APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE DIREÇÃO CINEMATOGRÁFICA A GERENCIA DE PROJETOS DE GAMES

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1 APLICAÇÃO DE CONCEITOS DE DIREÇÃO CINEMATOGRÁFICA A GERENCIA DE PROJETOS DE GAMES Tiago Luiz Mairink Barão Resumo: A criação de softwares de entretenimento difere da criação de softwares comuns pela complexidade envolvida. Assim, procurou-se analisar conceitos da gerencia de projetos e de direção cinematográfica, que podem se interagir para melhorar a qualidade do projeto e dar uma diretriz diferente da que os gerentes estão acostumados a lidar. Essa melhoria seria alcançada através da avaliação da possibilidade da aplicação desses conceitos, que podem ser utilizados como um caminho diferente ao gerente de projetos de games, que normalmente tratam o projeto de games como um projeto de software comum, mas que podem ter melhores resultados se utilizarem um novo paradigma de gerencia. Palavras-chave: gerência de projetos, direção de cinema, games. INTRODUÇÃO A criação de um software de entretenimento destaca-se da criação de softwares comuns pela maior complexidade envolvida no processo. Em um game temos roteiristas, editores de som, criadores de efeitos visuais, dubladores, programadores, analistas e também gerentes. Logo, o tipo de gerenciamento que eles necessitam também se difere do tratamento dado ao sistema comum. Em muitos aspectos a criação de um game apresenta maiores semelhanças com o processo de criação de um filme de cinema. Os gerentes de projetos de games têm as mesmas responsabilidades de um gerente de projeto de um software comum, tendo que Planejar, Organizar, Selecionar Pessoas e Controlar o projeto como um todo (MELLO, s.d.). No entanto muitas vezes eles agem como diretores de cinema, pois é responsabilidade dos mesmos colocar tudo em ordem, não deixar nenhum programador criar códigos que fujam do roteiro, nenhum artista extrapolar em sua imaginação ou nenhum roteirista escrever fatos impossíveis de serem representados pelo computador. A gerencia de um projeto de desenvolvimento de um game abrange essas duas áreas de conhecimento distintas. O objetivo desse trabalho é criar uma integração entre as duas e facilitar o trabalho do gerente de um projeto que se destine a criar um software de entretenimento. Serão apresentados os conceitos importantes da gerencia de projetos, além dos conceitos de direção de cinema e a possibilidade de interação desses dois conceitos no intuito de melhorar a qualidade do projeto de um game.

2 GERÊNCIA DE PROJETOS Segundo o PMBOK um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um serviço único (PMI, 2000). Essa definição é extremamente abrangente no contexto de gerencia, pois podemos colocar nesse escopo desde projetos de construção de bancos de praça a projetos de criação de ônibus espaciais, não somente projetos de software. Como um projeto tem um tempo de vida finito, ele tem um Ciclo de Vida previsto, que é a passagem das fases do projeto até sua conclusão. De acordo com Valeriano (1998) um projeto passa por quatro fases principais, sendo elas: Fase conceitual: Idéia inicial, elaboração da proposta e aprovação. Fase de planejamento e organização: Planejamento e organização necessária para o controle. Fase de implementação: Implementação da proposta organizada por um gerente. Fase de encerramento: Resultados e avaliação do projeto. O detalhamento dessas fases deve ser moldado pelo tipo do projeto em questão (VALERIANO, 1998), sendo que para cada tipo de projeto a duração e o deslocamento de recursos são diferentes para cada fase. Um projeto contém pessoas e organizações envolvidas na sua execução. Geralmente essas entidades são chamadas de Partes Envolvidas (PMI, 2000), e são definidas por quatro entidades distintas (dependendo do projeto podem chegar a cinco): Gerente de projeto Parte responsável pela gerencia do projeto Cliente Parte que fará uso do