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1 Ligações perigosas Fusões e aquisições: o jogo da integração Fusões podem se revelar um jogo perigoso. Como as organizações podem assegurar que suas áreas de fusões e aquisições propiciam de um valor real? >>

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3 Índice Um jogo perigoso 2 Fatores críticos para o sucesso das fusões e aquisições 3 Parte I Acertando a estratégia para fusões 5 Parte II Descobrindo o equilíbrio 6 Parte III - O impacto da liderança 10 Conclusão A união perfeita 14

4 00 2 Dangerous liaisons: the integration game Um jogo perigoso A característica dominante da agenda global de negócios em 2007 tem sido o nível sem precedentes de fusões e aquisições corporativas. Mas as fusões podem ser um jogo perigoso e, como o acesso ao crédito deverá ser mais difícil em 2008, as companhias vão precisar se assegurar de que qualquer atividade de fusão resulte em valor real aos stakeholders. O Hay Group e a universidade francesa de Sorbonne pediram a líderes de negócios europeus que compartilhassem as histórias reais por trás do complexo mundo de fusões e aquisições. Nossa pesquisa revelou que apenas 9% dos líderes de negócios consideraram que seus acordos atingiram seus objetivos originais. Cerca de 45% dos executivos ouvidos eram contra as fusões que vivenciaram, sendo que 30% deles assumiam posição contrária de uma forma ativa. Todos nós sabemos que as aparências podem enganar. Um atraente balanço financeiro não necessariamente irá indicar um parceiro corporativo perfeito. Como os interessados podem ter certeza de que, por trás de números sedutores, está a sua aquisição ideal antes de avançarem no processo de fusões e aquisições? Nossa pesquisa O relatório Ligações Perigosas, do Hay Group, combina os resultados de um programa de pesquisa de três fases, conduzido em conjunto com a Sorbonne. É considerado o estudo mais detalhado já conduzido sobre fusões e aquisições européias. O Hay Group conduziu 200 entrevistas com líderes de negócio seniores europeus que vivenciaram as maiores fusões ou aquisições dos últimos três anos. E, então, pesquisou as 100 maiores fusões e aquisições realizadas na Europa no mesmo período. Por fim, a Sorbonne conduziu pesquisas qualitativas e quantitativas, em nome do Hay Group, com 300 empregados de organizações em fusão Hay Group. All rights reserved

5 1 Fatores críticos para o sucesso das fusões e aquisições Nós identificamos dois fatores-chave que fornecem uma base sólida para um processo de integração suave e que as companhias deveriam adotar para estarem entre as poucas bem-sucedidas. Descobrindo o equilíbrio Consiga o equilíbrio certo: considere cuidadosamente como alinhar e integrar tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis das companhias que serão fundidas. Aproveite o due diligence: use o período entre o anúncio e o término da fusão para auditar inteiramente os ativos tangíveis e intangíveis. O impacto da liderança Priorize a revisão das habilidades de liderança: saiba que as funções exigidas num contexto de fusão e aquisição são, com freqüência, um ou dois níveis acima da capacidade atual dos gerentes seniores. Não atrase: a seleção do top team deve ser definida rapidamente. Quanto antes as funções-chave forem definidas e alocadas, melhor. O restante virá na seqüência. Viva a visão: o top team deve demonstrar os valores da nova companhia para toda a força de trabalho em tudo o que fizerem. Apenas 9% dos líderes pesquisados consideraram que seus acordos alcançaram os objetivos originais.

