CACIQUE. Banco Cacique S.A. RATING

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1 RATING Maio de com dados contábeis do exercício de 2011

2 Tel.: FUNDAMENTOS DA NOTA DE RATING O Comitê de Risco de LFRating, em reunião realizada no dia 3 de maio de 2012, decidiu por um down grade da classificação concedida em 12 de junho de 2011 (+) para a classificação em moeda nacional (R$) para o risco de crédito do (). A nota atribuída ao reflete aspectos ligados ao suporte, gestão, estratégia e solidez financeira cujos principais pontos estão descritos a seguir.. ASPECTOS DA CONJUNTURA E DO SETOR FINANCEIRO - EXERCÍCIO DE As primeiras estimativas do comportamento da economia global em 2011 revelam uma evolução de 3,8%. A Alemanha evelou o maior crescimento da Zona do Euro crescendo 3,0%, bem acima do 0,7% dos EUA, que ainda luta para encerrar a recessão iniciada em Enquanto isso, a China e a Índia evoluíram incríveis 9,2% e 6,9%. A América Latina deverá ficar em 4%, com todos os países apresentando crescimento positivo. 2 O Brasil cresceu em ,7%, tornando-se a 6a. maior economia do mundo, um pouco acima do Reino Unido. O consumo interno foi o principal responsável por esta condição. A inflação saiu do centro da meta e alcançou 6,5% (IPCA) e no ano o dólar subiu 12,6%. Isto tornou mais cautelosa a trajetória descendente dos juros, terminando o ano com 11%, depois de ter sido elevada para 12,25% a.a.. 3 Com o cenário internacional ainda indefinido no 2.sem.11, entraram no País apenas US$ 16,5 bilhões. 4 O volume total de Operações de Crédito do Sistema Financeiro fechou o ano em R$ bilhões, acumulando uma expansão de 19%, pouco inferior ao aumento de 20,6% observado em 2010 e bem superior ao 15,2% registrado em Com esse comportamento, a relação Crédito/PIB cresceu para 49,1% em 2011, bem superior à registrada nos dois anos anteriores, de 45,2% e 43,7%. 5 A taxa média de juros das operações que compõem o crédito referencial situou-se em 37,1% a.a. em dezembro e o spread bancário alcançou 26,9% a.a. ao final de 2011, com acréscimo de 3,4% no ano. A taxa de inadimplência no âmbito do crédito referencial, relativa a atrasos superiores a noventa dias, registrou 5,5% em dezembro, assinalando aumento de 1% em doze meses. No mês, a inadimplência nas operações com pessoas jurídicas caiu 0,1 %, para 3,9%, e permaneceu estável, em 7,3%, nas operações realizadas com pessoas físicas. 6 A continuidade em 2011 da incursão dos grandes bancos em operações típicas de bancos médios e pequenos, como crédito consignado e middle market, estreitou ainda mais o espaço de atuação deste bancos, que na falta de porte para competir e na dificuldade de trabalhar dentro das novas exigências de capital intensificaram os movimentos de M&A, aumentando a tendência de concentração no médio/longo prazos. 7 A entrada em vigor da Res , o encolhimento do mercado de cessões de crédito e a dificuldade de captação de recursos no exterior provocaram uma redução da liquidez no final de 2011, cujo maior impacto recaiu sobre os bancos de pequeno porte com operações voltadas para o varejo massificado. 2/22

3 Tel.: 8 A recém-criada, e em 2011 ainda não inteiramente em funcionamento, Central de Cessão de Crédito (C3) não teve tempo suficiente para estimular a retomada do mercado de cessões, paralisado desde 2009 e fundamental para o fortalecimento dos bancos médios e pequenos, carentes de vender suas carteiras e manter a liquidez. Espera-se que as operações realizadas sob a chancela da C3 tenham um elevado grau de transparência e segurança, o que deverá fortalecer o Sistema como um todo. Em 2012 a C3 deverá registrar também operações de crédito pessoal e imobiliário, podendo movimentar cerca de R$ 130 bilhões em ativos. 