Material de responsabilidade do professor. Gestão Pública Contemporânea Prof. Caio Marini 2013

Transcrição

1 Gestão Pública Contemporânea Prof. Caio Marini 2013

2 PARTE 1: Gestão pública: desafios, perspectivas e inovações

3 Bom Governo e Mau Governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV) * O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade. O anjo que simboliza a caritas: o amor à pátria funda-se na raiz da caridade.

4 As Virtudes do Bom Governo (como rainhas coroadas) A Magnanimidade A Temperança A Justiça A Paz A Fortaleza A Prudência

5 Os Efeitos do Bom Governo na Cidade e no Campo

6 Mau Governo nos Afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Século XIV) O tirano diabólico, um príncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presença do mal. Características: Soberba, Avareza e Vanglória (confundem o público com o privado).

7 Os Vícios do Mau Governo A Crueldade - A Traição - A Maldade O Furor - A Divisão - A Guerra

8 Os Efeitos do Mau Governo na Cidade e no Campo

9 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Patrimonialista Discricionária REFORMA BUROCRÁTICA fazer em conformidade Garantir a legalidade Profissionalização Ineficiência Disfuncional REFORMA GERENCIAL fazer mais com menos Melhorar a eficiência Resultados Baixa legitimidade Insuficiente REFORMA DA GOVERNANÇA fazer o que deve ser feito Assegurar a legitimidade Suficiência

10 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Patrimonialista Discricionária REFORMA BUROCRÁTICA fazer em conformidade Garantir a legalidade Profissionalização CONTEXTO: Emergência de um modelo nacional desenvolvimentista com protagonismo estatal. cultura patrimonialista dominante PROPÓSITO Implantar um padrão burocrático ortodoxo (de corte weberiano) a partir dos atributos: impessoalidade especialização hierarquização - meritocracia TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Influências da escola clássica, administração científica e teoria da burocracia Uso de técnicas de estruturação e racionalização administrativas (manualização de procedimentos, O&M, departamentalização etc)

11 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB Ineficiência Disfuncional REFORMA GERENCIAL fazer mais com menos Melhorar a eficiência CONTEXTO: Globalização, crise fiscal e onda global de reforma do Estado Cultura burocrática + práticas patrimonialistas PROPÓSITO Adoção de um padrão gerencial inspirada nos ideais da NGP. Melhoria da eficiência e GPR No Executivo (1995 MARE; EC 19/98: eficiência, contrato de gestão). No Judiciário (1992 proposta de reforma; EC45/2004: acesso a justiça, celeridade; CNJ) TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Planejamento estratégico, indicadores, M&A, gestão por projetos, processos, qualidade (Innovare), gestão de pessoas

12 BOM GOVERNO e MAU GOVERNO e os movimentos de reforma da APB CONTEXTO: Fortalecimento da democracia; controle social e transparência Cultura burocrática + neopatrimonialismo PROPÓSITO Obter maior legitimação por meio da incorporação das perspectivas das partes interessadas. Participação e gestão em rede. Executivo: orçamento participativo, Conselhos (CDES, Meio ambiente), Gestão para a Cidadania (MG) Judiciário: Ouvidorias, Composição do CNJ (dois advogados e 2 NS), Comissões do CNJ (audiências públicas, sugestões) TECNOLOGIAS DE GESTÃO DOMINANTES Governança para resultados; redes, criação de valor público, parcerias. Baixa legitimidade Insuficiente REFORMA DA GOVERNANÇA fazer o que deve ser feito Assegurar a legitimidade Suficiência

13 DESAFIOS PARTE I Para o fortalecimento do Bom Governo na sua organização REFORMA BUROCRÁTICA Desafios REFORMA GERENCIAL Desafios REFORMA DA GOVERNANÇA Desafios

14 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Ênfase e caráter inconcluso P R E Â M B U L O Reforma burocrática: profissionalização Reforma gerencial: tecnologias de gestão (PE: MARE PJ:CNJ) Governança pública: participação e redes Do protagonismo federal ao equilíbrio federativo Fragmentação (global X parcial) Complementaridade (Sec. XIX, XX e XXI) Relevância (GP nas Agendas...)