6 00 4 Dangerous liaisons: the integration game O que são ativos intangíveis Esta é uma nova classe de ativos que inclui o seguinte: Capital organizacional de cada empresa, que inclui convergência de mercado e de cultura, governança, agilidade, comunicação e trabalho de equipes com características próprias Capital relacional, incluindo marca, fidelidade dos clientes e a rede de relacionamentos internos e externos da empresa Capital humano, o que se refere a fatores tais como capacidade de liderança, habilidades da força de trabalho, engajamento dos funcionários e produtividade É vital identificar tanto os ativos intangíveis quanto os tangíveis para que se possa entender totalmente as diferenças entre as organizações e avaliar os riscos envolvidos em qualquer fusão ou aquisição. Modelo de ativos intangíveis do Hay Group Capital Organizacional Capital Relacional Capital Humano Convergência de mercado Marca Liderança e de cultura Governança Relacionamento próximo Funcionários Agilidade Fidelidade do cliente Desenvolvimento e gestão Comunicação e trabalho Rede de relacionamento Envolvimento em equipe externa Energia e clareza Rede de relacionamento Produtividade interna interna Estrutura organizacional O modelo de ativos intagíveis do Hay Group pode ser dividido em três áreas: Know-how tácito e inovação 2007 Hay Group. All rights reserved

7 3 Parte I Acertando a estratégia para fusões De todos os entrevistados, somente um terço identificou um aumento significativo de valor para o acionista ou um crescimento notável nas vendas e em participação de mercado e/ou conseguiu melhorias significativas no custo. É preciso mais do que apenas adicionar números para conseguir a estratégia correta nas fusões. As companhias freqüentemente focam nisso enquanto lutam para combinar as organizações em fusão e entregar um melhor retorno aos acionistas. Este documento mostra as omissões críticas em due diligence e nas estratégias de integração pós-fusão, que estão entre as causas primárias dos fracassos em fusões e aquisições. Duas áreas que são negligenciadas com freqüência são a gestão dos ativos intangíveis e o papel da liderança. Nós descobrimos que as empresas ainda dão ênfase à integração e à due diligence financeira e de sistemas tradicionais, em detrimento dos vitais e intangíveis ativos que podem não ser visíveis nos balanços financeiros. Estes fatores são igualmente críticos para os processos de fusão e incluem a habilidade para entregar as promessas das marcas, o gerenciamento do relacionamento com o cliente, governança corporativa, estrutura organizacional e capital humano. Valor intangível como um percentual do total da capitalização de mercado por setor. Comparativo entre 1975 e % % 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% A ascensão do valor intangível: os recursos intangíveis compuseram, em média, 23% da capitalização do mercado das empresas em 1975, comparados com os 73% em Fonte: Standard & Poors O Poder dos Ativos Intangíveis, % Energia Materiais Indústrias Consumo Discriocionário Consumo Estável Assistência à Saúde Finanças Serviços de telecomunicações Tecnologia da Informação Serviços Públicos

8 00 6 Dangerous liaisons: the integration game Parte II Descobrindo o equilíbrio O valor que uma fusão de sucesso pode criar é indiscutível, mas há também riscos em um mercado cada vez mais volátil. Lidar com fusões e aquisições não é para temerosos. Apesar do impacto recente na disponibilidade média de crédito em virtude do mercado de crédito imobiliário de menor qualidade, fusões e aquisições ainda são armas confiáveis nas estratégias de crescimento das organizações atualmente. Apenas 9% dos líderes de negócio afirmaram ao Hay Group que suas experiências de fusões e aquisições foram bem-sucedidas o que significa que mais de nove em cada dez fusões acabam falhando no cumprimento dos propósitos que inicialmente as direcionou para o negócio. Nossa pesquisa revelou que a maioria dos executivos concentra-se hoje na integração dos ativos tangíveis, como a contabilidade de perdas e lucros, sistemas de TI e de compras, além de funções como RH, marketing e finanças. Pouquíssimos fazem qualquer tentativa de identificar ou mitigar riscos relacionados aos ativos intangíveis nosso estudo provou que este é um dos dois fatores-chave que determina o sucesso de processos de fusões e aquisições. Prioridades do Due Diligence 100% 93% 90% 80% 70% 60% 55% 50% 41% 40% 30% 27% 22% 20% 10% Hábitos antigos são difíceis de se perder: nossos entrevistados ainda estão focados na auditoria dos ativos tangíveis durante o due diligence. 0% Finanças Sistemas de Tecnologia da Informação Capacidade de Liderar Compatibilidade Cultural Auditoria do Capital Humano 2007 Hay Group. All rights reserved

