QUAL É O SEU ESTILO? A cada situação o seu estilo

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1 QUAL É O SEU ESTILO? Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. Tal como um profissional de golfe escolhe o taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo consoante a situação. Por Daniel Goleman o que fazem os líderes eficazes? A resposta mais provável é: determinam a estratégia, motivam, criam uma missão, constroem uma cultura. Pergunta seguinte: o que é que os líderes deveriam fazer? Provavelmente ouvirá apenas uma resposta: atingir resultados. O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido das pessoas que os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira indústria: milhares de «especialistas em liderança» fizeram carreira testando e treinando executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objectivos audazes estratégicos, financeiros ou organizacionais em realidades. Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleatória de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério da liderança eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderança distintos cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional, e chegou a uma conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apóiam somente num estilo de liderança, mas em vários, dependendo das situações. A cada situação o seu estilo As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de personalidade que tornam um mero chefe num bom líder. Todavia, depressa os pensadores da gestão se aperceberam de que a eficácia de um determinado tipo de líder varia muito, consoante a situação que era chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman não é pioneiro a alertar para o fato de que não existe um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da década de 60, Fiedler apresentou a teoria contigencial. E, no final da década, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito de liderança situacional. Blanchard, guru popularizado com a coleção «O Gestor Um Minuto», introduziu alterações no modelo, surgindo com a liderança situacional ii. O aspecto mais revolucionário da teoria da liderança situacional é a crença de que não há um estilo de liderança que seja melhor que os restantes tudo depende da situação. Os estilos de liderança diferem consoante a variável situacional mais importante a pessoa que o líder tenta influenciar: a sua motivação (querer) e a sua competência e experiência (saber). Para Blanchard, o líder deve conduzir as pessoas ao longo de uma linha de evolução: de direção a delegação, passando pela fase de orientação e apoio. Segundo a teoria da liderança situacional, o estilo autocrata tradicional, por exemplo, é valioso para uma pessoa motivada, mas que não tem a experiência necessária para desenvolver as tarefas. É igualmente apropriado para situações de emergência, quando é preciso alguém que assuma o controlo da situação. Mas é desadequado quando os liderados são altamente competentes e motivados. Não é também a primeira vez que se faz a analogia com o golfe. Quando, em 1984, Blanchard esteve em Portugal, a convite da Cooper s & Lybrand, já o golfe ajudava a desenvolver a capacidade de liderança. Como? Simples! Se cada pessoa só pode contribuir com um shot em cada hole, e se os seus colaboradores têm níveis de experiências diversos, elas têm de usar o estilo de liderança apropriado. Isabel Canha Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco de golfe dum jogador profissional. Durante o jogo, o profissional escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes tem que ponderar a sua selecção, embora normalmente esta seja automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a ferramenta que melhor se coaduna com a situação e joga. Esta é a forma como os líderes de grande impacte operam. Os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados. O Estilo coercivo

2 Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto prazo, mas deixa «traumas» profundos na organização a médio prazo. como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas estavam em queda, a cotação das ações descia vertiginosamente e os seus accionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administração resolveu contratar um CEO especialista em reestruturações. Ele começou pelos despedimentos, desmantelamentos de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no curto prazo. Mas, desde o início, o CEO criou um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas não só através de despedimentos irregulares, mas também por deserção. Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os portadores de más notícias, deixaram simplesmente de lhe levar notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido. Impacte - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz na maioria das situações. O caráter extremo das decisões tomadas pelo líder mata quaisquer novas idéias pela raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se dão ao trabalho de apresentar ideias. O seu sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pela sua performance. Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro procura a satisfação de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim, este estilo arruina uma das ferramentas primárias do líder motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que forma a sua função se enquadra numa missão grandiosa e partilhada. como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera um takeover. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho ultrapassados e obrigar as pessoas a adaptar novos métodos. Pode igualmente funcionar com empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se apóia somente neste estilo, o impacte de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera será ruinoso. O estilo autoritário Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do ambiente de trabalho. Como funciona - O líder autoritário é um visionário: motiva as pessoas, fazendo-as sentir que o seu contributo se enquadra numa visão alargada para a organização. Quem trabalha para estes líderes percebe que aquilo que faz interessa e porquê. Impacte - A liderança autoritária maximiza o empenho em relação aos objectivos e à estratégia da organização. Ao enquadrar as tarefas individuais numa visão alargada, o líder autoritário define os standards que dizem respeito a essa visão. Quando fornece um feedback da performance, o critério que utiliza é se ela está no seguimento da visão ou não. As medidas para o sucesso são claras para toda a gente, tal como as recompensas. Um líder autoritário define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos calculados. Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns fracassos. A abordagem falha, por exemplo, quando um líder está a trabalhar com uma equipa que tem mais experiência do que ele, pois podem-no considerar como alguém pomposo ou intocável. Uma outra limitação: se um gestor tenta ser autoritário e fica insuportável, pode destruir o espírito igualitário de uma equipa eficaz. Como usar - Devido ao impacte positivo que produz, o estilo autoritário funciona em quase todas as situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra à deriva. Um líder autoritário traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e de longo curso.