produto gerado pelo projeto Organização executora Parte que representa a organização que implementará o projeto. Membros da equipe Parte que é o grupo que executa o projeto Patrocinador (especial) Parte que fornece recursos financeiros, que não é o usuário final do produto do projeto. Essas partes (excluindo a quinta) existem em todos os projetos, em formas diferentes. Cada parte tem a sua responsabilidade especifica, logo se qualquer uma das partes deixarem de participar do projeto no seu ciclo de vida o projeto será conseqüentemente cancelado. Um aspecto muito importante na gerencia de projetos é a definição de gerencia de escopo do projeto, que segundo Turner (1992) é um conjunto de processos cuja finalidade é garantir que o projeto contenha todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. A definição de um escopo correto para o projeto irá definir o sucesso futuro do mesmo, pois o escopo é quem dá as diretrizes para o bom planejamento do tempo de realização e da quantidade de recursos necessários para a implementação do projeto. Segundo PMI (2000) o escopo pode sofrer mudanças no decorrer da execução do projeto, mas essas mudanças têm que ser muito bem discutidas pelo gerente a sua equipe e também devem ser minimizadas, pois a chance da

3 ocorrência de erros é bem grande quando se muda o escopo no decorrer da realização de um projeto. Mudanças no escopo normalmente decorrem em mudanças no projeto em si. Devese ter um Plano de Gerencia de Mudanças (VIERA FILHO, COSTA NETO, VALADARES, 2004). Esse plano deve conter as partes designadas para a aprovação da mudança e também qual o tipo de registro que vai ser utilizado para as mudanças que serão adotadas no projeto. Toda e qualquer mudança, mesmo que seja uma modificação informal, tem que ser registrada no Plano de Gerencia de Mudanças, pois podem ocorrer mudanças nas partes do projeto e somente com esse tipo de registro as novas partes poderão tomar conhecimento do passado do projeto. Como é um projeto que tem um prazo finito, esse prazo tem que ser exaustivamente controlado pelo gerente para que o projeto possa ser realizado no prazo previsto no inicio do projeto. O PMI (2000) define cinco processos para garantir que o projeto será implementado no prazo previsto: Definição das Atividades: Identificação das atividades a serem realizadas no projeto Sequenciamento das atividades: Identificação das relações causais das atividades. Estimativa de duração das atividades: Quanto tempo durará cada atividade. Desenvolvimento do Cronograma: Análise do sequenciamento, do tempo e dos recursos de cada atividade. Controle do Cronograma: Controlar mudanças no cronograma. Segundo Valeriano (1998) existe três paradigmas para a estimativa de prazos: o Otimista: quando se espera que tudo vá dar certo. o Mais Provável: hipótese conservadora o Pessimista: quando se espera a prevalência da Lei de Murphy A melhor maneira de se prever o tempo que levará uma atividade é criar um paralelo dela com uma atividade já realizada no passado. A experiência e os contados do gerente ajudaram muito nesse caso, pois o gerente já pode ter passado por alguma situação igual ou parecida, ou talvez tenha algum contato que já passou por essa experiência e poderá ajudá-lo nessa situação. Segundo Valeriano (1998) existe alguns métodos que podem ser aplicados: decomposição da atividade em itens, analise de regressão ou procedimentos estatísticos. Existem algumas ferramentas que são utilizadas para a criação de cronogramas. Exemplos dessas ferramentas são: Redes de Precedência: Uma montagem das atividades em uma seqüência temporal, de maneira racional, exeqüível e eficiente de forma a dispô-las na melhor ordem para o projeto (VALERIANO, 1998). Gráfico de Gantt: Um Gráfico de Gantt é um gráfico de barras horizontal desenvolvido pelo engenheiro e cientista social Henry L. Gantt com o objetivo de ser uma ferramenta de controle de produção (TIMETRICAS, 2003).