9 5 70% dos líderes de negócio afirmam ser muito difícil conduzir um processo de due diligence com ativos intangíveis. Negócio arriscado Certamente, os líderes de negócio parecem apenas estar cientes dos riscos inerentes ao não prestar a devida atenção a estes aspectos intangíveis do processo de fusão. Mais do que a metade dos líderes de negócio acredita que este desequilíbrio estratégico intensifica o risco de falhas: 54% afirmam que menosprezar a avaliação de ativos não-financeiros, tais como a cultura do negócio, aumenta o perigo de fazer a aquisição errada. O que é claro para esses executivos é que os hábitos antigos são difíceis de se perder. Apesar de reconhecerem que precisam lidar com os ativos intangíveis, o foco permanece no tradicional processo de due diligence: quase 3/4 dos compradores (70%) falharam ao avaliar os ativos intangíveis da empresa adquirida como um todo. Cuidar da integração, considerando sistemas e finanças é uma abordagem comum mas que, no final das contas, pode fracassar se não houver equilíbrio entre os ativos tangíveis e os elementos mais complexos, tais como cultura de negócios, capital humano e estrutura corporativa: os ativos intangíveis, comenta David Derain, diretor do Hay Group que conduz o trabalho sobre fusões e aquisições no EMEA (Europa, Oriente Médio e Ásia). Uma outra conseqüência de negligenciar os ativos intangíveis é a falta de apoio para fusões em todos os níveis da companhia adquirida mesmo entre as camadas mais seniores. Quase metade da liderança da empresa adquirida se opôs às fusões que viveu. Um preocupante índice de 30% deles declarou que foram ativos na sua oposição. Entre as equipes da linha de frente, cerca de 78% se opõem a tais negócios, sendo que mais da metade delas de forma ativa. A falta de foco estratégico dos líderes de negócio em relação aos ativos intangíveis pode ser, em parte, devido às dificuldades de obtenção das informações necessárias sobre estes aspectos para tomar decisões. É por esta razão que muitos estão solicitando relatórios robustos sobre cultura de negócios, capital humano e estruturas organizacionais como parte do processo de due diligence. A estratégia de pós-fusão deve começar já durante a fase de préfechamento do negócio. O foco deve estar tanto nos ativos intangíveis quanto nos tangíveis, com um plano de análise de riscos relacionado.

10 00 8 Dangerous liaisons: the integration game Quase 2/3 dos executivos entrevistados (63%) acreditam que, após a integração, permanece uma diferença notável na cultura e nos níveis de compromisso entre as duas organizações. Choque Cultural Nosso estudo destacou as conseqüências potencialmente desastrosas de negligenciar ativos intangíveis. Uma delas é o impacto de falhar no processo de integração das culturas de negócio. Quase 2/3 dos executivos pesquisados (63%) acreditam que mesmo após a integração, ainda permanece uma diferença na cultura e nos níveis de comprometimento entre as duas organizações. A cultura de negócios é a regra não escrita de como a organização funciona. Uma cola organizacional única que cada empresa desenvolve e que pode não mostrar compatibilidade quando duas ou mais empresas estão para se fundir. Em uma transação que ultrapasse fronteiras, isto pode ser exacerbado pelas diferenças dos países quanto aos valores, crenças, expectativas e atitudes em relação ao trabalho, estilos gerenciais e diversos outros fatores culturais. Ignorar a cultura quando as empresas se fundem pode garantir que os hábitos antigos persistam. Isto irá, ao final, destruir a integração. Distintos e com freqüência opostos campos de batalha emergem à medida que as pessoas lutam para proteger suas maneiras habituais de trabalhar e seu equilíbrio emocional. Empresas que não tomam medidas para abordar diferenças na cultura corporativa estão planejando o fracasso. Talvez não seja surpresa, portanto, que executivos que passaram por processos de fusões e aquisições tenham expressado insatisfação com a cultura pós-fusão. Mais de 1/5 deles (22%) descreveram os meses iniciais como um choque cultural e outros 16% foram ainda mais longe ao rotular este período como uma guerra de trincheira. Com isto em mente, as estratégias da integração devem envolver e capacitar a força de trabalho para o processo de pós-fusão. Nossa pesquisa revelou que somente uma em cada dez empresas deu prioridade ao engajamento da força de trabalho como parte de sua estratégia da integração. Quando a força de trabalho sente-se excluída do processo da integração, é provável que haja resistência. Dar poder à força de trabalho para que se torne um agente do processo da mudança irá produzir atitudes e ações mais positivas com relação à fusão. Em toda a organização, os funcionários olham os seus gerentes diretos e líderes seniores para buscar indícios de parâmetros aceitáveis de comportamento. Em uma situação de fusão, esta tendência será mais forte quando o negócio for anunciado. O alinhamento da liderança de ambos os lados do negócio é, portanto, crítico para o sucesso. Se os líderes em um ou outro lado não apoiarem a mudança, o resultado será uma problemática oposição ativa de empregados em todos os níveis Hay Group. All rights reserved

