Transformações Organizacionais e Gestão de Pessoas no Setor Financeiro

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração OTAVIO TOSI DA SILVA Transformações Organizacionais e Gestão de Pessoas no Setor Financeiro Mestrado em Administração SÃO PAULO 2012

2 ii OTAVIO TOSI DA SILVA Transformações Organizacionais e Gestão de Pessoas no Setor Financeiro Mestrado em Administração Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Administração, sob a orientação do Professor Doutor Arnaldo José França Mazzei Nogueira. SÃO PAULO 2012

3 iii Banca Examinadora:

4 iv Agradecimentos Agradeço ao professor e orientador Doutor Arnaldo José França Mazzei Nogueira, pelas produtivas sessões de orientação, que foram para mim de extrema importância. Agradeço também aos professores da banca do exame de qualificação, Professor Doutor Leonardo Trevisan e Professora Doutora Elsa Velozo, e sou grato também a todos os outros Mestres da PUC, pelos conhecimentos transmitidos e pelas ricas discussões em sala de aula; aos demais professores da Instituição, como o Professor Doutor Arnoldo Hoyos e o Professor Doutor Luciano Junqueira, que também tiveram grande participação na minha formação como mestre; à Capes, fomentadora da minha bolsa, cujo apoio é essencial para que a pesquisa acadêmica possa ajudar no desenvolvimento do nosso país; aos entrevistados, por disponibilizarem de seu tempo para poderem me ajudar nessa pesquisa exploratória. Também agradeço aos meus pais, por terem dado sempre o suporte necessário para que eu conseguisse desenvolver esse belo trabalho.

5 v Resumo O objetivo da pesquisa é estudar o impacto provocado nos processos de recursos humanos utilizados em bancos no Brasil que participaram do processo de fusão e aquisição. Teve-se, ainda, como objetivo específico realizar uma revisão da literatura sobre as transformações organizacionais e gestão de pessoas no setor financeiro. A pesquisa se aproxima de estudo de casos múltiplos comparativos em duas organizações, por meio de pesquisa qualitativa. Foram selecionados os bancos Santander e do Brasil como sujeitos de investigação. Os dados foram coletados por meio de entrevistas exploratórias semiestruturadas, além de análise documental e de sites. A pesquisa apontou que em ambos os bancos há políticas de recursos humanos bem desenvolvidas, mas que a aplicação na prática deixa a desejar. O foco é cumprir as metas estabelecidas, não importa de qual forma. Dessa maneira, as melhores práticas de recursos humanos acabam sendo deixadas de lado. Constatou-se também que a relação dos estabelecimentos financeiros com o sindicato da categoria de seus funcionários, devido à política de enxugamento do quadro e de mudanças decorrentes dos processos de automação, vem sofrendo uma transformação, o que aponta para a necessidade de mudanças das práticas das instituições sindicais. Palavras-chave: Transformações organizacionais. Processos e políticas de recursos humanos. Sistema financeiro brasileiro.

6 vi Abstract This research aims at studying the impact on the human resources processes used in banks in Brazil that have participated in the process of merger and acquisition. There was also a specific purpose to conduct a review of the literature on organizational transformations and personnel management in the financial sector. This study approaches comparative multiple case study in two organizations, through qualitative research. The banks Santander and Banco do Brasil were selected as research subjects. Data were collected through semi-structured exploratory interviews, besides analysis of documents and sites. The survey showed that in both banks the human resources policies are well developed, but the practical implementation is still weak. The main focus is to achieve the established targets, no matter in what form. Thus, the best human resources practices are eventually put aside. Another finding was that the relationship of financial institutions with the labor union, due to downsizing policy and changes from the automation processes, has been under transformation, which points to the need for changes in the practices of union institutions. Keywords: Organizational transformations. Human resources processes and policies. Brazilian financial system.

7 vii Lista de figuras Figura 1: Etapas do processo de transformação organizacional.15 Figura 2: Exemplo de perfil de características organizacionais 18 Figura 3: Resultado da Fusão: autonomia ou semiautonomia 19 Figura 4: Resultado da Fusão: absorção e assimilação 20 Figura 5: Resultado da Fusão: cocriação de uma nova família..20 Figura 6: O ciclo emocional das mudanças..21 Figura 7: Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de formulação Figura 8: Quadro Institucional do Sistema Financeiro Brasileiro...39 Figura 9: Exemplo de Segmentação dos Clientes...43 Figura 10: Participação de Mercado de Agências 67 Lista de tabelas Tabela 1: Variação mensal de empregos no Setor Financeiro Brasileiro 40 Tabela 2: Rede Bancária no Brasil.41 Tabela 3: Canais de Atendimento Bancário..44 Tabela 4: Relação e condições dos trabalhadores bancários e terceirizados que realizam atividades relativas à retaguarda (dados referentes ao ano de 2008) Tabela 5: Expansão do Emprego por Região Natural. Brasil Janeiro a Março de Tabela 6: Movimentação e Remuneração Média dos Trabalhadores, por região natural. Brasil Janeiro a Março de Tabela 7: Admitidos, desligados, remuneração média, saldo de emprego e diferença da remuneração média, por ocupação. Brasil Janeiro a Março de

8 viii Lista de gráficos Gráfico 1: Evolução do emprego formal dos bancários ( ).55 Gráfico 2: Admitidos, desligados e saldo de emprego por faixa etária. Brasil Janeiro a Março de Gráfico 3: Admitidos e desligados por grau de escolaridade. Brasil Janeiro a Março de Gráfico 4: Total de desligados por tempo de emprego. Brasil Janeiro a Março de

9 ix Sumário INTRODUÇÃO... 1 Problema de pesquisa... 1 Objetivo de pesquisa... 3 Estrutura da dissertação TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO ATUAL Mudanças na gestão das empresas Fusões, aquisições e incorporações Conflitos e administração Síntese do capítulo A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO DE PESSOAS Os processos de Recursos Humanos Seleção e recrutamento Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho Remuneração Relação com o sindicato Desafios para a gestão de recursos humanos Síntese do capítulo O SISTEMA FINANCEIRO BRASILEIRO A gestão e conflito nos bancos Análise do setor financeiro brasileiro Síntese do capítulo PROCESSOS E CONFLITO NOS BANCOS: VISÃO DOS GESTORES Metodologia de pesquisa O Banco Santander O Banco do Brasil As transformações na visão dos gestores O departamento de RH e as estratégias de gestão de pessoas: Um olhar sobre a agência: Sobre o processo de contratação:... 82

10 x Sobre o processo de treinamentos: Sobre carreiras: Sobre a política de remuneração: Sobre a política de incentivos/benefícios: Sobre a relação com o sindicato: Sobre a rotatividade: Síntese do capítulo CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS Anexo 1: Anexo 2:

11 1 INTRODUÇÃO Problema de pesquisa O sistema financeiro brasileiro vem passando por mudanças significativas, sendo que os aspectos mais importantes se referem ao processo de fusão e aquisição dentro do setor, em função da competição global acirrada entre os bancos e também o consequente aumento da pressão no trabalho. Essas mudanças explicam-se principalmente pela concorrência cada vez mais acentuada existente entre os bancos globais, e pelo fato desta concorrência impor uma otimização na produção e um enxugamento nos custos de produção, colocando no mercado produtos mais competitivos e que possam agregar o máximo possível de valor à empresa. Dentro deste cenário, essas empresas desenvolvem estratégias para poderem ter uma parcela mais significativa do mercado ou então aumentarem sua competitividade, para não serem absorvidas pela concorrência, por meio de fusões e aquisições. O processo de fusão e aquisição tem como principal objetivo aumentar o poder de mercado e maximizar os lucros, gerando grandes mudanças organizacionais e comportamentais. O Brasil já se encontra em sua terceira fase, pois esse movimento de reestruturação começou com o saneamento do sistema financeiro, passando pela entrada dos investimentos estrangeiros diretos, e agora vive um momento de adequação dos bancos ao novo contexto imposto. Mas, apesar dos benefícios que essas transformações podem trazer como avanços tecnológicos, economias de escala no setor, diversificação dos riscos (pois as instituições bancárias têm procurado diversificar seus negócios além da intermediação financeira, aumentando suas receitas não financeiras, como tarifas ou comissões) e desenvolvimento de novos produtos e serviços, há, em contrapartida, uma concentração de mercado, ou seja, uma diminuição na quantidade de instituições bancárias e também no número de trabalhadores, além de aumentarem as remessas de lucro enviadas ao exterior, já que o processo de fusão e aquisição de bancos no País é caracterizado pela forte presença de investidores estrangeiros. E, mesmo em se tratando de empresas que estão no mesmo setor de atuação, com administrações, estratégias, culturas diferentes, e que de uma hora para outra passam a ter um novo estilo de gestão em decorrência dessas

12 2 transformações organizacionais, devem-se desenvolver habilidades para que haja melhores resultados, mas sem grandes impactos negativos para os empregados e os clientes. Os bancos incorporadores e incorporados acabam convergindo para um modelo de gestão único, com foco nas vendas de produtos e serviços, para que superem o valor de lucro conquistado no ano anterior. Logo, o trabalhador bancário, nesse novo perfil comercial, pode sentir-se pressionado pela cobrança por resultados, o que pode gerar consequências negativas, como elevadas cargas de trabalho e estresse. Nesse sentido, ganha força o papel representado principalmente pelos sindicatos dos trabalhadores bancários que lutam por melhores condições de vida e de trabalho de seus representados, defendendo a independência e autonomia da representação sindical, atuando na manutenção e na defesa de instituições democráticas no País. Desse modo, a gestão de pessoas passa a ser uma atividade complexa dentro dessas organizações. O papel dos gestores se torna importante, tanto no aspecto da obtenção dos resultados, como na sua forma de liderança. Todas as unidades do banco incorporado e do banco incorporador sofrem adaptações de processos, produtos e pessoas, exigindo treinamentos para um melhor resultado das equipes de trabalho, ou seja, tornam-se articuladores importantes entre o corpo diretivo e a força de trabalho, principalmente nas agências bancárias, onde se dá o contato direto com os clientes. Fica à sua responsabilidade administrar toda a transação estratégica de sistemas e de pessoas, sem impactos negativos para empregados e clientes, bem como fazer todas as operações normais de trabalho, exigidas no dia a dia de um estabelecimento bancário. Para isso é necessário que haja apoio das demais áreas administrativas da empresa, pois, como mencionado anteriormente, o gestor é apenas um articulador dessas mudanças, e, assim, deve ser subsidiado para implementá-las da melhor forma possível. Portanto, a preparação, a transparência e a comunicação entre todos os níveis hierárquicos da companhia passam a ser imprescindíveis para tal. Porém, mediante o ranking de reclamações do Banco Central do Brasil, é possível perceber que os bancos que passaram por fusões e aquisições eram os que ocupavam as primeiras posições, principalmente sobre a ocorrência de débitos não autorizados em conta, cobrança de tarifas irregulares e a falta de informações

13 3 sobre as demais atividades. Mas não é somente em relação aos clientes que tem havido reclamações, também há problemas com o processamento de novas folhas de pagamentos, desconhecimento sobre os novos produtos ofertados e sobre novas políticas praticadas, falta de treinamento para se fazer operações em novos sistemas, dificuldade para lidar com pontos polêmicos pré-existentes, etc. Assim, ganha importância a área de recursos humanos, pois são suas políticas, práticas e processos que darão suporte aos demais departamentos e seus líderes dentro das corporações financeiras, com o objetivo de normalizar os possíveis impactos da transformação organizacional, bem como o eventual conflito existente entre a política empresarial que exige qualificação e desempenho no trabalho e aumento da produtividade e vendas, por meio de metas definidas pelo corpo diretivo do novo conglomerado financeiro e adaptação do novo quadro de pessoal com o impacto causado no trabalhador, mediante a interrupção da carreira, com a redução de níveis e postos de trabalho, pelas cobranças de metas e desempenho sem medidas e pelas políticas salariais. É por intermédio de sua política que deverá ser solucionado o dilema entre atender às demandas dos funcionários e às da empresa, principalmente em uma fase de turbulência, incertezas e falta de preparação para uma incorporação tão onerosa e complexa no setor financeiro. Com isso, o estudo dos impactos nos processos de recursos humanos das estratégias empresariais de reestruturação se justifica devido à relevância cada vez maior do tema no cenário atual. Em particular, as fusões e aquisições são processos complexos, que favorecem a expansão dos negócios econômicos e empresariais, em termos de competitividade e lucratividade. Objetivo de pesquisa Diante desse quadro, esta pesquisa tem por objetivo investigar o impacto provocado nos processos de recursos humanos utilizados em bancos no Brasil que participaram do processo de fusão e aquisição. Esse objetivo geral desdobra-se em três objetivos específicos, descritos a seguir: O primeiro objetivo específico dessa investigação é analisar as transformações organizacionais que as empresas vêm sofrendo atualmente, mais

14 4 especificamente os processos de fusão e aquisição e seus impactos na gestão de pessoas das instituições financeiras. Procura-se investigar, mediante a visão dos gestores, como os funcionários enfrentaram os reflexos dessas mudanças na sua vida profissional e se receberam o devido suporte da área de recursos humanos para a gestão de pessoas. Uma vez que se trata de uma adaptação cultural grande por parte das empresas que passam por processos de fusão e aquisição, pretende-se analisar as estratégias adotadas na gestão de pessoas pelo departamento de recursos humanos no sistema financeiro atual: mediante estratégia de controle ou de comprometimento do empregado, conforme Albuquerque (2002), ou seja, como é feita a administração de conflitos entre o aumento da produtividade e das vendas e o impacto causado no trabalhador bancário. O segundo objetivo específico é compreender a evolução do sistema financeiro nacional, seu papel na sociedade, mediante sua forma de gestão e seus impactos nos trabalhadores, bem como a relação com os sindicatos, analisando também as características do setor bancário, mediante pesquisa desenvolvida pelo DIEESE. O terceiro objetivo específico é analisar o Banco Santander e o Banco do Brasil, por meio de sua trajetória no País, mediante sua missão, visão, valores, seus objetivos financeiros e sociais, seus modelos de negócios, suas participações no mercado nacional e seus processos de fusão, aquisição e incorporação de outros bancos. Ademais, nesses bancos serão feitas entrevistas com gestores de agências/unidades de negócios e com os profissionais da área de recursos humanos, buscando conhecer como são os processos de RH e avaliar os impactos dessas mudanças organizacionais na gestão de pessoas. Estrutura da dissertação A dissertação está estruturada em quatro capítulos. Há uma introdução ao tema, e os capítulos um, dois e três apresentam os pressupostos teóricos da pesquisa sobre o tema, que permitem compreender, explicar e dar significado aos fatos a serem estudados e investigados posteriormente no capítulo quatro.