4 Como citado por PMI (2000) o cronograma deve ser controlado para garantir que as mudanças que os fatores criam sejam benéficas, determinar que o cronograma foi alterado e gerenciar as mudanças reais. Novamente aqui nós vemos a importância de controlar as mudanças, pois qualquer mudança equivocada pode causar o fracasso do projeto como um todo. Os recursos também devem ser controlados com certa atenção, principalmente por que um projeto tem que se manter dentro dos recursos que estão disponíveis e que foram previstos para sua realização. O papel do gerente se torna mais uma vez importante aqui, pois é ele quem deve estimar os custos com clareza. A estimativa dos custos envolve desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto. Na busca de uma aproximação dos custos, a pessoa responsável pela estimativa considera as causas de variação da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto (PMI, 2000). De todas as áreas de gerencia citadas acima, a mais importante é o controle dos recursos humanos do projeto. Valeriano (1998) define duas partes que representam as pessoas do projeto: o Gerente e a Equipe do Projeto. O gerente é quem controla os processos do desenvolvimento do projeto e lidera a equipe na direção correta. A equipe do projeto são os profissionais responsáveis por sua implementação. Cada projeto tem a sua equipe especifica, mas os métodos de gerenciamento de equipe são os mesmos para qualquer tipo de especialistas que colaborem na execução do projeto. Maximiano (1993) define três fatores que influenciam as partes humanas de um projeto: Ambiente: A organização e a sua administração e os valores predominantes. Grupo: Composição, coesão e os padrões de interação. Individuo: Conhecimentos, habilidades e atitudes. Cada um desses fatores é essencial para o sucesso do projeto, pois combinam-se entre si de maneira a favorecer (ou inibir) dois tipos de comportamentos: os comportamentos orientados para a execução das tarefas e os comportamentos orientados para a manutenção do grupo (MAXIMIANO, 1993). Se esses dois comportamentos estiverem de acordo, o grupo irá alcançar um elevado nível de desempenho na implementação do projeto. DIREÇÃO DE CINEMA De acordo com Marner (1980) os processos básicos do cinema são a redação do argumento, a produção e a realização. Essas diferentes tarefas podem ser acumuladas por só uma pessoa, ou podem também ser divididas entre mais pessoas. Mas a função que será discutida aqui é a de Realizador, ou como é mais comumente chamado, o Diretor. O diretor deve ter a completa responsabilidade na tarefa de direção, pois quaisquer interferências externas resultam geralmente desastrosas (MARNER 1980). Os diretores podem somente participar da direção ou fazer parte da coordenação de outras atividades relacionadas com a filmagem, como a montagem, roteiro, som, fotografia e várias outras. É útil para um Diretor ter conhecimentos técnicos, mas tê-los em demasia pode tornar-se perigoso (MARNER, 1980), pois os aspectos técnicos de um filme são instrumentos a serem utilizados, não são manuais de como se dirigir um filme. Os

5 verdadeiros manuais estão na experiência do crescimento orgânico do filme (BIDARRA, s.d.). Os instrumentos só existem para auxiliar no crescimento e ajudar a transformá-lo em realidade. Tem que se conceber essa idéia antes de se preocupar com pequenas coisas (MARNER, 1980). Uma parte muito importante na produção de um filme, e também de qualquer projeto, são os custos. Na linguagem de produção de cinema se utiliza a palavra orçamento para simbolizar os custos de um filme. A tarefa de um diretor também inclui a produção do orçamento do filme, essa é uma grande dificuldade para os diretores, principalmente para obter o financiamento que cubra os custos finais do filme de seus investidores. Por esse motivo um diretor de cinema tem que ter uma grande capacidade para os negócios a fim de