Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA ITAOX LTDA

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1 UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ FRANCIELE MARIA FACHINI Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA ITAOX LTDA ITAJAÍ 2013

2 FRANCIELE MARIA FACHINI Trabalho de Conclusão de Estágio ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA ITAOX LTDA Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Claudia Silva Ribeiro Alves. ITAJAÍ 2013

3 Agradeço a Deus acima de tudo, por estar sempre presente ao longo desta jornada, na qual oportunizou o alcance de mais um de meus objetivos. Aos meus pais, pela paciência que tiveram, por todo incentivo e confiança que depositaram em mim para conclusão deste curso. Aos meus dois irmãos pelo carinho, Cleberson que me ajudou muito profissionalmente, e se mostrou sempre disponível para me ajudar quando preciso; e Gabriel, que apesar dos desentendimentos, sempre foi um grande companheiro. A professora e orientadora Claudia Silva Ribeiro Alves, que me acompanhou desde o começo para realização desta pesquisa, por sua competência e apoio. E a todas as pessoas que de alguma forma colaboraram para que este trabalho fosse concluído.

4 Tenha coragem; vá em frente. Determinação, coragem e autoconfiança são fatores decisivos para o sucesso. Não importam quais sejam os obstáculos e as dificuldades. Se estamos possuídos de uma inabalável determinação, conseguiremos superá-los independentemente das circunstâncias, devemos ser sempre humildes, recatados e despidos de orgulho. (Dalai Lama)

5 EQUIPE TÉCNICA a) Nome do estagiário Franciele Maria Fachini b) Área de estágio Administração de Recursos Humanos c) Orientador de conteúdo Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves d) Supervisor de campo Francisco Fachini e) Responsável pelo Estágio Prof. Eduardo Krieger da Silva

6 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO a) Razão Social Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda Me b) Endereço Rua Cesar Augusto Dalçóquio, 2378 Salseiros, Itajaí - SC c) Setor de Desenvolvimento do Estágio Administração de Recursos Humanos d) Duração do estágio 240 horas e) Nome e cargo do supervisor de campo Francisco Fachini- Proprietário f) Carimbo e visto da organização

7 RESUMO No contexto atual, as organizações estão cada vez mais competitivas, e visam sempre buscar inovações que contribuirão para o seu sucesso em um ambiente globalizado. É de interesse comum das empresas obterem estratégias para administrar o potencial humano, e buscar formas apropriadas para valorizá-los. Considerando que a gestão de pessoas é um fator organizacional que contribui para o bem-estar e confiança dos colaboradores, é preciso que este conceito seja sempre revisado e atualizado para por em prática as ações que esta área necessita para ser gerenciada. Este trabalho teve como objetivo geral a elaboração do manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa Itaox; e como objetivos específicos levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa, identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos da organização, elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos para a empresa e elaborar um manual de integração para os funcionários. Utilizou-se como tipologia proposição de planos, com abordagem do método qualitativo com porte quantitativo. Para o levantamento de dados, foi necessária a participação do gestor e de todos os funcionários. Foi realizada uma entrevista semiestruturada, e aplicação de questionários fechados para coletar as informações necessárias. O resultado da pesquisa proporcionou a elaboração dos manuais, após identificar os procedimentos que não eram formalizados ou eram ausentes de acordo com a realidade da empresa, e que servirá como apoio e auxílio para o responsável pela área, e para os demais usuários. Levou-se em consideração para elaboração dos manuais os seguintes aspectos relacionados aos procedimentos: políticas de RH, processo de suprimento e agregação, aplicação, compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação e controle ou monitoração de pessoas. Palavras-chave: Administração. Recursos Humanos. Manual de procedimentos.

8 LISTAS DE ILUSTRAÇÕES Tabela 1 Percepção dos funcionários quanto às políticas de RH. 85 Tabela 2 Percepção dos funcionários quanto aos processos de suprimento ou agregação. 87 Tabela 3 Percepção dos funcionários quanto aos processos de aplicação. 89 Tabela 4 Percepção dos funcionários quanto aos processos de compensação ou manutenção. 90 Tabela 5 Percepção dos funcionários quanto aos processos de desenvolvimento ou capacitação. 94 Tabela 6 Percepção dos funcionários quanto aos processos de controle ou monitoração. 96 Quadro 1 Quadro funcional. 18 Quadro 2 Tipos de poder. 66 Quadro 3 Percepção do administrador quanto às políticas de RH. 77 Quadro 4 Percepção do administrador quanto ao processo de suprimento ou agregação. 78 Quadro 5 Percepção do administrador quanto ao processo de aplicação de pessoas. 80 Quadro 6 Percepção do administrador quanto ao processo de compensação ou manutenção. 81 Quadro 7 Percepção do administrador quanto ao processo de desenvolvimento ou capacitação. 83 Quadro 8 Percepção do administrador quanto ao processo de controle ou monitoração. 84 Figura 1 Modelo de Gestão de Pessoas. 24 Figura 2 Os seis processos de gestão de pessoas. 26 Figura 3 Classificação das atividades de gestão de pessoas. 27 Figura 4 Fluxo de uma entrevista de seleção. 34 Figura 5 Abrangência da descrição e da análise de cargos. 39 Figura 6 Os diversos tipos de recompensas. 42 Figura 7 Definições de salário. 45

9 8 Figura 8 EPI. 49 Figura 9 Os extratos de desenvolvimento. 52 Figura 10 Etapas do processo de T&D. 53 Figura 11 Empresa e sistemas de informações. 57 Figura 12 Campos de força de mudança. 61 Figura 13 O processo de comunicação. 68 Figura 14 Vista de cima da empresa Itaox. 71 Figura 15 Produtos que a empresa comercializa (cilindros de gases). 72 Figura 16 Organograma da Itaox. 73

10 9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa da realização do estudo Aspectos metodológicos Técnicas de coleta e análise dos dados FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Administração de recursos humanos Gestão de pessoas Modelo de gestão de pessoas Processos de gestão de pessoas Processo de agregar pessoas Processo de aplicar pessoas Processo de recompensar pessoas Processo de manter pessoas Processo de desenvolver pessoas Processo de monitorar pessoas Aspectos relacionados com os procedimentos de recursos humanos As mudanças no ambiente de trabalho Cultura Organizacional Clima organizacional Motivação Satisfação Liderança Comunicação Empresas familiares CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO Histórico Estrutura organizacional Visão Missão Produtos Clientes Mercado Fornecedores RESULTADOS DAPESQUISA Percepção do administrador em relação aos procedimentos de Recursos Humanos na empresa segundo o modelo de Gil (2001) Percepção dos funcionários em relação aos procedimentos de Recursos Humanos realizados na empresa segundo o modelo de Gil (2001) MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS Manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa Manual de integração para o colaborador CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES

11 APÊNDICE A- Entrevista com o administrador da empresa Itaox APÊNDICE B - Questionário com os funcionários da empresa Itaox ANEXOS ANEXO A Ficha de admissão ANEXO B Contrato de experiência ANEXO C Ficha de entrega do manual ao colaborador ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS

