões sobre treinamento e desenvolvimento. Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados. 3

4 Análise de Cargo Descrição de Cargos As organizações que não possuem recursos como esses podem muito bem manter uma descrição de cargos usando modelos como o em anexo (anexo 1) a este documento. O arquivamento pode ser em meio eletrônico ou físico, mas o mais importante é a atualização da descrição desses cargos para que façam frente aos desafios mais atuais da organização. Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento 2.5. Provimento dessas competências Avaliação de Desempenho Sistema de Recompensas Figura 2 Usos da descrição de cargos Apesar de bastante difundido a prática de análise e descrição de cargos, alguns autores e gestores tem opiniões um pouco discordantes do que seria a diferença entre um cargo e uma função Cargo x Função Pontes define função como o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização e cargo como agregado de funções substancialmente idênticas quanto a natureza das tarefas executadas e especificações exigidas. De acordo com essas definições, entende-se que as descrições de funções fazem parte do conteúdo de descrição dos cargos. Definimos cargo como sendo a posição que uma pessoa ocupa dentro da estrutura hierárquica (geralmente representado por um organograma) de uma empresa e a função como o conjunto de tarefas relacionadas a esse cargo. O organograma é uma representação gráfica da estrutura organizacional da empresa que engloba autoridade, responsabilidades e especialidades funcionais Determinação de competências A norma exige que a organização determine as competências necessárias para o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto e assegure o provimento dessas competências. Geralmente esta exigência é automaticamente atendida quando a organização mantém um organograma e a descrição dos cargos pertencentes a este organograma. Hoje é muito comum a existência de sistemas informatizados de gestão, os chamados ERPs¹. Tais softwares possuem módulos especializados por função de gestão que são integrados em uma única solução modular. A norma exige que a organização assegure o provimento de competências necessárias a realização do produto com qualidade. Como fazer isso é um grande desafio. O primeiro passo é buscar selecionar as pessoas adequadas para os cargos. Ou seja, recrutar e selecionar bem as pessoas garante não somente o atendimento ao requisito, como também economia em atividades de treinamento e desenvolvimento. Contudo sabemos que muitas vezes não temos acesso ás pessoas com as competências que necessitamos. Ou o que é mais comum, há a evolução de técnicas, ferramentas, tecnologias e desse modo surge a necessidade de reciclagem ou aquisição de novas competências. Perfil do cargo Adequação Pessoa Cargo Perfil da pessoa Avaliação do Potencial de Desenvolvimento Estratégia de Capacitação e Desenvolvimento Figura 3 GAP entre o perfil da pessoa e da função O esquema anterior ilustra o que deve ser uma prática sistemática da organização para estar sempre atualizada em relação às necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. A idéia é muito simples, avaliar quão distante os ocupantes dos cargos estão das exigências deste cargo ou daqueles que poderão ocupar no futuro. Em nosso entendimento classificamos treinamento como as ações de capacitação para atender as necessidades dos cargos ocupados atualmente ou que são necessárias no momento. Enquanto que entendemos o conceito de desenvolvimento, como a capacitação para competências necessárias no futuro para o mesmo cargo ou outro que venha a ser ocupado pelo colaborador. Cabe aqui uma ressalva muito importante. Um equívoco muito comum na condução de SGQ em mui- 1 O termo ERP significa Enterprise Resource Planning que é na verdade um software formado por vários módulos especializados integrados através de um banco de dados relacional em comum. Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados. 4