15 5 O capítulo um apresenta o conceito de transformações organizacionais no contexto atual, com destaque para os impactos nos processos de fusões, aquisições e incorporações de empresas. No capítulo dois é abordada a evolução do paradigma na gestão de pessoas, mediante suas políticas e práticas, descrevendo os principais processos de recursos humanos. O capítulo três discorre sobre o setor de serviços, especificamente o sistema financeiro brasileiro, através de sua evolução, apresentando a sua forma de gestão, bem como características gerais do setor. No capítulo quatro são descritas as características das instituições pesquisadas, definindo-se a população, a amostra, o instrumento de pesquisa e a forma de realização da coleta e análise dos dados. Em seguida são apresentados, discutidos e analisados os resultados da pesquisa de campo, com estudo de caso de duas instituições bancárias, de modo a conhecer a opinião dos gestores de pessoas e dos profissionais da área de recursos humanos em relação às consequências das transformações organizacionais. Finalmente são apresentadas as conclusões finais e as implicações da pesquisa. Na sequência são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.

16 6 1. TRANSFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS NO CONTEXTO ATUAL Neste capítulo pretende-se demonstrar brevemente o conceito de transformações organizacionais no contexto atual, demonstrando que houve benefícios em consequência desse processo, porém, destacando também os impactos negativos à sociedade. Há destaque para os impactos nos processos de fusões, aquisições e incorporações de empresas. Desde o início do século passado se tem discutido sobre qual seria a melhor forma de se administrar uma organização. Inúmeras teorias foram sendo desenvolvidas para se otimizar os resultados e também para aumentar a satisfação com o trabalho, principalmente no cenário de uma economia global. Os paradigmas organizacionais apresentaram várias transformações ao longo dos anos, passando da administração científica, no começo do século XX, com foco em eficiência e eficácia operacional na administração industrial, através do controle inflexível, mecanicista e burocrático para um modelo em que o homem é entendido como um ser de comportamento imprevisível e não pode ser reduzido a esquemas mecanicistas. Segundo esta visão, o homem começa a ser encarado como alguém amplamente movido por necessidades de segurança, aprovação social, afeto, prestígio e autorrealização. A organização, então, passa a ser entendida como uma rede de tomada de decisões, cuja eficiência dependerá da articulação de diversos fatores estruturais e também comportamentais (MOTTA, 2003). Nogueira (2007) afirma que na segunda metade do século XX houve também novas mudanças na história do pensamento e da técnica das organizações. Ao lado da aceleração na área das tecnologias de comunicação, ocorreram mudanças paradigmáticas, dada a alta velocidade com que as transformações ocorriam no mundo, tornando-as cada vez mais complexas. Uma teoria surge para explicar o funcionamento dos sistemas complexos e dinâmicos, a teoria do caos. Nesses sistemas, determinados resultados podem ser instáveis, imprevisíveis e até aleatórios, ocorrendo ao acaso. A ideia principal é a de que uma pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter consequências de proporções inimagináveis, portanto, deixando de ser determinísticas e passando a ser probabilísticas (MARIETTO et al, 2006). Genelot (1998) demonstrou como a aplicação dos conceitos de simplificação e lógica cartesiana (característicos da administração científica) podiam ser

17 7 prejudiciais no processo de gestão empresarial, pois tais conceitos tendem a manter a empresa sempre no mesmo plano e, em um mundo se tornando cada vez mais globalizado e competitivo, as empresas precisam saber adaptar modelos de gerenciamento que integram valorização do ser humano com o uso de tecnologia, com o objetivo de alcançar um diferencial competitivo. Conforme Cardoso e Olivo (2005), atualmente as empresas estão enfrentando um sistema que é simultaneamente estável e instável e comportamento previsível no curto prazo e imprevisível no longo prazo. Quanto mais complexo se torna o ambiente de mercado, mais frágil e menos duradoura será a relação entre sua causa e efeito. E a grande maioria das empresas, para tentar minimizar estas ambiguidades, conflitos e incertezas, desenvolveu funções administrativas como análise e planejamento estratégico. A década de 1960 e a primeira metade da década de 1970 são marcadas pela obsessão do planejamento estratégico, com as empresas querendo antecipar o futuro, aumentando assim sua previsibilidade de ação. Porém, de acordo com Bauer (2009), as pessoas e os grupos em uma organização podem sim escolher, planejar e controlar suas próprias ações, mas não podem escolher, planejar, nem controlar os desdobramentos futuros dessas ações, que dentro das organizações dependem também das interações humanas, as quais podem levar a situações de instabilidade, pois, apesar de as pessoas serem dotadas de livre-arbítrio, estão sujeitas à coerção das outras, cujo comportamento passa a ser, portanto, imprevisível. Mais do que classificar os ambientes como instáveis ou turbulentos, precisa-se compreender que neles só será capaz de sobreviver uma empresa também instável ou turbulenta, ou seja, uma empresa altamente dinâmica. Portanto, possuiria altos padrões de interação e conectividade entre as pessoas, de modo a permitir e estimular o surgimento de sinergias potencializadoras de novas possibilidades futuras e que também reconheça ser inevitável a existência de contradições, de ambiguidade e de conflitos, procurando utilizá-los em seu proveito como fonte de aprendizado, criatividade e inovação. Uma organização [ ] é aquela que compreende residir em seus próprios recursos internos, todo o potencial necessário para sua evolução, além de buscar permanentemente atualizar sua identidade,

18 8 em conformidade com as mudanças em seu ambiente externo, fazendo uso da criatividade, da inovação e da experimentação, para desenvolver e aprimorar seu conhecimento. (BAUER, 2009, p. 68). A partir da década de 1970, houve, consequentemente, necessidade da revisão dos velhos paradigmas de administração e sua substituição por novos, baseados em organizações que incorporam novas estruturas estratégicas. As organizações passam a depender diretamente de variáveis externas, como tecnologia, informação, economia mundial, ecologia, etc. e suas projeções passam a ser de curto prazo, em função da sua complexidade, da sua dinamicidade e das suas incertezas. Prahalad e Hamel (1990) criam o conceito de competências essenciais para as organizações que, dessa forma, se tornam capazes de gerar produtos essenciais aos clientes, permitindo à empresa competir em vários mercados e, o mais importante, entendendo a empresa como um conjunto de recursos tangíveis e intangíveis. Somente desenvolvendo suas competências principais é que a organização consegue se manter e até se tornar líder, em um ambiente em que a competição se torna acirrada. Logo, uma organização deve saber interpretar as possibilidades de vir a sofrer uma ruptura estrutural imposta pelo ambiente externo, sendo capaz de tirar proveito disso, produzindo alternativas e caminhos inovadores. As profundas transformações exigem a necessidade de reunir recursos menos comercializáveis, desenvolver recursos intangíveis, visando criar competências intrínsecas para cada organização, ou seja, menos passíveis de imitação, construindo assim uma vantagem competitiva sustentável, com seus próprios recursos (TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2007). Fleury e Oliveira corroboram também com a lógica de se investir em recursos intangíveis: O conhecimento desempenha um papel central e estratégico nos processos econômicos, e os investimentos nos ativos intangíveis crescem mais rápido do que os investimentos nos ativos físicos ou tangíveis. Países, empresas, pessoas com mais conhecimento são mais bem-sucedidos, produtivos e reconhecidos. (FLEURY; OLIVEIRA Jr, 2002, p. 134).

19 9 Entende-se, portanto, que as organizações dependem diretamente de suas variáveis internas, como seus recursos humanos que, no contexto atual, são empregados ávidos por um rápido crescimento profissional, funcionários que despendem menos tempo em poucas organizações durante sua vida profissional, se adaptam a reestruturações constantes, reengenharias, downsizing, etc. O enfoque corporativo passa a estar também nos sistemas relacionais e na sua compreensão humana. Equipes e células de trabalho passam a ser formadas para execução das tarefas nas corporações, baseando-se em solidariedade no grupo, capacidade de ouvir, de se adaptar às diversas circunstâncias exigidas, sendo necessário maior cooperativismo, para que gere maior competitividade (Nogueira, 2007) Mudanças na gestão das empresas Segundo Nogueira (2007), a velocidade avançada das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas mostra como as organizações precisam se adaptar, pois os consumidores tornaram-se mais exigentes, há um número cada vez maior de competidores no mercado, o ciclo de vida dos produtos está menor, a força de trabalho requer novo tipo de tratamento, etc., ou seja, diariamente empresas se reestruturam ou passam por mudanças profundas. O processo de mudanças nas empresas se dá através da continuidade da construção e da reconstrução da organização, que tem como objetivo aperfeiçoar sistemas, processos, políticas e práticas, desenvolvendo melhores competências (pessoais e organizacionais), que constituem seu mais valioso patrimônio. Estruturas centralizadas e formais impedem que a organização responda rapidamente a mudanças ambientais, tecnológicas e sociais. Para isso, é importante o desenvolvimento de estruturas organizacionais que permitam a gestão compartilhada. Em organizações mais flexíveis, as condições para gerar e disseminar conhecimentos e competências são mais favoráveis (FISCHER, 2002). Para Wood (2000), os principais elementos de mudança nas empresas são a tecnologia, o comportamento social e as estruturas. A geração contínua de produtos inovadores leva a empresa a adotar novas formas de trabalho, renovando assim suas práticas administrativas. Herzog (1991) complementa que a chave para

20 10 enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos em geral. O grande desafio é mudar as pessoas e a cultura organizacional, pois a ação natural do ser humano é de resistir a qualquer mudança, planejada ou não. E isso dificulta a adaptação e o progresso. Para Schein (1985), a cultura oferece estabilidade e integração aos grupos, quanto aos seus relacionamentos com o ambiente interno e externo, que visam reduzir a ansiedade das pessoas em lidar com ambientes e situações instáveis e imprevisíveis. A resistência à mudança pode aparecer de duas formas: aberta e imediata ou implícita e protelada, o que, nesse caso, pode derivar em perda de lealdade à organização, de motivação, aumento de erros e de absenteísmo. Os principais motivadores individuais para essa oposição seriam alterações dos hábitos, sentimento de ameaça, preocupação com os rendimentos e medo do desconhecido. Porém, a transformação organizacional só se efetiva com as pessoas, por meio de seu envolvimento e comportamento. Para Ulrich (1998), há três tipos de mudanças de cultura: de ordem, que é definida e determinada pelos primeiros níveis de comando da organização, ou seja, que são determinadas de cima para baixo, patrocinadas pelos executivos da empresa e implementadas por intermédio de processos de RH; horizontal, que está relacionada à reengenharia de processo, ou seja, o trabalho realizado é analisado a partir de quais propostas de melhoria são elaboradas e implementadas, visando à otimização das operações (consequentemente, surge a necessidade de mudanças culturais para colocar adequadamente em prática os novos processos); empowerment, que ocorre quando a cultura desejada é rapidamente traduzida em ação dos funcionários, que recebem maior poder para agirem com base na nova cultura. De acordo com Robbins (2002), há dois tipos de mudanças organizacionais: a de primeira ordem, que é linear e contínua, ou seja, não implica em nenhuma modificação fundamental nas práticas adotadas pelos membros da organização em relação ao mundo (mudanças lentas, sutis, discretas); e a de segunda ordem, que é uma modificação multidimensional, multinível, descontínua e radical, envolvendo a redefinição das convicções sobre a organização e o mundo no qual ela se insere, por exemplo, fusões e aquisições. A transformação não pode ocorrer de forma

21 11 imprevista e extemporânea, mas deve ser modelada e gerenciada com instrumentos que assegurem a sua internalização nas esferas mais íntimas da organização. Há quatro categorias de mudanças possíveis para o autor: mudança estrutural, na forma como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas ou também mudanças na hierarquia; mudança tecnológica, mediante a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos, além da automação e da informatização; mudança nas instalações físicas, como eliminar paredes e divisórias, mudar a iluminação, aumentar a limpeza, etc.; mudanças nas pessoas, ou seja, nos grupos de trabalho. Fischer (2002) afirma que os administradores são os principais articuladores das mudanças na maioria das organizações. Seu grande desafio encontra-se mediante suas decisões e o modelo de seu comportamento, dirigindo assim a mudança organizacional. O paradigma da transformação pressupõe que o esforço de direcionamento de uma organização deve estar voltado para o aperfeiçoamento contínuo, e não para a estabilidade de normas, padrões e regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros. E que o gestor deve funcionar como facilitador de condições e recursos que propiciam o desenvolvimento permanente. Ele não centraliza, mas mobiliza as informações e o conhecimento; ele não limita, mas amplia, a participação e o intercâmbio; ele não restringe a abrangência, mas coordena as ações específicas de mudança para assegurar sua integração. (FISCHER, 2002, p. 152). Para o autor, em organizações com estruturas flexíveis e formas compartilhadas de se tomar decisões, as condições para gerar e disseminar conhecimentos e competências são mais favoráveis. O processo de mudança pode ser sintetizado em quatro etapas interdependentes, conforme ilustra a Figura 1 a seguir:

22 12 Figura 1: Etapas do processo de transformação organizacional Fonte: FISCHER, Rosa. Mudança e transformação organizacional. ( 2002, p. 155) Para Fischer (2002), na fase de auscultação, são levantados os dados internos e externos à organização, para identificação dos processos de trabalho, o fluxo de comunicação utilizado e a interação entre as áreas, para que sejam medidas a eficiência dos procedimentos e a eficácia de seus resultados. É importante que a análise do material final seja compartilhada entre todos os membros da organização, para que haja clareza em relação aos principais problemas da empresa, estando aberta a opiniões e sugestões de todo o grupo. Em seguida, na etapa de concepção, devem-se desenvolver propostas de mudanças (novas diretrizes estratégicas) por grupos de funcionários pertencentes a diversas áreas e que possuam níveis hierárquicos diferenciados, com o objetivo de se definir um plano de ação e projetos de melhoria contínua. O impacto dessa fase se dá na

23 13 configuração de um modelo de excelência de gestão que assegure a capacidade de obter resultados efetivos do desempenho organizacional. Na fase de disseminação/adesão se faz a difusão e absorção dos novos objetivos e estratégias definidos para toda a organização. Os empregados passam a se transformar em multiplicadores desse novo conhecimento. E finalmente, a etapa de sustentação visa monitorar e avaliar as ações tomadas Fusões, aquisições e incorporações No contexto das transformações organizacionais, situam-se as fusões e aquisições que, para Barros et al. (2003), têm a finalidade de juntar forças entre empresas para atuar em outras áreas, visando expandir-se geograficamente, ganhando na escala de produção e buscando sinergias financeiras e tecnológicas, entre outras metas. O processo de fusão envolve o desaparecimento legal de duas ou mais empresas e a combinação das mesmas em uma nova empresa, teoricamente sem predominância de nenhuma das empresas anteriores. Deve-se definir também dois outros processos de envolvimento de empresas: aquisição, que determina a supressão completa da empresa incorporada, ou seja, há a compra do controle acionário de uma empresa por outra; e incorporação, que é um tipo especial de estratégia de aquisição em que a empresa-alvo não solicita a oferta da empresa compradora (HITT, 2007). Para Rourke (1995) os principais motivos para esses processos são, diversificação: empresas com poder aquisitivo que, ao perceberem que o mercado em que atuam está se retraindo, decidem comprar uma empresa em outra indústria, para amparar o declínio esperado; melhor posição no mercado: a empresa adquire uma pequena unidade dentro de outra empresa; situações de reestruturações: a empresa resolve adquirir outra empresa, com boa posição no mercado, que está enfrentando problemas, e que por isso, está sendo vendida por um baixo preço, para que seja gerenciada de uma forma melhor; aquisição de tecnologia: a empresa visa fazer uma aquisição de outra empresa, que possui tecnologia mais avançada e desenvolvida. Hitt (2007) acrescenta que outras estratégias como a de transpor barreiras à entrada em novos mercados ou regiões, evitar os custos de desenvolvimento de

24 14 novos produtos e aumentar a velocidade de novas entradas nos mercados, reduzir o risco de entrada de um novo negócio, reformular seu escopo competitivo ao desenvolver um novo portfólio de negócios e melhorar seus aprendizados e assim aumentar a sua base de conhecimento também são utilizadas nesses processos. De acordo com Gitman (2004) e com Hitt (2007), há três tipos de fusões e aquisições: fusão horizontal, quando duas ou mais empresas atuam na mesma linha de negócios e passam a se unir; fusão vertical, que ocorre entre empresas que fazem parte da mesma cadeia produtiva, ou seja, a empresa adquire um fornecedor ou cliente; fusão por conglomerados/relacionadas, que é a combinação de empresas de negócios que não estão no mesmo ramo específico de atuação. Para se garantir a eficácia desses processos, a empresa compradora e a empresa-alvo devem ter recursos complementares que podem ser a base das competências essenciais da empresa recém-criada, a aquisição deve ser amigável, a empresa-alvo escolhida e comprada deve ter base em estudos minuciosos, garantindo que não tenha dívidas ou problemas de caixa, e a empresa compradora e a empresa adquirida devem ter experiências em termos de adaptação e mudanças organizacionais (HITT, 2007). Porém, no processo para a integração pós-fusão/aquisição, não há regras definidas, pois não há duas aquisições iguais, nem dois adquirentes/adquiridos iguais. A alta gerência, na maior parte das grandes corporações, envolve-se pesadamente nas decisões para adquirir empresas, mas deixa para outras pessoas os detalhes mais específicos, como sua integração ao novo conglomerado. Porém, deveria assumir e fazer os julgamentos a respeito do que deve ser modificado e quando. O objetivo dessa integração é uma transformação e não uma revolução. De qualquer forma, as demissões pós-mudança ocorrem de forma natural, pois existem empregados que ou se aborrecem por serem localizados na extremidade inferior da carreira, pelo fato de fazerem parte da empresa adquirida; ou não se adaptam à nova cultura corporativa; e ainda há outras pessoas que acabam se sentindo redundantes no ambiente de trabalho (ROURKE, 1995). Para Senn (1995), as questões referentes ao quadro de pessoal recebem pouca prioridade durante o processo de avaliação pré-aquisição.

25 15 Evidências cada vez maiores sugerem que a incompatibilidade cultural é a maior causa isolada da não concretização do desempenho projetado, da saída de executivos-chave e de demorados conflitos na consolidação dos negócios. (SENN, 1995, p. 272). Para o autor, um terço das fusões fracassa dentro de cinco anos e cerca de 80% nunca atingem suas expectativas, e que grande parte dessas falhas se devem a fatores humanos e não a análises quantitativas, pois podem existir nas organizações culturas conflitantes, como ilustra a Figura 2 a seguir: Figura 2: Exemplo de perfil de características organizacionais AUTOCRÁTICA CENTRALIZADA RECOMPENSA BASEADA EM TEMPO DE CASA MUITOS NÍVEIS DE APROVAÇÃO E POUCA AMPLITUDE DE CONTROLE FORMAL MUDANÇAS LENTAS HORIZONTES DE PLANEJAMENTO LONGOS FOCO EM LUCROS A CURTO PRAZO FOCO NO CONTROLE DE DESPESAS PARTICIPATIVA DESCENTRALIZADA RECOMPENSA BASEADA NO DESEMPENHO POUCOS NÍVEIS DE APROVAÇÃO E GRANDE AMPLITUDE DE CONTROLE INFORMAL MUDANÇAS RÁPIDAS HORIZONTES DE PLANEJAMENTO CURTOS FOCO EM LUCROS A LONGOPRAZO FOCO EM ATENDIMENTO E QUALIDADE Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284) A integração de duas empresas após a aquisição pode ser bastante difícil, pois seus desafios incluem a combinação de duas culturas corporativas distintas, a união de sistemas financeiros e de controle diferentes, o desenvolvimento de relações de trabalho eficazes e a resolução de problemas quanto à situação dos empregados da empresa recém-adquirida (HITT, 2007).

26 16 Incerteza e insegurança estão associadas a quase todas as fusões e aquisições. Segundo Tanure et al. (2007), a retenção de pessoas-chave é essencial para a conquista dos objetivos da aquisição, tanto no que se refere às tarefas de integração de curto prazo, quanto ao desempenho da empresa no longo prazo. É essencial identificar as pessoas cruciais para a continuação do processo e garantir que elas não saiam da companhia. Esses dois fatores fazem com que os empregados possam perder seu entusiasmo pelo trabalho e pela organização. Quanto mais cedo se tiver certeza do futuro, com a visão da organização, novos alvos traçados e as oportunidades de carreira estabelecidas, mais cedo as pessoas se acalmarão. Se essas perdas psicológicas não receberem atenção logo no início, poderão conduzir a problemas de atitude e comportamento. Os melhores talentos acabam se desligando da empresa após passarem por esses processos, atraídos por outras oportunidades de mercado e por ofertas de empresas concorrentes, pois quanto mais cedo forem definidas as metas e os novos objetivos da empresa, maior será a sensação de segurança e certeza transmitida aos funcionários (BARROS et al., 2003). Para Senn (1995), outra causa existente de perda de pessoal é a atitude nós versus eles, ou seja, de ganhadores e perdedores nesse processo de transformação organizacional. Quando duas empresas se juntam, elas olham para as mesmas situações com dois pontos de vista diferentes, pois são influenciadas por suas culturas e experiências passadas. Se uma empresa tem sido historicamente bem-sucedida baseada em cultura de atendimento e qualidade, cortes de custos rápidos e insensíveis podem destruir aquilo que tornou grande a organização. Da mesma forma, a aquisição de uma empresa pequena e altamente empreendedora por uma empresa maior e mais formalizada representa desafios culturais. (SENN, 1995, p. 278). O fracasso de uma aquisição pode se relacionar com a falta de ajuste cultural entre as duas organizações, ou seja, quando se encontram duas culturas diferentes, possuindo pressupostos, crenças e modos distintos de interpretar a realidade (TANURE et al., 2007).

27 17 (1995): Há três tipos de resultados após a mudança organizacional, segundo Senn Autonomia ou semiautonomia: quase não há interação entre as empresas, a sinergia é criada sem mudar necessariamente a natureza das organizações, conforme ilustra a Figura 3: Figura 3: Resultado da Fusão: Autonomia ou semi-autonomia A B A B Cultura Antes Cultura Depois Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284) Absorção e assimilação: a empresa adquirida deve ter seus funcionários reeducados para as novas regras da empresa adquirente, conforme ilustra a Figura 4: Figura 4: Resultado da Fusão: Absorção e assimilação A B A B Cultura Antes Cultura Depois Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284) Cocriação de uma nova família: há o desenvolvimento de nova visão e missão organizacional, bem como um novo conjunto de valores comuns, conforme ilustra a Figura 5:

28 18 Figura 5: Resultado da Fusão: Co-criação de uma nova família A B C Cultura Antes Cultura Depois Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 284) O mesmo autor também desenvolveu um chamado ciclo emocional da mudança, que tem cinco fases, conforme ilustra a Figura 6 seguinte: Figura 6: O ciclo emocional das mudanças Fonte: SENN, Larry. Cultura. (1995, p. 288) A fase 1, do otimismo desinformado, ocorre quando as pessoas estão entusiasmadas com o novo empreendimento e ainda não enfrentaram os reais desafios e complicações. A fase 2 é do pessimismo informado, quando estão sendo enfrentados todos os problemas, boatos e perturbações. Na fase 3, os eventos

29 19 podem tomar um de dois cursos: o pessimismo pode transformar-se em realidade e ser eterno (nesse caso ocorrem as desistências); ou, o pessimismo é substituído pela esperança, através de um plano desenvolvido e um compromisso continuado da organização. Na fase 4, a esperança leva ao otimismo informado e a confiança cresce. E a fase 5 é de satisfação plena (SENN, 1995). Para Tanure et al. (2007), os aspectos culturais das fusões e aquisições podem aumentar drasticamente as probabilidades de sucesso de qualquer integração organizacional e fornecer muitos benefícios, como aumento da produtividade e lucratividade, bem como um presente senso de comunidade, uma vez que os valores comuns ligam os indivíduos à organização e unem as pessoas. A área de recursos humanos pode trazer uma contribuição substancial, desde uma análise prévia da cultura da empresa que irá ser adquirida e seu capital humano, até o desenvolvimento de planos e estratégias de comunicação, estrutura organizacional, plano de desenvolvimento de novos objetivos e plano de pessoal, por meio das novas políticas e procedimentos. Para os mesmos autores, nesses processos é comum haver um grande número de desligamentos, uma vez que é sobreposição de atividades na nova empresa e, para que seja feito da forma mais eficiente possível, é desenvolvido um plano de demissão voluntária (PDV), em que se podem oferecer bônus por ano trabalhado, participação nos lucros, serviço gratuito de consultoria para recolocação profissional, etc. como forma de incentivos a aderir ao plano. Porém, há possibilidade de o sindicato firmar um acordo com a empresa adquirente, com o objetivo de garantir a permanência no emprego para os funcionários da organização. Marsack (1995) analisa as estratégias para se tratar com o sindicato, na tentativa de se esclarecer quais são as obrigações legais da empresa adquirente para com os funcionários da empresa adquirida. Como regra geral, uma troca na propriedade de ações não afeta a obrigação de uma empresa de reconhecer o sindicato como representante dos funcionários na negociação, nem a de continuar vivendo sob os termos e condições de um contrato de negociação coletiva existente. Se o comprador contratar a maior parte de sua nova força de trabalho nas fileiras da força de trabalho sindicalizada do vendedor, a lei irá presumir que a maioria da nova força de trabalho quer a

