Administração da Demanda e Capacidade: Estudo de Restaurantes e Cafés de Curitiba e Região Metropolitana de Curitiba

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1 Administração da Demanda e Capacidade: Estudo de Restaurantes e Cafés de Curitiba e Região Metropolitana de Curitiba O setor de serviços tem papel de destaque na economia brasileira. Dados do IBGE (2008) afirmam que o setor atingiu 65,78% de participação no PIB em Pelo fato dos serviços se diferenciarem dos produtos em quatro aspectos: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade e perecibilidade, é necessário identificar as estratégias que essas empresas adotam para manter de forma balanceada a demanda e a capacidade de seus serviços. Os objetivos específicos dessa pesquisa eram identificar e comparar as estratégias de administração de demanda e de capacidade mais utilizadas pelos restaurantes e cafés de Curitiba e Região Metropolitana para eficácia e eficiência desses estabelecimentos. Para isso, foi aplicado um questionário, obtendo-se 154 respondidos, sendo 129 de restaurantes e 25 de cafés. A partir dos resultados obtidos, verificou-se que algumas estratégias possuem maior preferência pelas empresas pesquisadas, seja para administrar a demanda e/ou a capacidade. A conclusão da pesquisa foi que apesar de ambos os estabelecimentos usarem ações para modificar a demanda e a capacidade, não há diferenças significativas entre as estratégias adotadas pelos restaurantes e cafés. Os resultados dessa pesquisa podem trazer implicações diretas na prática dos profissionais do setor de serviços. Palavras-chave: demanda, capacidade, serviços.

2 INTRODUÇÃO Os serviços sempre estiveram presentes no cotidiano das pessoas. De forma compulsória, eles são utilizados para as mais diversas finalidades, suprindo necessidades de transporte, alimentação, hospedagem, etc. O desenvolvimento do setor de serviços vem crescendo gradativamente, e obteve uma relevância maior em locais o setor industrial era primordial anteriormente. Segundo Lovelock e Wright (2006), o setor de serviços representa mais da metade das atividades econômica em paises em desenvolvimento e mais de 70% em países desenvolvidos. No Brasil, segundo dados do IBGE (2008), em 2007, o setor teve 65,78% de participação no PIB. Com a expansão do setor de serviços, houve também um aumento no número de consumidores interessados em usufruir os serviços já existentes, fazendo com que as organizações se preocupem com o mercado onde já estão situadas e atuam, atendendo as exigências dos clientes e oferecendo qualidade, para manterem-se competitivas. Os serviços se caracterizam e se diferenciam dos produtos em 4 aspectos: intangibilidade (não são concretos, dessa forma não podem ser vistos, tocados, experimentados), heterogeneidade (não há padronização), inseparabilidade (os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo) e perecibilidade (não são estocáveis). Um dos desafios das empresas prestadoras de serviços é fazer a correta administração da capacidade disponível com a demanda, evitando o desequilíbrio entre essas duas variáveis, e assim podendo otimizar o seu desempenho. Sendo esse um dos principais problemas enfrentados pelas empresas do setor de serviços, tem-se uma oportunidade de estudar e analisar, como as empresas desse setor atuam na prática para minimizar o desequilíbrio entre a capacidade e a demanda. Dessa forma, estudos como este, podem auxiliar gestores de estabelecimentos de serviços a reformular suas estratégias para alcançar um melhor desempenho para suas empresas. O objetivo principal dessa pesquisa foi de analisar quais são as estratégias de administração de demanda e capacidade mais utilizadas pelas organizações de serviços dos setores analisados para eficácia e eficiência das organizações, especificamente nos restaurantes e cafés, comparando e analisando se há diferenças entre a adoção das estratégias.