9 A decisão de permitir que instituições financeiras que não participem com mais de 10% da emissora de Letras Financeiras possam comprá-las pode dinamizar ainda mais este mercado, que começa a se desenvolver mais fortemente a partir de medidas que têm flexibilizado este importante título. O saldo de LFs alcançou até nov.11 cerca de R$ 134,2 bilhões e o registro no CETIP deve aumentar as emissões públicas de LFs. 10 Em uma medida publicada ao final de 2011 o Governo anunciou que não vai mais remunerar 100% do depósito compulsório dos bancos sobre depósitos a prazo. Em uma escala que partiu de 80% em fev.12 e chegará a 64% em ago.12, o BACEN estimula a irrigação de liquidez no Sistema (um fluxo estimado em cerca de R$ 30 bilhões), incentivando a compra de carteiras, LFs e DIs de bancos menores com a parcela de 36% não remunerada. 11 No final de 2011, quase um ano depois da adoção das medidas chamadas macroprudenciais, o Governo iniciou o desmonte desse processo e reduziu os níveis de exigência de capital próprio dos bancos para operações de CDC, de crédito consignado, de leasing e financiamento de automóveis. A real possibilidade de um desaquecimento da economia e a expectativa de uma inflação em torno da meta de 4,5% já em 2012 foram determinantes para essa decisão. 12 A inadimplência em alguns setores de crédito, como veículos, acendeu a luz amarela no fim do 1º.sem.11, elevando-se para 5,06% e indicando que poderia ser uma preocupação para o exercício. A consequência natural foi a elevação das provisões dos bancos acima do nível da real inadimplência, sugerindo a redução do ritmo de crescimento do Lucro do Sistema. 13 A adoção no final de 2011 de regras prudenciais de Basileia 3, entre elas o detalhamento em balanço dos pagamentos aos executivos na forma de ações de emissão própria, a obrigatoriedade de apresentação de relatórios sobre a gestão de capital, incluindo planejamento de metas para os próximos três anos e a relação de riscos implícitos: de imagem, reputação, liquidez, socioambiental e jurídico, poderão criar novas necessidades de aportes de capital para cobrir perdas com esses riscos. ASPECTOS ESTRUTURAIS RELEVANTES 1 Atualmente, o é integrante do Grupo Société Générale (Grupo SG) e 100% controlado pelo Banco Société Générale Brasil S.A. (SG Brasil). Com sede na França, o Grupo SG trabalha com um total de 156 mil funcionários e atende a mais de 27 milhões de clientes em todo o mundo. Na França, o Grupo SG opera duas grandes redes complementares de distribuição, denominadas Société Générale e Crédit du Nord. Fora da França opera com dois segmentos: o Banco de Varejo, que está presente em 36 países e a área de Serviços Financeiros Especializados, que atua em 48. Levando-se em conta os 3/22

4 Tel.: Demonstrativos Consolidados do Grupo SG, em 31.dez.11 seus Ativos elevavam-se a bilhões EUR, o Patrimônio Líquido atingiu 47 bilhões EUR e o Lucro Líquido foi de milhões EUR (3.017 milhões EUR em 31.dez.10). Segundo a Revista Fortune/2011, o Grupo SG ficou na 72 a posição entre as maiores empresas do mundo, com Receitas de US$ 84 bilhões e Lucro de US$ 5,2 bilhões. 2 Na visão do Banco SG, com o problema grego melhor equacionado e com a decisiva atuação do Banco Central Europeu, que tranquilizou a Zona do Euro, neste início de ano o panorama europeu se mostrou mais favorável. Ao mesmo tempo, a exposição do Grupo SG a operações de maior risco, que já era pequena, foi sensivelmente reduzida. Nesse cenário, embora os resultados globais do Grupo SG tenham sido bastante satisfatórios, os parâmetros mais relevantes olhados pelo mercado nesse momento são os números do balanço, particularmente os indicadores de liquidez e o Índice de Basileia. 3 O está organizado sob a forma de banco múltiplo e possui autorização para operar com carteiras comercial, de investimento e de crédito, financiamento e investimento, além de operaçõs em câmbio. Em 31.dez.11 seu Capital Social era de R$ 545,5 milhões, representado por ações ordinárias nominativas, sem valor nominal. 4 Sua sede está na capital do Estado de São Paulo e atua basicamente na colocação de produtos junto ao segmento de CDC/loja, concessão de Crédito Pessoal (CP/loja) e crédito consignado a aposentados/pensionistas do INSS (CC/INSS). Suas atividades de varejo são desenvolvidas através de lojistas conveniados e da estrutura de lojas da Cacique Promotora de Vendas, que conta atualmente com 180 lojas, distribuídas em todo território nacional. 