30 20 representação do sindicato. Por outro lado, se a nova força de trabalho for composta por indivíduos cujos desejos sindicais são desconhecidos, porque eles não trabalhavam para o vendedor, não existirá uma base legal para se presumir uma condição majoritária; portanto, o comprador poderá recusar-se a reconhecer o sindicato, sem entrar em choque com a lei. (MARSACK, 1995, p. 296) Conflitos e administração Nogueira (2007) afirma que há um debate entre três autores clássicos relacionado com o trabalho: Marx, Durkheim e Weber. Cada um, a seu modo, encara as organizações modernas do ponto de vista mais abrangente da sociologia, como ilustrado abaixo: Segundo a visão crítica de Karl Marx, o conflito entre o capital e o trabalho é inerente ao desenvolvimento do capitalismo, porém, desde a primeira revolução industrial há a desigualdade entre os proprietários de meios de produção e os não proprietários, ou seja, a partir do momento em que o empregado passa a trabalhar na indústria. Com o advento do capitalismo, o objetivo da organização é de valorizar o capital, em detrimento da exploração do trabalho, apropriando-se do excedente. O desafio (e o conflito) de todo o processo de valorização é a proporção entre o pagamento do trabalho necessário para o trabalhador produzir e o que o trabalhador produz a mais (contradição e crítica). Para Émile Durkheim, a sociedade progride com a divisão social do trabalho. Esta é responsável pelo rápido desenvolvimento intelectual e material das sociedades, o que leva à maior integração e estruturação dos grupos sociais, à interdependência de seus membros e à formação do espírito corporativo, admitindo que a divisão do trabalho é a fonte principal da solidariedade, que deve ser construída racional e organicamente por meio das distintas especializações (função e integração). De acordo com Max Weber, a burocracia seria o espírito da empresa ideal, com o trabalho a serviço de uma organização racional que produz os bens necessários à humanidade e que, ao fazer isso, gera lucros e possibilita a criação de empregos. A divisão do trabalho resultaria da racionalização dos meios, sempre tendo em vista a meta de aumentar os lucros e a riqueza de determinado

31 21 empreendimento econômico. Dessa maneira, a divisão ou a organização racional do trabalho faria coincidir os interesses de trabalhadores e de empreendedores. Mas a burocracia pode levar à negação de liberdade e pode representar um problema preocupante nas sociedades modernas, ou seja, o indivíduo troca sua liberdade pela obediência às regras da empresa (preocupação e ameaça ao homem). Para Nogueira (1986), consequentemente, há lutas de classes para conter o abuso de força de trabalho na organização, tendo no sindicalismo o resultado dessa ambiguidade na sociedade. O sindicato, as organizações de base e de massa vão caracterizar os meios pelos quais os trabalhadores se contrapõem desde a base até o topo do sistema capitalista. O desenvolvimento de teorias para a compreensão das organizações mediante uma abordagem múltipla que combina organização formal e informal, com recompensas materiais e sociais, foi o primeiro passo para a eliminação desse conflito. A eliminação do conflito deu-se mediante uma estratégia combinada entre o atendimento das necessidades econômicas e salariais e a promoção da satisfação psicológica e social. O conflito existente é destacado a seguir, pelo autor: Enquanto a produção é social, coletiva, a apropriação é privada. Quanto mais se expande o capital, maior é a desvalorização do trabalho [ ] A divisão do trabalho entre intelectual e material, a separação entre o planejamento e a execução do trabalho, o parcelamento das tarefas, a fragmentação do processo de trabalho, a desqualificação e degradação do trabalhador, a criação de uma camada social com a função de supervisão e controle direto e indireto, a formação de uma rede hierárquica de autoridade e poder na organização, são algumas características dos tais meios que subordinam realmente o trabalho ao capital. (NOGUEIRA, 1986, p. 73). As escolas de gestão tentam começar a responder com mais sofisticação aos problemas sociais do trabalho e, com algumas diferenças entre si, entendem a natureza humana como adaptativa às organizações e funções, admitem a existência do conflito entre capital e trabalho e propõem uma organização cooperativa e

32 22 sistêmica aberta ao ambiente. Passa-se a ter como pressuposto que o grupo social deve ser consultado e participar das escolhas para uma interação mais adequada entre empresa e ambiente. Daí por diante, os modelos de gestão da força de trabalho tendem à descentralização e ao participacionismo com a formação dos grupos semiautônomos, das células de manufaturas, do trabalho em equipe, dos círculos de controle e qualidade, até o limite da produção enxuta determinada pela introdução intensiva das tecnologias microeletrônicas (NOGUEIRA, 2002). No momento em que a função de RH assume o modelo sistêmico (como resultado da integração funcional dos subsistemas de suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e avaliação) está completo o ciclo de crescimento, independência e autonomia relativa, e o RH já está habilitado a disputar um papel estratégico na gestão da empresa moderna e a lidar mais diretamente com a gestão das relações de trabalho. [ ] A gestão de pessoas como desdobramento desse processo, nesse contexto, assume um compromisso maior com a individualização da relação do trabalho e com a reestruturação da área. (NOGUEIRA, 2002, p. 119). Muitas empresas modernas vincularam a área de relações trabalhistas à diretoria (ou vice-presidência) de recursos humanos, implicando em um compromisso muito maior com a democratização da empresa. Nogueira (2002), conclui que toda a estrutura montada para gerir as relações de trabalho na era do capitalismo está na proporção direta de atuação da mais importante organização dos trabalhadores: o sindicato e suas diversas formas de organização, que atingiram poder semelhante ao da empresa ao longo do século XX, passando de um sindicalismo de confronto e de oposição para o sindicalismo de controle e participação. Conforme Kon (2004), a partir dos anos 1970, uma nova espécie de reestruturação e de divisão internacional do trabalho se desenvolveu devido às mudanças tecnológicas baseadas nas formas flexíveis de organização do trabalho e dos processos produtivos, para responder com maior rapidez às mudanças de mercado e à competição, que se tornou mundial.

33 23 Para Harvey (2010), com essas mudanças, a questão da flexibilidade ganha papel central no novo capitalismo, que continua voltado para o crescimento e para a expansão dos lucros com base na extração do trabalho excedente da força de trabalho. Esse novo paradigma, além de expandir os serviços, conduziu ao aumento do desemprego, o trabalho precário, a subcontratação, a terceirização, o trabalho temporário ou por projeto (flexível), as atividades autônomas, de consultoria, e o sindicato se vê cada vez mais enfraquecido. Há uma visão otimista que acredita que a flexibilidade produzida pelas novas tecnologias abre possibilidades positivas de uma profunda revisão das relações de trabalho e dos sistemas organizacionais, trazendo novas oportunidades. A posição intermediária reconhece as mudanças nos padrões tecnológicos e organizacionais, abrindo novos caminhos para a qualificação, para o aumento da remuneração e novas oportunidades de empreendimento, mas também observa novas dificuldades para o mercado de trabalho e um aprofundamento das desigualdades entre os trabalhadores e as organizações. Já a visão pessimista vê a flexibilidade como uma maneira de manter o poder dominante do grande capital. Os trabalhadores continuam a ser controlados e prejudicados (NOGUEIRA, 2007). Sennett (2010) adverte sobre a possibilidade de que o moderno capitalismo flexível afete o caráter das pessoas ao promover um individualismo competitivo, voltado para o sucesso independentemente de carreiras e compromissos. Com um caráter corrompido por tal sistema, os indivíduos acabariam por desempenhar um papel social discutível. Esta situação organizacional, em que há constantemente novas tomadas de decisão nas organizações, leva uma situação de ansiedade a seus empregados, que não sabem os efetivos riscos que estão correndo, e a que lugar irão chegar. A crise do sindicalismo é consequência dessas mudanças ocasionadas pela reestruturação produtiva e tecnológica conduzida pelo capital, em detrimento do mundo do trabalho (NOGUEIRA, 2007). As organizações sindicais e os partidos políticos, outrora atuantes na defesa econômica e política dos trabalhadores, não estão conseguindo manter o poder de intervenção conquistado, o que

34 24 aumenta cada vez mais os flancos do trabalho. (NOGUEIRA, 2002, p. 129). Segundo Jinkings (2000), que estuda o trabalho no sistema financeiro, as possibilidades das lutas de resistência da classe trabalhadora ficaram mais reduzidas na década de 1990, no contexto da reestruturação produtiva do capital, sob transformações que destruíram as mediações coletivas das relações de trabalho. O sindicalismo brasileiro expressou os limites e as dificuldades, atuando defensivamente. No entanto, conforme Chaves (2005), na década de 2000, a representação sindical bancária conseguiu promover movimentos e ações importantes. A atuação passa a ser de indicar o inconformismo da categoria bancária frente à realidade das transformações do setor. As mobilizações mais recentes até 2010 mostraram um deslocamento das lutas sindicais em direção aos bancos privados e houve uma inovação das pautas de reivindicação Síntese do capítulo Novos conceitos, teorias e visões de mundo foram sendo desenvolvidas, para que se conseguisse entender as ciências humanas e também o impacto da importância de seu papel na administração. A observação da prática gerou novas teorias, tanto quanto a aplicação dessas novas teorias transformou as práticas originais, num ciclo dialético. Para as organizações, esta evolução teórica também se deu de forma necessária para o desenvolvimento das mesmas, mediante um arcabouço teórico bastante adequado à concepção de novas teorias das organizações, que permitem tanto compreender melhor as dinâmicas organizacionais, quanto verificar como elas podem tirar partido da turbulência, para poder evoluir. Porém, o modo atual de gestão e controle do trabalho recria padrões de dominação de classe que tentam construir um trabalhador integrado ideologicamente ao capital. Por meio da formação de equipes de trabalhadores vinculadas aos programas de qualidade total, do treinamento de trabalhadores para o atingimento de melhores resultados, da criação de campanhas para premiação de ideias e sugestões inovadoras relacionadas ao processo e às relações de trabalho,

35 25 as novas práticas gerenciais visam eliminar resistências, buscando assegurar a obtenção da eficácia e da produtividade máximas. O desafio neste novo cenário, de empresas complexas e modernas, é permanecer em constante desenvolvimento e, frequentemente, sofrendo transformações organizacionais, levando em conta princípios de flexibilidade, compartilhando decisões e descentralizando as atividades. As funções das empresas passam a ser, portanto, de se tornarem estratégicas, competitivas, focadas nos processos de mudança organizacional, mas também responsáveis pelo envolvimento dos funcionários na organização social, mediante condições ótimas de trabalho. As organizações, no contexto atual, estão mais voltadas para os clientes, com produtos e serviços de alta qualidade, tendo uma relação mais próxima com a comunidade, ou seja, assumindo maior responsabilidade para com o meio ambiente. Internamente, possuem menos níveis hierárquicos, aparecendo a figura do líder, como treinador e motivador, uma vez que as empresas dependerão mais do nível de motivação de sua força de trabalho, que deverá passar obrigatoriamente por um maior nível de especialização. E, para tal, sofrem constantes transformações organizacionais, para conseguirem atuar num mercado cada vez mais dinâmico e concorrido. Estratégias de fusões, aquisições e incorporações têm se tornado comuns entre as empresas, sendo usadas devido às incertezas no cenário da concorrência, principalmente no sistema financeiro nacional que, mediante esses processos, está vivenciando uma diminuição no número de instituições bancárias e o desenvolvimento de conglomerados cada vez mais dominantes na sociedade. Logo, essas novas formas de trabalho impactam diretamente nos empregados e no seu desempenho, o que, por sua vez, reflete diretamente nos resultados da companhia. Ou seja, gerenciar as pessoas corretamente, analisando todos os impactos interna e externamente é crucial para que haja uma evolução e um bom andamento em sua administração. Nos capítulos a seguir será tratada a evolução da função de recursos humanos como subsistema da gestão, desde a antiga função de pessoal, passando pela formação do departamento de recursos humanos, até assumir posição estratégica na empresa, habilitando-se de forma crescente a lidar com a gestão das

36 26 relações de trabalho. Também serão discutidos dados do DIEESE sobre a evolução do emprego nas instituições bancárias, que destacam algumas questões críticas sobre como o departamento de RH lida com os conflitos existentes dentro da organização, seguido de depoimentos da visão dos gestores e dos trabalhadores desse setor, em relação ao suporte dado pela área de RH às demais áreas da empresa.

37 27 2. A MUDANÇA DE PARADIGMA NA GESTÃO DE PESSOAS Neste capítulo pretende-se abordar brevemente a evolução do paradigma na gestão de pessoas, através de suas políticas, práticas, descrevendo os principais processos de gestão de pessoas, e colocar em questão os desafios encontrados na gestão de pessoas no contexto atual. Conforme Fischer (2002), acompanhando toda mudança organizacional encontra-se a área de recursos humanos, que procura atender às novas demandas, em um ambiente atrativo e de crescimento mediante a implantação de políticas e modelos flexíveis de gestão, para o desenvolvimento das competências essenciais de cada empresa, estimulando, oferecendo suporte, gerando lideranças que inspirem e facilitem a transformação contínua. A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse maior espaço na teoria das organizações, ocasionando o surgimento do conceito de modelo de gestão de pessoas. Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processo de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. (FISCHER, 2002, p. 12). Segundo Araújo (2006), no início do século passado, o papel do então chamado Departamento de Pessoal era de apenas recrutar, selecionar, admitir e demitir os candidatos que procuravam por um emprego. A administração de recursos humanos gerenciava seus empregados como custos, elemento diferenciador de competitividade na época. Essa fase é marcada no Brasil pela criação do Ministério do Trabalho e do Emprego, determinando leis trabalhistas, que futuramente resultariam na CLT (Consolidação das Leis de Trabalho). Portanto, passa a ficar também sob responsabilidade dessa área a garantia de obediência à legislação trabalhista, o que fez com que o cargo de chefia passasse a ser assumido na época, em sua maioria das vezes, por advogados.