12 11 1 INTRODUÇÃO A competitividade do mercado tem exigido das organizações uma mudança radical na gestão de pessoas, as empresas passaram a pensar em seus ativos intangíveis, como a capacidade de inovar, o valor da marca e o capital intelectual. Por isso buscam políticas e práticas de recursos humanos que tem como finalidade atrair e reter talentos, valorizando os indivíduos, procurando a construção de uma relação de confiança entre empresa e funcionários, buscando estratégias para enfrentar as mudanças e renovações constantes no ambiente de trabalho. É de suma importância a área de recursos humanos para as organizações. Quando bem focada, tem a capacidade de atrair e reter os funcionários, por isso é muito apropriado planejamento para este setor, para que as empresas se tornem competitivas no mercado em que atuam. A área de Recursos Humanos tem como objetivo administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, atualmente, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. (MARRAS, 2005). Para resistir às diversidades existentes na sociedade e atuar no mercado de trabalho com seriedade, é necessário que as pessoas sejam consideradas parte integrante de todo o processo interno e externo da empresa. A falta de envolvimento dos funcionários, nem sempre é percebida e podem comprometer o desempenho da organização. Atualmente, o mercado cresce consideravelmente, as pessoas e empresas se tornam mais exigentes no que buscam, as organizações procuram profissionais adaptáveis. Em decorrência das mudanças no mercado de trabalho, os funcionários precisam atuar em funções capazes de desenvolver processos, tecnologias para acompanhar com mais rapidez as inovações e se tornar um diferencial no ramo de atuação. Portanto, as empresas têm a necessidade de aprimorar seus conhecimentos, saber administrar o seu capital humano, e se adaptar-se às mudanças impostas pela sociedade e/ou clientes. Uma das dificuldades de recursos humanos é encontrar pessoas comprometidas e com as competências necessárias para atender as exigências das organizações.

13 12 As empresas no ramo de distribuição buscam novas técnicas e parceiros para explorar novas vantagens competitivas. Para isso buscam ferramentas de gestão de pessoas para desenvolver o trabalho dos colaboradores de forma a somar resultados. Sendo assim foi realizado um estudo para desenhar os procedimentos internos na empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda Me, que está no mercado desde 1999, e atende as cidades de Itajaí, Navegantes, Balneário Camboriú e região. A realização deste trabalho teve como objetivo, elaborar os procedimentos de recursos humanos, uma vez que a empresa não possui um sistema estruturado e tem todos os procedimentos internos terceirizados, o que dificulta o acesso imediato às informações necessárias para facilitar a tomada de decisão na organização. Esses processos têm impacto no contexto externo das relações e no ambiente interno das empresas, criando melhores práticas de gestão. 1.1 Objetivo geral O objetivo geral tem como finalidade apresentar as intenções que se almeja. Richardson (1999, p.62), define objetivos gerais como o que se pretende alcançar com a realização da pesquisa. Com base nesse conceito o objetivo geral deste trabalho foi elaborar um manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa Itaox Ltda. 1.2 Objetivos específicos Para Richardson (1999, p.63), os objetivos específicos definem etapas que devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral. Diante dessa definição, os objetivos específicos deste estudo são apresentados a seguir: Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa.

14 13 Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos da organização. Elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos para a empresa. Elaborar um manual de integração para os funcionários. 1.3 Justificativa da realização do estudo Atualmente, há uma constante necessidade de crescimento das empresas. Devido à alta competitividade, as organizações têm buscado aprimoramentos a fim de manterem-se no mercado nos quais estão inseridas. Para Roesch (2009, p.98), justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto. Este trabalho em relação à Universidade teve importância devido à interação e integração da organização com os cursos oferecidos. E esse material servirá de apoio para outros acadêmicos, proporcionando informações de técnicas já utilizadas que possam servir de exemplo. Para a acadêmica, oportunizou aplicar os conhecimentos teóricos e colocar em prática a partir deste trabalho, o que aprendeu em sala de aula em um ambiente profissional, oportunizando também no crescimento profissional. A acadêmica pôde analisar a importância do conhecimento de cada funcionário para a valorização profissional no ambiente de trabalho interno e suas contribuições para o progresso profissional, identificando de que forma as pessoas estão comprometidas tornando isso satisfatório, tanto para a organização quanto para seus colaboradores. Segundo Roesch (2007), para saber à importância da pesquisa é necessário avaliar o objetivo que pretende alcançar, e o plano que será sugerido para finalizar trabalho. Na visão do mesmo autor, para definir se um trabalho é importante, é preciso saber também para quem é, e se podem estar relacionados aos objetivos da empresa e todo seu ambiente interno e externo.

15 14 A empresa é pequena, e não dispõe de ferramentas sobre os procedimentos de recursos humanos. O trabalho foi oportuno por tratar de interesses comuns entre as partes. O tema para realização deste estudo foi sugerido pela acadêmica que é parte integrante do quadro de funcionários, tendo assim, facilidade em colher as informações necessárias para desenvolver o estudo. Em projetos de iniciação científica formulam-se questões de pesquisa, ou hipóteses, e o objetivo mais amplo é investigar a realidade, para testar modelos existentes, elaborar novos modelos, ou avaliar resultados de políticas ou programas. (ROESCH, 2007, p.84). Para a empresa Itaox, o trabalho proporcionou melhor organização na parte interna na área de recursos humanos. Como esta é terceirizada (departamento pessoal), a empresa não dispõe de um banco de dados atualizado, nem de ferramentas referente aos procedimentos dessa área. Por este motivo foi sugerido um manual contendo as políticas e normas de recursos humanos que desenhou os processos para empresa. O estudo também proporcionou a elaboração de um manual de integração com os processos para o colaborador, contendo informações relevantes que servirá de base para orientação das pessoas que estão ingressando na empresa, e/ou funcionários atuais que desejam saber o que é necessário ou o que o cargo exige, descrevendo as normas e políticas da empresa. Com ajuda dessas ferramentas, os gestores e administradores da empresa poderão utilizar esse material para auxiliar o trabalho interno, servindo como base na tomada de decisão. O estudo desenvolvido na empresa Itaox é original, por nunca ter sido realizada pesquisa relacionada à área de recursos humanos, e também por levar as informações sobre os procedimentos que são apresentados nesse contexto para a organização. A originalidade segundo Lakatos e Marconi (2000, p.172), significa que uma hipótese não deve ser formulada sobre as já existentes ou as muito semelhantes, pois se torna destituída de interesse, quando não inútil. A realização deste estudo foi viável para a empresa, que disponibilizou acessoria para a acadêmica no que precisou, e permitiu acesso aos dados e documentos necessários. Os custos do trabalho não foram excessivos, sendo