5 tas organizações é a atribuição da causa de uma não conformidade à falta de capacitação ou treinamento ineficaz. Isso muitas vezes é verdade, porém muitas vezes os problemas são outros e logicamente que a solução também. Observe o esquema a seguir e verá que muitas vezes o não executar bem uma atividade depende da motivação do funcionário ou da alocação do funcionário na função ou cargo errado. Finalmente para evidenciar o cumprimento das competências relacionadas aos cargos/funções devemos manter os registros de formação, treinamentos, programas de formação, experiências, etc. Esses registros vão desde diplomas a listas de presenças que podem estar em meio eletrônico ou físico. Empregado sabe como fazer Sabe como + Não quer fazer = Problema motivacional Não quer fazer + Não sabe como = Empregado na função errada Figura 4 Matriz Saber x Querer Fazer Quer fazer + Sabe como = Problema de recursos ou? Quer fazer + Não sabe como = Treinamento Empregado quer fazer 2.6. Análise de Cargos No sentido de auxiliar as organizações e seus gestores, que por conta da atividade de implantação do SGQ querem também evoluir na prática de gestão de pessoas, sugerimos uma série de passos para a análise e revisão de cargos. Além dos passos, apresentamos em anexo (anexo 2) um modelo de documento que serve para tal objetivo. O passo a passo descrito a seguir representa uma análise de cargo, entretanto algumas das atividades propostas podem não ser possíveis de serem executadas por limitações como: nível de maturidade de gestão da organização, ausência de informações, falta de recursos, etc. Os passos são: a) Revise todo o material relativo aos organogramas, fluxogramas, processos, inter-relações e as descrições de cargos existentes; analise também o sistema de gestão ERP (se a empresa possui) quanto às suas funcionalidades e parâmetros. b) Selecione as posições a serem analisadas. c) Colete os dados através de um dos métodos ou conjunto deles: entrevistas, questionários, observação, diários de trabalhos, etc. d) Revise as informações obtidas com os superiores e/ou funcionários que ocupam as posições analisadas. Há vários métodos de coleta de dados, conforme apontados no passo a passo. O mais lógico é o uso combinado deles através da supervisão de um profissional de recursos humanos. A seguir observações importantes sobre o método: Entrevistas As entrevistas geralmente são conduzidas individualmente ou em grupos. No caso de entrevistas coletivas são realizadas com grupos de pessoas que possuem o mesmo cargo. No caso das entrevistas em grupo, o superior do grupo pode estar presente na entrevista, ou ser entrevistado individualmente em separado. O mais apropriado é possuir um roteiro de entrevista que possa ser adaptado para as diferentes realidades dos cargos de uma organização. A seguir um exemplo de perguntas típicas: Quais são suas responsabilidades? O que exatamente você executa? Que atividades você executa? Quais os principais processos da organização em que você participa? Quais as inter-relações principais? Que tipos de decisões você toma? Quais são as principais demandas físicas? Mentais? Emocionais? Quais são os principais requisitos de educação, competências e experiência necessários para realizar as atividades de sua posição? Questionários Outra boa maneira de se obter as informações Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados. 5

6 para o desenho ou revisão dos cargos é o uso de questionários. A decisão principal sobre seu uso está relacionada quanto ao nível de estruturação do questionário. Cargos menos complexos podem usar um questionário mais simples. Vide exemplo no anexo Observação A observação deve ser usada principalmente quando o trabalho consiste em atividades físicas e observáveis. O uso de observação geralmente é complementado por entrevistas Diários Outra abordagem é realizar um levantamento diário detalhado das atividades por certo período de tempo que pode variar de uma semana a um mês. Tal procedimento combinado com entrevistas dos ocupantes dos cargos e seus supervisores podem produzir um completo retrato do cargo. Ver no anexo 3, um exemplo de diário Limitações Como qualquer ferramenta de gestão os três métodos de coleta possuem suas limitações. Algumas dessas limitações podem ser comuns a todas as ferramentas como, por exemplo, o exagero ou omissão no relato de atividades, apontamento de horas, nível de demanda, etc. Outra grande limitação é confundir o objetivo principal da atividade de análise de cargo com o processo de avaliação de desempenho. É natural que se a atividade não for bem explicada ou compreendida entre os colaboradores, pode-se gerar algum tipo de instabilidade quanto aos resultados dos levantamentos de dados. Ou seja, expectativas de demissões ou promoções que podem não ser o objetivo desta atividade. Uma boa comunicação sobre esta atividade e um canal de comunicação aberto com os funcionários facilita esta tarefa tão importante e de difícil aplicação. Rua Frederico Simões, 153, Ed. Empresarial Orlando Gomes - Caminho das Árvores - Salvador - Bahia Telefone: (71) Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda é uma organização criada em agosto de 2003, tendo como sócios ex-executivos com passagem em empresas dos ramos automobilístico, construção civil, petroquímica e consultoria. Além da experiência executiva, seus sócios possuem forte formação acadêmica tendo concluído programas de mestrado e doutorado em instituições nacionais e internacionais. A Executive atua na prestação de serviços profissionais nas áreas de: Consultoria Empresarial, Educação Executiva e Pesquisa de Marketing e Opinião. A nossa organização tem desenvolvido atividades para diversos clientes dos mais diversos ramos de atividades e em vários estados do Brasil. Através de parcerias nacionais e internacionais, a Executive vem se especializando em ofertar produtos únicos, inovadores e de alto valor agregado, contribuindo para o incremento da produtividade e lucratividade de nossos clientes. Executive Educação Continuada e Consultoria Ltda. Proibida reprodução sem prévia autorização. Direitos reservados. 6