11 Como conseguir o equilíbrio correto Os resultados das fusões e das aquisições são difíceis de prever. Os aspectos humanos e culturais específicos fazem cada organização original. Ao começar a combinar o DNA de duas empresas, é impossível saber precisamente como será o resultado final. Com isso em mente, os líderes de negócio podem seguir alguns passos para alcançar o equilíbrio para um processo de integração tranqüilo e bem sucedido. Alcançar um equilíbrio correto entre os ativos intangíveis e tangíveis requer um pensamento estratégico claro desde o início de qualquer negócio. As finanças podem parecer atrativas, mas uma análise séria necessita ser feita para concluir como o capital organizacional, relacional e humano pode ser integrado. A integração dos recursos tangíveis, tais como políticas, processos funcionais e economias de custo, é o que se geralmente aborda em primeiro lugar. É mais claro trabalhar um plano para tratar destes elementos visíveis da fusão. Quando isto for fundamental à redução de custo, concentrar-se somente em sinergias de integração não entregará o valor de crescimento ou de aumento desejado para o acionista. Para chegar à zona de criação de valor mais rapidamente, organizações em fusão devem alinhar os ativos intangíveis. Estes elementos incluiríam as promessas da marca, a governança, o engajamento do empregado e a gestão do relacionamento com o cliente, uma vez que começam a integrar seus processos e sistemas. Os dois aspectos da estratégia de integração devem ser tratados paralelamente. Como nossa pesquisa revelou, é muito tarde pensar sobre estes assuntos seis meses após o fechamento do negócio. 49% dos líderes de negócio exigem estruturas de reporte mandatórias e completas para a cultura do negócio e capital humano.