5 O Banco foi fundado em 1989 e, inicialmente, pertencia à Família Coimbra, que controlava também a Companhia Cacique de Café Solúvel. Em nov.07 os acionistas do Banco alienaram as cotas da Cacipar Comércio e Participações, holding então controladora do Banco, transferindo suas ações para o Banco Société Générale do Brasil (SG Brasil), através da Trancoso Participações Ltda.. Essa operação implicou na transferência de todas as empresas da área financeira, com destaque para o. Atualmente, o SG Brasil possui 99,9612% das ações do. 6 Em out.08, o incorporou as holdings Cacipar e Trancoso, assumindo assim o controle das demais empresas Cacique. Em consequência, foi adotada uma nova estrutura organizacional, cujo impacto mais visível resultou no aumento das Receitas advindas de empresas controladas, com destaque para a Cacique Promotora de Vendas.. 7 O controle dos bancos e Pecúnia é exercido pelo SG Brasil. Esse fato, no entanto, é bastante peculiar, pois este último está posicionado na linha de negócios do Grupo no segmento de banco de investimento, enquanto seus controlados seguem a linha de banco comercial, com diferente report. 8 Embora tenham sido observadas algumas alterações na estrutura organizacional do após a transferência do seu controle para o Grupo SG, o Banco manteve a gestão por profissionais experientes, todos com atuação superior a dez anos no, além de passagem por outras instituições do mercado financeiro nacional. 4/22

5 Tel.: 9 Desde a aquisição do controle integral do Banco Pecúnia pelo SG Brasil, o Grupo tem procurado desenvolver um maior grau de sinergia entre e Banco Pecúnia. Nesse sentido, progressivamente, os Bancos passaram a compartilhar e integrar vários segmentos operacionais. Atualmente, esse processo está praticamente concluído, estando toda a estrutura funcional já compartilhada entre os dois Bancos. Esse modus operandi inclui Presidência e Vice-Presidência, todas as Diretorias (Comercial, Crédito e Cobrança, Risco de Crédito, Financeiro e TI) e as demais áreas de apoio (Comitês, Controles de Riscos, Auditoria, RH, Compliance, etc.). O resumo dessa estrutura pode ser observado no Organograma Funcional, comum aos dois Bancos, na página 16/23 deste Relatório. 10 A gestão de negócios do é inteiramente centralizada em sua Diretoria, em uma estrutura de governança que se reporta à já mencionada linha de negócios de banco comercial e que recebe constantemente a visita de executivos da matriz francesa para finalidades diversas, que vão desde a definição de estratégias até processos de auditoria. 11 Nessa linha, o Banco Pecúnia compartilha com o um total de dezesseis comitês com composição e periodicidade que variam conforme suas finalidades e demandas. São eles: ( i) de Diretoria, (ii) Comercial, (iii) Merchant, (iv) de Crédito Pessoa Jurídica, (v) de Crédito Pessoa Física, (vi) de Coordenação de Controles Internos, (vii) de Cobrança de Pessoa Física, (viii) de Compliance, (ix) de Riscos de Mercado e ALM, (x) de Riscos Operacionais, (xi) de Recursos Humanos, (xii) de TI, (xiii) de Desenvolvimento de Produtos e Serviços, (xiv) de Auditoria, (xv) de Animação e (xvi) de Prevenção à Fraude. 12 A auditoria externa do é realizada pela Deloitte, enquanto os procedimentos de auditoria interna são desempenhados por equipe própria do Grupo SG, que atende também ao Banco Pecúnia. O Grupo SG possui uma a área de Inspetoria que está ligada diretamente à Secretaria Geral sediada em Paris e atua através de missões em áreas específicas das diversas instituições controladas pelo SG ao redor do mundo. 