16 15 custeados pela empresa, foram utilizadas ligações, folhas para impressão, material para escritório e informática. É essencial refletir sobre a viabilidade do trabalho no projeto para evitar desapontamentos futuros. Em geral, os mesmos fatores envolvidos na escolha do tema aplicam- se á questão da viabilidade do projeto. (ROESCH, 2007, p.101). 1.4 Aspectos metodológicos Nesta seção apresenta-se a metodologia que foi utilizada para formação da pesquisa. Para o autor Gil (2002), a metodologia descreve os procedimentos realizados, e a forma de organização irá depender de suas características. A tipologia do trabalho foi caracterizada como proposição de planos sugerindo melhorias para a empresa. Para Roesh (2005), a proposição de planos tem como propósito apresentar soluções para os problemas diagnosticados pelo pesquisador. Quanto à abordagem, considerou o método qualitativo com porte quantitativo. A pesquisa qualitativa foi utilizada nos dados coletados junto à empresa objeto de estudo para verificar as práticas atuais de recursos humanos. Já a quantitativa, na análise de dados com os funcionários. Para a mesma autora, quando o pesquisador deseja saber as variáveis que levam ao problema a ser discutido na pesquisa, é recomendado o quantitativo para fazer análises sobre os resultados. Na contextualização da mesma autora o método selecionado será de escolha do investigador e de que maneira irá executá-la. O método qualitativo é utilizado em uma maneira descritiva, quando pretende explorar algum assunto para pesquisa. Segundo Denzin (2006), a pesquisa qualitativa refere-se a um campo de investigação, pelo qual ultrapassa os conceitos, e pode se classificar por meio de entrevistas, estudos de caso, observação participante entre outros. Para Cresweel (2010, p.21), o método quantitativo envolve o processo de coleta, análise, interpretação e redação dos resultados de um estudo.

17 16 Para o mesmo autor, a pesquisa qualitativa é um meio de explorar algum tipo de problema para entendê-lo, coletando dados no ambiente que se faz presente na pesquisa e interpretá-los pelo pesquisador. Já o método quantitativo se faz pelas realizações de testes objetivos, em que se pretende identificar uma variável por meio de instrumentos, analisá-los e descrevê-los em forma de um relatório. As estratégias de pesquisa para fundamentação do estudo foram realizadas por buscas em documentos que a empresa disponibilizou, e pesquisas bibliográficas em livros, artigos científicos, periódicos. A pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental valese de materiais que não recebem ainda tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. (GIL, 2007, p.45). O nível dos objetivos para este estudo foi o exploratório descritivo. Na pesquisa exploratória, há maior interação com o problema, tornando-o mais claro e possível de se distinguir, proporcionando também ideias e suposições para o caso estudado. (GIL, 2002). Considerando o mesmo autor, a pesquisa descritiva faz uma análise e descrição dos fatores que ocorrem em determinado ambiente, ou fenômeno que interferem nas variáveis de um processo. 1.5 Técnicas de coleta e análise dos dados As técnicas são necessárias para levantar dados que ajudem a chegar aos objetivos do trabalho. Para isso é necessário fazer uma coleta e análise de informações. O objetivo do trabalho científico é proporcionar novo conhecimento ao acadêmico, deste modo, a análise de dados deve estar relacionada ao problema da pesquisa escolhida. (ROESCH, 2007). Para alcançar os objetivos, os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias. Na explanação da mesma autora a técnica de coleta de dados, são

18 17 testes, entrevistas, questionários, documentos, entre outros meios que se enquadram como dados secundários e primários em que o pesquisador irá utilizar como técnicas para pesquisa. Como ressalta a mesma autora, os dados primários são coletados diretamente pelo pesquisador, não são dados existentes, são criados (ex: entrevista, observação, etc.). Os dados secundários podem ser coletados em materiais que já existem e estão disponíveis para utilizar (ex: documentos, arquivos, etc.). Neste estudo os dados primários foram coletados junto ao supervisor de campo por meio de entrevista semiestruturada (apêndice A), o mesmo detém de um conhecimento abrangente da estrutura da empresa e do tema abordado, informações que serviram pra comparar as respostas dos funcionários. A entrevista com o supervisor foi realizada na própria organização, em 16 de agosto de 2013, e teve duração de uma hora. Para Roesch (2012, p.159), entrevistas semiestruturadas utilizam-se de questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. Para a mesma autora, é importante que o entrevistado entenda as perguntas de um mesmo jeito que outro respondente. Ainda para a autora citada, as entrevistas podem ser feitas pessoalmente e ou por telefone, e é preciso que os entrevistados respondam as perguntas com seriedade até o final da entrevista. Para a coleta de dados primários também foram aplicados questionários com perguntas fechadas (apêndice B) para saber a abrangência do conhecimento dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos. Questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa, para tanto, requer esforço intelectual anterior de planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares. (ROESCH, 2007, p.142). As questões fechadas são utilizadas na pesquisa quantitativa, são de fácil interpretação, porque suas perguntas e respostas são fixas, mantém um padrão. O questionário foi aplicado ao quadro funcional da empresa, que é composto por 12 colaboradores no dia 30/08/2013, e está distribuído no Quadro 01:

19 18 Cargos Quadro 01- Quadro funcional Quantidade de Funcionários Gerente geral 1 Financeiro 1 Auxiliar Administrativo 2 Cobrador 2 Motorista/ Vendedor 6 Total 12 Fonte: Dados coletados na empresa em abril de 2013 Como pode ser observado no Quadro 01, a quantidade de funcionários é de 12, distribuídos em seus cargos de acordo com suas responsabilidades em relação às funções determinadas. Como a acadêmica faz parte do quadro de funcionários, foi utilizado ainda à observação participante que permitiu auxiliar a complementação dos dados. Para Roesh (2007) a observação acontece em momentos que são realizadas as tarefas, junto à participação do indivíduo. Segundo Richardson (1999), a validação da pesquisa depende da seriedade, habilidade e competência do pesquisador, podendo considerar o entrevistador também como um instrumento de pesquisa, no caso da observação. A pesquisa foi censitária porque atingiu toda população da empresa, na qual pretendeu-se identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de Recursos Humanos. Segundo Damiani (2002, p.8), a população constitui a base e o sujeito de toda atividade humana. Visto que foi aplicada com todos colaboradores, denomina-se como pesquisa censo. Para Malhotra (2001, p.301), um censo envolve a enumeração completa dos elementos de uma população. Em relação aos dados secundários foram utilizados sites, artigos e livros para esclarecimento do assunto tratado para tema da pesquisa em relação aos processos de recursos humanos, sendo assim, coletadas as informações necessárias para organização. Para identificação da coleta de dados foi utilizado o método quantitativo e qualitativo. Segundo Roesh (2005), quando pesquisador pretende analisar as variáveis que levam ao problema com resultados usa-se o quantitativo, e quando pretende explorar o assunto, usa-se o qualitativo, que é uma forma descritiva.

20 19 Este estudo foi elaborado levando em consideração o modelo de processos de recursos humanos de Gil (2001), que está descrito na página 26, de acordo com a Figura 03. Essas técnicas contribuíram para descrever e comparar o referencial teórico junto aos dados coletados. Após a análise dos dados, os mesmos foram apresentados em forma de quadros, tabelas e textos, proporcionando maior entendimento sobre o assunto e a realidade da organização, alcançando-se então, o resultado da pesquisa.

