Project Value Due Diligence: Minimizando os riscos de grandes projetos. Fábio Zaffalon

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1 Project Value Due Diligence: Minimizando os riscos de grandes projetos Fábio Zaffalon

2 2 Promon Intelligens Promon Intelligens 2013

3 Sumário Executivo Para muitos dos nossos clientes, grandes projetos de capital tornam-se esforços significativos, e projetos de alguns bilhões de dólares são parte de um complexo portfólio de megaprojetos. Nos últimos 50 anos o Grupo Promon desenhou, desenvolveu, implementou e operou vários megaprojetos para seus clientes, variando desde o projeto de plantas nucleares da ordem de US$6 bilhões, refinarias de US$4 bilhões, até o desenvolvimento de Real Estate de centenas de milhões de dólares, entre muitos outros ao redor do mundo. Tal experiência acumulada revela que os esforços desta magnitude são naturalmente mais desafiadores que projetos menores, principalmente devido a riscos subestimados ou problemas na tomada de decisão em estágios iniciais de planejamento. Os desafios associados a estes projetos levam a desvios nos custos e cronogramas em 80% dos casos em que há um processo falho de decisão, fator em que algumas indústrias, como mineração, têm desempenho consideravelmente pior. Mais do que nunca, tais falhas podem facilmente destruir todo o potencial de valor criado por um projeto, e comumente podem colocar a solvência da empresa em risco. Em relação ao aumento de risco, muitas empresas ainda não adotaram um método quantificável e endereçável para tomada de decisões de capital de investimento. Enquanto os processos de stage-gate são amplamente disseminados na revisão de projetos, a execução de tais revisões é frequentemente falha, quando não enviesada ou tendenciosa. A maioria das revisões de projetos erra na objetividade e na profundidade necessárias para identificar e quantificar os riscos do projeto, principalmente quando se referem a riscos não técnicos mais complexos, como os fatores sociais, políticos e ambientais que são determinantes para criação de valor. Viéses típicos de análises se manifestam no que a Promon Intelligens chama de os três mitos que destroem NPV. Promon Intelligens 3

4 Os três mitos dos riscos de planejamento da execução Em um processo de tomada de decisão, conselhos geralmente aprovam projetos de investimentos de bilhões de dólares tendo como referência as opiniões dos futuros times de projetos e de especialistas externos, que têm suposta liberdade e experiência para não ter conflitos de interesse. Entretanto, especialistas que conduzem revisões de projetos geralmente não se envolvem no adequado nível de detalhamento ou focam apenas em algum aspecto específico do projeto, como exemplo, apenas nas questões relacionadas à engenharia. Mito 1 Mito 2 O mito do time perfeito: Nós temos pessoas brilhantes em cada departamento; eles deram sinal verde O mito do Lump Sum Turnkey: Nós estamos cobertos pelo contrato LSTK contra desvios de custos e cronogramas O primeiro mito é um erro clássico no processo de tomada de decisão. Ao adotar uma estrutura de time isolada, as organizações perdem o poder da visão sistêmica, e inconscientemente criam incentivos para que os departamentos tenham uma visão excessivamente otimista do seu próprio trabalho. O segundo mito é uma das maiores falhas em que um tomador de decisão pode incorrer. Donos de projetos são sempre os reais tomadores de risco do cronograma e dos orçamentos, e mesmo quando tudo corre bem, o risco financeiro do contrato recai sobre o owner. Adicionalmente, recursos em geral são usados para recuperar lucratividade se riscos e remunerações de um contrato LSTK não forem bem balanceados na fase contratual. 4 Promon Intelligens