13 Atualmente as Operações de Crédito do estão direcionadas ao varejo massificado, onde a Instituição acumula grande tradição. Esse foco tem sido mantido mesmo após sua aquisição pelo Grupo SG e crescido durante os últimos anos. Assim, progressivamente, as operações de crédito corporativo se extinguiram, pois não se enquadravam na linha de negócios definida pelo Grupo SG para o. 14 A concessão de crédito para beneficiários do INSS, com consignação em folha, está concentrada nos canais próprios de distribuição, tais como a rede de lojas da promotora de vendas e call center. Adicionalmente, conta com apoio de campanhas publicitárias veiculadas em meios de comunicação de massa. O segmento de crédito consignado para servidores públicos (CC/FP) foi descontinuado em 2011 e sua carteira, ainda com expressiva participação na composição das Operações de Crédito, tende, progressivamente, a perder relevância e se extinguir. 15 O tem dado grande ênfase ao processo de retenção de créditos e, nesse sentido, antecipando-se à concorrência, tem oferecido opções de refinanciamento aos clientes. Esse procedimento tem mantido estável sua carteira de consignado, permitindo que apresente um satisfatório crescimento, principalmnte quando se leva em conta o cenário de ampla 5/22

6 Tel.: concorrência, que em algumas especificidades (regiões e/ou tipos de tomador) já são evidenciados sinais de saturação. 16 Quanto ao crédito pessoal (CP/loja), o produto possui altas taxas de juros e spreads. Essa carteira, no entanto, historicamente, tem uma elevada inadimplência, que no caso do tem sido administrada sem grandes problemas, pois seu giro é muito grande, o que resulta em baixa exposição a sazonalidades e eventos conjunturais. 17 Os processos de análise de crédito e de cobrança são também compartilhados entre e o Banco Pecúnia. No entanto, os procedimentos possuem particularidades operacionais e, por isso, as análises tendem a ser diferenciadas. Em paralelo, com a descontinuidade do CDC/Lojista pelo Banco Pecúnia, o buscou otimizar a estrutura funcional da CREDIAL, reduzindo e remanejando pessoal, enxugando a rede de conveniados e elevando a qualidade dos parceiros remanescentes. 18 O Banco utiliza um sistema automático de aprovação de crédito. No caso do CDC/Lojista, em função da necessidade de resposta rápida, a análise é baseada em sistemas de credit score. Para o crédito consignado o foco é a entidade pagadora, o que envolve riscos políticos, operacionais e aspectos específicos diversos, como comissões, idade do tomador, empregos temporários e/ou por tempo determinado, etc.. As operações de crédito consignado têm sido alvo de ações de permanente melhoria, onde a equipe busca reduzir riscos de formalização através de rígidos controles e programas de treinamento. 19 Após a aquisição do controle do Banco Pecúnia pelo Grupo SG, a estrutura passiva (fontes de recursos) de ambos os Bancos migrou, gradativamente, de captações via depósitos a prazo e cessões de crédito, para linhas oriundas do próprio Grupo SG. No início foram captados recursos da Matriz em moeda estrangeira, com as devidas proteções cambiais através de operações de swap de moedas. Posteriormente, os recursos passaram a ser providos diretamente pelo SG Brasil, em prazos e taxas similares aos da carteira originada, respeitandose o spread necessário ao. Tais recursos têm sido tomados, em sua maior parte, via CDI e representavam, em 31.dez.11, uma parcela equivalente a 72% do seu Passivo. 20 A atual política de funding do está baseada em dois aspectos fundamentais da gestão do SG para suas controladas no Brasil. O primeiro se refere à unificação das atividades de Tesouraria no SG Brasil, que passou a ser responsável pela tomada de recursos tanto no mercado interno quanto externo e por eventuais operações de hedge das carteiras para casamento de prazos, taxas e câmbio. O segundo é decorrente do entendimento de que tanto quanto o Banco Pecúnia desenvolvem atividades de varejo e por isso estão alocados na linha de negócios de varejo do Grupo, não cabendo a eles realizar operações de tesouraria em mercados futuros de taxas/câmbio. Em consequência desse entendimento, foram também interrompidas as captações diretas via SG França. GESTÃO DE RISCOS 1 A estrutura de controle de riscos do segue metodologia comum e homogênea, a todo Grupo SG, o que envolve um conjunto de procedimentos desenhados para assegurar um sólido ambiente de controle e de gestão de riscos. As diretrizes aplicadas estão em 6/22

