A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO NA EMPRESA B2W DIGITAL *

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1 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO NA EMPRESA B2W DIGITAL * Eliane Barbosa Martins (FACEQ) ** Reginaldo dos Santos Cunha (FACEQ) *** Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) **** Resumo A gestão de pessoas nada mais é que o gerenciamento administrativo, onde existe uma empresa, uma entidade social de pessoas, a ser gerida ou administrada. O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano organizado, pelo grupo, com um objetivo específico. As instituições podem ser privadas, sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos. As funções de um bom gestor é fixar as metas a alcançar através do planejamento, analise e conhecer os problemas a enfrentar, solucionando os problemas e organizar recursos financeiros, tecnológicos, ser um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as pessoas. Enfim, um bom gestor sabe incentivar sua equipe de forma simples e objetiva mantendo a união do grupo. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Empresa. Organização. Recursos Humanos. Liderança. Referencial Teórico 1 Principais teorias administrativas Segundo Chiavenato (2003, p. 12) estas são as principais teorias administrativas: Administração Científica: racionalismo do trabalho no nível operacional com ênfase nas tarefas; * Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós FACEQ, apresentado em 2013, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq Uniesp Jandira). *** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq Uniesp Jandira). **** Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da Faceq Uniesp Jandira. 1

2 Teoria Clássica/ Teoria Neoclássica: organização formal, princípios gerais da administração, funções do administrador com ênfase na estrutura. Teoria das Relações Humanas: organização informal, racionalidade organizacional com ênfase nas pessoas: Teoria do comportamento Organizacional: estilo de administração, teoria das decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais com ênfase nas pessoas; Teoria do Desenvolvimento Organizacional: mudança organizacional planejada, abordagem de sistema aberto com ênfase nas pessoas; Teoria Estruturalista: análise intraorganizacional e análise ambiental, abordagem de sistema aberto com ênfase no ambiente. Teoria da Contingência: análise ambiental (imperativo ambiental), abordagem de sistema aberto com ênfase no ambiente. Teoria da Contingência: administração da tecnologia (imperativo tecnológico) com ênfase na tecnologia. Novas Abordagens da Administração: aprendizagem organizacional, capital intelectual com ênfase na competitividade. Teoria clássica da administração Segundo Chiavenato (2003, p. 79), a Teoria Clássica da Administração surge na França em 1916 (sendo seu fundador Henri Fayol), e se espalhou rapidamente pela Europa, tendo como característica principal, ênfase na estrutura organizacional. A teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua estrutura, para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas (como executores de cargos ou tarefas). Segundo Fayol (apud Chiavenato, 2003, p. 80) há seis funções básicas que toda empresa apresenta: Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa; Funções comerciais: relacionada com a compra venda e permutação; Funções Financeiras: relacionada com a gerência e procura de capital; 2

3 Funções de segurança: relacionada com proteção e preservação dos bens e das pessoas; Funções contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas; Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. Teoria das relações humanas Segundo Chiavenato (2003, p. 101), a Teoria das Relações Humanas surgiu como consequência das conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvidas por Elton Mayo e colaboradores, sendo um movimento de reação e oposição à teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas, segundo Chiavenato (2003, p. 102) se originou dos seguintes fatores, a seguir: Necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígido e mecanicista da Teoria Clássica, voltado para democratização dos conceitos administrativos. Desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a Psicologia como a crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial, demonstrando a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. A ideia da filosofia programática John Dewey e da Psicologia dinâmica de Kurt Lewin fundamentas para o humanismo na Administração. As conclusões da experiência de Hawthorne pondo em evidência os principais postulados da Teoria Clássica da Administração. Segundo Motta e Vasconcelos (2002), a Escola de Recursos Humanos surge a partir de Tal visão tinha como base as orientações de Taylor, Gilbreth e seus sucessores, segundo as quais o homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada cientificamente (MOTTA e VASCONCELOS, 2002 p. 52). 3