12 00 10 Dangerous liaisons: the integration game Parte III - O impacto da liderança Os líderes de negócio que deram prioridade a uma revisão da potencialidade da liderança foram quatro vezes mais bem sucedidos em conseguir seus objetivos de fusão Hay Group. All rights reserved Onde a oposição a um negócio ocorreu, ela se tornou mais evidente nos níveis mais baixos da organização. A resistência foi mais marcante na gerência média, onde quase a metade dos gerentes foram contra a fusão - um quinto deles de maneira ativa. As fusões e as aquisições, por sua natureza, tendem à desordem. Toda a transação, não importa o seu tamanho, inicia um período de mudança fundamental para ambas as organizações e para a força de trabalho que vivencia o processo de integração. O Hay Group examinou uma variedade de fatores que afetam o sucesso de uma fusão ou de uma aquisição. Ficou claro que dois fatores fazem realmente a diferença entre os funcionários de desempenho mediano e alto: o equilíbrio entre os ativos intangíveis e tangíveis e a liderança. Nós estudamos especificamente o impacto da liderança no sucesso das fusões e aquisições, a velocidade e a facilidade da integração de empresas em fusão e o nível do rompimento causado pelo processo da integração. Descobrimos, preocupados, que a liderança eficaz é a ligação vital que falta na maioria das atividades de fusão e aquisição. A capacidade de alinhar organizações em processo de fusão especialmente os ativos intangíveis pertence, primeiramente, à equipe superior, afirma David Derain. Os líderes de negócio devem ter uma visão objetiva ao selecionar o top team, a fim de escolher a melhor equipe possível, capaz de enfrentar os desafios da integração pós-fusão. Os executivos que conduziram uma revisão formal da potencialidade da liderança durante a fase de due diligence foram quatro vezes mais bem sucedidos em entregar os objetivos que orientavam a fusão. Um quinto deles relatou que sua fusão foi totalmente bem sucedida - quase duas vezes a média. Isto comparado com um mero 5% daqueles que não revisaram de maneira formal a habilidade da liderança. Os líderes de negócio que realizaram o due diligence da liderança também tinham maior probabilidade de conseguirem apoio para a fusão em todos os níveis da organização adquirida. Quase a metade (47%) destes executivos descreveu os primeiros cem dias após a integração como um admirável mundo novo de oportunidades. E mais 1/5 deles considerava a transição tranqüila, como um negócio normal. Em comparação, quase metade dos líderes de negócio que não conduziram uma revisão da potencialidade da liderança disse que sua organização desenvolveu um clima destrutivo após a fusão. Os líderes de negócio relataram ademais, que a falha em não focar na liderança durante o due diligence teve também um efeito negativo nos níveis de produtividade e de motivação do empregado. 1/4 dos altos executivos que negligenciaram a avaliação da liderança experimentou uma diminuição nos níveis de produtividade e de envolvimento entre os trabalhadores da linha de frente uma vez terminada a integração.

13 Apenas 13% dos líderes de negócios afirmaram que foi dada alta prioridade ao engajamento e integração da alta gerência e da força de trabalho, como parte da estratégia de integração da empresa. Entretanto, aqueles que conduziram uma revisão da potencialidade da liderança relataram uma melhoria de mais de 10% nos níveis de motivação. Durante a fusão e a integração, os líderes eficazes demonstrarão sua crença e compromisso com o negócio. Isso, por sua vez, ajudará a sustentar o engajamento e a produtividade do empregado. Uma compreensão profunda das habilidades e das motivações dos empregados no nível da liderança fornecerá insights valiosos ao passar por etapas vitais para envolver a força de trabalho e para convencê-los de que o negócio faz sentido. Os executivos sempre subestimam o impacto da fusão e aquisição nas redes de relacionamento informais e sociais que fazem uma organização formal funcionar, afirma Claude Dion, que trabalha em negócios de pós-fusão da área de Fusão e Aquisição do Hay Group. Este é o motivo pelo qual os líderes necessitam ter clareza sobre suas forças e fraquezas e ter um plano de ação realista para suportar a estratégia de integração. Apesar do papel fundamental da liderança no sucesso de Fusões e Aquisições, mais da metade das empresas não avalia a potencialidade da liderança como parte do processo de due diligence. A liderança é o ingrediente vital que falta na maioria das fusões e aquisições. O impacto que o time de líderes tem sobre o sucesso da integração e do desempenho de empresas em fusão é evidente. Os líderes de negócios que estão prospectando aquisições devem avaliar a capacidade da liderança assim que considerarem a fusão e agir assertivamente para colocar o time correto em ação se quiserem garantir uma transição sem problemas, ou seja, que mantenha a produtividade do funcionário e posicione a nova empresa para um aumento do lucro. O impacto dos novos líderes no valor A fusão ou aquisição Novo time de líderes Time de líderes antigos realmente acrescentou novo valor? Sim, muito 50% 19% Sim, um pouco 35% 31% Não 8% 4% Ainda não 7% 46%