21 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Com a fundamentação teórica, a acadêmica se aprofundou nos conceitos e informações que a literatura dispõe para iniciação do projeto. A revisão da literatura é uma fase que ocupa bastante tempo. Consiste na seleção, leitura, interpretação e discussão de obras que se referem ao tema escolhido no projeto. (ROESCH, 2007, p.81). 2.1 Administração de recursos humanos Esta área se torna cada vez mais complexa, devido a suas variáveis que são constantes, seus problemas e resoluções variam de tempo em tempo, mas como resultado final, o que pretende sempre atingir é boa produtividade, qualidade nos serviços, organização interna e externa bem administrada. A Administração de Recursos Humanos (ARH) segundo Chiavenato (2000), é uma área frágil ao que predomina nas empresas, está submetida à cultura, estrutura, ambiente, processos e há várias mudanças que são importantes na organização. As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional, aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente. (CHIAVENATO, 2000, p. 20) Antigamente o propósito das organizações seria só de administrar as pessoas, controlar, conforme as necessidades que surgiam. Atualmente tem como propósito não utilizá-las apenas como recursos, mas que façam parte da tomada de decisão, e que juntas cooperem para obter resultados e decidirem no que a organização precisa de reestruturação. (LACOMBE, 2005). Segundo o autor citado, para os administradores, formar as pessoas é dever dos recursos humanos. Parafraseando o mesmo autor, a tendência que a organização proporciona, é que seja pequeno o ambiente de recursos humanos, aplicado ao nível de

22 21 conhecimentos e estratégias que é obtido para dar consultoria à empresa e aos órgãos que nela trabalham. Ainda para o mesmo autor, a importância da administração de recursos humanos é de selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar as pessoas que trabalham na organização, pra que realizem seus objetivos, responsabilidades, e desenvolvam sua função obtendo resultados significativos para os administradores. Segundo Gil (2001, p.21), a administração de recursos humanos pode, pois, ser entendida como a administração de pessoal baseada em uma abordagem sistêmica. Na visão do mesmo autor, uma organização pode ser definida como um sistema, porque é constituída por cada coisa que de alguma forma contribui para formação e interação entre si, e que funcionam como uma estrutura organizada. Como toda organização necessita de uma área de recursos humanos, ou até mesmo de um entendimento mais profundo, nada mais preciso que uma gestão de pessoas eficaz e eficiente para manusear as situações ocorridas no ambiente de trabalho. 2.2 Gestão de pessoas A gestão de pessoas se tornou um conceito mais comum atualmente, com o intuito de tornar os funcionários seus parceiros para lidar com problemas organizacionais. Segundo Gil (2001, p.18), a gestão de pessoas é a função gerencial que visa á cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para atuar sobre a gestão de pessoas, Dutra (2012), salienta que é necessário entende-las de uma forma que possa enxergar com profundidade toda sua trajetória, tudo que existe em seu meio, desvendando as situações e obtendo compreensão de seus resultados.

23 22 Na visão do mesmo autor, por ter um nível de abrangência de mudança alto, a gestão precisa ter uma visão sistêmica, para poder atender as necessidades das pessoas que variam constantemente. A gestão de pessoas para Chiavenato (2010) tem diferentes objetivos que podem ajudar a empresa, dentre eles: Ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: primeiramente a gestão de pessoas tem que conhecer a organização, depois, contribuir para que alcance suas metas e atinja o objetivo desejado. Proporcionar competitividade á empresa: gerir as pessoas, para que sejam mais habilidosas e produtivas, beneficiando a organização, clientes e fornecedores. Proporcionar á organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: a gestão de pessoas deve preparar as pessoas, capacitando-as, e reconhecendo-as pelo seu bom desempenho. Aumentar a autorrealização e satisfação dos funcionários no trabalho: fazer com que as pessoas se sintam adequadas e satisfeitas no local que trabalham, e sintam que é aquilo que querem. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: transmitir aos funcionários um programa de qualidade de vida no trabalho que atentam suas necessidades pessoais, e que sejam estruturadas para organização. Administrar e impulsionar a mudança: a gestão de pessoas sofre muitas mudanças, e com as novas abordagens cada vez mais flexíveis, ela deve se ajustar para garantir que a organização se mantenha firme. Manter políticas e acompanhamento socialmente responsável: os princípios éticos devem ser aplicados em toda gestão de pessoas, e as pessoas e organização devem seguir esses padrões éticos exigidos. Para que sejam alcançados os resultados, a gestão de pessoas precisa formar uma equipe comprometida com objetivo dos negócios, fazendo a escolha certa ao selecionar os futuros funcionários. A gestão de pessoas obtendo um ambiente interativo e bastante reforçado para desenvolver formas e soluções de sustentar as necessidades que a

24 organização venha ter, precisa de uma base, um modelo no qual possa ter como guia práticas para tomada de decisão Modelo de gestão de pessoas Para organização que deseja adotar algum modelo de gestão, deve saber o que pretende melhorar na sua empresa, deixando claro qual o foco e onde pretende chegar, um modelo de gestão se sujeita a fazer várias escolhas. O modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais que nos ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade a fim de aprimorá-las. (DUTRA, 2012, p.52). O modelo de gestão também é desenvolvido para que além do controle de pessoas, a organização interna tenha processos adequados para desenvolvê-las, dando suporte e consistência para que possam demonstrar e retribuir seus conceitos e habilidades na organização. Segundo Dutra (2012), esse modelo está dividido em cinco partes: papel das pessoas; papel das empresas; processos de gestão de pessoas; bases estruturais e processos de apoio. Para o mesmo autor, este modelo está ilustrado em formato de balança, que deve se manter equilibrado em relação aos processos expostos, como na Figura 01:

25 24 Figura 01- Modelo de Gestão de Pessoas Fonte: (Dutra, 2009, p.47) Salienta o mesmo autor, que cabe à empresa optar em criar um espaço para estimular desenvolvimento dos funcionários, atendendo as necessidades não só com ferramentas, mas com o comprometimento da empresa com as pessoas. Para o mesmo autor, o papel das pessoas está relacionado com a capacidade de cada um, procurando maneiras de desenvolver cada vez mais sua carreira, buscando aperfeiçoar o profissionalismo. Já o papel das empresas na visão do mesmo autor, tem relação em optar por um ambiente onde haja uma condição de crescimento, e que atendam as necessidades pessoais e organizacionais no trabalho, mantendo-se comprometida com suas práticas. As bases estruturais formam conjuntos de políticas e práticas que a organização impõe junto às pessoas, interligando todas as atividades que induzem a um bom comportamento. Segundo Dutra (2009, p.51), os processos de apoio compreendem interações não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente. Esses processos de apoio são quatro: Informações: é todo tipo de informação que a empresa transmite para as pessoas, e vice-versa. Comunicação: são os canais de comunicação que envolve todo ambiente organizacional. Relações sindicais: tratam das relações sindicais com a empresa e pessoas, e sindicatos dos trabalhadores.