4 Essa eficiência poderia ser influenciada por alguns fatores, segundo Motta e Vasconcelos (2002). Movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do trabalho; Fadiga; Deficiência do ambiente físico. O fracasso das tentativas de relacionar as condições físicas de trabalho com a produtividade não constituem, todavia, o único fato importante na origem da Escola de Relações Humanas. Os resultados de Hawthorne foram interpretados da seguinte maneira: Produtividade: determinada por padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo. Padrões e normas informais influenciadas por elementos culturais e hábitos próprios que refletem nas características de sua socialização. Quando há conflitos entre regras de trabalho e padrões informais estabelecidos pelo grupo há tendência de perca de produtividade (MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 53). Segundo Mary Parker Follet (apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 55) há três métodos de solução de conflito industrial e das divergências entre grupos de trabalho e gerentes. Método da Força: coerção e utilização de ameaças e violência a fim de obter o resultado desejado. Esse método envolve riscos, desgastes e pode ter um alto custo. Método da Barganha: envolve negociação política entre as partes, que tentam chegar a um acordo mútuo. Método da Integração: uso de ferramentas administrativas que levam os indivíduos a se dedicarem mais a organização aonde as pessoas irão se envolver-se com a organização. Segundo Mary Parker (apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 56), a Escola de Recursos Humanos tem como base no seu edifício teórico, o objetivo de aumentar a lucratividade por meio da diminuição dos custos oriundos dos conflitos internos da empresa. A escola de Recursos Humanos colocou a motivação como a grande possibilidade de levar o indivíduo a trabalhar para o alcance dos objetivos da 4

5 organização formal, devendo participar da própria decisão que desse origem à tarefa que fosse executar (MOTTA e VASCONCELOS, 2002, p. 63). Escola burocrática A Teoria Burocrática se desenvolveu na Administração, por volta da década de 1940, em função dos seguintes aspectos: A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, ambas oponentes e contraditórias; A necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar toda variável envolvida, bem como o comportamento dos membros que dela participam, aplicável a toda forma de participação humana e principalmente na própria organização; O crescente tamanho e complexidade da empresa passar a exigir modelos organizacionais mais bem definidos; O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, propondo um modelo de organização onde as organizações não tardaram em tentar aplicar na prática, proporcionando as bases da Teoria da Burocracia (CHIAVENATO, 2003, p. 258). Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 262) identifica três fatores para o desenvolvimento da burocracia: Desenvolvimento da Economia monetária; Crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do estado moderno; A superioridade técnica do modelo burocrático em termo de eficiência. Segundo Max Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 262), a burocracia tem as seguintes características: Caráter legal das normas e regulamentos; Caráter formal das comunicações; Caráter funcional e divisão do trabalho; Impessoalidade nas relações; Hierarquia de autoridade; Rotinas e procedimentos padronizados; 5

6 Competência técnicas e meritocracia; Especialização da administração; Profissionalização dos participantes; Completa previsibilidade dos funcionários. Escola neoclássica da administração As principais características da Teoria Neoclássica são: Ênfase na prática da administração; Reafirmação do postulado clássico; Ênfase nos princípios gerais da administração; Ênfase nos objetivos e resultados; Ecletismo nos conceitos (CHIAVENATO, 2003, p. 152). Segundo Chiavenato, para a Teoria Neoclássica, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar esforços de um grupo de indivíduos para um mesmo objetivo, enxergando que o ser humano cada vez mais necessita de cooperar uns com os outros para chegarem a um mesmo objetivo (CHIAVENATO, 2003, p. 154). Administração participativa É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa com funcionários, clientes, usuários, fornecedores, distribuidores, construindo uma organização participativa em todas suas interfaces (MAXIMIANO, 2004, p ). Modelo de administração Há dois modelos de Administração básicos que são constatados como pontos opostos comparados um com o outro. Esses dois modelos são: Modelo Diretivo (ou diretivo autoritário): utiliza a autoridade formal e a burocracia para obter a obediência, sendo uma estrutura administrativa centralizada; 6