38 28 A figura da indenização trabalhista passa a existir acompanhada de procedimentos muito conhecidos entre nós como o aviso prévio, as férias estabelecidas e um incipiente de sistema previdenciário que atingiu as empresas sob a forma de impostos. (ARAUJO, 2006, p. 2). Para o mesmo autor, apesar de já haver algumas políticas para o gerenciamento de pessoas, o recrutamento de funcionários era feito, geralmente, por intermédio de rádios, jornais e indicações; a seleção era por meio de provas de datilografia e possíveis testes psicológicos; o treinamento era apenas de integração à empresa; e sua forma de gestão era a de registrar a presença dos seus empregados e lhes proporcionar apenas uma recompensa monetária satisfatória. Estudos psicológicos desenvolvidos provocaram nova orientação do foco de ação da gestão de recursos humanos, passando a atuar sobre o comportamento das pessoas, procedimento que se mostrou importante para o aumento da produtividade nas empresas, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania e a satisfação com o trabalho, instrumentalizando-se métodos de avaliação e desenvolvimento dos trabalhadores. O foco de atuação passa a ser o treinamento gerencial, avaliação de desempenho, motivação e liderança, com o objetivo de manter o empregado motivado econômica e socialmente, o que geraria maior eficiência. O trabalho humano passa a constituir um dos principais ativos de qualquer organização (FISCHER, 2002). Para Albuquerque (2002), há uma evolução do conceito de administração de recursos humanos, visando à mudança do modelo de controle (no qual os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados) para o de comprometimento (no qual as pessoas são consideradas parceiras no trabalho, e que a empresa deve investir nelas para conseguir melhores resultados empresariais. Neste modelo, o comprometimento dos colaboradores está relacionado com o aumento de desempenho). As distinções desses dois modelos podem ser verificadas mediante as seguintes características organizacionais: A estrutura organizacional é altamente hierarquizada, com separação da tomada de decisão com a ação, ou há redução de

39 29 níveis hierárquicos e de chefias intermediárias, com a tomada de decisão em diversos segmentos da organização; A organização do trabalho é muito especializada, o que pode gerar desmotivação, ou o trabalho é enriquecedor, gerando desafios; A realização do trabalho é individual ou em grupo; O sistema visa ênfase em controles explícitos do trabalho ou é implícito no grupo; A política de emprego tem foco no cargo, ou seja, emprego a curto prazo, ou tem foco no encarreiramento flexível, a longo prazo; O nível de educação e formação exigido é baixo, uma vez que a demanda é de trabalho automatizado e especializado, ou é alto, pois há necessidade de trabalho enriquecido e intensivo em tecnologia; A relação empregador-empregado é de independência, ou é de interdependência, ou seja, confiança mútua; A relação com o sindicato da categoria é de confronto, baseado na divergência de interesses, ou é de diálogo, buscando sim uma convergência de interesses; A participação dos empregados nas decisões é baixa, ou seja, são tomadas de cima para baixo, ou é alta (tomadas em grupo); A contratação é feita para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos, ou é uma contratação para uma carreira longa na empresa; Os treinamentos visam ao aumento do desempenho na função atual, ou visam preparar o empregado para futuras funções; As carreiras são rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos, ou são flexíveis, de longo alcance, com permeabilidade entre diferentes carreiras; A política salarial é focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles, ou é focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis; A empresa se promove incentivos individuais, ou o foco são os incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

40 30 O mesmo autor acredita que, com o fator humano se tornando peça vital para o atingimento dos resultados das organizações, nas décadas de 1970 e 1980, começa a haver uma vinculação dos modelos de gestão de pessoas às estratégias organizacionais, ou seja, o modelo de gestão de pessoas passa a fazer parte integrante das estratégias corporativas da empresa, considerando todas as pessoas da companhia, e não apenas o grupo de executivos, tendo suas decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à participação e ao comprometimento das pessoas com os objetivos e as estratégias, conforme ilustra a Figura 7 a seguir: Figura 7: Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do processo de formulação Fonte: ALBUQUERQUE, Lindolf o. A Gestão Estratégica de Pessoas. (2002, p. 41) O autor também destaca que:

41 31 Muitas organizações estão descobrindo os benefícios de ter mais empregados envolvidos na formulação estratégica, incluindo o desenvolvimento de um planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negócio quanto a do mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação estratégica e a profunda compreensão das estratégias em todos os níveis da organização. (ALBUQUERQUE, 2002, p. 42). Por sua vez, Ulrich (1998) afirma que os profissionais da área de recursos humanos precisam apoiar as organizações para enfrentar o desafio da competitividade, ou seja, a área deve estar preparada para assumir papéis estratégicos nas organizações. A ferramenta de que o departamento de recursos humanos dispõe para esse alinhamento e priorização é o diagnóstico organizacional, possibilitando a identificação de forças e fraquezas organizacionais frente às estratégias, apoiando a definição e implementação de planos de ação estratégicos. Para esse autor, oito é o número de desafios enfrentados pelos grandes líderes: globalização; cadeia de valor para a competitividade empresarial e os serviços de recursos humanos; lucratividade entre custo e crescimento; foco na capacidade; mudança de parâmetros; tecnologia; atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual; reversão não é transformação. São as pessoas o ponto de partida e de sustentação para a ação estratégica da organização. Indivíduos motivados, satisfeitos e bem atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, porém isso pode não significar nada para as diretrizes estratégicas da empresa. O executivo de RH, então, passa a ser envolvido, de uma forma ou de outra, na formulação das estratégias organizacionais, em grande parte das organizações. O modelo passa a se tornar cada vez menos prescritível e genérico para ocupar a função de elemento de diferenciação. Monitorar continuamente o ambiente global (no qual a força de trabalho muda constantemente) e tomar atitudes proativas em relação às eventuais mudanças, revendo os cenários desenhados e reformulando as estratégias de RH adotadas é fundamental para a sobrevivência da maioria das organizações (FISCHER, 2002). Para o autor, para que os empregados também estejam vinculados ao resultado dos negócios, desenvolveu-se nas décadas de 1980 e 1990 um modelo

42 32 articulado por competências humanas que, ao ser implantado, permite que as competências organizacionais também se viabilizem em um ambiente externo cada vez mais competitivo. Competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (e não apenas a conhecimento técnico e instrumental) que justificam um alto desempenho e que agregam valor à organização e ao indivíduo. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo possui, frente a um contexto cada vez mais mutável e complexo. Geralmente a concepção de competência procura ir além do conceito de qualificação, associada à posição ou cargo, englobando também a capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades determinadas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho e ser responsável e reconhecida por isso. As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo (ZARIFIAN, 1999). Segundo Fischer, anteriormente citado: A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria [ ] desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. É assim que a gestão de recursos humanos deixaria de ser estratégica, devido a uma condição genérica, como o fato de as pessoas serem o principal ativo da organização ou porque pessoas motivadas seriam, por definição, mais produtivas e engajadas ou ainda por estar alinhada a uma estratégia global. Pessoas passam a ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano é visto e tratado como uma fonte de vantagem competitiva. (FISCHER, 2002, p. 31). Vê-se, desse modo, que houve mudança também no paradigma da gestão de recursos humanos, influenciado diretamente pelas macromudanças ocorridas no mundo corporativo, com o intuito de atender às novas exigências mercadológicas. Para Dutra (2002), estruturas e formas de organização do trabalho passam a ser flexíveis e adaptáveis às contingências impostas pelo ambiente, gerando demanda

43 33 por pessoas em processo de constante adaptação; processos decisórios mais ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização; passa-se então a necessitar de empregados que apresentem velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, exigindo trabalhadores atualizados com as tendências de mercado e alto grau de competitividade, com articulação entre eles e que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento. O trabalho humano passa a ser o de desenvolver respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instável, com o trabalho passando a ser compreendido como a ação do indivíduo. Wood e Picarelli (2004) ressaltam as características de empresas flexíveis, que estimulam o crescimento pessoal de seus empregados, recompensam o desempenho e a iniciativa, formulando valores e visões organizacionais desafiadoras. Com isso favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares, incentivando a qualidade de vida de seus funcionários, permitindo a flexibilidade de horários ou operações. Além disso, estimulam a participação e o relacionamento informal entre as pessoas, proporcionando treinamento e educação para toda a vida, buscando comunicação clara e ágil com seus trabalhadores e clientes. Estruturas verticalizadas e altamente centralizadas cedem espaço para estruturas horizontalizadas e amplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser eliminada. Tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais, pessoas com capacidade de pensar e executar simultaneamente. (EBOLI, 2002, p. 187). Todos os empregados passaram a ganhar maior atenção dentro e fora das organizações, uma vez que contar com funcionários motivados para o trabalho pode se tornar um diferencial valioso, trazendo maior retorno para a companhia, ou seja, aperfeiçoando a sua eficiência, com reflexos nos lucros gerados. É fato que a produtividade de cada indivíduo é alavancada pelo aumento diário de sua motivação, assim, nem sempre a corporação que detém os melhores empregados

44 34 tecnicamente possui maiores perspectivas, mas sim aquela que une a técnica à motivação. O departamento de gestão de pessoas deve diferenciar a instituição no mercado em que atua, potencializando sua imagem e também sua competitividade. As empresas atualmente têm no comportamento humano um valor intrínseco à atividade dos negócios, sendo isto um diferencial na determinação de sua vantagem em seu mercado (PORTER, 1989). Relativamente a esse aspecto, mais uma vez, trazemos a contribuição de Fischer, que enfatiza: O comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagem competitiva [ ] Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões tecnologia, mercado, expansão e abrangência etc., mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses negócios. (FISCHER, 2002, p. 13) Os processos de Recursos Humanos Conforme Fischer (2002), os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações. Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas adotadas pela empresa, e que determinam o modelo de gestão de pessoas; as políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais; já os processos são os elementos mais visíveis do modelo, pois são cursos de ação previamente determinados, orientados por políticas específicas, instrumentalizados mediante ferramentas de gestão, que são: Seleção e Recrutamento, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Remuneração e Relação com o Sindicato. E, nesses processos, a peça fundamental para colocá-los em prática é o gestor de pessoas, pois é por intermédio dele que essas ferramentas tomam vida quando são por ele utilizadas e sua inadequação põe em risco toda a composição do modelo.

45 35 O importante, quando se fala em processos, é que somente ganham sentido efetivo num contexto dado, ou seja, o processo depende de um princípio ou crença que lhe dê conteúdo e direção e de sua capacidade de interferir nas relações organizacionais. Somente assim um processo poderá cumprir seu papel de orientar ou estimular o comportamento humano na empresa. [ ] O desenho organizacional, ou seja, a maneira pela qual o modelo opera, a estrutura específica de organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela qual eles prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do modelo. (FISCHER, 2002, p. 18) Seleção e recrutamento Segundo Limongi-França e Arellano (2002), o recrutamento e a seleção de pessoal são ferramentas da área de recursos humanos, importantes e integradas na estratégia de negócios da empresa. O recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga em aberto e que é influenciado diretamente pelo mercado de trabalho. A empresa que é reconhecida como um bom lugar para se trabalhar terá provavelmente uma procura maior por parte dos candidatos. O recrutamento pode ser interno, atraindo pessoas já contratadas pela empresa, mas que trabalham em outros cargos, proporcionando crescimento na carreira de seus funcionários, não havendo necessidade de socialização com os novos membros; e externo, buscando-se candidatos que não têm vínculo direto com a empresa, no mercado de trabalho, ou seja, a busca de novos talentos, com mentes inovadoras. A seleção é a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os previamente recrutados. Para se operacionalizar a seleção dos empregados, utilizam-se ferramentas para se obter maiores informações sobre os candidatos, como entrevistas, que, se forem conduzidas de uma forma semiestruturada, podem dar subsídios para uma avaliação da inteligência do candidato, bem como seu nível de motivação, habilidades interpessoais, sua personalidade, seus valores pessoais e demais traços que podem ser semelhantes à cultura da organização; provas de conhecimento, para verificar a aptidão e habilidade do candidato em relação ao que se espera de temas específicos; testes

46 36 psicológicos, que visam predizer o comportamento do entrevistado; técnicas vivenciais, que forçam os candidatos a interagirem e participaram de situações em grupo; e também avaliação de saúde (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Para Robbins (2002), esses processos visam adequar as características do empregado aos requisitos do cargo/função. Tanto o desempenho quanto a motivação do funcionário dependem de uma boa seleção por parte da empresa. E, para que isso ocorra, deve ser feita uma descrição detalhada das atividades, identificando-se quais habilidades e capacidades são necessárias para desempenhá-las. Deve-se também especificar, além do conteúdo do trabalho, o ambiente e as condições de emprego. Para facilitar a flexibilidade, as organizações têm cada vez mais feito suas contratações com base nas necessidades organizacionais, e não em cargos/funções específicos. As organizações desejam que seus funcionários permanentes sejam capazes de desempenhar uma variedade de tarefas e de se movimentarem com facilidade de uma equipe para outra [ ] as organizações buscam funcionários que, além das habilidades específicas para o trabalho, tenham também personalidades e atitudes que se ajustem à cultura organizacional. (ROBBINS, 2002, p. 464) Treinamento e desenvolvimento O objetivo principal do treinamento e do desenvolvimento nas empresas é o de desenvolver habilidades específicas que enfatizem necessidades individuais, dentro da estratégia adotada pela empresa. E, com o passar dos anos, exige-se cada vez mais dos empregados uma postura voltada para o autodesenvolvimento e para aprendizagem contínua. A educação continuada vira competência, que depois vira qualidade e posteriormente se transforma em lucro e sucesso para a organização (EBOLI, 2002). Robbins (2002) acredita que esses processos fazem com que os empregados sejam sempre competentes para suas atividades, mesmo com as turbulências do mundo atual. Apesar de serem onerosos às empresas, seus retornos são comprovadamente maiores. Pode haver treinamentos para desenvolvimento de