26 25 Relações com a comunidade: envolvem as políticas e práticas em relação à organização, pessoas e comunidade. Um modelo de gestão precisa ser compreendido e proporcionado para que atinja toda a organização, buscando precisão do que pretende melhorar, porque é a partir dele que virão os processos em que o gestor irá detalhar e identificar se estão de acordo com as exigências e satisfação atual da empresa, tanto pessoais quanto organizacionais. 2.3 Processos de gestão de pessoas Os processos de gestão de pessoas têm objetivo de estruturar e induzir condições para serem trabalhadas diante das pessoas e da organização. Para Chiavenato (2010, p.16), processo é uma porção de atividades que agregam valor para um cliente, não somente externo, mas podendo ser um interno também para empresa. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Para Chiavenato (2010), os seis processos básicos são: Processo de agregar pessoas: que é utilizado para inserir novas pessoas na organização, denominados recrutamento e seleção. Processos de aplicar pessoas: utilizado para distribuição das tarefas que as pessoas irão executar, e acompanhamento do seu desempenho, denominado avaliação de desempenho, e modelagem do trabalho. Processos de recompensar pessoas: processo em que são utilizados meios para satisfação das pessoas, por meio de renumeração, benefícios, e incentivos. Processos de desenvolver pessoas: é capaz de aumentar a capacidade profissional das pessoas, com treinamento e desenvolvimento, aprendizagem, e gestão de conhecimento. Processo de manter pessoas: é a utilização de meios para propor condições ambientais e psicológicas satisfatórias, tratando de higiene e

27 26 segurança, qualidade de vida no trabalho, e relações com sindicatos e empregados. Processo de monitorar pessoas: são os processos que irão monitorar as atividades das pessoas e seu resultado, utilizando banco de dados, e sistemas de informações gerenciais. Os processos de gestão de pessoas estão apresentados na Figura 02: Figura 02- Os seis processos de gestão de pessoas Fonte: (CHIAVENATO, 2010, p.15) Conforme a Figura 02, esses processos estão ligados uns aos outros, formando assim os subprocessos que a compõem, referindo o recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, etc., como processos únicos e que são de grande importância para uma empresa, porque a falha de um, pode comprometer com a de outro. Para Chiavenato (2010), esses processos são desenhados devido às exigências internas e externas do ambiente organizacional, utilizando-os para sua melhoria. Salienta Gil (2001), que esses processos também podem ser caracterizados como sistemas, e são bastante abrangentes, possuem uma forma ampla, em que cada subprocesso se adéqua de acordo com sua respectiva categoria, facilitando o desenvolvimento de cada um.

28 27 Para o mesmo autor, os processos são variados e diferentes uns dos outros, são também abrangentes e possuem muitas atividades dentro de cada um, mas apresentam características na qual são separados por categorias para obter mais facilidade. O modelo de gestão de pessoas de Gil (2001) está ilustrado na Figura 03, com seus processos e subprocessos: Figura 03- Classificação das atividades de gestão de pessoas Fonte: (GIL, 2001, p.25) Conforme apresenta-se os processos na Figura 03, observa-se que no suprimento e agregação são realizadas atividades para incluir as pessoas na organização. Na aplicação ocorrem os procedimentos para definir o cargo, funções, o lugar que a pessoa ocupara para o desenvolvimento. A compensação ou manutenção trata das condições para trabalhar com satisfação. Já o desenvolvimento ou capacitação, está relacionado em incentivar e proporcionar um bom profissional. E por último, o controle ou monitoração é o acompanhamento dos resultados efetuados na empresa. A gestão de todos os processos da organização é viabilizada pelas pessoas. Assim na perspectiva sistêmica de entrada> processamento>

29 28 saída, pode-se visualizar, considerando os diversos componentes que influenciam o desempenho humano, todo o conjunto que da vida à organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p.125). Pode-se caracterizar a gestão de pessoas, segundo Dutra (2009), quando são realizados os princípios e os procedimentos de uma organização junto às pessoas que fazem parte de sua estrutura, com o fim de realizá-los ao longo do tempo. Para o mesmo autor, os processos de gestão, são categorias que tem um objetivo final e são bem estabelecidos. Os processos de gestão de pessoas são etapas que visam aprimorar cada vez mais o modo de como a organização age em relação a seus problemas e princípios, formalizando-os e aperfeiçoando-os da melhor maneira possível para manter uma relação estável com os envolvidos, e mantendo um acompanhamento contínuo. O procedimento de gestão envolve vários processos, que inserem em cada um mais subprocessos para essas práticas na área de recursos humanos, e o primeiro a ser observado é o processo de agregar pessoas Processo de agregar pessoas Esse processo tem por finalidade utilizar ferramentas para buscar pessoas no mercado e incluí-las na organização. Para Chiavenato (2010), é uma maneira de abrir as portas para pessoas que se enquadram de acordo com as características da empresa e estejam interessadas em trabalhar nela, assim como a organização escolhe as pessoas que pretendem ingressar. Para Marras (2000), recrutamento é responsável por captar profissionais no mercado, e seleção é o encaminhamento deles para empresa. Dependendo da estrutura da empresa, esse processo pode ser executado por um ou mais profissionais, variando de acordo com o volume de trabalho a ser executado.

30 Identificação das necessidades Qualquer situação que se detecta alguma necessidade é fundamental que se faça uma análise, para poder identificar alguma maneira de solucionar. Segundo Marras (2000), o que pode indicar a necessidade de um serviço de recrutamento e seleção, apresenta-se a seguir: Rotatividade (turn-over): é o número de desligamento dos funcionários por um determinado período, comparado ao quadro de efetivos. Aumento de quadro planejado: quando há mudanças, extinção, criação de nova área, aumento de produção. Aumento de quadro circunstancial: quando tem variáveis não controláveis que podem acontecer através de mudanças repentinas na organização, na qual não foram planejadas, e precisam de cuidados emergenciais. O processo de recrutamento e seleção não é de escolha simples, é necessário profissional de competência para escolha dos candidatos, pois irá lidar com informações, opiniões e decisões das quais se sujeitam. As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. (CHIAVENATO, 2004, p.165). Para o mesmo autor, os procedimentos de recrutamento e seleção, são duas fases que se concretizam em um processo só, que pode ser denominado como a introdução de recursos humanos na organização Recrutamento O recrutamento é feito por meio das necessidades futuras da organização para ocupação de algum cargo, é um processo que busca pessoas competentes e com perfis que se enquadrem para ocupar as vagas que está oferecendo. Recrutamento tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. (MARRAS, 2000, p.69).

31 30 Para Ribeiro (2005), o recrutamento se baseia em quatro pontos, que é a primeira etapa do processo de admissão: Quantidade dos candidatos: quanto mais candidatos, maiores as chances de se contratar um bom profissional. Não haverá processo de seleção, se houver apenas um candidato. Qualidade dos candidatos: proporcionará candidatos com os requisitos exigidos. Permanência: com um bom processo de recrutamento, a permanência dos candidatos escolhidos será de maior tempo. Custo do recrutamento: deve ser moderado, atendendo apenas as exigências do recrutamento, e por tempo delimitado. Segundo Chiavenato (2004, p.172), o mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Com essa citação, pode ser relatado que os candidatos aplicados são pessoas que já estejam empregadas em outras empresas, ou até mesmo na nossa, e que os disponíveis são pessoas que estejam à procura de um novo emprego, desempregadas. Com isso, é possível dar continuidade as duas etapas de recrutamento, a interna e a externa. O recrutamento interno ocorre quando a organização recruta candidatos dentro da empresa para preenchimento da vaga, optando como transferência, promoção e até promovidos. Para Ribeiro (2005, p.59), o recrutamento interno costuma envolver: Transferências; Promoções; Promoções com transferências; Programas de desenvolvimento de pessoal; Plano de carreira. Considerando o mesmo autor, o recrutamento interno proporciona a organização, menor custo e despesas com anúncios, honorários com agências de emprego, e os demais meios de divulgar uma vaga de emprego. Visto também, que convocando internamente um candidato, o responsável já tem conhecimento de quem está selecionando, tendo a probabilidade de acerto. É capaz de estimular