7 Modelo Participativo (ou consultivo participativo): já o modelo participativo predomina a liderança, a disciplina e a autonomia, sendo que as organizações que adotam o modelo participativo, as pessoas são responsáveis pelo seu próprio comportamento e desempenho (MAXIMIANO, 2004, p. 463). Problemas do modelo diretivo De acordo com Maximiano (2004) os principais problemas no modelo diretivo são: Ineficiência global do sistema: eficiência na linha de produção; Fragilidade da empresa na linha de produção, todos dependem de todos, não podendo ninguém parar; Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores; Autoritarismo (MAXIMIANO, 2004, p. 465). 2 Conceito de gestão de pessoas A Gestão de pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores, de como irá agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização (CHIAVENATO, 2008, p. 9). Pessoas como recursos ou parceiros? De acordo Chiavenato (2008), para responder a essa questão, a opção será escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Tratados como recursos, eles serão padronizados, uniformes, inertes e precisarão ser administradas, envolvendo planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, constituindo-se patrimônio físico na contabilidade organizacional. Quando as pessoas são vistas como parceiras da organização, elas poderão ser fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante proporcionará novas perspectivas para a organização e seus clientes, neste 7

8 sentido constituem parte integrante do capital intelectual da organização (CHIAVENATO, 2008, p. 10). Aspectos fundamentais da moderna gestão de pessoas Segundo Chiavenato, estes são alguns dos aspectos fundamentais que deverão ser observados na moderna Gestão de Pessoal: Pessoas como seres humanos: possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais; Pessoas como ativadores de recursos organizacionais: como fonte de recurso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos (inertes) e estáticos; Pessoas com talento e fornecedores de competências: elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso organizacional; Pessoas como capital humano: as pessoas como o principal ativo que agregará inteligência ao negócio da organização; Pessoas como parceiras: capazes de conduzir a organização a excelência e ao sucesso (CHIAVENATO, 2008, p ). Objetivos da gestão de pessoas De acordo Chiavenato (2008), Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz dos funcionários para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como Departamento Pessoal, Recursos Humanos, Administração de Recursos Humanos, são alguns dos nomes dados ao departamentos relacionada com a Gestão de Pessoas. Dentro das organizações, dependendo de como as pessoas são tratadas, elas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, podendo ser a fonte de sucesso como a fonte de problemas. Portanto, para que os objetivos da Gestão de pessoas possam ser alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elemento básico para eficácia organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 11). Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da Gestão de Pessoas são variados, devendo ela contribuir para eficácia organizacional através dos seguintes meios: 8

9 Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão e metas; Proporcionar competitividade à organização, criando, desenvolvendo, e aplicando as habilidades e competências da força de trabalho, sendo esta mais produtiva em benefícios dos parceiros, clientes e funcionários; Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas, capacitando, reconhecendo e recompensando por bons resultados; Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho focando-se nas pessoas, sendo determinante no sucesso organizacional; Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho tornando um ambiente atraente e desejável; Administrar e impulsionar mudanças, sabendo lidar e contribuir para o sucesso da organização; Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável, tendo transparência, confiável, justa e aberta sendo aplicados em todos os princípios da Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 14). Os processos de gestão de pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste em diversas atividades integradas entre si, no sentido de adquirir efeitos positivos e multiplicadores tanto para a organização como para as pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO, 2008, p. 15). A Gestão de pessoas refere-se a políticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Agregar talentos; Integrar, orientar em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora; Modelar o trabalho, tornando-o significativo, agradável e motivador; Recompensar os talentos pelo desempenho e alcance de resultados; Avaliar o desempenho das pessoas e melhorá-lo continuamente; Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva; 9