poder sobreviver (MARNER, 1980). Esse é um grande problema que os diretores do cinema atual tem que conviver, conseguindo orçamentos estáveis, sem perder a sua integridade artística, que é quem vai dar originalidade ao seu projeto cinematográfico (BRASIL, s.d). Os colaboradores são partes essenciais no processo de uma produção cinematográfica. É papel do diretor coordenar as equipes e integrar os vários profissionais que estão ligados a produção. E esses profissionais são altamente variados, pois temos: Financiadores Produtores Roteiristas Atores Técnicos de várias áreas (iluminação, câmera, som, efeitos, fotografia, arte, figurino). Um dos maiores desafios do diretor é manter a sua intenção original, integrando todos esses profissionais, para desenvolvê-la com harmonia entre as partes e criar a colaboração entre as pessoas ligadas à produção. Normalmente é o produtor, não o diretor, o responsável pela contratação da equipe. Mas esse trabalho deve ser feito em conjunto com o diretor. Segundo Marner (1980) a seleção cuidadosa da equipe técnica é fundamental para o bom andamento dos trabalhos e para a boa colaboração entre todos. Normalmente os diretores seguem uma tendência na escolha dos técnicos, como escolher os que eles já trabalharam antes ou os que já tem algum tipo de renome, o que trás a garantia de qualidade e que eles conseguirão compreender a intenção básica do diretor. Dirigir uma equipe é, em cerca de 60%, uma questão de diplomacia e, em 40%, de experiência. O grau de habilidade e talento que se requer para dirigir uma cena, ou um filme na integra, está relacionado com o ambiente que se é capaz de proporcionar e com o grau de comunicabilidade com as pessoas que fazem parte da equipe. Esta é constituída por elementos com elevado nível profissional, muito bem pagos; a maior parte deles possui uma vasta experiência e, se for necessária alguma forma de auxilio, é para isso que eles ali se encontram. No fundo, todos necessitam, mais cedo ou mais tarde, de alguma ajuda (MARNER, 1980). É muito importante para o diretor terminar todas as preparações antes do inicio das filmagens. Ele estará fadado ao fracasso se não souber exatamente o que pretende

6 e se também não encontrar o melhor caminho a seguir. As preparações incluem (MARNER, 1980): Desenvolvimento do argumento: plano fundamental a partir do qual se constrói o filme. Elaboração do Orçamento: custos da produção cinematográfica. Plano de trabalho: programação da ordem das filmagens. Equipe: contratos com os técnicos. Distribuição de papeis: contratação de atores. Preparação de locais: licenças e aluguéis. Planejamento do guarda roupa: preparação do figurino. Na preparação é necessário que se tenha uma concepção da atmosfera e do ritmo do filme completo (MARNER, 1980), pois é muito importante para o diretor saber a importância que cada cena vai ter no desenvolvimento final da produção e o efeito de tempo de cada cena que produzir. Segundo Marner (1980) existem quatro fatores principais que influenciam a preparação da produção. Eles são o ritmo, a segurança, a economia e o estilo. O ritmo define qual a reação de certa audiência perante as imagens sucessivas. O estabelecimento da dimensão global de uma imagem individual irá manter o interesse do público, o qual demonstrará o êxito do filme. Existem alguns fatores que afetam o ritmo de um filme (MARNER, 1980): Argumento: dá a velocidade das cenas do filme, dependente do estilo. Atores: são eles que irão ditar o ritmo para a platéia. Arquitetura de cena: estrutura de interpretação do argumento Esse tipo de analise é que vai demonstrar ao diretor qual é o ritmo previsto para o filme, e ele poderá constatar se é esse o ritmo que ele quer, e se essa é a reação que ele espera que o público tenha sobre o seu filme. A segurança se relaciona com a atmosfera correta que o diretor quer manter no local de filmagem. Esse aspecto da preparação