15 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA De relativa baixa complexidade PARA ALTA COMPLEXIDADE O mundo está mudando... Fortalecimento da democracia Globalização Revolução tecnológica A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

16 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Desenvolvimento econômico (industrialização e crescimento) versus desenvolvimento social (distribuição) Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens Integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento) com o desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável Estado concertador, ativador e direcionador estratégico das capacidades do mercado e da sociedade A emergência de um novo conceito de D E S E N V O LV I M E N T O & o novo protagonismo do E S TA D O A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

17 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Estado Bem Público Iniciativa privada Bem Privado... E a criação de VALOR PÚBLICO: visão tradicional A REINVENÇÃO DO ESTADO CONTEMPORÂNEO

18 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Esferas de poder institucionalizadas V I S Ã O T R A D I C I O N A L Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

19 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Esferas de poder institucionalizadas V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS INTERESSE PÚBLICO Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

20 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Esferas de poder institucionalizadas V I S Ã O C O N T E M P O R Â N E A Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS Cidadãos organizados INTERESSE PÚBLICO TERCEIRO SETOR Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

21 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Esferas de poder institucionalizadas PROCESSO DE CO-CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO Políticos e burocratas ESTADO BENS PÚBLICOS Ator 1 Cidadãos organizados INTERESSE PÚBLICO TERCEIRO SETOR Ator 2 Ator n Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA Ator 3 Ator 4 BENS PRIVADOS F e e d b a c k Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

22 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Estado Equidade Mercado Eficiência 3º Setor Causa + Estatismo dirigista Autoritarismo - Ingovernabilidade + Liberalismo radical Capitalismo selvagem - Baixa competitividade + Informalidade Paroquialismo - Perda de identidade Fonte: MARTINS; MARINI. Governança Para Resultados

23 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA

24 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA... Gerando resultados que criam VALOR PÚBLICO sustentável BUROCRACIA ORTODOXA Orientada para a conformidade normativa Fragmentada Comando-controle GOVERNANÇA SOCIAL Orientada para resultados que geram valor público Sistêmica Relacional (em rede) UM NOVO PADRÃO DE GESTÃO PÚBLICA: o que muda? Orientação para o cidadão-usuário, ênfase na qualidade do serviço e do atendimento (integrado) Gestão baseada em resultados (em bases contratuais), acordos de resultados, gerenciamento intensivo de programas e projetos, monitoramento e avaliação Flexibilização, simplificação burocrática e autonomia (com responsabilização) Novas formas de prestação de serviços públicos por meio de parcerias com entes de cooperação e parcerias público-privada Fortalecimento do núcleo estratégico de governo por meio da profissionalização da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gestão de políticas públicas Gestão em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relações intergovernamentais Uma nova gestão de pessoas estratégica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competências, remuneração variável por desempenho, sistema de gerência pública) Mudanças na relações governo-sociedade, controle social, transparência, participação, governança social DO GOVERNO QUE GOVERNA A SOCIEDADE PARA O GOVERNO QUE GOVERNA COM A SOCIEDADE

25 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA Capacidade de gestão Demandas sociais Capacidade do Estado em atender... Limitada (Orçamento)

26 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA OS DILEMAS DA POLÍTICA PÚBLICA Pressão Demandas sociais Capacidade de gestão relacional Grupos de interesse Capacidade do Estado em atender... Limitada (Orçamento)

27 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA O Desafio do ALINHAMENTO da sociedade industrial do tradicional de Burocrático do controle O CONTEXTO 0 ESTADO O MODELO DE GESTÃO para a sociedade do conhecimento para o Estado-Rede para Empreendedor A GESTÃO DE PESSOAS para o comprometimento A L I N H A M E N T O

28 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA DINÂMICA DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Elaborado por Humberto Martins