14 00 12 Dangerous liaisons: the integration game Tudo muda? Um novo time de gerentes tem quase três vezes mais chances de obter sucesso. Dado o impacto crítico da liderança na integração bem sucedida pós-fusão e aquisição e no desempenho futuro da nova empresa, uma decisão crucial que deve ser tomada pelos compradores é substituir ou não o time da alta gerência. Não há nenhuma regra objetiva e rápida na resposta a esta questão. Tomar a decisão certa depende dos motivos estratégicos por trás da fusão e aquisição, dos objetivos da fusão, do tipo da transação, do desempenho relativo das empresas em fusão e das potencialidades da liderança em atuação. Tudo isto enfatiza a importância de realizar o due diligence da liderança. Entretanto, nossa pesquisa sugere que há claras vantagens em trazer uma nova equipe de alta gerência. Os compradores que decidiram substituir a equipe gerencial tiveram melhor resultado do que aqueles que mantiveram a equipe existente no lugar. Ao designar uma nova equipe gerencial, a empresa tem quase três vezes mais chances de obter sucesso. Um novo time de líderes também tem mais probabilidade de produzir um maior valor aos acionistas, uma vez que 29% dos compradores que indicaram novos líderes afirmaram que a fusão aumentou consideravelmente o preço de mercado, contra apenas 5% daqueles que mantiveram a gerência da empresa adquirida. Então porque a substituição da liderança tem um impacto tão crítico no sucesso? A chave encontra-se na atitude da gerência em relação à fusão, e o impacto que esta tem na cultura e nas operações da organização em processo de fusão. A gerência sênior deve ter a visão de uma organização recentemente fundida, e demonstrá-la por meio de comportamento adequado, ajustando o tom desde o início, a fim de tranqüilizar os empregados sobre a validade e o sucesso futuro da nova empresa, explica Gaurav Lahiri, diretor de Fusões e Aquisições do Hay Group. Uma nova gerência deve ser nomeada assim que possível durante a fusão ou a aquisição, não somente para melhorar o processo da integração, mas também para reforçar a probabilidade de sucesso no que se refere à realização dos objetivos do negócio. Substituir a camada superior pode parecer um risco elevado, mas pelo que nossa pesquisa demonstra, o saldo em termos de resultado mais do que justifica esse risco. A mensagem para a fusão de empresas é clara, afirma Deborah Allday, diretora de Fusões e Aquisições do Hay Group. Para as empresas que estiverem adquirindo negócios de destaque ou aumentando o portfólio em territórios desconhecidos, a retenção da mesma equipe gerencial significará obter os mesmos resultados de sempre. Entretanto, para os compradores que buscam um valor novo e significativo ou que desejam obter uma economia de escala por meio da fusão de empresas, uma equipe gerencial nova significa uma probabilidade três vezes maior de alcançar os resultados Hay Group. All rights reserved

15 A demanda por velocidade O tempo médio para indicar uma nova equipe gerencial era de setenta e quatro dias. O impacto disso no desempenho das empresas é desastroso. Fundir organizações envolve a junção de dois ou mais tipos de estratégias, operações, processos, pessoas e culturas, de forma que a nova empresa ainda possa operar eficientemente e aumentar seus lucros. Um empreendimento tão complexo pode ter um efeito que tende à desordem em relação ao cuidado com o cliente, portanto, a necessidade de velocidade é evidente. Quanto mais rápido a liderança estiver a postos e capaz de dedicar seus recursos a assegurar uma transição tranqüila, menor será o efeito de ruptura nas operações e no serviço de atendimento ao cliente. Contudo, as empresas em processo de fusão não estão levando este fato em consideração. O tempo médio para indicar uma equipe gerencial nova para as transações estudadas pelo Hay Group era de setenta e quatro dias, que totaliza dois meses e meio de operações sem liderança. O impacto disso no desempenho das empresas é desastroso. Os líderes de negócio estimaram que o desconcertante tempo médio de ruptura das operações de linha de frente de empresas adquiridas era de dois anos e meio. 1/4 das fusões estudadas alcançou a integração completa em até três anos após o negócio. Para aqueles que já haviam conseguido a integração completa, o tempo médio foi de dezenove meses. De forma significativa, as empresas que indicam uma equipe gerencial nova assim que a etapa do due diligence é iniciada têm duas vezes mais chances de finalizar a integração por completo dentro de um ano, reduzindo consideravelmente o tempo de ruptura. Perto da metade (46 %) das empresas sob nova gerência desde o inicio do due diligence conseguiram isso e menos de 1/4 delas não conseguiram indicar um novo time gerencial durante esse estágio.