47 37 habilidades de linguagem, técnicas, interpessoais e para solução de problemas e que podem ser de dois tipos: os formais, que são planejados e estruturados (que podem ser realizados dentro ou fora do ambiente de trabalho), e os informais, em que os funcionários devem ajudar uns aos outros a solucionarem eventuais problemas, com o objetivo de satisfazer as carências de conhecimento dos empregados. Nas condições atuais, os empregados podem acabar não se pautando somente pela busca de seus próprios interesses, mas também pelo oportunismo, que consiste na busca do interesse próprio, mesmo em detrimento do coletivo, para atingir suas metas pessoais. Por esse motivo há também necessidade do chamado treinamento ético, visando regular todas as ações tomadas, tanto interna como externamente, para se atingir os resultados previstos. Existe um relacionamento direto entre cultura organizacional e ética, no qual organizações mais tradicionais, hierárquicas e centralizadoras teriam sua cultura ética voltada para regras formais, com orientação para conformidade e controle (compliance based). Já as empresas com modelos de gestão modernos e descentralizados teriam sua cultura ética voltada para valores pessoais com foco na integridade (value based) (CHERMAN; TOMEI, 2005). Porém, para Eboli (2002), está havendo uma migração de treinamento e desenvolvimento tradicionais para educação corporativa, o que intensifica sua força estratégica, pois as universidades corporativas conseguem desenvolver parcerias estratégicas e inovadoras entre a empresa e a escola. São associações, sindicatos ou organizações não-governamentais que realizam proveitosas parcerias com as organizações tendo o objetivo de formar profissionais com o perfil adequado ao setor. Como consequência de tal migração, há um desenvolvimento, por parte da organização, de planos de carreira dos empregados. Porém, deve haver uma contrapartida por parte dos funcionários, que devem administrar suas próprias carreiras, independente da empresa em que atuam. A carreira bem-sucedida será obtida com a manutenção da flexibilidade e da atualização das habilidades e conhecimentos (ROBBINS, 2002). Para Dutra:

48 38 Associa-se à noção de plano de carreira a ideia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, trilhada pelo empregado, a conduzirá ao sucesso e à satisfação pessoal. Porém, quando se olha para a realidade das empresas, verifica-se que a carreira é uma sucessão de acontecimentos inesperados tanto para o trabalhador, quanto para a empresa. A carreira é, portanto, uma estrada sempre em construção por ambas as partes. A empresa flexível desenvolve um sistema com opções e possibilidades de carreira, como suporte para que seja possível o planejamento profissional dos empregados. (DUTRA, 2002, p. 100). abaixo: Robbins corrobora com as ideias citadas, conforme é possível verificar As carreiras, em si, mudaram de uma série de movimentos ascendentes, que compreendiam aumentos consecutivos de remuneração, autoridade, status e segurança, para algo em que as pessoas se adaptam rapidamente, aprendem continuamente e mudam a identidade de seu trabalho com o passar do tempo. [ ] As empresas recrutavam jovens trabalhadores com a intenção de que eles passassem sua vida profissional inteira dentro de uma organização. [ ] As incertezas de hoje limitam a capacidade das organizações de prever necessidades. A administração busca flexibilidade, e não permanência. (ROBBINS, 2002, p. 471) Avaliação de desempenho O propósito da avaliação de desempenho é verificar o quanto o profissional se adapta aos objetivos da empresa e às demandas e exigências do trabalho (HIPÓLITO; REIS, 2002). Segundo Robbins (2002), esse processo serve não só para a definição de remuneração, mas também para dar feedback do desempenho do empregado, determinar se há necessidade de treinamento, promoção ou até demissão, em função do atingimento de metas e resultados previamente esperados. Devem ser feitas avaliações de potencial (caso ocupe determinado cargo na organização),

49 39 avaliações de comportamento, avaliação do desenvolvimento profissional (para que sejam atribuídas mais responsabilidades para sua atuação) e avaliação dos seus resultados individuais alcançados (para poder fazer comparações com os resultados dos demais colegas). A técnica mais avançada para mensurar todos esses itens é a avaliação 360º, ou seja, todas as pessoas dentro da organização envolvidas com seu trabalho (superior imediato, colegas, subordinados imediatos, clientes, fornecedores, etc.) devem avaliá-lo e deve-se fazer também uma autoavaliação. Para os autores anteriormente citados: No entanto, a avaliação de desempenho se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos [ ] constitui-se num sistema que tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo, configurando-se, portanto, em um sistema de gestão de desempenho. [ ] No contexto atual, as avaliações devem deixar de focar simplesmente o cumprimento do que está descrito no cargo e passar a observar diretamente o grau de complexidade das responsabilidades assumidas pelas pessoas, vis-à-vis a necessidade da organização. E como os trabalhos dentro das organizações modernas são desenvolvidos em equipes, os resultados da equipe são atrelados às metas organizacionais, havendo medição tanto do indivíduo, quanto da sua equipe. (HIPOLITO; REIS, 2002, p. 73). Uma ferramenta utilizada para mensuração de desempenho pode ser a Balanced Scorecard (BSC), que, segundo Kaplan e Norton (1996), é um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização em um conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e do aprendizado e crescimento. Podendo, portanto, contribuir para a atuação estratégica de RH, uma vez que permite não só medir e monitorar o desempenho financeiro, mas também, e ao mesmo tempo, medir e monitorar o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro da empresa.

50 40 A proposta inicial do BSC era responder a como ajudar as empresas a traduzirem e a implementarem a sua missão e estratégia por intermédio de um conjunto de indicadores de desempenho. No entanto, a ferramenta permitiu que as empresas acompanhassem o desempenho financeiro levando em consideração também a capacidade de inovar, a melhoria percebida pelos clientes internos e externos e o aprendizado organizacional (ALBUQUERQUE et al., 2010) Remuneração A remuneração consiste em pagar quem faz o trabalho em troca de um resultado apresentado. Antigamente era totalmente absorvida somente pelo dono do negócio. Hoje há uma divisão do ganho com quem participou desse resultado (HANASHIRO, 2007). Para o mesmo autor, a gestão de recompensas tem os seguintes objetivos, para garantir sua efetividade: manter a equidade dos salários dos empregados; atrair e manter os melhores talentos necessários à organização; recompensar o desempenho passado dos funcionários; vincular o futuro desempenho dos funcionários às metas da organização; estimular os comportamentos para a realização das metas; veicular os valores da organização; ser um instrumento de gestão do desempenho, vinculando estratégias à remuneração, com vistas ao desenvolvimento dos funcionários. O modelo tradicional, baseado essencialmente no salário-base, tendo como referência as atribuições do cargo, passa a compor também os incentivos, ou seja, novas formas de recompensas que, de acordo com Hipólito (2002), podem ser por meio de: Remuneração Fixa: salário e benefícios, como assistência médica, alimentação, auxílio-transporte, etc.; Remuneração Variável: participação nos lucros e resultados, comissionamento sobre as vendas, etc.; Recompensas Alternativas: promoções, participação em congressos, etc. Para esse autor, essas formas de recompensas devem ser balizadas pelo conceito de competências, pois um método que não atende às atuais necessidades das organizações (com foco em cargos e não nas pessoas) deixa de reconhecer

51 41 talentos que se destacam, que assumem responsabilidades e, portanto, agregam maior valor à companhia, correndo grande risco de perdê-los para o mercado de trabalho. Para cada nível de complexidade/responsabilidade criado a partir das competências, é possível construir faixas salariais e critérios de evolução dos empregados. Já a remuneração variável está atrelada ao acompanhamento da performance/desempenho, com maior ou menor intensidade, em função dos resultados obtidos. Porém, não é possível implementar a participação nos lucros e resultados de forma unilateral pela empresa, devendo resultar de participação entre a organização, os empregados e o sindicato. Essa ferramenta de gestão, portanto, é importante para os empregados como recompensa pelo trabalho realizado e para as empresas como motivador dos comportamentos e desempenho das pessoas Relação com o sindicato A relação com o sindicato, conforme Robbins (2002) se dá por intermédio da área de recursos humanos, pois é com o intuito de proteger e promover seus interesses que os empregados agem de forma coletiva. Os acordos coletivos determinam os níveis salariais, as regras de estabilidade de emprego, os procedimentos de demissão, os critérios de promoção e os sistemas de segurança. Sempre que existe um sindicato, ele interfere em diversas atividades organizacionais. As fontes de recrutamento, os critérios de contratação, os horários de trabalho, o planejamento do trabalho, os procedimentos para indenizações, as regras de segurança e a elegibilidade para programas de treinamento são alguns exemplos de atividades influenciadas pelo sindicato. (ROBBINS, 2002, p. 482). Para Nogueira (2002), é essencial enfatizar o papel central da contradição entre trabalho e capital, em especial no momento em que as ações e organizações coletivas são desenvolvidas pelos sindicatos, que pressionam as instituições por mudanças nos padrões das relações de trabalho e gestão de pessoas. O sindicato ganhou poder semelhante ao da empresa, com o passar dos anos, tornando-se o principal instrumento de ação dos trabalhadores, negociando fortemente junto às

52 42 organizações para que as condições de trabalho se tornem mais justas, intensificando as necessidades e aspirações sociais do empregado, em detrimento dos resultados econômicos. O mesmo autor afirma que a dinâmica das relações de trabalho no Brasil é definida por questões como negociação, acordo, contrato, reivindicação salarial, condições de trabalho, jornada de trabalho, benefícios, introdução de novas tecnologias, políticas de admissão e demissão, etc. Porém, no contexto atual em que há trabalho regular e trabalho irregular, formal e informal, sindicalizado e não sindicalizado, estável e temporário, contratado e terceirizado, de tempo integral e de tempo parcial, há necessidade de se desenvolver novas formas de gestão das relações de trabalho, com adoção de normas para jornada flexível, participação nos lucros, programas de demissão voluntária, subcontratação, etc. Nesse sentido, Nogueira enfatiza que: O momento não favorece os sindicatos, que vivem uma crise estrutural que abrange aspectos financeiros, poder de atração para a sindicalização, diminuição das bases trabalhadoras devido às reestruturações organizacionais e aos deslocamentos do capital e uma crise de natureza subjetiva que envolve a política, a ideologia e a cultura na relação entre tendências sindicais e entre dirigentes e bases. (NOGUEIRA, 2002, p. 128). Segundo Chaves (2005), as empresas podem optar em negociar individualmente, diretamente com o sindicato, ou mediante a representatividade de uma entidade sindical patronal, alinhando as concessões que poderão ser feitas. Para o mesmo autor, as novas práticas de trabalho, condições, ambiente, mercado, perfil das ocupações, emprego e o próprio sentido do trabalho fazem com que haja uma desestruturação da ordem social, em prol da busca de resultados e desempenho organizacionais Desafios para a gestão de recursos humanos A mudança de paradigma na gestão de pessoas trouxe também consequências negativas, principalmente para o sindicalismo e para a organização

53 43 dos trabalhadores como um todo. Rodrigues (1999) defende que, ademais ao ganho de produtividade nas empresas, houve queda do nível de emprego no setor industrial brasileiro, acirrando a competição entre os próprios trabalhadores. A questão da prioridade no lucro é consenso entre as empresas, porém, está sempre associada a outras questões como: diminuição da empregabilidade do funcionário, diminuição de sua qualidade de vida e a constante preocupação com o seu crescimento profissional (GIDDENS, 1984). Há o desenvolvimento de novas formas de relações de trabalho em virtude das transformações recentes na tecnologia e nos modelos de produção, como: subcontratação, terceirização, trabalho temporário e trabalho informal. O constante medo da perda do emprego, bem como a intensificação do trabalho, mediante o grande aumento da pressão sobre o ritmo das tarefas, são fatores predominantes nas atuais condições de trabalho. A pressão por produtividade também demonstra ser mais uma forma da exploração capitalista do trabalho. Para Jinkings (2000), o novo instrumento de gestão de pessoas voltado exclusivamente ao lucro se dá por meio da criação de equipes de qualidade, organização de campanhas de vendas de produtos e serviços, determinação de metas de produtividade individuais e coletivas e estabelecendo um sistema complexo de premiações e punições. Os gestores da área de recursos humanos devem entender que o seu papel é o da administração eficaz do conflito e de obtenção de vantagem competitiva da empresa no mercado, mediante a defesa do emprego, a participação nos resultados, a flexibilização da jornada de trabalho e a discussão de mudanças na gestão e organização do trabalho como um todo (NOGUEIRA, 2009). Giddens (1984) afirma que os conflitos, dilemas e ambiguidades gerados entre o capital e o trabalho devem ser conjugados com o plano das políticas de recursos humanos e não devem ser desprezados pela alta direção organizacional. A gestão de pessoas envolve muito mais a mediação das diferenças, construídas cotidianamente com as pessoas, do que apenas a integração organizacional Síntese do capítulo As organizações passaram a adotar novas formas de trabalho, com maior ênfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais, nos quais o

54 44 conhecimento se torna fator chave para geração de valor. Apesar de o ser humano ser considerado complexo, não é impossível gerenciá-lo, e recai sobre o departamento de recursos humanos a responsabilidade de trazê-lo ao centro da empresa, envolvê-lo com as ações da organização, motivá-lo e dar a possibilidade de que ele se sinta parte importante do meio no qual está inserido. Mas nem sempre os gestores estão capacitados para tal, aliás, na maioria das vezes estão apenas focados em resultados independentemente de quais sejam os meios, o que pode gerar grande descontentamento nos seus liderados, que, por consequência, não se sentirão felizes em participar daquela determinada companhia. Hoje todos os gestores precisam conseguir explorar e otimizar o potencial de cada funcionário, bem como alinhar as suas expectativas com as tarefas que lhes são atribuídas. E para que isso seja possível é necessário que a cultura organizacional, difundida pelo RH, também tenha esta missão. Tem que ser um objetivo único, disseminado em toda a estrutura da organização. O papel desse departamento deve garantir ao trabalhador um envolvimento com o que faz, estimulando sua iniciativa, desenvolvendo novas fontes de recrutamento, novos métodos de seleção, treinamento e desenvolvimento com diversas roupagens, planos de carreira não só desenhados pela própria organização, mas também projetados pelas próprias pessoas, avaliação de desempenho e autoavaliação, benefícios crescentes, extrema valorização da saúde e cuidados com a segurança do trabalho, exigências da assimilação das novas competências (por parte dos trabalhadores) e relações trabalhistas cada vez mais próximas dos movimentos sindicais. O papel do líder passa a ser o de descentralizar os processos decisórios, incentivar e ampliar a disseminação de informações, de facilitar a gestão dos recursos disponíveis na companhia e integrar as diversas iniciativas de mudança que existem na empresa, ou seja, deve gerir/articular a mudança organizacional. Portanto, a estrutura do departamento de recursos humanos e a gestão de pessoas tomaram um rumo completamente diferente do de antigamente, e passaram a ter enorme importância no interior de todas as corporações, principalmente no sistema financeiro, que necessita de profissionais capacitados que consigam, a partir destas ferramentas, atingir melhores resultados para as companhias, bem como contar com profissionais engajados e motivados para atingir tal meta.