29 A B C D VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO Mercado e tecnologia Relativamente estável: tecnologias e mercados conhecidos Ritmo de mudança moderado: mercado em expansão demandando produtos mais sofisticados ou diversificados. Alto grau de mudança: condições tecnológicas e mercados dinâmicos, mas previsíveis Altamente imprevisível: progressos tecnológicos rápidos e possibilidades ilimitadas de mercado em função da criação de conhecimento Contexto institucional A organização está focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e não há pressões de outros atores Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção esporádica (sindicatos na data-base, por exemplo) Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção específicas constantes Pluralidade de pressões da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes Grau de diversificação Produção eficiente de um produto/serviço padronizado Produção eficiente inicialmente de um produto/serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos Desenvolvimento e produção de produtos/serviços novos eficientes em ambiente competitivo Exigência de incorporação de rápidas inovações em novos produtos para exploração de novas situações de mercado VARIÁVEIS DO MODELO DE GESTÃO Organização Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando a divisão de funções instável Posições flexíveis na organização: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização. Formas matriciais de estrutura Cargos flexíveis: que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais. Estruturas celulares, temporárias, holográficas Autoridade Claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Importância à antiguidade Não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados Limites de autoridade e responsabilidade não definidos. Autoridade é atribuída à pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam Padrões de autoridade em constante mudança: papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. Autoridade é uma função da capacidade de detectar e resolver problemas Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e vertical (cima-pra-baixo) Formal, segundo regras e convenções, mas suplementado por comitês e reuniões. Há posições na base livres para consultar a cúpula Reuniões frequentes em contexto de consulta permanente em todos os níveis e áreas. Integração de processos automatizados para geração de informações gerenciais Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas Comprometimento Comprometimento à responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais Comprometimento com o próprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face às contingências da situação Comprometimento em face das demandas das próprias posições funcionais associadas às demandas de colaboração mais ampla e interpretação flexível da função Completo comprometimento face às atividades centrais da organização dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza Elaborado por Humberto Martins

30 A B C D VARIÁVEIS DO AMBIENTE EXTERNO Mercado e tecnologia Relativamente estável: tecnologias e mercados conhecidos Ritmo de mudança moderado: mercado em expansão demandando produtos mais sofisticados ou diversificados. Alto grau de mudança: condições tecnológicas e mercados dinâmicos, mas previsíveis Altamente imprevisível: progressos tecnológicos rápidos e possibilidades ilimitadas de mercado em função da criação de conhecimento Contexto institucional A organização está focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e não há pressões de outros atores Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção esporádica (sindicatos na data-base, por exemplo) Pressões localizadas de atores com demandas que requerem atenção específicas constantes Pluralidade de pressões da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organização que demandam respostas rápidas e urgentes Grau de diversificação Produção eficiente de um produto/serviço padronizado Produção eficiente inicialmente de um produto/serviço padronizado, mas sujeito a modificações e aperfeiçoamentos Desenvolvimento e produção de produtos/serviços novos eficientes em ambiente competitivo Exigência de incorporação de rápidas inovações em novos produtos para exploração de novas situações de mercado VARIÁVEIS DO MODELO DE GESTÃO Organização Cargos claramente definidos conforme padrão hierárquico Divisão rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padrão hierárquico sofre modificações para atender às contingências, tornando a divisão de funções instável Posições flexíveis na organização: as áreas estão voltadas à atividade principal da organização. Formas matriciais de estrutura Cargos flexíveis: que não especificam mais do que atividades individuais circunstanciais. Estruturas celulares, temporárias, holográficas Autoridade Claramente definida e atribuída de acordo com a posição hierárquica formal. Importância à antiguidade Não claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reuniões e comitês especialmente convocados Limites de autoridade e responsabilidade não definidos. Autoridade é atribuída à pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam Padrões de autoridade em constante mudança: papéis são definidos a partir de mudanças circunstanciais. Autoridade é uma função da capacidade de detectar e resolver problemas Comunicação Formal, padronizada segundo regras, e vertical (cima-pra-baixo) Formal, segundo regras e convenções, mas suplementado por comitês e reuniões. Há posições na base livres para consultar a cúpula Reuniões frequentes em contexto de consulta permanente em todos os níveis e áreas. Integração de processos automatizados para geração de informações gerenciais Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada à processos informatizados em todos os níveis e áreas Comprometimento Comprometimento à responsabilidades dos cargos. Lealdade e obediência são valores centrais Comprometimento com o próprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face às contingências da situação Comprometimento em face das demandas das próprias posições funcionais associadas às demandas de colaboração mais ampla e interpretação flexível da função Completo comprometimento face às atividades centrais da organização dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considerável tensão e incerteza Elaborado por Humberto Martins

31 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Os DESAFIOS destacados Fragmentação quando os governos, em geral, e as políticas de gestão, em particular, caminham em múltiplas direções desencontradas. Implementação quando os resultados propostos não são alcançados. Desorientação quando não há resultados de desenvolvimento que sirvam como norte da agenda de reformas.