7 Tel.: conformidade com a regulamentação do SG, das melhores práticas de gestão de riscos de Basileia II e do BACEN. 3 O Banco possui um Diretor de Risco de Crédito que, auxiliado por duas gerências (de Modelagem Estatística e de Monitoramento e Análise), dedica-se exclusivamente à gestão dessa modalidade de risco. Sua responsabilidade envolve todo o processo decisório, desde as etapas de formalização, monitoramento e controle das operações até a recuperação do crédito. Antecipando-se às exigências brasileiras, o tem empenhado esforços no sentido de atender a metodologias de modelos avançados, agregando processos recomendados pelo Grupo controlador. 4 A gestão do Risco Operacional é ligada ao Diretor Financeiro e segue as orientações metodológicas determinadas pelo Grupo SG. Assim, todas as empresas integrantes do Grupo obedecem às regras estabelecidas e utilizam os conceitos de adequação ao Acordo de Capitais de Basileia II. O Banco possui dois níveis de atribuição de responsabilidades e, nesse processo, em um primeiro estágio, os funcionários são os responsáveis diretos pela execução e pelo controle diário das regras e procedimentos adotados, cabendo aos gestores de cada área a supervisão dos controles executados por esses funcionários. 5 A gestão do Risco de Mercado, também ligada ao Diretor Financeiro, é realizada de maneira independente das áreas de negócios, cabendo à equipe responsável acompanhar, calcular e analisar todas as posições ativas do Banco. É sua responsabilidade também gerar relatórios para a Diretoria local, SG França e BACEN, identificar previamente os riscos para novas atividades ou produtos, gerenciar o Risco de Liquidez e efetuar stress tests sobre as posições ativas e passivas. O utiliza o software FHS - Financial HIGH-End Systems, onde são monitorados o cálculo do VaR e o balanço de moedas. 6 A Área de Controles Internos do Banco monitora de forma preventiva potenciais conflitos em operações com clientes e treina o staff do Local Compliance Officers. Além disso, para coibir a realização de operações de lavagem de dinheiro e financiamento ao terrorismo, implementa políticas e procedimentos em conformidade com a regulamentação brasileira e desenvolve as rotinas de acompanhamento dos relatórios da Auditoria Interna. Todas as normas e procedimentos do Banco relativos a Controles Internos estão totalmente manualizados. 7 O Banco possui Plano de Continuidade de Negócios - PCN que envolve suas atividades essenciais. Os planos foram estabelecidos por área e os papéis e responsabilidades definidos para as respectivas execuções/implementações. A arquitetura do PCN seguiu diretrizes estabelecidas pelo Grupo SG e, nesse sentido, coube à Diretoria do, juntamente com as Área de Gestão de Riscos e Segurança da Informação, atuar no nível tático da constituição e implementação do Plano, ficando o nível operacional sob a responsabilidade das demais áreas. COMPLIANCE 1 Cabe à área de Compliance as tarefas de definir e acompanhar os procedimentos de prevenção à lavagem de dinheiro (PLD), analisar o cadastro de clientes, realizar os programas de treinamento de funcionários e terceirizados, e aplicar as regras determinadas pela política do 7/22

8 Tel.: Conheça o Seu Cliente (KYC). Compete também à área monitorar os riscos de imagem associados ao Banco, emitir alertas de situações de não conformidade e efetuar permanentes reports para o Grupo SG e órgãos reguladores brasileiros. 2 O processo de unificação da área se iniciou quando o SG Brasil passou a controlar integralmente o Banco Pecúnia. Em dez.10 foi feita a consolidação da área e a equipe de Compliance passou a ser comum aos dois Bancos. Ligada diretamente ao Diretor Presidente, o setor funciona com um gerente (há 17 anos no Banco), dois funcionários e dois estagiários. Os manuais, denominados Políticas e Procedimentos (relaciona todas as atividades desenvolvidas pelos Bancos), Conheça seu Cliente, Conheça seu Funcionário, Prevenção à Lavagem de Dinheiro, Código de Ética, etc., estão prontos e devidamente atualizados. 