32 31 também os funcionários capazes de conseguir a vaga, mas pode também desestimular os que não têm o perfil para aquele cargo. Sendo assim, é necessário que a pessoa encarregada do recrutamento, faça uma boa seleção dos candidatos, analise o perfil e para isso precisa de uma comunicação clara para não gerar frustrações nos candidatos e escolher a pessoa certa para o cargo que a organização necessita. (LACOMBE, 2005). No recrutamento externo a procura dos candidatos que melhor atendem as exigências da vaga é realizada no mercado de trabalho. Esse meio é mais imprevisível, porque não se conhece bem as pessoas que serão recrutadas, apesar de passarem para seleção, tem também um custo mais elevado, por meio de sua divulgação ser mais abrangente. Lacombe (2005, p.70), traz os principais métodos de recrutamento externo, que serão vistos a seguir: Anúncios na mídia: são divulgados em jornais de grande circulação ou voltados para um público específico, estações de rádios de grande audiência quando há grande quantidade de vagas, e não são tão usados anúncios de televisão pelo alto custo. Existe o anúncio fechado (quando não divulgam quem está recrutando) e aberto (divulga quem recruta), e também os mistos (divulga nome da empresa, mas não a unidade). O anúncio de jornal não é barato, mas proporciona grande quantidade de respostas. Tabuletas na porta: usado para contratação de pessoas com pouca qualificação. (Ex: construções civis colocam tabuletas na entrada de suas obras.) Informações em quadros de avisos: utilizadas por algumas empresas industriais que consideram proveitoso recrutar candidatos recomendados pelos seus empregados. Apresentações ou indicações: válido também como as características do anterior, presumindo que a apresentação foi espontânea e não partiu de um anúncio interno da empresa. Indicações: indicações de pessoas de confiança e que tenham o perfil que a vaga exige.

33 32 Apresentações espontâneas: acontecem quando possuem boa imagem da empresa junto ao público. Os currículos são enviados ao cadastro geral, para que futuramente possam ser aproveitados. Agências de emprego: quando a empresa dispõe de pessoal para recrutamentos e seleção, porque seu tamanho não justifica a existência de uma unidade para isso. As agências em geral trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as melhores costumam se especializar em pequeno número de clientes, conhecendo bem as empresas que servem, recrutando e selecionando não só o perfil do candidato, mas também a cultura empresarial. Intercâmbios com outras empresas: como a maioria das grandes empresas trabalham com cadastro de candidatos, existe uma troca de informações sobre eles, permitindo o acesso dos responsáveis pelo recrutamento e seleção de algumas empresas sobre o perfil dos candidatos desejados para vaga. Anúncios em revistas técnicas: são pouco usados, sendo úteis apenas para recrutamento de técnicos muito especializados, as empresas grandes não costumam usar, mas é sugerido para empresas técnicas ou de projetos. Empresas de headhunting: são empresas especializadas no recrutamento e seleção de executivos de alto nível, trabalham sempre por encomenda, isto é, só começam o processo com base na solicitação do cliente. Os headhunters estão sendo cada vez mais solicitados por empresas multinacionais que precisam procurar pessoal nativo para suas operações fora de sua sede. Instituições de formação de mão de obra especializada e de profissionais de alto nível: recrutamento de pessoal jovem com bom potencial, é realizado em universidades e escolas técnicas profissionais. Na maioria dos casos, a oferta inicial é para estágio e não para emprego. Sites de oferta e procura de mão e obra: existe site só para recrutamento, mas algumas empresas também o fazem por meio de páginas especializadas nos seus sites. Existem muitas vantagens para o uso da internet, o custo e a velocidade de resposta são os principais.

34 33 O próximo passo é a entrevista, que é a análise dos currículos para avaliar a adequação de um funcionário que melhor se enquadra as exigências de uma vaga, e que sucessivamente, se de continuidade ao processo Seleção O processo de recrutamento é um processo que divulga, chama, procura candidatos, para que então a seleção de continuidade ao processo, em que terá a opção para escolher e decidir as pessoas que poderão preencher a vaga oferecida, os que melhor se adéquam para que possam mostrar bom desempenho e continuidade na organização. (CHIAVENATO, 2004). A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. (CHIAVENATO, 2004, p.185). Para Lacombe (2005, p.79), uma boa seleção costuma considerar não só a vaga atual, mas o potencial do candidato. Na visão do mesmo autor, a seleção deve analisar além das qualidades do candidato, a cultura da empresa devido à adequação do escolhido futuramente, e também sua personalidade, que se torna importante em relação ao cargo que ocupará. A seleção fará uma prévia aos candidatos escolhidos, mas a decisão final poderá ser dada apenas ao responsável pela tomada de decisão em relação a este processo. A seleção começa com análise dos currículos, selecionando os candidatos que irão prosseguir no processo de escolha. (LACOMBE, 2005). Para possibilitar o processo de seleção, são utilizados dois instrumentos: a entrevista e os testes. (MARRAS, 2000). Como ressalta o mesmo autor a entrevista é o instrumento mais importante para seleção, fazendo a coleta dos dados e informações dos candidatos.

35 34 O responsável por aplicar a entrevista, estará interagindo com entrevistado, e coletando informações importantes e que sejam confiáveis, verdadeiras, para as próximas etapas. A entrevista segundo Marras (2000) pode ser de dois tipos: Estruturada: a entrevista é feita de maneira padronizada, colocando questões básicas que é de interesse do entrevistador. Não-estruturada: não segue um padrão específico, apenas o que acontece no momento é registrado, se torna mais natural. Segundo Marras (2000), o processo de entrevista estruturada na seleção de pessoal apresenta-se dividido nas seguintes fases apresentadas na Figura 04: Figura 04- Fluxo de uma entrevista de seleção Fonte: (MARRAS, 2000, p.80) A apresentação é uma fase considerada como abertura de todo processo, é o primeiro contato entre empresa e empregador e, portanto, é um momento de grande importância para os candidatos. (MARRAS, 2000, p.81).