32 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA O Desafio da INTEGRAÇÃO?? Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento

33 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Processo Recurso Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas Avaliação de desempenho individual e grupal Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

34 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Planejamento governamental Processo Serviços administrativos Controle Recurso Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Planejamento estratégico Contratualização/ agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Modernização administrativa Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas Gestão fiscal Avaliação de desempenho individual e grupal Recursos humanos Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

35 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA O Desafio da IMPLEMENTAÇÃO Formulação Ausência de política Qualidade da formulação Não reflete perspectivas Baixa governabilidade Pessoas As organizações não comprometem as pessoas com a realização das políticas Por que as organizações falham na implementação das políticas públicas??? Estruturas Formulação x ação Gestão fragmentada Não é orientada para resultados Recursos Programas Orçamento x planejamento Contingenciamento linear Falta flexibilidade Concepção autoexecutável Falta de autonomia do gerente A questão da transversalidade Integração governamental Marini, 2004

36 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA O Desafio da ORIENTAÇÃO Reformas de primeira geração (anos 80 e 90) 1. O ajuste fiscal se basta: ajuste pelo ajuste. 2. O ajuste fiscal como pré-condição: primeiro o ajuste, depois o desenvolvimento. 3. O ajuste fiscal é uma agenda negativa: cortes, restrições e desorientação. Reformas de segunda geração (século XXI) 1. Ênfase no desenvolvimento. 2. Fortalecimento institucional. 3. Responsabilidade fiscal e consolidação do ajuste pelo ganho de eficiência. Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento

37 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão pública não está agenda ou se limita a uma agenda cartorial. PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Processo Recurso

38 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém de forma episódica e desintegrada. PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O Resultado Processo D E V A L O R Recurso

39 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª geração. Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS Estágio III expansão integradora DA APLICAÇÃO com orientação meramente PERSPECTIVAS fiscal: reformas Macrogovernamental de 1ª geração. Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Processo Recurso Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Planejamento estratégico Contratualização/agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas Avaliação de desempenhos individual e grupal Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor

40 CONTEXTO ESTADO GESTÃO/GOVERNANÇA Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: reformas de 2ª geração. PERSPECTIVAS D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Processo Recurso Políticas de Gestão Pública: ESTÁGIOS DA APLICAÇÃO Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal Planos de desenvolvimento (planos estratégicos e plano plurianual) Gestão por programas (formulação, monitoramento e avaliação de programas e ações) Sistemas centrais (compras, RH, logística, TI/governo eletrônico, orçamento, finanças etc.) Controle, promoção da transparência e accountability e luta contra corrupção Gestão da qualidade do gasto Repressão fiscal Gestão orçamentária, financeira e contábil Planejamento estratégico Contratualização/agencificação (contratos de gestão, acordos de resultado etc.) Gestão da qualidade Simplificação administrativa Gestão do atendimento Gestão da organização governamental (estruturas e modelos institucionais, regulação, parcerias com a sociedade etc.) Eficiência Redução de despesas Avaliação de desempenhos individual e grupal Capacitação e gestão de competências Direção pública Gestão de cargos e carreiras Assistência ao servidor Dimensionamento da força de trabalho Produtividade Política de reajustes salariais Previdência do servidor

41 DESAFIOS PARTE II Nosso estágio? PERSPECTIVAS DA APLICAÇÃO Macro-Governamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal D A A G R E G A Ç Ã O D E V A L O R Resultado Processo Recurso Estágio I - primitivo estacionário: não há muitas iniciativas, gestão pública não está agenda ou se limita a uma agenda cartorial. Estágio II - expansão fragmentária: aumentam as iniciativas, porém de forma episódica e desintegrada. Estágio III - expansão integradora com orientação meramente fiscal: reformas de 1ª geração. Estágio IV - expansão integradora com orientação ao desenvolvimento: reformas de 2ª geração.

42 PARTE 2: Governança Para Resultados que Cria Valor Público Sustentável

43 O Conceito de Desempenho Institucional A organização como uma cadeia de valor AMBIENTE INSUMOS PROCESSOS/AÇÕES PRODUTOS IMPACTOS As COISAS a fazer Os RESULTADOS a alcançar (i) organizações que sabem o que querem, mas não sabem fazer: conseguem definir seus objetivos fundamentais, mas não possuem um conjunto ordenado de iniciativas que realizem esses objetivos; (ii) organizações que sabem fazer, mas não sabem o que querem: contam com um numero expressivo de iniciativas e uma boa capacidade de execução das mesmas, mas sem uma clara definição dos seus propósitos; GESTÃO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL GESTÃO DA ESTRATÉGIA (iii) organizações que não sabem fazer o que querem: possuem uma carteira de iniciativas desconectadas da agenda estratégica. Desempenho organizacional significa realizar esforços para o alcance de resultados!