3 Para dar suporte às decisões de maior impacto, a área de Compliance conta com um comitê específico, que se reúne a cada três meses ou a qualquer tempo, sempre que necessário. O Banco adota a figura de Agentes de Compliance, que desempenham também as funções de Supervisores Permanentes. Esses funcionários, em torno de 40, trabalham em setores estratégicos das Instituições, nas áreas administrativas e em cada uma das sedes das regionais instaladas no Brasil. 4 Entre suas principais atividades de rotina, o pessoal do Compliance (i) monitora diariamente a publicação de legislação pertinente, encaminhando seu conteúdo aos setores interessados, (ii) organiza e participa de reuniões internas e externas para discussão e implantação de temas legais polêmicos, (iii) monitora a remessa de informações a órgãos externos (BACEN, Receita Federal, Prefeitura, etc), (iv) efetiva a gestão dos controles de Prevenção à Lavagem de Dinheiro - PLD (via Sistema Autbank), o que envolve verificar as contas abertas em todas as empresas do Grupo SG, (v) realiza junto aos funcionários do Grupo SG o treinamento em PLD, desde o momento em que são contratados (Programa Start), após três meses de casa e a cada dois anos, momento em que é feita uma reciclagem geral, e (vi) administra o controle das listas de pessoas politicamente expostas (PPEs). 5 A cada três meses o Compliance envia reports para a França e é solicitado a responder a detalhados questionários sobre assuntos específicos. Além disso, de tempos em tempos, recebe uma equipe de auditores da França (a última visita ocorreu em 2010), ocasião em que é realizada uma minuciosa inspeção direcionada a assuntos relativos às atividades de compliance e prevenção à lavagem de dinheiro. 6 Para 2012 o setor tem programado dois novos programas de treinamento: um específico para os agentes que trabalham em pontos remotos (lojas distantes de São Paulo) e outro sobre lavagem de dinheiro, que vai mobilizar também todos os correspondentes. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 A Diretoria de TI opera com uma estrutura de 88 funcionários distribuídos por quatro gerências: uma de Infraestrutura, uma de Sistemas e duas de Sistemas Especializados. A primeira é responsável pela TELECOM e pela gestão dos serviços prestados pela TIVIT. A segunda, dividida em Soluções e Sistemas, está organizada em três coordenações e possui uma equipe de analistas de negócios especializados, que atendem às prioridades dos setores 8/22

9 Tel.: demandantes do Banco: (i) Comercial e Crédito, (ii) Suporte, Financeiro, RH e Recursos, e (iii) Cobrança e Operações. As duas áreas de Sistemas Especializados fazem a interface com todos os fornecedores. 2 A área de TI conta ainda com uma unidade responsável pela condução do projeto de integração dos sistemas e do Banco Pecúnia e uma unidade de governança, segurança da informação (security office) e controle financeiro. Essa unidade é responsável também por processos, métodos, procedimentos, documentação, gerenciamento de mudanças no ambiente e gestão de prioridades. 3 Os equipamentos utilizados, tanto no parque de servidores quanto na ponta, pelos usuários, são em sua grande maioria da linha Dell e, em menor número, HP, o que não interfere no desempenho do conjunto. São cerca de 2 mil terminais, 85% dos quais utilizados pelo pessoal do e o restante pelos funcionários do Banco Pecúnia. Em virtude do porte do Banco e da escala de suas operações, o Banco avalia que não é economicamente viável desenvolver sistemas internamente. Assim, a maior parte dos sistemas utilizados é adquirida de empresas especializadas, na forma de pacotes. 