55 45 3. O SISTEMA FINANCEIRO BRASILEIRO Neste capítulo pretende-se discorrer brevemente sobre o setor de serviços, especificamente o sistema financeiro brasileiro, através de sua evolução, apresentando a sua forma de gestão e identificando seus aspectos positivos e negativos para a sociedade brasileira. Segundo a Confederação Nacional das Instituições Financeiras (CNF), o Sistema Financeiro Brasileiro foi instituído pela lei número 4.595, de 1964, que dispõe sobre a política e as instituições monetárias, bancárias e creditícias, com características de operações eminentemente básicas de depósitos, empréstimos e descontos. A sua normatização e regulação cabem ao Conselho Monetário Nacional, cujo esquema é ilustrado na Figura 8 abaixo: Figura 8: Quadro Institucional do Sistema Financeiro Brasileiro Fonte: Bacen Elab.: DIEESE - Ss/CNB O Conselho Monetário Nacional é o órgão máximo do Sistema Financeiro Nacional, é presidido pelo Ministro da Fazenda e composto também pelo Ministro do Planejamento e pelo Presidente do Banco Central. Seu caráter é eminentemente normativo cabendo-lhe a determinação de diretrizes de política monetária, creditícia e cambial. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a Superintendência de Seguros Privados (SUSEP) e a Secretaria de Previdência Complementar (SPC) são instituições de apoio na regulação e fiscalização do sistema. Contudo, devido à

56 46 abrangência de atuação e a predominância de instituições bancárias, o Banco Central do Brasil é a grande autoridade monetária. De acordo com Cerqueira e Amorim (1998), os bancos passaram a se tornar empresas muito lucrativas apoiados nos ganhos proporcionados pelas altas taxas inflacionárias no País nas décadas de 1970 e 1980 e também nos financiamentos da dívida pública, e o contingente de trabalhadores nessas instituições cresceu consideravelmente. Porém, com as políticas de racionalização e modernização adotadas pelas empresas, que transformaram o processo produtivo, houve uma queda no número de empregados nos bancos, conforme ilustra a Tabela 1 abaixo: Tabela 1: Variação mensal de empregos no Setor Financeiro Brasileiro Fonte: Cadastro Geral dos Empregados e Desempregados (Lei 4923/65). Para Faria et al. (2006), o governo brasileiro reagiu a esse cenário adverso, procurando adequar o setor bancário brasileiro às recomendações do Primeiro Acordo de Capital do Comitê da Basileia, reestruturando o sistema mediante liquidações e privatizações de bancos públicos por meio do Programa de Incentivo para a Reestruturação do Sistema Financeiro Estatal (PROES), incentivando fusão, aquisição e transferência do controle acionário de bancos privados por meio do Programa de Estímulo à Reestruturação e ao Fortalecimento do Sistema Financeiro Nacional (PROER) e permitindo a entrada de instituições estrangeiras para a compra de alguns bancos nacionais. Em consequência, houve uma mudança na estrutura do setor financeiro brasileiro, que passa a ser influenciado pela concentração de capital e por uma regulação internacional.

57 47 Pôde-se perceber um processo significativo de fusões e aquisições a partir desse período, em parte via privatizações com o aumento de capital estrangeiro. Esse processo ficou evidente no Brasil, pela redução do total de instituições e pelo aumento do grau de concentração no setor. Conforme estudo do DIEESE (Setor Financeiro: conjuntura, resultados, remuneração e emprego), dos 336 bancos em funcionamento em 1964, restavam 120 em Chesnais (1996) sustenta que foi devido à prévia globalização das instituições financeiras que se tornou possível aos mercados alcançarem o atual estágio de integração mundial, graças ao relacionamento global das instituições bancárias e financeiras foram extremamente facilitadas as fusões e aquisições internacionais. De 1988 a 1993, o sistema financeiro brasileiro reagiu às novas regras do Conselho Monetário Nacional, principalmente instituindo o banco múltiplo, que acabou consagrando os conglomerados financeiros, aumentando a concorrência entre os bancos. A perspectiva dessas instituições financeiras era de se criar outras empresas de segmentos diferenciados, como empresas de cartões de crédito, seguros, capitalização, leasing, consórcios e investimentos. Tais companhias passaram então a se tornar departamentos do banco comercial. Essa diversificação de atividades tem como objetivo principal aumentar significativamente os lucros, o que faz com que se tornem holdings financeiras que, por meio dessa sinergia em suas estruturas, consigam maior poder de negociação, consolidando fortemente sua marca. O principal canal de distribuição continua sendo a rede de agências bancárias, na qual os clientes podem fazer pagamentos e cobranças, recebem ofertas de cartões de crédito, gestão de seus ativos, serviços de corretagem, consórcios, seguros e previdências (SANCHES; DAVANÇO, 2010). Consequentemente, houve a criação de novos bancos, cujo número saltou de 106 instituições em 1988 para 246 em 1994, conforme ilustra a Tabela 2 a seguir:

58 48 Tabela 2: Rede Bancária no Brasil Fonte: BANCO CENTRAL DO BRASIL. Exposições de Motivos e Resolução do Banco Incentivos à Fusão dos Bancos. Central que Criam Conforme Sanches e Davanço (2010), para aumentar os lucros obtidos, em função da maior concorrência no País, os bancos começaram a desenvolver novas estratégias para gerir seus ativos. Houve diversificação do mix de produtos e serviços financeiros ofertados, o que passou a conquistar grande parcela das receitas advindas das tarifas bancárias nessas organizações (que passaram, posteriormente, a serem oferecidas também aos não-correntistas). Também segmentaram os clientes, em pessoas físicas (conforme seus rendimentos) e jurídicas (conforme o porte da empresa), como ilustra a Figura 9 que se segue:

59 49 Figura 9: Exemplo de Segmentação dos Clientes Pessoa Física Pessoa Jurídica Private Corporate Prime Empresas Varejo Correspondentes Bancários Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings Financeiras no Brasil. (2010, p. 235) Ademais, as inovações tecnológicas também passaram a fazer parte do dia a dia do sistema financeiro. Percebe-se um processo de informatização/automatização das agências bancárias no Brasil, para se ajustarem à competitividade do setor, na qual essas novas tecnologias vêm sendo utilizadas no sentido de viabilizar diversas operações financeiras fora do espaço físico das agências. Uma grande quantidade de caixas eletrônicos foi espalhada por todo o País, e também foram ampliados outros canais de atendimento fora das agências tradicionais, como bankfone, internet e celular (conforme Tabela 3). O cliente passa a poder acessar os seus serviços e informações sobre: saldo e movimentação de conta corrente; saldo e movimentação de cobrança/contas a pagar; posição, aplicações e resgates em fundos; operações de empréstimos; cotação de moedas/índices e bolsas de valores; saldo em caderneta de poupança. Também passa a comunicar-se diretamente com

60 50 o banco, solicitando alterações dos seus títulos em cobrança, talões de cheques ou qualquer outro tipo de demanda não negocial. Existe também o papel do correspondente bancário, que presta serviços como recepção e encaminhamento de propostas de abertura de contas, inclusive poupança, recebimento de depósitos, aplicações e resgates em fundos de investimentos, recebimento de pagamentos conveniados, encaminhamento de pedidos de empréstimos, análise de crédito e cadastro, etc. fora do ambiente bancário, para clientes de baixa renda (SANCHES; DAVANÇO, 2010). Tabela 3: Canais de Atendimento Bancário Agências Postos Tradicionais Postos Eletrônicos Correspondentes Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings Financeiras no Brasil. (2010, p. 236) Consequentemente, a categoria bancária voltou a crescer, até alcançar 483 mil postos em Essa retomada está relacionada principalmente ao novo perfil dos profissionais desse setor e também à presença dos correspondentes bancários, como é possível verificar no Gráfico 1, a seguir:

61 51 Gráfico 1: Evolução do emprego formal dos bancários ( ) Fonte: MTE-RAIS Elaboração DIEESE Subseção CONTRAF/CUT A FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos) é a principal entidade representativa do setor bancário brasileiro, fundada em 1967, com o compromisso de fortalecer o sistema financeiro e suas relações com a sociedade e contribuir para o desenvolvimento econômico, social e sustentável do País, com o objetivo de concentrar esforços que favoreçam o crescente acesso da população a produtos e serviços financeiros. Faria et al. (2006) afirmam que houve uma significativa melhoria na eficiência técnica dos bancos envolvidos em fusões e aquisições, possivelmente decorrente de aprimoramentos no gerenciamento operacional dos bancos, como desenvolvimento tecnológico, corte nos custos administrativos e de pessoal, economias de escopo que ocorre quando os custos médios diminuem nos períodos em que o banco oferece vários produtos a um custo mais baixo do que no caso de cada banco oferecer separadamente cada um dos produtos. Ao mesmo tempo ocorreu uma economia de rendas representada por um rendimento maior ou melhor retorno por segmento de clientes. Porém, para o DIEESE (mediante sua nota técnica sobre Fusões no Setor Bancário: emprego e concorrência), algumas entidades de defesa do consumidor responsabilizam a concentração bancária pelos altos juros e tarifas vigentes no País. De acordo com este entendimento, a redução da concentração aumentaria a competição e reduziria as margens de ganhos dos bancos. Jinkings (2000)

62 52 demonstra que os dez maiores bancos controlam aproximadamente 70% dos ativos totais do segmento bancário brasileiro, ou seja, um reduzido número de instituições exerce um considerável controle sobre o volume total de recursos que circula pelo sistema. Por outro lado, alguns estudiosos sustentam que a concentração bancária no Brasil contribuiu para fortalecer o sistema financeiro e, assim, blindá-lo contra eventuais crises bancárias. Além disso, advogam que uma maior concentração não significa prejuízos para a competição. Os bancos têm procurado soluções práticas para o alcance de estratégias de redução de custos, aumento de base de clientes e melhoria da qualidade de serviços. Contudo, em decorrência das adaptações necessárias das fusões, há também mudanças na estrutura de cargos, adaptações de layout e aplicação de novas tecnologias desenvolvidas. Observa-se, portanto, que a lógica que orienta as decisões de maximizar o valor acionário das empresas no curto prazo tem como contrapartida a relação com os outros setores diretamente envolvidos, como empregados, terceirizados e clientes (VELOSO, 2005). Segundo Chaves (2005), um dos resultados negativos observados é a sobrecarga aos trabalhadores bancários que devem oferecer os mais variados produtos, ou uma combinação deles, a clientes dos diferentes segmentos. Isso não é uma tarefa fácil, seja pela natureza dos produtos ou pela diversidade dos clientes que muitas vezes não se enquadram nos critérios de segmentação. Esta configuração que o capital financeiro brasileiro está adquirindo e suas formas de gestão e atuação tendem a imputar ao trabalho um vínculo forte na execução das estratégias de negócios definidos nos conselhos de administração das holdings. Para o mesmo autor, essa situação se exprime pela nova configuração do trabalho bancário e da própria condição bancária imprimida pelos novos sistemas tecnológicos e organizacionais, bem como pelas novas táticas e políticas empresariais adotadas diante dos diferentes panoramas conjunturais. O papel do sindicato, portanto, ganha força, uma vez que se precarizaram as relações de trabalho de vários segmentos de trabalhadores que participam da intermediação financeira. O desemprego estrutural também é um aspecto que desponta com importante relevância no quadro de dificuldades enfrentado pelo sindicalismo bancário.