36 35 Salienta o mesmo autor, que o selecionador ao se apresentar ao candidato deverá expor seus bons modos, excelência, naquele momento terá a impressão de qual organização irá trabalhar, e nesse momento o selecionador é a empresa. O preparo que o entrevistador precisa ter para deixar o candidato mais a vontade é indispensável para que se obtenha com maior segurança a identificação do perfil e as reais características deste candidato. A fase do preparo do candidato resume-se em trabalhar o lado emocional de uma pessoa que se dispõe a ser analisada ou mesmo avaliada por um entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e ansiedade normalmente presentes em momentos como esses. (MARRAS, 2000, p.82). Para o mesmo autor, na fase comportamental é que acontece o centro da pesquisa, analisando e deixando claro o tipo de comportamento que são realizados nos processos. Observa-se pelo mesmo autor, que é nesse momento da entrevista, que o entrevistador irá avaliar as características do indivíduo, para analisar se correspondem as exigências que o cargo oferecido necessita. Na ótica do mesmo autor, na concessão de informações, o entrevistador deixa claros os dados e descrições sobre a empresa e o cargo oferecido ao candidato, e também sobre a quem ele estará encarregado. Para Gil (2001, p.101), a avaliação que o entrevistador faz do candidato depende muito do seu quadro de referencial pessoal, o que dificulta a obtenção dos dados uniformes. Segundo o mesmo autor, a entrevista é um dos meios mais úteis para a seleção de pessoal, porque permite que se tenha contato direto com o candidato, facilitando na identificação se a pessoa é capacitada para o cargo oferecido. Conforme Lacombe (2000), para a aplicação dos testes que são instrumentos opcionais, o entrevistador decide usar ou não, dependerá do tipo de entrevista e até mesmo a metodologia utilizada. Ainda para o mesmo autor, existem quatro tipos de testes: Teste prático: utilizado para avaliar o conhecimento ou a prática de trabalho. Teste situacional: avalia o candidato em relação à situação do dia a dia no trabalho, avaliando sua tomada de decisão em relação a algum problema.

37 36 Teste psicológico: avalia as características específicas do candidato. Esse teste é dividido em duas partes, entre os testes de aptidões que avaliam as características naturais do candidato para realização de determinadas tarefas, e os testes de personalidade que procuram conhecer o candidato, para avaliar as características que determinarão o perfil comportamental de cada indivíduo. Teste grafológico: analisa a escrita (grafia), que podem definir alguns traços da personalidade. Na dinâmica de grupo, são colocados os candidatos em uma sala com um profissional encarregado que aplicará um exercício ou teste, verificando se atingem as exigências do perfil procurado. Para o mesmo autor, a etapa de análise global é feito um levantamento com as informações históricas do candidato, os cadastros, passando pelas mãos do avaliador que comparará para saber quem se aproxima mais ao perfil esperado para a vaga. O laudo final é o resumo de todas as fases, etapas do processo seletivo de cada candidato, que é entregue para o responsável pela decisão final que avaliará e dará o posicionamento de sua escolha para candidato. (MARRAS, 2000). Na visão do mesmo autor, depois de todo processo de recrutamento e seleção finalizado, é encaminhado para responsável que tomará decisão final, após escolhido o candidato, é encaminhado ainda para fazer o exame médico, e depois o processo de registro para admissão. O exame médico, deve ser realizado por um clínico geral e tem como finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar registrado o seu histórico clínico no dossiê da empresa. (MARRAS, 2000, p.87). Registros de admissão: o candidato deverá se apresentar ao departamento de pessoal com toda sua documentação para efetivação na empresa. Segundo o mesmo autor, a empresa irá preparar um dossiê de empregado, que terá arquivado: Currículo do empregado; Cópia da carteira de trabalho; Cópias de documentos pessoais (CPF, RG etc.); Ficha de registro;

38 37 Laudos do setor de R&S (recrutamento e seleção); Requerimento de profissional (RP) com todas as aprovações; Exames médicos e laudo médico; Certificados, diplomas e registros profissionais do empregado; Declaração médica da última empresa onde trabalhou dando resultado de seu quadro clínico na saída; Relatório das informações cadastrais; Outros documentos. Após concluir todos esses procedimentos que esta área proporciona, finaliza-se a parte do processo de agregar pessoas na organização, dando continuidade aos demais processos que são trabalhados na empresa junto ao funcionário Processo de aplicar pessoas Vimos anteriormente o processo de agregar, que é responsável pela procura no mercado de pessoas capacitadas, para recrutar e selecionar, para que continuadamente, seja realizado o processo de aplicar as pessoas dentro da organização. Segundo Chiavenato (2004, p.211), os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo. Para o mesmo autor, apenas algumas pessoas tem requisito para ingressar na organização, e ocupar seus cargos, mas antes é necessário fazer uma prévia, com cerimônias sobre a cultura, sistema, práticas da empresa, para socializar as pessoas e fazer com que deixem seus antigos costumes de lado, e não atrapalhar na iniciativa do novo funcionário.

39 Modelagem do trabalho A modelagem do trabalho é formação de uma estrutura para a empresa, fazendo um planejamento nas divisões de atividades executadas, resultando mais praticidade e preparação empresarial. Cargo para Chiavenato (2004, p.219), é composto por todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização. Para o mesmo autor, o desenho de cargo significa estabelecer quatro condições: as tarefas que o funcionário deverá realizar, como deve ser desempenhado, quem o funcionário tem como chefia, e quem o funcionário supervisiona. O desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações. (CHIAVENATO, 2004, p.220). Os cargos são definidos na organização, porque facilitam na identificação do nível que a pessoa ocupa, e quais são as tarefas destinadas. Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos na empresa. (MARRAS, 2000, p.97). Na descrição do cargo é feito um levantamento e detalhamento do que o compõe e das responsabilidades que o envolvido deve executar. Já a análise do cargo para Chiavenato (2004, p.244), é uma verificação comparativa de quais as exigências (requisitos) essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Na Figura 05, está ilustrado como funciona os subprocessos de descrição e análise de cargos:

40 39 Figura 05- Abrangência da descrição e da análise de cargos Fonte: (Chiavenato, 2004, p.244) Como observado na Figura 05, à estrutura da descrição e análise de cargos tem uma série de procedimentos, para que seja bem planejado, preparado e executado para sua definição, sendo fácil de reconhecer as características designadas. Existem quatro requisitos para análise de cargos observados na Figura 04, segundo Chiavenato (2004): Requisitos mentais: são exigências do cargo que o funcionário deve ter para executar suas funções. Requisitos físicos: consideram a disposição e temperamento do funcionário, percebendo se é adequado para o seu desempenho. Responsabilidades envolvidas: envolve além do desempenho do pessoal, suas responsabilidades, em relação ao gerenciamento de suas atividades tanto internas como externas.

41 40 Condições de trabalho: avaliam a adaptação dos funcionários em relação ao ambiente que está inserido, se está em boas condições. Para o mesmo autor, enquanto a descrição de cargos atribui para contribuição referente ao cargo e funções que o funcionário executa, a análise estabelece as exigências. O próximo subprocesso de aplicar pessoas trata do desempenho humano, que pode ser considerado pelo fato de realizar alguma coisa para atender e alcançar os objetivos estabelecidos pelo indivíduo Avaliação de desempenho Na avaliação de desempenho, o propósito é de avaliar criticamente o comportamento do funcionário em relação ao que foi estabelecido pela organização. Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). (MARRAS, 2000, p.173). Para o mesmo autor, avaliação de desempenho é como se fosse uma troca, onde percebe se o investimento feito teve retorno em relação ao funcionário. A avaliação foi criada para acompanhar o desenvolvimento e o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) das pessoas. Segundo Chiavenato (2004), na avaliação de desempenho, não estão observando e se preocupando com desempenho geral, mas sim com o do cargo que a pessoa ocupa. Observa se que a avaliação de desempenho busca avaliar uma coisa mais específica, os cargos em si, conhecimento, comportamento, a qualidade e eficiência ao realizar suas funções. Marras (2000) destaca os seguintes métodos de avaliação de desempenho: Escalas gráficas: é um sistema simples, em que avalia os fatores que a organização denomina como desempenho, mensurando a qualidade e quantidade do trabalho.