3 MÉTODOS DE PESQUISA A pesquisa realizada tem caráter descritivo, pois há a descrição de uma situação e tem também como característica ser de natureza quantitativa, utilizando-se da aplicação de questionário, para obter os dados para a pesquisa. Para a obtenção dos dados necessários para a elaboração dos resultados e conclusões dessa pesquisa, foi elaborado um questionário com 49 perguntas objetivas, além de sete perguntas abertas referentes a características da empresa pesquisada e quatro perguntas sobre a identificação do respondente. O questionário foi aplicado para os estabelecimentos do setor alimentício, mais especificamente os restaurantes e cafés, localizados em Curitiba e Região Metropolitana de Curitiba sem nenhuma pré-seleção para a adesão à pesquisa. A metodologia utilizada para a aplicação dos questionários foi de entregá-los pessoalmente nos estabelecimentos, explicando os propósitos da pesquisa, e retornando ao local, três a cinco dias após a entrega dos mesmos. As empresas abordadas receberam de forma receptiva a pesquisa, não havendo inconvenientes para a adesão à mesma. Foram encontradas maiores dificuldades no recolhimento dos questionários, pois muitos não estavam respondidos dentro do prazo préestipulado, sendo necessário o retorno ao local posteriormente. Porém, mesmo com essa dificuldade foram obtidos 154 questionários, sendo 129 provenientes de restaurantes e 25 de cafés. Após a aplicação e recolhimento dos questionários, foi utilizado o software SPSS, para a tabulação dos dados. A análise dos dados foi feita de forma separada entre os dois estabelecimentos pesquisados, para facilitar a discussão das semelhanças e diferenças entre eles.

4 RESULTADOS A partir dos resultados obtidos, pode-se verificar que tanto os cafés e restaurantes adotam estratégias de administração de demanda e capacidade para otimizar seu desempenho, e manter a qualidade de seus serviços. Sobre os dados provenientes da caracterização dos estabelecimentos pesquisados, o número médio de meses de operação para os restaurantes foram de 15 meses e para os cafés, 7 meses. O número médio de funcionários para os restaurantes foi de 23 funcionários, enquanto que para os cafés foi registrado 8 funcionários. Sobre as ações para aumentar a capacidade do restaurante / café para o atendimento dos clientes, os resultados que mais tiveram relevância foram a contratação (55%) e a manutenção de funcionários em regime de hora-extra (64%), conforme a tabela 1 e 2. Essa ação pode ser uma das mais adotadas por não ter um custo muito elevado em longo prazo, sendo que quando a demanda voltar ao normal o quadro funcional da empresa pode sofrer modificações novamente. Pode-se verificar também que as empresas em sua maioria, não adotam a estratégia de construções temporárias para diminuir o efeito do aumento da demanda, pois o investimento necessário nesse caso, poderia afetar o orçamento da empresa. Tabela 1 Nós aumentamos o número de funcionários para os períodos de alta demanda Café Restaurante Total Tabela 2 Nós mantemos os funcionários em regime de hora-extra durante os períodos de alta demanda Café Restaurante Total A estratégia mais adotada para evitar capacidades ociosas durante a baixa demanda é de realizar treinamentos e práticas com os funcionários para 88% das empresas, como pode ser visualizado na tabela 3. Isso pode ser de grande valia para a manutenção ou melhoria da qualidade dos serviços oferecidos, já que o cliente está cada vez mais exigente e o mercado competitivo. Em caso de demanda baixa, a ação de demitir funcionários não é bem cotada, o que demonstra que os estabelecimentos se preocupam com o desenvolvimento e a motivação dos funcionários. Tabela 3 Nós deixamos para os períodos de baixa demanda por nossos serviços a realização de treinamentos e práticas para os funcionários Café Restaurante Total Para adequar à capacidade do estabelecimento durante a alta demanda, 46% das empresas utilizam o fator esperar como estratégia, para que assim possam atender os clientes em períodos mais adequados, de acordo com a tabela 4. Dessa forma, fica claro que as empresas preferem atender o cliente de forma que ele saia plenamente satisfeito com o serviço prestado.