3 O estilo paternalista Este estilo de liderança gira em torno das pessoas valoriza os indivíduos e as suas emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos. Como funciona - O líder paternalista luta para manterem os seus empregados felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gere através da construção de laços emocionais fortes e colhe os benefícios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras partilham mais facilmente idéias e inspirações, confiam umas nas outras, o que permite uma inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal como um pai ajusta as regras da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à forma como os empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que acreditam ser mais eficaz. Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista oferece um feedback constante, que produz um poder especial no local de trabalho, porque é extremamente raro. Por último, este tipo de líderes são mestres em construir um sentimento de pertença. Eles podem comprar um bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de relacionamentos. Impacte - O estilo paternalista possui um impacte geralmente positivo em todas as abordagens, mas os líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é necessário edificar sentimentos de harmonia nas equipas, aumentar a comunicação, levantar a moral e restabelecer a confiança perdida. Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja corrigida e os empregados poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os líderes paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se devem melhorar, os empregados têm que descobrir por si próprios como o fazer. Quando as pessoas precisam de directrizes claras para navegar através de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os à deriva. Como funciona - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita conjunção com o estilo autoritário. Os líderes autoritários declaram a visão, definem os standards e informam as pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objetivos do grupo. Se alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinação poderosa. O estilo democrático Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas idéias, um líder democrático inspira confiança, respeito e empenhamento. Como funciona - O líder democrático permite que os próprios trabalhadores tenham uma palavra a dizer nas decisões que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho, estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos empregados, aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os trabalhadores têm uma palavra a dizer na fixação dos seus objetivos e nos standards de avaliação do processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido. Impacte - O estilo democrático encerra, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um impacte mais reduzido no ambiente empresarial do que os restantes estilos. Uma das conseqüências mais desesperantes poderá tomar a forma de reuniões intermináveis, onde as idéias são repisadas continuamente, o consenso permanece ilusório e o único resultado visível é o agendar de novas reuniões. Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus colaboradores acabam por sentir-se confusos e desorientados. E este tipo de abordagem poderá intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos sentido quando os empregados não são competentes ou informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões particularmente quando a empresa está a ser pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas. Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certezas quanto à melhor direção a tomar e precisa de idéias e de orientação de colaboradores capazes. E mesmo quando o líder