42 41 Incidentes críticos: este método avalia os pontos fortes e fracos, avaliando o comportamento de quem está sendo avaliado. Comparativo: faz a avaliação comparando um empregado com o outro, ou até mesmo com o cenário que ele atua. Escolha forçada: esse método torna a sua avaliação mais objetiva e eficaz, e leva em conta o trabalho e o resultado, em vez de avaliar o comportamento do avaliado. 360 : na avaliação de 360 graus, o avaliado é cercado por todos que tenham contato a ele na organização, internamente ou externamente, por isso este nome, pela sua abrangência. A avaliação de desempenho, é um método de avaliar o ocupante em relação ao cargo, e com seus métodos proporciona a comunicação para um feedback e relacionamento com os demais. O funcionário ao desempenhar suas funções de forma gratificante na organização pode em troca receber recompensas que satisfaçam as suas necessidades pessoais, e assim, retribuam a empresa com bons resultados Processo de recompensar pessoas Nesse processo são apresentadas atribuições ao funcionário, com ações satisfatórias que acabam motivando-os em relação ao emprego e satisfazendo-as, e que acabam retribuindo para a organização também. Os subprocessos de recompensar pessoas trabalham com remuneração, benefícios e incentivos. Segundo Chiavenato (2010, p.274), a recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Para o mesmo autor, as organizações variam bastante em relação a estes processos, algumas ainda costumam ter benefícios padronizados e fixos, enquanto outras procuram inovações para incentivo das pessoas. As recompensas podem ser financeiras e não financeiras como mostra a Figura 06:

43 42 Figura 06: Os diversos tipos de recompensas Fonte: Chiavenato (2010, p.281) Na visão do mesmo autor, a formação da remuneração é composta pelas recompensas salariais, as diretas que tem como característica o salário que é a compensação dada ao funcionário pelo serviço prestado, e as indiretas que são os benefícios oferecidos pela organização. Segundo Chiavenato (2004), a compensação financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. Já o salário indireto para o mesmo autor, consiste no pagamento de férias, gratificações, gorjetas, horas extras, adicionais, 13º salário, e benefícios em que a organização oferece como: transporte, alimentação entre outros. Na visão do mesmo autor, a junção desses dois tipos de compensação, direta e indireta, caracteriza-se pela remuneração. Já as não-financeiras apresentam-se como um estímulo, proporcionando um incentivo para as pessoas que trabalham na organização. As recompensas não financeiras tratam da recompensa, qualidade de vida, autoestima, oportunidade de desenvolvimento, entre outros, que tratam da satisfação das pessoas.

44 43 Chiavenato (2004), considera que o trabalho pode ser algo a mais do que só um ambiente que proporcione satisfação das necessidades pessoais, por meio da compensação define-se o nível de importância de uma pessoa para a organização Remuneração O subprocesso de remuneração é uma forma de atender as necessidades do funcionário e da empresa. Para Bohlander (2003, p.252), a remuneração inclui todas as formas de pagamento e recompensas aos funcionários pelo desempenho de seu trabalho. Salienta o mesmo autor, que a remuneração é uma forma de aumentar a motivação dos funcionários, da mesma maneira que alinhe seu desempenho aos objetivos e cultura da organização. Segundo Chiavenato (2010), nas organizações as pessoas desenvolvem suas atividades com dedicação e habilidade, mas em troca desejam ganhar retribuições por seus resultados. Já para Lacombe (2005), pessoas que sabem trabalhar em equipe, acabam colaborando para um bom patrimônio da organização, e para obter isto, é necessário uma boa administração no sistema de remuneração, porque atrairá e motivará o trabalho em equipe. Segundo Gil (2001), as empresas vêm buscando modernas propostas para que as questões salariais sejam compatíveis à produtividade. Sendo assim, são apresentadas formas de escolha para qual remuneração utilizar. Remuneração por conhecimento e habilidades: esse tipo de remuneração recompensa as pessoas pelos seus conhecimentos e habilidades ao desempenhar suas devidas atividades, se adaptando as mudanças do mercado. Remuneração por competências: é determinada por avaliar as competências que o funcionário possui, na organização e no seu cargo, contribuindo na agregação de valores.

45 44 Broadbanding: este tipo se baseia em organizações que possuem faixas departamentais, e que só recebem aumentos conforme melhoram seu desempenho. Remuneração variável baseada em desempenho: essa remuneração se aplica conforme as pessoas alcançam as metas individuais e organizacionais. Remuneração baseada em equipes: este tipo de remuneração se aplica quando envolve mudanças na empresa, e trabalha-se em equipes para alinhamento referente à cultura. Participação dos empregados na formulação da política salarial: neste caso a avaliação dos cargos é feita tanto para os encarregados pela remuneração junto com a participação dos funcionários. Criação de carreiras técnicas: esse modelo se aplica na carreira, em que pode ocorrer evolução de cargos, nem sempre para cargos gerenciais, mas algum que receba próximo a estes. Troca de salários por benefícios: neste caso, são oferecidos benefícios em troca de aumentos salariais. O termo remuneração por desempenho refere- se à ampla gama de opções por renumeração, incluindo o pagamento por mérito, bonificações, comissões de salário, pagamento vinculado ao cargo, incentivos de equipe/grupo e vários programas de aquisição de ações. (BOHLANDER, 2003, p.254). Para o mesmo autor, o pagamento é uma forma quantitativa em relação ao funcionário, e é importante que o pagamento seja justo com todos de acordo com suas contribuições. Segundo Marras (2000), existem diversas formas para definir o termo salário em relação ao funcionário e organização. Estas definições estão ilustradas na Figura 07:

46 45 Figura 07- Definições de salário Fonte: (Marras, 2000, p.92) Pode ser observado na Figura 07 que são variadas as formas de pagamento, e cabe a cada uma delas atender adequadamente o funcionário, respeitando como está inserido na organização. Em relação aos salários, os nominais são definidos na contratação, de acordo com o cargo ocupado. Já o efetivo, é o salário acordado, mas com as despesas e impostos já descontados contando com a conscientização do funcionário. O complessivo é pago quando há algum acordo da empresa, como comissões ou horas extras. Continuadamente, tem o salário profissional em que é estipulado em relação à profissão da pessoa. E finalizando o salário relativo segundo Paschoal (2001) se da ao fato de comparar o que se ganha com outros trabalhadores, seja na mesma empresa ou em outra. E o de valor absoluto é quando antecipadamente analisam-se as necessidades futuras e faz uma reserva da quantidade desejada. O salário se origina do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variações têm origem, de um lado, nas qualificações e, de outro, na performance dos seus ocupantes, de acordo com a política salarial da organização. (PASCHOAL, 2001, p.11). Obtendo de forma ampla as necessidades das pessoas e recompensando de forma justa com salários, benefícios e incentivos.

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