5 Tabela 4 Nós reforçamos o fator esperar, para que o cliente possa ser atendido em períodos mais adequados Café Restaurante Total A principal ação para aumentar a demanda dos restaurantes e cafés durante a baixa demanda, é de aumentar a penetração no mercado em busca de novos clientes, com 80% de concordância (tabela 5). Outras ações como, praticar política de ofertas e serviços diferentes, também são usadas. Vale ressaltar que para 68% das empresas não há a utilização dos empregados ociosos para fazer propaganda, conforme a tabela 6. Tabela 5 Nós buscamos uma penetração maior no mercado através da atração de novos clientes Café Restaurante Total Tabela 6 Durante os períodos de baixa demanda, nós utilizamos os empregados ociosos para fazer propaganda Café Restaurante Total A utilização de sistemas de inteligência para prever a demanda futura tem grande aceitação entre os restaurantes e cafés. Esses sistemas são muito utilizados no setor hoteleiro para se ter uma estimativa da taxa de ocupação em um determinado período. No setor alimentício, o sistema de reservas possui uma aceitação muito favorável (75%), pois pode auxiliar os gerentes a não terem surpresas com uma demanda alta sem um aviso prévio. Assim, pode haver uma melhor otimização dos serviços de forma que o cliente fique satisfeito, e que o serviço seja de qualidade. A tabela 7 demonstra essa aceitação. Tabela 7 Nós utilizamos sistemas de reservas Café Restaurante Total Para minimizar os riscos resultantes das variações da demanda uma das principais estratégias adotadas pelos estabelecimentos pesquisados é de utilizar o sistema de pagamento de participação ou comissão nas vendas, de acordo com a tabela 8. Assim, além do salário base, os funcionários também recebem um adicional conforme a demanda / consumo variar.

6 Tabela 8 Nós pagamos os nossos funcionários de acordo com a taxa de participação ou comissão nas vendas dos serviços Café Restaurante Total A tabela 9 demonstra que a estratégia de realizar treinamentos cruzados tem maior aceitação nos cafés. Isso se deve talvez pelo fato desse tipo de estabelecimento ser menor, e assim ser mais fácil e necessário do funcionário ter uma visão geral dos processos. A ação de fazer o cliente assumir o risco (tabela 10) é praticamente descartada por grande maioria dos estabelecimentos, o que demonstra que o cliente deve sempre estar encantado com os serviços que a empresa oferece. Tabela 9 Nós elaboramos treinamentos cruzados para que os funcionários possam executar várias diferentes tarefas e assim reduzimos os gargalos com tarefas especificas Café Restaurante Total Tabela 10 Nós fazemos com que o cliente assuma o risco Café Restaurante Total A partir da análise dos resultados, pôde-se verificar que de forma generalizada que, não há diferenças significativas na adoção de estratégias para administrar a demanda e capacidade entre os cafés e restaurantes. Isso se deve talvez pelo fato de ambos estabelecimentos pertencer ao setor alimentício, e assim terem processos e estratégias muitas vezes iguais ou parecidas.