4 possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera idéias novas, que tornam possível a execução dessa visão. O estilo modelo O líder modelo, além estabelecer elevados standards de desempenho, dá ele próprio o exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e mais rápidas e exige o mesmo aos que o rodeiam. Como funciona - O líder modelo acusa freqüentemente os colaboradores com fraco desempenho e exigelhes mais. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem esteja. Impacte - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados, mas não é assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. As guias mestras para a realização do trabalho podem ser claras na cabeça do líder, mas nem sempre ele as apresenta dessa forma. Riscos - O líder modelo espera que as pessoas saibam o que fazer. O trabalho transforma-se não numa questão de se dar o melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder. Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão rotineiro, que se torna extremamente aborrecido. No que respeita a recompensas, o líder modelo ou não dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou simplesmente assume o controlo quando pensa existirem atrasos. E caso o líder decida ir-se embora, as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se habituaram a seguir as regras ditadas pelo «especialista». como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem quando todos os empregados se sentem automotivados, são competentes e precisam de pouca orientação e coordenação por exemplo, poderá funcionar para líderes com competências elevadas e para profissionais automotivados, como grupos de I&D. E quando se tem uma equipa talentosa, este estilo atinge exatamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados. O estilo treinador Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a perseguir os objetivos pessoais e de carreira. Como funciona - Estes líderes encorajam os empregados a estabelecer objetivo de longo prazo e ajudamnos a conceitualizar um plano para os atingir. Fazem acordos com os colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na realização de planos de desenvolvimento e são férteis em instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar; conferem aos seus empregados tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma morosidade. Por outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se isso implicar uma aprendizagem no futuro. Impacte - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na performance do negócio, pois ele concentra-se primariamente no desenvolvimento pessoal, e não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que funciona como catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os subordinados permite-lhes saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou estratégia da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade. Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os empregados são resistentes à aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias para ajudar o empregado a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm jeito para servir de treinadores, particularmente no que respeita a dar feedback contínuo do desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já perceberam o impacte positivo deste estilo e estão a transformá-lo numa competência-chave. Em algumas empresas, uma porção significativa dos bônus está diretamente relacionada com o desenvolvimento que o executivo consegue impor nos empregados que lhe reportam diretamente. Mas também existem muitas organizações que têm ainda que saber retirar vantagens deste estilo. Embora possa não evidenciar resultados «gritantes», eles existem. Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja mais eficaz quando as pessoas estão dispostas a adotá-lo. Por exemplo, ele é particularmente positivo quando os empregados estão conscientes das suas fraquezas e verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando se apercebem de que forma o desenvolvimento de novas capacidades os pode

5 ajudar em termos profissionais. Em resumo: este estilo funciona melhor com os empregados que querem ser ensinados. Quantos mais estilos, melhor desempenho Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais especialmente os estilos autoritário, democrático, paternalista e treinador têm o melhor clima e o melhor desempenho. É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. «Mas eu tenho apenas dois deles», é a reação típica dos líderes quando conhecem os resultados desta pesquisa. Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas também não tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos últimos anos, as pesquisas têm ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com esta nova pesquisa, também os líderes conseguirão ter uma visão mais alargada dos fatores necessários para uma liderança eficaz e compreender como é possível que a eficácia seja real. O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem de responder em conformidade a essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem utilizar os seus estilos de liderança como verdadeiros profissionais usando aquele que é correto numa determinada altura e na medida certa. A recompensa cifra-se nos resultados obtidos.