4 De acordo com o posicionamento estratégico adotado pela Diretoria, atualmente tanto o site principal quanto o site back up do estão localizados nas instalações da TIVIT. Embora todos os equipamentos utilizados sejam de propriedade do Banco, a TIVIT é responsável pelo suporte dos servidores e também dos terminais. É importante lembrar que a TIVIT é uma empresa especializada na disponibilização de serviços integrados de tecnologia, possui mais de 26 mil colaboradores e opera com 19 unidades no Brasil. A empresa informa também que mantém uma infraestrutura capaz de oferecer escala, confiança e segurança a seus clientes. 5 Assim, o tem seu site principal localizado nas instalações da TIVIT, na Marginal Pinheiros, em São Paulo (a cerca de 40 minutos da sede do Banco) e site de contingência também na TIVIT, em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro. 6 Com a duplicidade de links entre os sites do Banco e também entre estes e os equipamentos localizados nas instalações da TIVIT, toda a solução de contingência, ou seja, de recuperação de desastres, fica em São Paulo. Só em situações excepcionais, caso a estrutura montada em São Paulo pare de funcionar totalmente (equipamentos e rotas), o site do Rio de Janeiro é acionado. 7 É importante lembrar também que, buscando melhorar seus controles, obter maior grau de racionalização, padronizar processos e reduzir custos operacionais, desde meados de 2010 a equipe tem trabalhado na revisão da arquitetura da TI e na unificação das operações do. Nesse sentido, na transição entre 2010 e 2011, foi dado início à terceirização da infraestrutura do para a TIVIT, o que envolveu o data center/servidores, os serviços de suporte, o help desk, as operações de rede, etc.. Atualmente está sendo finalizada a terceirização de toda a infraestrutura do Banco Pecúnia. Concluída essa etapa, a TI do Banco passará a trabalhar com maiores níveis de profissionalização, confiabilidade e segurança. 8 Aproveitando essas mudanças, foi realizado também um up grade, envolvendo os principais equipamentos, o que resultou em um sistema com maior grau de estabilidade e 9/22

10 Tel.: disponibilidade de serviços, itens fundamentais não só para o pessoal de ponta como também para a equipe do back office. Atualmente, a equipe de TI está trabalhando no desenvolvimento da unificação dos sistemas do e do Banco Pecúnia, procedimento que por seu elevado grau de complexidade demanda maior prazo de maturação e, nesse sentido, deve se prolongar até De acordo com o planejamento adotado, além de dar continuidade ao novo desenho da plataforma de BI (Business Inteligence), em desenvolvimento desde 2010, a área de TI programou para 2012 a conclusão de duas importantes etapas desse processo: a implantação de um só Sistema de Captura, em substituição aos três sistemas atualmente em uso, e a unificação do Sistema de Cobrança. Em 2013 deverá estar concluída a transformação das atuais plataformas de BI, do e do Banco Pecúnia, em uma só plataforma, com consequente up grade no ambiente de segurança. 10 A propósito, um dos projetos mais importantes da área de segurança vem a ser a Plataforma de Controles de Acesso, onde, através da implantação de uma ferramenta da Oracle, vários controles de acesso passaram a ser automatizados, o que resultou em uma série de outras facilidades, inclusive a implantação de uma rede unificada para e Banco Pecúnia. 11 As rotinas de segurança e back up do Banco continuam sendo realizadas e gerenciadas por ferramentas específicas, o que aumenta a eficiência dos processos através da mitigação de riscos de erro humano. Diariamente são geradas em fita duas cópias de segurança do movimento, sendo uma delas encaminhada à guarda terceirizada em empresa especializada ASPECTOS ESTRATÉGICOS RELEVANTES 1 Considerando-se os dois bancos, e Pecúnia, podemos afirmar que o ano de 2011 foi caracterizado como um período de revisões e fortes mudanças de estratégia. No caso do, que até jun.11 trabalhava com quatro produtos, as mudanças foram mais sensíveis, pois, pouco antes do meio do ano, sua diretoria decidiu descontinuar as operações de crédito consignado direcionado a funcionários públicos (CC/FP), responsáveis na época por cerca de 38% da carteira total. Em contrapartida, o Banco passou a concentrar suas atividades exclusivamente no crédito consignado a aposentados/pensionistas do INSS (38% da carteira), no CDC/lojista (12%) e no CP/loja (12%). Desde então, em função da relevante participação do produto descartado, o Banco tem convivido com os naturais impactos negativos daí decorrentes. 