16 00 14 Dangerous liaisons: the integration game Conclusão A união perfeita O valor que uma fusão bem sucedida pode gerar é indiscutível. Apesar do impacto recente na disponibilidade média de crédito em virtude do mercado de crédito imobiliário de menor qualidade, fusões e aquisições ainda são armas confiáveis nas estratégias de crescimento das organizações. Empresas de capital fechado continuam ávidas por oportunidades de investimento, ao menos em médio prazo. Mesmo assim, os compradores devem dar a devida atenção ao valor real de uma empresa: aquele encontrado nas salas da diretoria, capital humano e cultura do negócio. Um foco estratégico aguçado nestes ativos intangíveis é vital não apenas durante o namoro, mas também durante todo o processo de fusão, se o comprador e o comprado quiserem apreciar juntos um futuro longo e próspero. Quando o equilíbrio entre ativos tangíveis e intangíveis é alcançado, forma-se a base sólida para o crescimento estratégico e se assegura do retorno de investimento. O equilíbrio permite também que os executivos seniores abracem o desafio da liderança de uma maneira realista. Esta abordagem tranqüiliza parceiros financeiros e acionistas. O nível de prioridade que os responsáveis pela estratégia de fusão dão para organizar os valores intangíveis pode fazer a diferença entre uma mão-de-obra engajada, produtiva e uma oposição ácida; entre um admirável mundo novo de valor e a guerra total. Conseguir uma união de culturas de negócio fará a diferença entre o retorno lucrativo e o fracasso custoso. Afinal, o divórcio é um negócio caro Hay Group. All rights reserved

17 Sobre o Hay Group O Hay Group é a única consultoria gerencial que ajuda as organizações em processo de fusão a gerenciar tanto os ativos intangíveis quanto os tangíveis envolvidos em uma fusão ou em uma aquisição. Nós ajudamos os negócios a assegurarem-se de que o valor da organização recentemente formada seja percebido logo no início. Os profissionais de Fusão e Aquisição do Hay Group em nível mundial têm vasta experiência em trabalhar com líderes seniores para trazer uma perspectiva objetiva ao processo de Fusão e Aquisição, ajudando a manter o foco da organização nova no que importa externamente: clientes. A visão de um especialista em relação aos ativos e aos interesses das empresas envolvidas em uma fusão ou em uma aquisição e aos problemas e desafios enfrentados durante toda a transação pode aumentar significativamente a velocidade da integração e o sucesso sustentável da nova empresa. O Hay Group é uma consultoria global que trabalha com líderes para transformar estratégias em realidade. Com 89 escritórios em 47 países, trabalhamos com mais de clientes em todo o mundo. Desenvolvemos talentos, organizamos as pessoas para que sejam mais eficazes e as motivamos a ter sempre o melhor desempenho. O Hay Group ajuda organizações em processo de fusão a: compreender a estratégia de fusão ou de aquisição e a alinhar os top teams em torno de novos objetivos estratégicos criar novos processos de governança, definindo novos modelos de operação e estruturas gerenciais executivas identificar e gerenciar os riscos dos ativos tangíveis e intangíveis estabelecer equipes de gerenciamento da transição, liderança e sinergia para acelerar a integração desenvolver uma estratégia de comunicação e processos que ajudem a envolver os empregados e construir o comprometimento da força de trabalho Para cópias do relatório Ligações Perigosas, entre em contato com:

18 00 16 Dangerous liaisons: the integration game Sobre os autores Claude Dion entrou para o Hay Group em 1997 e tem vinte e cinco anos de experiência em consultoria, principalmente em efetividade organizacional e gestão de negócios para reestruturar empresas. Atualmente, ele é responsável por desenvolvimento de negócios nos países da Comunidade Econômica Européia e atua intensivamente em processos de pós-fusão. Deborah Allday começou no Hay Group em Ela fica alocada em Londres e lidera o trabalho sobre Fusões e Aquisições do Hay Group no Reino Unido. Deborah trabalha com CEOs e seus Top Teams para aumentar o retorno aos acionistas melhorando a entrega de redução de custo pós-integração e o crescimento dos benefícios, além de gerenciar ativos tangíveis e intangíveis. Caroline Lafforet é analista européia de pesquisa em fusões e aquisições do Hay Group. PhD em psicologia organizacional pela Sorbonne, ela conduziu, por um período de quatro anos, pesquisas independentes sobre os fatores de sucesso em fusões e aquisições, área em que desenvolveu grande perícia. David Derain juntou-se ao Hay Group em Alocado em Paris, ele é atualmente diretor da região EMEA e responsável pelas atividades de fusões e aquisições. David tem ampla experiência em gerenciar projetos globais, especialmente em integração e gerenciamento de risco em fusões e aquisições. Gaurav Lahiri uniu-se ao Hay Group em 2000, inicialmente em Singapura, para em seguida ser transferido para Melbourne e, por fim, implementar as práticas do Hay Group na Índia. Atualmente alocado em Londres, ele possui foco especial em fusões e aquisições, trabalhando com os clientes para alinhar as organizações com as agendas estratégicas. Ligações Perigosas Para cópias adicionais do relatório Ligações Perigosas do Hay Group e saber mais informações sobre o Hay Group, favor contatar: A versão em PDF deste relatório está disponível no site: Hay Group O Hay Group trabalhou em parceria com a Man Bites Dog Relações Públicas para desenvolver o conceito e a pesquisa para este relatório. A pesquisa adicional foi conduzida por Vanson Bourne, em nome do Hay Group. O conteúdo deste relatório tem objetivo puramente informativo. Este relatório não estabelece qualquer relacionamento de cliente, profissional, fiduciário ou de consultoria entre o leitor do mesmo e o Hay Group. Tampouco o Hay Group ou qualquer outra pessoa, com base neste relatório, pode oferecer serviços profissionais ou orientação contábeis, de consultoria, auditoria, legal, impostos ou outros Hay Group. All rights reserved

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20 África Cidade do Cabo Pretória Sandown Ásia Bangkok Pequim Chennai Hong-Kong Jacarta Kuala Lumpur Bombaim Nova Delhi Seul Xangai Cingapura Tóquio Europa Atenas Barcelona Berlim Bilbao Birmingham Bratislava Bristol Bruxelas Bucareste Budapeste Dublin Frankfurt Glasgow Helsinque Istambul Kiev Lille Lisboa Londres Lyon Madri Manchester Milão Moscou Oslo Paris Praga Roma Estrasburgo Estocolmo Viena Vilnius Varsóvia Windsor Zeist Zurique Oriente Médio Dubai Tel Aviv América do Norte Atlanta Boston Calgary Charlotte Chicago Dallas Edmonton Halifax Cidade do Kansas Los Angeles Cidade do México Montreal Nova Iorque Metro Norwalk Ottawa Filadélfia Regina São Francisco San Jose Toronto Vancouver Washington DC Pacífico Auckland Brisbane Canberra Melbourne Perth Sydney Wellington América do Sul Bogotá Buenos Aires Caracas Lima Santiago São Paulo Hay Group é uma empresa de consultoria mundial que trabalha com líderes para transformar estratégia em realidade. Nós desenvolvemos os talentos, organizamos as pessoas para serem mais eficazes e os motivamos para atingirem o melhor desempenho. Nosso foco está em fazer a mudança acontecer e a ajudar as pessoas e as organizações a perceberem seu potencial. Temos funcionários, distribuídos por 86 escritórios em 47 países. Para informações adicionais, acesse o site

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