10 Proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho; Boa relação com as pessoas (interno e externo); Aumentar a competitividade dos talentos, para incrementar os talentos humanos da organização, consequentemente o capital intelectual; Incentivar o desenvolvimento organizacional (CHIAVENATO, 2008, p.15). A gestão de pessoas As pessoas constituem o mais importante ativo das organizações. Este contexto é representado íntima interdependência das organizações e das pessoas. O relacionamento entre ambos, antes considerados conflitos, hoje é baseada na solução do tipo ganha - ganha, onde cada uma das partes tem seus objetivos. A Gestão de Pessoas depende da mentalidade predominante na organização. Atualmente as organizações estenderam seus conceitos de parceria, incluindo nele os funcionários. Cada parceiro está disposto a investir seus recursos na organização na medida em que obtiver retornos adequados. Assim as pessoas deixaram de ser considerados recursos, para serem tratadas como parceiras. Os objetivos da Gestão de pessoas passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo a Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff (que toma as decisões peculiares da linha), o que requer compartilhamento entre os especialistas de RH e Gerentes de linha (CHIAVENATO, 2008, p ). 3 Pesquisa de campo A pesquisa de campo foi realizada na empresa B2W Digital, em novembro de Afora o questionário, que foi aplicado in loco, todas as demais informações sobre a empresa foram coletadas no site da própria empresa (B2W DIGITAL, 2013). 10

11 Caracterização da empresa Segundo dados disponíveis no site da empresa (B2W DIGITAL, 2013), a B2W Digital é líder em comércio eletrônico no Brasil. Sua existência é resultado da fusão entre a Americanas.com e o Submarino em 2006, a Companhia opera por meio de uma plataforma digital, com negócios que apresentam forte sinergia e um modelo único de negócios, multicanal, multimarca e multinegócios. A B2W Digital possui um portfólio com as marcas Americanas.com, Submarino, Shoptime, B2W Viagens, Ingresso.com, Submarino Finance, BLOCKBUSTER Online e Sou Barato, que oferecem mais de 35 categorias de produtos e serviços, por meio dos canais de distribuição internet, televendas, catálogos, TV e quiosques (B2W DIGITAL, 2013). Caracterização de amostra Para o melhor entendimento dos conceitos de nossa pesquisa foi construído um questionário com 11 questões mistas (objetivas e abertas), que foram aplicadas a 37 funcionários do setor administrativo, visando identificar o grau de satisfação e insatisfação com relação à gerência do departamento, e com isso apontar os pontos positivos e negativos (que devem ser melhorados ou mantidos). Análise dos dados 1) Qual sua Idade? De 18 a 25 anos ( ) De 25 a 35 anos ( ) Maior de 35 anos ( ) 11

12 18 A A 35 MAIOR 36 5% 42% 53% Identificamos que 42% dos funcionários têm idade entre 18 a 25 anos, 53% idade entre 25 a 35 anos e apenas 5% com idade acima de 35 anos. 2) Qual seu grau de instrução? 1º GRAU 2º GRAU SUPERIOR 0% 54% 46% Podemos afirmar que 46% dos entrevistados têm o segundo grau completo, e 54% possuem superior completo (cursando ensino superior), sendo que todos os funcionários concluíram o 1º grau. 12

13 quê? 3) Você considera importante o papel do gestor (chefe ou líder). Por SIM NÃO 3% 97% Com base na pesquisa apenas 3% dos funcionários responderam que não consideram importante o papel do gestor, porém 97% dos funcionários concordam que o papel do gestor é de extrema importância, porque um líder passa total confiança e é o responsável pela união do grupo. Nesse sentido escreve Chiavenato (2008, p. 15) que o papel do gestor de pessoa é essencial, pois envolve uma série de políticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, como agregar talentos, integrar, orientar em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora, modelar o trabalho, tornando-o significativo, agradável e motivador, recompensar os talentos pelo desempenho e alcance de resultados, entre outros. 4) Você acha que as pessoas que atuam como gestores (líderes /chefes), têm qualificação para a busca de melhores condições de trabalho para os funcionários na empresa? 13