44 Governança para Resultados GOVERNANÇA EMPREENDEDORA QUE CRIA VALOR PÚBLICO SUSTENTÁVEL REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS P A R A A L C A N C E D E R E S U L T A D O S ALINHANDO A ORGANIZAÇÃO INTEGRANDO ORGANIZAÇÕES

45 Governança para Resultados CONCENTRAR-SE NO QUE IMPORTA E FAZ DIFERENÇA ( Os poucos vitais ) Resultados Poucos vitais LEVAR EM CONSIDERAÇÃO O CONJUNTO DE PERSPECTIVAS DAS PARTES INTERESSADAS Pouco vitais Esforços Fonte: Prof. JL Santana

46 Governança para Resultados 1 Não há vento a favor, para aqueles que não sabem para onde estão indo. Sêneca SITUAÇÃO DESEJADA 2a O QUE ESTÁ BOM E DEVE SER MANTIDO OU FORTALECIDO 2b O QUE ESTÁ RUIM E PRECISA SER MELHORADO 3 Para quem sabe para onde vai e sabe navegar, até vento contra ajuda a chegar aonde se quer (ouvido de Lars Grael) 2 SITUAÇÃO O QUE NÃO EXISTE E PRECISA SER MOBILIZADO 2c ATUAL OPORTUNIDADES & AMEAÇAS POTENCIAIS 2d Fonte: Prof. JL Santana

47 G O V E R N A N Ç A P A R A R E S U L T A D O S & O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L DI & os programas de cooperação internacional Da formação e importação de especialistas e mimetismo fortalecimento de capacidades institucionais (para o desenvolvimento nacional) Construir viabilidades (Matus) Construindo as viabilidades: O desafio de fortalecer capacidades (políticas, econômicas, técnicas, institucionais, etc.)

48 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informações etc.); Que são processados por meio de atividades/ações (normalmente influenciadas por uma cultura organizacional); Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou serviços); Gerando impactos (que transformam o padrão de desenvolvimento). INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS Elo1. Usar adequadamente os insumos para a geração das atividades de alto padrão. Elo 2. Promover a otimização dos processos de forma a obter produtos superiores. Elo 3. Conceber produtos que potencializem a geração de impactos Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos)

49 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informações etc.); Que são processados por meio de atividades/ações (normalmente influenciadas por uma cultura organizacional); Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou serviços); Gerando impactos (que transformam o padrão de desenvolvimento). INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS Elo 4. Quanto melhor o relacionamento com os fornecedores, melhor a qualidade do insumo. Elo 5. Quanto melhor o relacionamento com os colaboradores (internos e externos), melhor a qualidade dos processos. Elo 6. Quanto melhor o relacionamento com os beneficiários, maior a utilidade e legitimidade das entregas (produtos e impactos) Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos)

50 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O O MODELO DOS 6Es E f i c á c i a E f e t i v i d a d e INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS E f i c i ê n c i a Excelência Economi cidade Execução Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos)

51 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O O desafio da melhoria da eficiência operacional: Fazer o que deve ser feito Fazer mais (e melhor) com menos Alinhando Processos, Estrutura, Pessoas, Finanças etc. Da cultura fiscalista da privação sem orientação estratégica para uma cultura da viabilidade fiscal e financeira do plano estratégico de forma prudencial. INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS GESTÃO DA ESTRATÉGIA Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos) Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público

52 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O Construir e realizar a Agenda Estratégica DO planejamento estratégico PARA a gestão estratégica Criando a cultura do pensamento estratégico Ser operacional, financeiro e administrativamente viável INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS GESTÃO DA EFICIÊNCIA Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos) Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público

53 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O Desvendando os mistérios do contexto Promover articulações para mobilizar parceiros A sabedoria do Garrincha: combinar com os russos Gerenciar nas bordas Fazer o gerenciamento político Comprometer o entorno autorizante Coordenar sem hierarquia GESTÃO POLÍTICA INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS Ser legitima politicamente e sustentável para atrair recursos e autoridade Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos) Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público