7 CONCLUSÃO De acordo com o objetivo do projeto de identificar quais são as estratégias de administração de demanda e capacidade mais utilizadas pelos restaurantes e cafés para eficácia e eficiência das organizações, foi identificado que em cada ocasião de mudança na capacidade ou na demanda, ou para se precaver em situações de desequilíbrio, as organizações pesquisadas utilizam diferentes estratégias. Em relação a estratégias de administração da demanda, as mais utilizadas são: maior penetração do mercado, utilização de sistemas de reserva e regime de comissão ou taxa de participação par os funcionários. Já para as estratégias de administração de capacidade utilizadas são: contratação e a manutenção de funcionários em regime de hora extra, treinamento com os funcionários e utilização do fator esperar para atender os clientes em períodos mais adequados. Não foram identificadas diferenças significativas entre as estratégias adotadas pelas empresas pesquisadas. A única pergunta que demonstrou uma maior aceitação entre os cafés, e um equilíbrio entre aceitação e reprovação pelos restaurantes foi, sobre a realização de treinamentos cruzados com os funcionários. Os autores Sasser (1976) e Shemwell e Cronin (1994) em seus artigos, demonstram os tipos de estratégias que as empresas de serviços podem adotar para minimizar o desequilíbrio entre a capacidade e a demanda. Estratégias como chase demand (perseguir a demanda) e level capacity (fixar a capacidade) são explicadas, e pode-se notar que estas são utilizadas pelos restaurantes e cafés pesquisados. Outros tipos de estratégias são a alteração da demanda para se ajustar à capacidade, adequação da capacidade para se ajustar a demanda, utilização de sistemas de inteligência e estratégias de redução de risco. Todas essas estratégias são utilizadas de certa forma pelos estabelecimentos pesquisados, dependendo da situação em que a demanda e a capacidade estão. Pôde-se perceber então, que as empresas se preocupam em utilizar estratégias para administrar a demanda e a capacidade, visando se manterem competitivas no mercado que atuam.

8 REFERÊNCIAS CRANDALL, Richard E.; MARKLAND, Robert E. Demand Management: Today s Challenge for Service Industries. Production and Operations Management, v. 5, n. 2, p , FIGUEIREDO, Kleber Fossati; ESCOBAR Daisy. Gestão de Capacidade em Serviços. Relatórios Coppead UFRJ. Rio de Janeiro, p. 1-26, GRABICOSKI, José Marcos. Estratégias de marketing para minimização do desequilíbrio entre a demanda e a capacidade no setor de serviço no Brasil. Dissertação (Mestrado). Programa de Pós-Graduação em Administração. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Curitiba, HARRIS, F. H. D.; PEACOCK, P. Hold my Place, please. Marketing Management, v. 4, n. 2, p , HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, John E.G. Princípios de Marketing de Serviços: conceitos, estratégias e casos. IBGE. PIB DO BRASIL Disponível em: Acesso em: 23/04/2008 KIM, Byung-Do; SHI, Mengze; SRINIVASAN, Kannan. Managing Capacity Through Reward Programs. Management Science, v.50, n.4, p , abr KLASSEN, Kenneth J.; ROHLEDER, Thomas R. Combining Operations and Marketing to Manage Capacity and Demand in Services. The Service Industries Journal, v. 21, n.2, p. 1-30, abr KLASSEN, Kenneth J.; ROHLEDER, Thomas R. Demand and Capacity Management Decisions in Services: How they impact on one another. International Journal of Operations & Production Management, p , LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: Marketing e Gestão. 6 ed. São Paulo: Saraiva, NG, Irene C. L.; WIRTZ, Jochen; LEE, Khai Sheang. The Strategic Role of Unused Service Capacity. International Journal of Service Industry Management, v. 10, n. 2, p , jul REDDY, Allan C.; BUSKIRK, Bruce D.; KAICKER, Ajit. Tangibilizing the Intangibles: Some Strategies for Services Marketing. Journal of Services Marketing, v. 7, n. 3, p , REIS, Gustavo Costa. A regulamentação da demanda como fator de lucratividade dentro das organizações prestadoras de serviço. Hórus Revista de Humanidades e Ciências Sociais Aplicadas, Ourinhos SP, n. 2, p. 1-10, 2004.

9 SASSER, W. Earl. Match Supply and Demand in Service Industries. Harvard Business Review, v.54, p , SHEMWELL, Donald J.; CRONIN, J. Joseph. Services Marketing Strategies for Coping with Demand/Supply Imbalances. Journal of Services Marketing, v.8, n.4, p , ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, ZEITHAML, Valarie A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, Leonard L. Problems and Strategies in Services Marketing. Journal of Marketing, v. 49, p , 1995.

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