6 Os 6 estilos de LIDERANÇA A Nossa Pesquisa Apurou que os Líderes utilizam seis estilos, cada um deles decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional. Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que funcionam melhor e do seu impacte no clima das organizações e, consequentemente, na sua performance. 1 Coercivo 2 Autoritário O modus operandi Exige concordância Mobiliza as do líder imendiata pessoas em torno da visão. 3 Paternalista Cria harmonia e constrói laços emocionais. 4 Democrático 5 Modelo Procura o consenso através da níveis de participação. performance. Estabelece elevados 5 Treinador Prepara os colaboradores para o futuro O seu estilo numa frase «Faça aquilo que eu digo.» «Venha comigo.» «As pessoas estão sempre primeiro.» «O que pensa sobre o assunto?» «Faça como eu faço, já.» «Tente isto» Competências de inteligência emocional Determinado para atingir objectivos, iniciativa, autocontrolo. Autoconfiança, empatia, catalisador de mudança. Empatia, construçãode relacionamentos, comunicação. Cooperação, liderança de equipa, comunicação. Rectidão de carácter, Desenvolver os força para atingir outros, empatia, objectivos, iniciativa. autoconsciência. Quando é que o estilo funciona melhor Numa crise, numa reestruturação ou em problemas com empregados. Quando a mudança Quando é requer uma nova necessário motivar visão ou uma as pessoas que orientação clara. estão sob forte pressão. Atingir consensos ou o empenhamento de empregados de valor. Obter resultados rápidos de uma equipa muito motivada e competente. Ajudar um empregado a aumentar a sua performance Impacte global na organização Negativo. Fortemente positivo. Positivo. Positivo. Negativo. Positivo É como andar de bicicleta Daniel Goleman ficou conhecido quando colocou em circulação, em 1995, o conceito de inteligência emocional. O livro sobre o tema foi um best-seller em vários países. Em 1998, lança o seu segundo livro, Trabalhar com Inteligência Emocional (v. edição n.º 62), que mostra uma face mais prática da teoria do psicólogo de Harvard. Ele ensina, entre outras coisas, como tomar decisões, aumentar a sua rede de relacionamentos e influenciar pessoas usando o QE (quociente emocional). Agora, Goleman uniu-se a uma das maiores consultoras americanas de recursos humanos, a Hay ei.haygroup.com, para dar formação baseada na sua teoria. Entre as empresas que já participaram do programa nos Estados Unidos, contam-se a IBM, a Northwest Airlines e a American Express. Em entrevista, Goleman afirma que é possível desenvolver a inteligência emocional. Como funciona o programa baseado na inteligência emocional aplicado nas empresas? É um programa de formação no qual as competências emocionais de cada um dos empregados são avaliadas. Analisamos capacidades como a iniciativa, flexibilidade, empatia, espírito de liderança e poder de persuasão. O resultado da avaliação é confidencial e cabe exclusivamente ao empregado partilhá-lo ou não com os seus pares, com a sua equipa ou com o seu chefe. E a partir daí? Depois de saber quais são os seus pontos fortes e as suas limitações, os profissionais são orientados para desenvolver as suas competências. Elaboramos um plano de aprendizagem individual para que cada um as utilize no dia-a-dia, em situações específicas do trabalho. O objectivo é ajudá-los a crescer profissionalmente. O programa dura, no mínimo, seis meses. Durante esse período, são feitas reuniões em grupo e avaliações 360º. A ideia é que cada um encoraje, dê conselhos e ajude o outro. Não é complicado ensinar as pessoas a ter mais empatia e competências sociais? Essa é a principal razão pela qual é necessário treinar a inteligência emocional. Nunca é tarde para começar. De acordo com diversas pesquisas, o cérebro emocional aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar e reconhecer os seus pontos fracos, está na altura de concentrar as suas forças neles. O segredo é conseguir descobrir as oportunidades que surgem todos os dias e aproveitá-las para reavaliar e exercitar as suas competências.

7 Pode dar um exemplo? Digamos que você é uma pessoa insegura, tímida, e sabe que isso está a atrapalhar a sua carreira. Nesse caso, cabe-lhe empenhar-se para falar e expressar as suas ideias, durante, por exemplo, uma reunião de negócios. Depois de treinar durante meses, vai chegar a altura em que você fará a coisa certa, de uma forma espontânea, sem esforço extra, como um hábito. É como andar de bicicleta. O seu cérebro irá fornecer uma resposta imediata e automática. O problema da maioria dos programas de formação é que as pessoas participam neles, divertem-se durante alguns dias, mas esquecem-se do que aprenderam em algumas semanas. No meu programa, a pessoa é avaliada um ano depois, para ver como é que se está a sair. Para que tipo de profissionais é destinado o seu programa? O objectivo é aumentar a eficácia das pessoas, independentemente do cargo ou função que ocupam. Um banco em Nova Iorque, por exemplo, quis dar formação apenas aos seus principais executivos. Já uma empresa de tecnologia optou por desenvolver uma nova geração de líderes treinando os seus profissionais com alto potencial. Outro exemplo: uma companhia aérea seleccionou os seus assistentes de voo, porque desejava melhorar o relacionamento com os clientes. Condensado de «Leadership that gets results» (Harvard Business Review, Março/Abril de 2000). by the President and Fellows of Harvard College. Publicado com a permissão de Harvard Business Review. Adaptado por Helena Oliveira. Daniel Goleman é autor de Emotional Intelligence e de Working with Emotional Intelligence. É co-presidente do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations. É consultor da Hay/McBer na área de desenvolvimento da liderança e pode ser contactado em Este artigo está em discussão em

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