54 O D E S E N V O L V I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A Ç Ã O D E V A L O R P Ú B L I C O O triângulo estratégico Criar VP é oferecer respostas efetivas a necessidades ou demandas: que sejam politicamente desejadas (legitimidade); cuja propriedade seja coletiva; que requeiram a geração de mudanças sociais (resultados) que modifiquem aspectos da sociedade. GESTÃO POLÍTICA INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS GESTÃO DA EFICIÊNCIA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Responsáveis pelo provimento Responsáveis pela implementação Beneficiários (diretos) Beneficiários (indiretos) Fonte: Mark Moore. Criação de Valor Público

55 DESAFIOS PARTE III Para a criação de valor público na sua organização GESTÃO POLÍTICA Desafios GESTÃO DA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Desafios GESTÃO POLÍTICA GESTÃO DA EFICIÊNCIA GESTÃO DA ESTRATÉGIA Desafios GESTÃO DA ESTRATÉGIA

56 Instrumento: Criação de Valor Público PARTE I: Avalie o modelo de gestão da sua organização segundo a escala seguinte: 0 ponto Não (ou Nunca) 5 pontos Ás Vezes 15 pontos Quase Sempre 20 pontos Sim (ou Sempre) 1. GESTÃO DA ESTRATÉGIA 0 a As mudanças ocorridas na nossa organização são determinadas pelo valor público (benefícios que agregam à Sociedade) 1.2. Temos uma missão institucional claramente definida, compartilhada dentro da Organização e que reflita o foco no cidadão 1.3. Conseguimos fazer acontecer a nossa estratégia (capacidade de implementação) 1.4. Temos bons indicadores para medir o desempenho 1.5. Os mecanismos de controle estão orientados para resultados TOTAL 2. GESTÃO DA EFICIÊNCIA 0 a Nossos processos estão otimizados e informatizados 2.2. Nossa estrutura organizacional é leve, tem poucos níveis hierárquicos e está alinhada com nossa estratégia 2.3. Há uma consciência de custos instalada na organização 2.4. O grau de flexibilidade é compatível com as prioridades estabelecidas 2.5. O Planejamento, o Orçamento e os demais instrumentos de Gestão estão integrados TOTAL 3. GESTÃO NAS BORDAS 0 a Temos alguma instância de interlocução com a sociedade civil Temos mecanismos que permitam avaliar como somos percebidos pela sociedade Modificamos nossos cursos de ação em função dessa percepção Damos publicidade aos nossos resultados 3.5. Estamos abertos a parceria e atuação em redes TOTAL Caio Marini PARTE II: proponha medidas de aperfeiçoamento

57 A Abordagem Metodológica: Governança para Resultados REALIZAÇÃO DE ESFORÇOS P A R A A L C A N C E D E R E S U L T A D O S

58 A Abordagem Metodológica: Governança para Resultados CONQUISTAS A REALIZAR 1 SITUAÇÃO DESEJADA INDICADORES DE SUCESSO 2a 2c 3 O QUE ESTÁ BOM E DEVE SER SER MANTIDO OU FORTALECIDO O QUE NÃO EXISTE E DEVERIA SER MOBILIZADO 2 SITUAÇÃO ATUAL O QUE ESTÁ RUIM E DEVE SER ELIMINADO OU MINIMIZADO 2b PROBLEMAS POTENCIAIS QUE PODEM OCORRER 2d FDC FDC DESENVOLVER Softwares Softwares para para a Mente a Mente Abordagem desenvolvida por Marini & Martins

59 GPR: Modelo Completo Exercício: o baralho da Gestão Matricial para Resultados

60 GPR: Modelo Completo MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO AGENDA ESTRATÉGICA CENTRAL DE RESULTADOS Painel de controle Agenda Estratégica COMPONENTES ESTRATÉGICOS ANÁLISE DE CONTEXTO Painel de controle Organizações Missão Visão Valores Cenários PRESTAÇÃO DE CONTAS Conselho consultivo Medidas de redirecionamento MAPA ESTRATÉGICO Modelo relacional Expectativas das partes interessadas Disponibilização de informações Objetivos Metas SWOT Indicadores Iniciativas ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO Alinhamentos Vertival e Horizontal Matriz de Contribuição ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Diagnóstico & Coaching PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Alinhar e otimizar processos Alinhar e otimizar estruturas Contratos de gestão Alinhar e otimizar pessoas Alinhar e otimizar demais recursos Sistema de incentivos Termos de parceria