63 53 A Federação Nacional dos Bancos (FENABAN) é um braço sindical do sistema financeiro, que representa os associados em todas as questões trabalhistas. Seu papel estatutário é contribuir para a modernização das relações entre capital e trabalho no setor bancário e representar os sindicatos nas negociações dos acordos coletivos de âmbito nacional A gestão e conflito nos bancos Nogueira (2011) afirma que a gestão bancária (financeira e de pessoas) busca o alinhamento e o compromisso do funcionário com as metas e os resultados, sempre para maximizar o valor do capital e, evidentemente, para isso cria sistemas complexos de gestão, vendas e recursos humanos para favorecer o processo de desenvolvimento do negócio. Segundo Sanches e Davanço (2010), o modelo de gestão comum aos bancos é o de tecnologias gerenciais que, além de sofisticadas, requerem contínuas inovações. Assim, além dos resultados financeiros, são monitorados: os desempenhos dos processos internos e dos empregados; a satisfação dos clientes; bem como as inovações e a tecnologia desenvolvida. Estabelecendo uma relação entre a estratégia da holding e as ações do dia a dia, o modelo de gestão comum a essas formas de organização do capital é o Balanced Scorecard (BSC), no qual os gestores passam a ter instrumentos para avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro. Os conglomerados financeiros em geral implementam o BSC e, no que se refere à gestão de pessoas, definem-se as atribuições e responsabilidades de cada competência e os requisitos de acesso, como formação, experiência e conhecimento. A partir dessas definições estruturam-se modelos organizacionais, carreiras, seleção, avaliação, desenvolvimento e manutenção do quadro de pessoal. A gestão interna das holdings financeiras é diferenciada em relação ao tipo de prestação de serviço, ou seja, apesar de serem do mesmo grupo, os empregados possuem contratos de trabalho diferentes ao atuarem nos diversos segmentos, como no banco propriamente, ou nas atividade de seguro, ou na previdência, ou nos demais segmentos. Isso porque são representados por vários sindicatos. Os bancos

64 54 adotam o modelo de gestão de pessoas por competências, no qual as empresas definem suas estratégias competitivas no mercado e, a partir disso, adotam as competências pessoais necessárias (nesse modelo, as pessoas passam a ser estratégicas como recursos e depósito de competências). Além do salário fixo, há um programa de remuneração para os bancários variável, baseado na meritocracia, com o objetivo de melhoria contínua do desempenho e da produtividade dos colaboradores ao longo do tempo, baseando o seu reconhecimento no alcance ou superação de suas metas pré-acordadas, atreladas ao seu desempenho individual. Existe a classificação desses resultados, que explicita diferentes patamares de desempenho individual de forma comparativa no intuito de construir uma cultura de competição e de meritocracia, inclusive com premiações diferenciadas, também com o objetivo de aumentar o desempenho do trabalhador (SANCHES; DAVANÇO, 2010). Segundo os mesmos autores, é possível medir a produtividade do empregado a qualquer momento do dia, em função de os processos serem, em grande parte, automatizados e integrados. A implementação de uma cultura competitiva entre os trabalhadores gera grandes possibilidades de assédio moral e problemas de doenças ocupacionais. Há um perceptível aumento das doenças relacionadas ao esgotamento físico e mental, bem como elevado nível de estresse entre os trabalhadores. Quanto mais alto o cargo, maior a remuneração potencial, caso cumpra as metas estabelecidas, e maior também a pressão para que as mesmas sejam atingidas. Reestruturações produtivas promovidas pelos bancos nas últimas décadas alteraram a forma e conteúdo do trabalho. As novas formas de gestão da força de trabalho, a padronização e automação de diversas rotinas possibilitaram o gerenciamento remoto das atividades dos empregados que, mesmo sendo terceirizados e distantes, em outra locação física, podem ser monitorados online a partir de relatórios detalhados que os sistemas de informação integrados entre empresas disponibilizam. (SANCHES; DAVANÇO, 2010, p. 252).

65 55 De acordo com estudo do DIEESE (Balanços dos bancos e seus reflexos na remuneração variável), a remuneração variável também está diretamente relacionada ao lucro líquido dos bancos. A análise dos balanços tem impacto direto na negociação coletiva da categoria, como, por exemplo, nos programas de participação nos lucros e resultados (PLR) pelos bancários. O acordo coletivo estabelece para a PLR, atualmente, em 80% do salário acrescido de um valor fixo de R$ 828,00, com o teto de dois salários, ou os valores fixos de R$ 5.496,00 e R$10.992,00, e ainda estabeleceu um pagamento adicional de até R$ 1.500,00. Porém, desde o início, a reestruturação se caracterizou pela eliminação de postos de trabalho. Mas as transformações nos bancos não se limitaram a reduzir o quadro de pessoal das empresas, como também alteraram o perfil da categoria. Os empregados são submetidos aos processos de trabalho marcados pela baixa autonomia em relação à tomada de decisões e subordinados ao modelo de gestão centralizado pela alta administração. Os trabalhadores considerados menos qualificados sob os princípios empresariais da qualidade total e excelência do atendimento ao cliente são desligados, sendo substituídos por máquinas automatizadas ou por trabalhadores subcontratados (JINKINGS, 2000). Para Chaves (2005), até então, os caixas eram meros pagadores e recebedores de valores. Com o advento da tecnologia, alguns bancos começaram a adotar a figura do caixa executivo, o qual passava também a executar tarefas dos escriturários, como, por exemplo, conferência de assinaturas. Posteriormente, vem a se transformar no caixa online que, através de seu terminal informatizado, processa lançamentos de pagamentos e recebimentos, eliminando diversas tarefas, como a de digitação. As próprias agências mudaram o perfil de ação, na qual antigamente tinha no papel do gerente de agência relativa independência, para apenas repassar instantaneamente as transações para a matriz poder fiscalizar e controlar, com uma gerência administrativa ou de vendas dos serviços (os gerentes gerais das agências recebem as metas a serem cumpridas, porém não participam da sua elaboração. Dessa forma, não sabem exatamente quais são os objetivos organizacionais que compõem a estratégia da empresa). Serviços e rotinas executados antigamente por três ou quatro funcionários passaram a ser acumulados por um só. Segundo o DIEESE (Qualificação, empregabilidade e competência: mitos versus realidade), há uma modificação das rotinas de trabalho e o conteúdo das

66 56 funções, geralmente dispensando o trabalho de controle e supervisão exercido pelas chefias intermediárias e criando grupos de trabalho que assumem novas tarefas e se responsabilizam por sua execução. A terceirização também representa uma nova forma de organização dos serviços nos bancos, principalmente nas atividades consideradas tipicamente bancárias, como processamento de dados, microfilmagem, atendimento, cobrança, compensação de cheque, transporte de valores, etc. (VELOSO, 2005). Para ilustrar essa situação, a Tabela 4 a seguir permite perceber as formas de relação de trabalho nos bancos, bem como os direitos e deveres correspondentes dos funcionários. Para Sanches e Davanço (2010), a terceirização possibilitou que formas atípicas de contratação ganhassem espaço na cena produtiva do sistema financeiro, revelando o lado on demand do setor. Nesse sentido, centenas de temporários, diaristas e horistas são recrutados nas empresas prestadoras de serviços, para viabilizarem as mais diversas transações bancárias para os clientes, executando-as em condições mais flexíveis, como, por exemplo, convocados apenas nos dias de pico.

67 57 Tabela 4: Relação e condições dos trabalhadores bancários e terceirizados que realizam atividades relativas à retaguarda (dados referentes ao ano de 2008) Cargos/Funções Equivalentes e Salários BANCÁRIOS efetivados nos bancos Escriturário: R$ 1.013,64 ou Caixa: R$ 1.416,51 TERCEIRIZADOS efetivados nas empresas terceirizadas Auxiliar Adm.: mínimo R$ 500 e máximo de R$ 700 (conforme a empresa) TERCEIRIZADOS trabalhando como temporários Auxiliar Adm.: mínimo R$ 500 e máximo de R$ 700 (conforme a empresa) TERCEIRIZADOS trabalhando nos dias de pico Diarista: Valor/dia trabalhado R$ 13,10 Jornada de Trabalho 6 horas 8 horas e 48 minutos 8 horas e 48 minutos Média 10 horas Autenticações por hora trabalhada (média dias de pico) PLR Participação nos Lucros e Resultados 90% salário + valor fixo de R$966,00 + Parcela Adicional Não tem Não tem Não tem Tíquete Restaurante (vale-refeição) Tíquete Alimentação (vale-mercado) R$ 15,92 (dias úteis) R$ 272,93 (mês) (Para empresas que pagam) valor médio é de R$ 6 (dia trabalhado) Para empresas que pagam: R$ 100 (mês) (Para empresas que pagam) valor médio é de R$ 6 (dia trabalhado) Para empresas que pagam: 50% do valor recebido pelos terceirizados efetivos (Para empresas que pagam) valor médio é de R$ 6 (dia trabalhado) Para empresas que pagam valor médio é de: R$ 5 (por dia trabalhado) Auxílio-Creche R$ 196,18 Não tem Não tem Não tem Convênio Médico Subsidiado Subsidiado Subsidiado Não tem Em algumas Prevenção Doenças instituições há Ocupacionais programas próprios Não há Não há Não há Qualificação Profissional Há programa Não há Não há Não há Treinamento Há programa Não há Não há Não há Representante Sindical Trabalhadores Há grande representação sindical na maior parte dos bancos e em todos os estados do país Há casos isolados Não há Não há Fonte: SANCHES, Ana; DAVANÇO, Ana. A Economia Política das Holdings Financeiras no Brasil. (2010, p. 253) Para os mesmos autores, trabalhadores terceirizados são reconhecidamente marcados pela alta rotatividade, haja vista as condições precárias que os remetem à busca de oportunidades melhores. Já os empregados efetivos dos grandes

68 58 conglomerados, aqueles contratados diretamente, possuem condições mais vantajosas em relação aos outros, pois possuem organização sindical. A Convenção Coletiva do Trabalho serve como referência legal apenas para aqueles reconhecidos pelo estatuto de bancário. Como destaca Jinkings (2000), o desenvolvimento de práticas flexíveis de organização do trabalho, implicou, a partir dos anos 1990, num grande crescimento da subcontratação e da terceirização. A terceirização das atividades bancárias se deu de forma direta, nos serviços de natureza não gerencial e não negocial, e de forma indireta, com a disponibilização de serviços fora das agências através de terminais eletrônicos), permitindo ao banco focar nas suas atividades principais. Os trabalhadores terceirizados não detêm a mesma condição dos bancários, conforme afirma Chaves: Escamoteado sob o manto da comodidade e facilidade de atendimento a qualquer horário e em muitos lugares, o auto-serviço não prescinde do trabalho vivo de alguém que talvez jamais esperava realizar um trabalho em bancos: o próprio cliente. (CHAVES, 2005, p. 127). Para o autor, a substituição de bancários por trabalhadores vinculados a empresas prestadoras de serviços cria uma situação de difícil enfrentamento para a tradicional visão de ação sindical, historicamente construída a partir de uma estrutura legal compartimentada por categorias estanques. Num mesmo espaço de trabalho, num mesmo banco, convivem trabalhadores de categorias profissionais diversas, representadas por entidades sindicais diversas e subsumidas a diferentes estatutos. A terceirização fragmenta não só a homogeneidade do trabalho bancário, como também a unidade dos processos de negociação, que passam a ser multissetoriais. As tentativas de implementar a transferência de funções e atividades internas bancárias para funcionários terceirizados sempre encontraram resistências dos bancários e das instituições públicas de proteção do trabalho.

69 Análise do setor financeiro brasileiro A seguir serão apresentados os principais resultados da 9ª edição da Pesquisa de Emprego Bancário (PEB), desenvolvida pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) e a Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (CONTRAF). O levantamento acompanha a evolução do emprego nas instituições bancárias, a partir dos dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), divulgado mensalmente pelo Ministério do Trabalho e Emprego. Em termos absolutos, a região Norte registrou o menor saldo no emprego bancário, com a criação de 693 postos de trabalho em 2011, porém com a maior expansão do emprego (4,29%). No extremo oposto aparece o Sudeste, com a geração de vagas. Na média nacional, a expansão das vagas ficou em 1,42%, conforme ilustra a Tabela 5 a seguir: Tabela 5: Expansão do Emprego por Região Natural Brasil Janeiro a Março de 2011 Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 2) A disparidade de remuneração também é grande entre as regiões. Na região Norte, a remuneração média de admissão é de R$ 1.589,38, enquanto no Sudeste, o valor médio de admissão é de R$ 2.754,84, aproximadamente 73% superior à remuneração referente à região Norte, conforme ilustra a Tabela 6 a seguir:

70 60 Tabela 6: Movimentação e Remuneração Média dos Trabalhadores, porregião natural. Brasil Janeiro a Março de 2011 Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 3) A análise do Gráfico 2 apresentado a seguir, revela que o saldo de empregos gerados estabelece relação inversa com a idade dos contratados, pois o maior saldo foi verificado entre os mais jovens: postos nas faixas até 24 anos versus um saldo negativo mediante o fechamento de postos de empregados a partir dos 40 anos. A movimentação de pessoal nos bancos por faixa etária revela que ou 42,44% dos admitidos têm até 24 anos. Gráfico 2: Admitidos, desligados e saldo de emprego por faixa etária Brasil Janeiro a Março de 2011 Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 5)

71 61 Os bancários têm escolaridade acima da média observada para a força de trabalho brasileira. A movimentação registrada no Caged confirma essa afirmação. Tanto entre os admitidos quanto entre os desligados predominam trabalhadores com nível superior (incompleto e completo). Do ponto de vista do saldo do emprego, o Gráfico 3 ilustra que o saldo é positivo para bancários com ensino médio completo, superior incompleto e completo. Embora positivo, o saldo de empregos entre os que possuem Ensino Superior completo foi de 1.416, enquanto o saldo para Ensino Médio completo e Superior incompleto foi superior a postos. Gráfico 3: Admitidos e desligados por grau de escolaridade Brasil Janeiro a Março de 2011 Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 7) Do total de trabalhadores desligados dos bancos brasileiros em 2011, 29,38% estavam no emprego há 10 anos ou mais. Um dado importante que ajuda a entender a rotatividade no setor bancário é que 18,92% dos desligados tinham até um ano de trabalho no banco, conforme pode ser observado no Gráfico 4 a seguir:

72 62 Gráfico 4: Total de desligados por tempo de emprego Brasil Janeiro a Março de 2011 Fonte: PESQUISA DE EMPREGO BANCÁRIO. DIEESE. (2010, p. 9) O maior saldo de empregos é para Escriturário, ocupação de início de carreira dos bancários, com admissões e desligamentos em 2011, totalizando postos. A ocupação Agentes, assistentes e auxiliares administrativos também apresenta saldo positivo de geração de empregos no trimestre. Essas duas ocupações apresentam salário médio de admissão R$ 1.479,32 e R$ 1.737,33. Já nas ocupações de maior remuneração, o saldo de empregos é negativo. Para os cargos de diretoria, cujo salário médio dos desligados é de R$ ,41, o saldo é de -37. Para os cargos de gerência, o salário médio de desligamento é de R$ 6.313,82 e podem ser notados 174 postos a menos. Para supervisores o salário médio é R$ 3.406,09 e o saldo é negativo em 272 postos, conforme ilustra a Tabela 7 a seguir:

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