5 Como nós abordamos o processo de tomada de decisão para apoiar nossos clientes Mito 3 O mito do grande demais para parar: Tem muito risco envolvido. Nós não podemos recuar para uma fase de replanejamento Muitas vezes vemos o esforço de times em se organizarem para iniciar um projeto a todo custo. Frequentemente os executivos não revisam as decisões estratégicas ante novos cenários de preços, novas ações de competidores, ou mesmo escassez de mão de obra, direcionando a organização a seguir em frente. Para reduzir o risco de um projeto falhar, gestores e conselhos de empresas devem aplicar o nível de rigor adequado em seus projetos de capital da mesma maneira que fazem com outras grandes decisões estratégicas (p.ex., M&A, desinvestimentos, levantamento de capitais). A Promon Intelligens, baseada no conhecimento acumulado de 50 anos de experiência, combinados com um poder analítico renovado de consultoria de gestão, desenvolveu a metodologia mais completa e robusta do mercado para conduzir due diligences em grandes projetos de capital. Nossa metodologia Project Value Due Diligence (PVDD) gera impacto sustentável para nossos clientes de três maneiras: 1. Uma rigorosa e completa avaliação da maturidade do projeto para tomada de decisão. Em estágios iniciais ou até mesmo durante a implantação, nós recomendamos um plano para eliminar gaps que impeçam uma boa tomada de decisão pelos executivos. 2. Um teste ácido do estilo M&A sobre o modelo de negócios. Essa parte de nossa abordagem culmina com um budget e um cronograma totalmente quantificados, e uma due diligence completa. 3. Um plano de estimativas de redução de CapEx, onde assinalamos potenciais de otimização de orçamento e cronograma, como um guia para o time de projeto. Promon Intelligens 5

6 Como funciona a due diligence PVDD Nossa metodologia PVDD é uma nova ferramenta, desenvolvida internamente, que avalia cinco dimensões de um projeto de capital (Equipe, Premissas de Negócio, Contexto, Engenharia, e Execução), por meio de cinco critérios de maturidade para tomada de decisão (Definição, Otimização, Riscos, Planejamento e Alocação de Recursos). O PVDD aplica cada um desses critérios de maturidade às cinco dimensões de projeto, utilizando para isso um diagnóstico estruturado e opiniões de especialistas. O diagnóstico envolve entrevistas com a liderança do projeto, bem como com principais contratados e responsáveis pela tomada de decisão. Adicionalmente, o time de due diligence também percorre toda a extensa documentação existente no projeto, incluindo trabalhos de engenharia e projeto, contratos, o plano de negócios, planos de envolvimento de stakeholders, aspectos organizacionais, e planos de alocação de pessoal. Fontes externas são também envolvidas no projeto; nós comparamos os resultados com as melhores práticas para testar as premissas, experiências anteriores, e o ambiente atual. Em paralelo, o PVDD utiliza expertises de Gestão de Riscos, Gestão de Projetos, Orçamentação, Modelagem, e Gestão de Negócios, estabelecidas e desenvolvidas há décadas no Grupo Promon. O time cria também um modelo econômico-financeiro e para determinar os intervalos esperados de retorno do projeto, considerando riscos e potenciais otimizações, bem como um planejamento preliminar de implantação. 6 Promon Intelligens

7 Como nós aplicamos a PVDD com nossos clientes O PVDD segue a mesma dinâmica e rigor de due diligences comerciais / estratégicas de um projeto de M&A. Ele requer um projeto de seis a oito semanas em que o time coleta a gama de talentos de consultores seniores e engenheiros que foram treinados e têm profunda experiência em aprovações de megaprojetos, além de um grupo de experts em PVDD que desenvolveram as ferramentas e modelos quantitativos; e, sempre, experts em tópicos que requeiram expertise técnica ou setorial. Empresas e projetos em todas as indústrias capital-intensivas podem se beneficiar do PVDD, bem como fundos de Private-Equity e Hedge, bancos de desenvolvimento e fomento, investidores em infraestrutura, e instituições governamentais. Promon Intelligens 7

8 Informações para contato Fabio Zaffalon Diretor +55 (11) Patricia Sibinelli Diretor +55 (11) São Paulo Av. Pres. Juscelino Kubitschek,

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