61 Agenda Estratégica AGENDA ESTRATÉGICA COMPONENTES ESTRATÉGICOS ANÁLISE DE CONTEXTO Missão Visão Valores Cenários MAPA ESTRATÉGICO Modelo relacional Expectativas das partes interessadas Objetivos Metas SWOT Indicadores Iniciativas Definições de propósito (visão, missão, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas) e da forma de alcançá-los (planos de ação). Envolve definições de longo e curto prazo. Requer mobilização, comunicação, promoção de consciência para resultado e desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas. Envolve sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes interessadas relevantes. Contempla elaboração de estudos prospectivos de cenários e análises comparativas com padrões referenciais (benchmarks).

62 Alinhamento da Estrutura Implementadora Identificação da contribuição de cada unidade para o alcance dos resultados propostos e a pactuação destas contribuições. Dimensionamento dos recursos necessários e dos incentivos às equipes envolvidas. Contribuições expressas como resultados desdobrados ou ações de implementação. ALINHAMENTO DA ESTRUTURA IMPLEMENTADORA DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO Alinhamentos Vertival e Horizontal Matriz de Contribuição ALINHAMENTO DO MODELO DE GESTÂO Alinhar e otimizar processos Alinhar e otimizar pessoas Diagnóstico e Coaching Alinhar e otimizar estruturas Alinhar e otimizar demais recursos PACTUAÇÃO DE RESULTADOS Contratos de gestão Sistema de incentivos Termos de parceria

63 Monitoramento e Avaliação MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO CENTRAL DE RESULTADOS Painel de controle Agenda Estratégica PRESTAÇÃO DE CONTAS Painel de controle Organizações Conselho consultivo Medidas de redirecionamento Disponibilização de informações Monitoramento e avaliação da realização da estratégia e a contribuição das unidades organizacionais nesta direção. Subsidia decisões corretivas. Instância de transparência, responsabilização e controle social. Permite disseminar informações sobre o desempenho da organização.

64 DESAFIOS PARTE IV Para fortalecer a gestão com foco em Resultados em sua organização QUALIDADE DA AGENDA ESTRATÉGICA Desafios QUALIDADE DO ALINHAMENTO Desafios

65 Instrumento de Autoavaliação (Simplificado) Tendo como referência o Modelo de Governança Para Resultado, faça uma autoavaliação tomando como base a sua organização e proponha Ação Prioritária de Melhoria Considere a escala abaixo: Qualificação Nota Primário estacionário não tem nada 0 Primário iniciante quesito foi iniciado 1 Intermediário quesito implementado, mais ainda desconexo, incompleto e/ou de qualidade baixa Avançado quesito está quase consolidado e foi concebido e implantado numa perspectiva integradora 2 3

66 Instrumento de Autoavaliação (Simplificado) Instrumento de autoavaliação (simplificado) Seção Blocos Nota Agenda Estratégica Alinhamento da Estrutura implementadora Compreensão do Ambiente Institucional Estabelecimento do Propósito Definição de Resultados Definição de Esforços de Implementação Nota média da Agenda Estratégica ( das notas dos blocos/4) Desdobramento da Estratégia Pactuação Interna Pactuação Externa Alinhamento de Processos Alinhamento de Estrutura Alinhamento de Pessoas Alinhamento de TI Alinhamento de Orçamento Nota média do Alinhamento da Estrutura Implementadora ( das notas dos blocos/8) Sistemática de M&A Prestação de Contas Monitoramento e Correção de Rumo Avaliação Nota média do Monitoramento e Avaliação ( das notas dos blocos/3) Nota final do Instrumento de autoavaliação ( das notas médias das seções/3) Ação prioritária de melhoria

67 Gestão Pública Contemporânea Caio Marini Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador público pela EBAPE/FGV. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em especial no Ministério da Administração e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimônio e Administração e no Serviço Federal de Processamento de Dados do Ministério da Fazenda, onde foi Diretor de Negócios. É consultor junto a organismos internacionais (BID, AECID, Banco Mundial e Nações Unidas) em projetos de cooperação técnica internacional nas áreas de Reforma do Estado e modernização da gestão pública. No país atua como consultor junto a diversas organizações federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. É professor associado da Fundação Dom Cabral e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicações no país e no exterior sobre gestão estratégica, transformação do Estado e desenvolvimento gerencial. É Diretor do Instituto Publix.