é muito importante para o bom desenvolvimento das atividades no tempo da produção. O local de filmagem ficará cheio de técnicos e atores, e o diretor tem que manter a atmosfera que quer criar no filme durante todas as fases da filmagem, para que o clima se mantenha quando o filme estiver terminado e for levada a platéia. A economia é a arte de se manter dentro do orçamento previsto e ainda não fugir das idéias previstas no argumento. Normalmente os diretores não têm um orçamento aberto para a sua produção, e isso cria uma das partes mais interessantes de todo o processo de criação cinematográfica, o improviso e a criatividade do diretor. Muitas vezes ele tem que adaptar um cenário para se transformar em outro, diminuir personagens de segundo plano, improvisar algo que o orçamento não permite que ele compre. E isso, segundo Marner (1980), pode dar uma contribuição muito positiva para o resultado final. Muitos diretores já renomados sofrem por ter orçamentos muito abertos. O estilo é a responsabilidade do diretor sobre a arquitetura técnica do filme, isto é, a sua decisão sobre o estilo que o filme terá. O diretor é quem tomará as decisões no

7 que diz respeito ao local, à iluminação, à montagem, à interpretação, etc. (MARNER, 1980), que de qualquer maneira refletirão a sua própria sensibilidade acerca do estilo do filme. Todos esses fatores influem na estilo que o filme quer manter. O estilo é o que seleciona o tipo de público que o diretor quer atingir com a sua produção. Esse é o público é que vai garantir o êxito ou o fracasso da produção cinematográfica que o diretor quer produzir. A DIREÇÃO DE CINEMA NO CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS Podemos aplicar alguns dos conceitos de direção de cinema discutidos aos conceitos de gerencia de projetos, quando o projeto é especificamente para desenvolvimento de um software de entretenimento, ou game, como é mais conhecido. Segundo Perucia (2005) a equipe de um projeto de jogos é formada por: Gerente Analista Programador Artista Editor de Som Roteirista Level Design É uma equipe bem variada em seus conhecimentos e semelhante com a equipe que os diretores de cinema têm em mãos. Por esse motivo é possível aplicar alguns conceitos de direção de cinema na gerencia de projetos de jogos. Como um game é um software, ele ainda segue as regras de gerencia para projetos de sistemas computacionais. Ele ainda tem um prazo, um custo, recursos e um escopo como qualquer outro projeto. Mas ele tem adicionais, como um roteiro. Uma coisa que os softwares comuns não têm. Se ele tem um roteiro, é dever do gerente colocar esse roteiro em ordem com as outras partes do projeto. Para essa atividade, o gerente poderia criar um argumento como faz o diretor de cinema. Nesse argumento ele colocaria as tarefas dos programadores e analistas como se fossem os atores. Isso facilitaria o controle do roteiro, para que ele não saia do planejado e para que os programadores e analistas não fujam do roteiro previsto. Como o diretor de cinema, o gerente tem que ter algum instinto artístico para manter a originalidade e a criatividade no projeto, pois o projeto de um game muito técnico pode desequilibrar o roteiro, e não dar chance para que os artistas, sonoplastas e designers trabalhem a contento. Mas o conhecimento técnico também serve para controlar os instintos artísticos dos artistas envolvidos com o projeto, pois eles não podem criar cenários, ou personagens, ou sons que não sejam viáveis de reproduzir virtualmente. Os custos de um software de entretenimento normalmente também são fechados, como o custo da direção do cinema, e dependem da aceitação do público para terem retorno. Aqui o gerente também deve ser criativo na hora de improvisar com o orçamento que ele tem. Esta é uma característica muito interessante em um gerente de um projeto de game, pois esse improviso pode vir a ser positivo no final.