2 Entre as principais razões que estimularam o a tomar a decisão de descontinuar o CC/FP, pode-se citar (i) a alta dependência do produto a correspondentes, (ii) o exagerado percentual de comissões pagas e (iii) o elevado volume de refinanciamentos. Em contrapartida, de acordo com a nova política adotada, onde os recursos passaram a ser mutualizados entre os dois Bancos, a linha de CDC/Veículos do PECÚNIA foi privilegiada, cresceu 40% e, ao mesmo tempo, foi redirecionada para um mercado de melhor qualidade, gerando operações com unidades de maior ticket médio e menor idade. 3 Em 2011 ainda podemos mencionar as ações que buscaram reduzir despesas, elevar o ganho da eficiência operacional e mutualizar os recursos administrados. Ao mesmo tempo, 10/22

11 Tel.: destacou-se o permanente esforço de toda a equipe no sentido de se alcançar rapidamente a total integração entre os dois bancos, e Pecúnia. 4 Após essas alterações o CC/INSS ficou mantido na linha de produtos do, continua sendo comercializado via lojas próprias e na verdade ganhou relevância. O Banco entende que se trata de um produto atrativo e bem balanceado em termos de preço e prazo. Além disso, é barato e de longo prazo, sendo ideal para suprir necessidades vitais do tomador, pois dificilmente é utilizado para a realização de compras de impulso e/ou pagamento de dívidas. 5 Embora o e o Banco Pecúnia estejam sendo administrados como se fossem uma só instituição, não está nos planos da administração dos Bancos, pelo menos no médio prazo, realizar um movimento de fusão ou outra ação societária. Entre as principais razões apontadas estão (i) o fato de que este passo não resultaria, necessariamente, em um maior grau de economia operacional e (ii) a consolidação iria acarretar a perda do crédito tributário contabilizado nos Ativos do PECÚNIA, atualmente em torno de R$ 80 milhões. 6 A propósito, a direção dos Bancos entende que a baixa do Crédito Tributário (CT) realizada no Ativo do em 2011 teve conotações diferentes, pois além de envolver valores bem mais elevados, na avaliação do Banco, sua manutenção não era condizente com os procedimentos a serem adotados quando da entrada em vigor do Acordo de Basileia III. Com o aporte de recursos financeiros efetivado pelo controlador, em montante equivalente ao valor do CT baixado dos Ativos do, esse problema foi superado. S 1 Em 2012 os recursos disponíveis para operações de crédito serão aplicados em operações de Consignado/INSS, CDC/Lojista e CP/Loja. Com a descontinuidade das operações do CC/FP, a carteira de crédito do deve se ajustar para uma composição onde o CC/INSS evolua para uma participação em torno de 60%, o CDC/Lojista fique em 20% e o CP/Loja em outros 20%. Vale lembrar que, até meados de 2010, o Banco Pecúnia trabalhava com o CDC/Lojista, produto que foi integralmente repassado ao que, progressivamente, vem buscando otimizar e elevar seu grau de eficiência operacional. 2 As projeções do Banco indicam também para 2012 um volume de produção total ( e Banco Pecúnia) em torno de R$ 1,8 bilhão, sendo de R$ 1,2 bilhão no (R$ 100 milhões/mês) e de R$ 600 milhões no Banco Pecúnia (R$ 50 milhões/ mês), montantes pouco inferiores aos níveis produzidos em 2011, indicação de que os Bancos não devem crescer nesse período. 3 Levando-se em consideração a atual linha de produtos do - Consignado/INSS, CDC/Lojista e CP/Loja - seu prazo de recebimentos gira em torno de 14 meses, o que condiciona sua tomada de recursos em prazos equivalentes. A propósito, o limite aprovado para e Banco Pecúnia junto ao SG Brasil está atualmente em 1,1 bilhão EUR (R$ 2,6 bilhões), dos quais 800 milhões EUR tomados (R$ 1,9 bilhão). Em princípio, estes limites não deverão ser ultrapassados durante o exercício de /22

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