7 Anexo I Descrição de cargos Título do Cargo (atual) Sumário do Cargo Descrição de funções detalhadas do cargo Requisitos mínimos do cargo Formação Experiência mínima Competências técnicas Conhecimentos Técnicas Atitudes Competências de suporte Conhecimentos Técnicas Atitudes Aprovações Direção Geral Data Assinatura

8 Anexo II Questionário de Análise de Cargos Informações Gerais Nome: Dep: Superior: Título: Matrícula: Título: 1. Responsabilidades: descreva suas principais responsabilidades e atividades desenvolvidas. Por favor, liste as atividades em ordem de importância e o percentual de tempo dedicado por mês. Liste quantas atividades puder. Responsabilidades Tempo (%/Mês) 2. Supervisão: sua posição possui responsabilidades de supervisão? Se sim favor listar as responsabilidades de supervisão e número de supervisionados relativo(s) à(s) atividade(s) de supervisão. Responsabilidades ( ) Sim ( ) Não Nº de Supervisionados 3. Decisões: Liste as principais decisões tomadas durante a realização de suas atividades. 4. Contatos: sua posição requer contatos com pessoas de outras departamentos e/ou pessoas fora da empresa? Se sim, liste as responsabilidades/atividades que requerem contato, os contatos e a freqüência. ( ) Sim ( ) Não Responsabilidades Contato Freq. Legenda freqüência: P = pouco; M = muito 5. Registros: É responsável por produzir relatórios ou manter arquivos? Se sim, liste os relatórios e arquivos que são solicitados que você prepare e/ou mantenha sob sua administração. Indique quem é o principal cliente direto de seu relatório. Relatórios ( ) Sim ( ) Não Cliente(s) Arquivos Cliente(s) 6. Freqüência de Supervisão: o quão freqüentemente você deve consultar o seu superior sobre decisões a serem tomadas? Freqüentemente ( ) Ocasionalmente ( ) Nunca ( )

9 7. Equipamentos: liste os equipamentos que você normalmente opera como parte de suas responsabilidades do cargo. Máquina Horas por semana 8. Software: liste os softwares e aplicativos que você normalmente opera como parte de suas responsabilidades do cargo. Software (aplicativo) Freqüência Legenda: F = Freqüentemente; O = Ocasionalmente Especificações 9. Educação: indique os requisitos mínimos e desejáveis que você acredita que sejam necessários para realizar as atividades de sua posição. Formação Escolar Formação Universitária (inclui graduação e pós) Línguas Treinamentos especiais 10. Experiência: indique os requisitos mínimos e tipos de experiência que você acredita que sejam necessários para realizar as atividades de sua posição. Tipos de Experiência Número de Anos 11. Competências: liste de acordo com a lista disponível quais os tipos de conhecimentos, habilidades e atitudes são essenciais para a execução das atividades de sua posição. Conhecimentos Habilidades Atitudes Obs: a organização deve montar um banco de dados de competências para auxílio de seus colaboradores. Uma boa fonte de referência é o livro da Maria Rita Gramigna.

10 Anexo III Log - Diário Planilha de Registro de Atividades Diárias Complete a planilha abaixo com os dados de suas atividades diárias. Use as três primeiras colunas para registrar o tempo previsto para a atividade, o nome da atividade e o tempo real necessário para fazer a atividade. Classifique cada atividade de acordo com sua categoria. Preencha uma planilha por uma semana ou mais. Data: Tempo Atividade Tempo Gasto ( minutos ) Categoria Reuniões Telefonemas Planejando Outros, Leitura e Relatórios

11 PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, FISCHER et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: a percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In DUTRA, Joel; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo, Atlas: GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competência e gestão de talentos. - 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, LEME, Rogerio. Aplicação prática de gestão de pessoas por competência: mapeamento, treinamento, avaliação e mensuração de resultados e treinamento. Rio de Janeiro, Qualitymark: PASCHOAL, Luiz. Administração de cargos e salários: manual prático e novas metodologias. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, PONTES, Benedito Luiz. Administração de cargos e salários. 12ª Ed. São Paulo: LTr, GRAMIGNA, Maria Rita. Op cit.

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