8 As experiências dos diretores de cinema com profissionais de várias áreas também serão úteis para o gerente, que deve coordenar a equipe mantendo a coesão entre os membros, sejam eles programadores altamente técnicos, ou roteiristas que nunca utilizaram nada mais que um editor de texto. O grande desafio do gerente será manter a idéia original do game mesmo depois dela passar pelas mãos de todos esses diferentes profissionais. No projeto de games, como no cinema, não é o gerente que normalmente forma a equipe, essa tarefa fica para o patrocinador, mas deveria ser feita em conjunto com o gerente, que pode indicar alguns profissionais com que ele já trabalhou ou que ele conhece de renome, o que pode facilitar o sucesso da equipe e conseqüentemente o sucesso do projeto. Antes de começar a implementação é muito importante que o gerente saiba exatamente o que pretende e qual o caminho que irá seguir. Para atingir esse objetivo, devem-se montar cronogramas e também o arquivo do argumento que deve conter o roteiro, o papel de cada participante do projeto e também se possível uma descrição dos componentes virtuais que o jogo irá utilizar, para que os artistas tenham uma diretriz antes de começarem a produzir os seus próprios croquis. E também seria bom que o gerente, já na fase de pré-implementação, saiba a atmosfera que o jogo terá. Os quatro fatores que influenciam a preparação do filme de cinema também podem influenciar o projeto do game: de acordo com o ritmo que o jogo vai ter, se ele será uma ação de tiro ou um MMO (Massive Multiplayer Online) de simulação de vendas, o gerente ira orientar os seus programadores e analistas a definirem o ritmo mais adequado. A segurança se relaciona com a atmosfera do jogo, atmosfera essa que deve ser integrada pelos artistas e pelos roteiristas que devem estar em comunicação constante, coordenados pelo gerente que deve ter uma idéia clara da atmosfera que a idéia original do game prevê. A economia, como já foi citada anteriormente, pode ajudar a acordar a criatividade e a capacidade de improviso do gerente, que deverá acomodar o roteiro e os recursos aos custos que foram liberados para o projeto. O estilo do jogo deve estar absolutamente claro desde antes da implementação e o roteiro deve deixar o estilo bem claro para que os artistas não se percam quando estiverem moldando os componentes do game. Um game, assim como um filme, depende do público para gerar resultados. É o público quem vai dizer se o game teve êxito ou não. Por esse motivo esses quatro fatores devem estar bem claros antes do inicio da implementação, pois baseado neles o gerente poderá prever qual será o público alvo e ter certeza se é aquele o objetivo do projeto. CONCLUSÕES Verificamos a grande possibilidade de interação entre conceitos de gerência de projetos e direção cinematográfica, resultando na melhoria da qualidade do projeto através de uma nova diretriz, diferente da que os gerentes estão acostumados a lidar. Os conceitos de direção de cinema podem ser utilizados para auxiliar a gerência de projetos de games, pois os mesmos têm características próprias que os diferenciam da gerência de projetos de software comuns.

9 Os conceitos de direção de cinema podem trazer melhores resultados a gerência de projetos de games, quando aplicados conjuntamente com os conceitos tradicionais de gerência de projetos. REFERÊNCIAS BIDARRA, J. VIDEO.GRAFIAS. Disponível em:<http://www.univ-ab.pt/~bidarra/ BRASIL, G. A. Receita de Política Cultural. Disponível em: <http://www.casacinepoa.com.br/port/conexoes/receita.htm>. Acesso em: 12/04/2005. hyperscapes/video-grafias-305.htm>. Acesso em: 12/04/2005 MARNER, T. S. J. A Direção Cinematográfica. São Paulo: Martins Fontes, p. MAXIMIANO, A. C. A. Gerencia de Trabalho de Equipe. 4 ed. São Paulo: Pioneira, p. MELLO, Cláudio Gomes. Gerencia de Projetos de Software. Disponível em: <http://www.des.ime.eb.br/%7ecgmello/gep/3-gep-gestao.pdf>. Acesso em: 10/04/2005. PERUCIA, A. S, et al. Desenvolvimento de Jogos Eletrônicos: Teoria e Prática. São Paulo: Novatec, p. PROJECT MANEGEMENT INSTITUTE. PMBOK. EUA, Tradução de PROJECT MANEGEMENT INSTITUTE Minas Gerais, TIMÉTRICAS. Gerenciando Objetivamente os Projetos com Function Points e PSM. Disponível em: <http://www.metricas.com.br/downloads/apresentacao_pmi- Rio_ pdf>. Acesso em: 10/04/2005. TURNER, J. The Handbook of Project-Based Management. McGraw-Hill, VALERIANO, Dalton L. Gerencia de Projetos: Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. São Paulo: Makron Books, p. VIEIRA FILHO, V., COSTA NETO, S. C., VALADARES, R. G. Gerencia de Projetos em Jogos. In: BRAZILIAN SIMPOSIUM ON GAMES AND DIGITAL ENTERTAINMENT, 1, 2004, Curitiba. Proceedings of W Jogos. Curitiba, 2004 (CD- ROM).

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