14 SIM NÃO 14% 86% Conforme gráfico acima, 14% dos funcionários acreditam que os gestores não têm qualificação para buscar melhorias nas condições de trabalho e que 86% têm a qualificação necessária para tal função, porém nem sempre essa busca por melhores condições é colocada em prática. CHIAVENATO (2008, p.15), afirma que uma das funções do gestor de pessoas é proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho. na empresa? 5) Qual seu grau de satisfação com relação ao seu gestor (chefe ou líder) SASTIFATÓRIO INSASTIFATÓRIO 41% 59% 14

15 Com base no gráfico acima, 41% dos funcionários estão insatisfeitos com a gestão de seu líder, embora 59% dos funcionários (maioria) estejam satisfeito com a administrativa de seu líder, afirmando que ele se mostra pró-ativo em sua gestão. Chiavenato (2008) afirma que o gestor deve aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho, sendo esse um determinante no sucesso organizacional. 6) Para você o gestor (chefe ou líder), tem papel importante no desenvolvimento profissional das pessoas na organização? SIM NÃO 3% 97% Conforme gráfico, apenas 3% dos funcionários não consideram importante o papel do gestor, sendo que 97% concordam que é de extrema importância o papel do gestor dentro da organização, pois ele tem o papel de orientar e passar o máximo de informação para melhor entrosamento da equipe. Chiavenato (2008, p.15) afirma que é papel do líder incentivar o desenvolvimento profissional e organizacional, sendo esses dois fatores intrinsecamente relacionados. 7) Você acha que os processos de promoção ou plano de carreira, na sua empresa, são justos? Se não são, provocam desmotivação? 15

16 SIM NÃO 19% 81% Com base no questionário aplicado, 19% dos funcionários consideram justas as promoções, embora a maioria 81% dos funcionários responderam que não, que os processos de promoção ou plano de carreira não são justos, e a maioria escreveu que nem sempre o funcionário escolhido para ser promovido realmente tem capacidade para exercer o cargo ou função a ele designado. Outras respostas apontaram para falta de qualificação dos que são promovidos e várias respostas destacaram a falta de incentivo por parte de seu gestor. Maximiano (2004) afirma que a insatisfação e desmotivação dos trabalhadores podem estar relacionadas com formas autoritárias e pouco humanitárias de gestão. Talvez fosse uma solução para esse problema, reestruturar o Plano de Carreira e os critérios de promoção, ouvindo as sugestões dos funcionários. 8) Você acha que os gestores se preocupam com o desenvolvimento e qualificação da gerência e liderança na sua empresa? 16

17 SIM NÃO 14% 86% 14% dos funcionários responderam que seus gestores não se preocupam com o desenvolvimento da gestão e liderança na organização, porém 86% acreditam que há qualificação da gerência e liderança na empresa. Sobre essa questão Chiavenato (2008) afirma que uma das características para a qualificação dos gestores é que sejam possuidoras de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. 9) Os gestores na sua empresa têm se mostrado preocupados com as condições de trabalho dos funcionários, buscando melhorias? SIM NÃO 19% 81% 17

18 Dos representantes entrevistados, 19% falaram que seu gestor não tem se mostrado preocupado com as condições de trabalho impostas no setor, porém 81% encontram-se satisfeitos e alegam que o gestor está sempre em busca de melhores condições de trabalho e buscam a motivação, sempre para manter um ambiente de trabalho agradável para todos. Conforme já afirmamos anteriormente, vários são os autores que afirmam que uma das funções do gestor de pessoas é proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho, dente eles podemos citar Chiavenato (2008) e Mota e Vasconcelos (2002). 10) A gerência e a liderança têm sido participativas com relação ao desenvolvimento das atividades na empresa? SIM NÃO 14% 86% De todos os funcionários entrevistados, 14% informaram que a gerência/ líderes não têm sido participativos no desenvolvimento das atividades internas da empresa e 86% informaram que sim, que os gestores se preocupam com o desenvolvimento da empresa, por meio de incentivos e planos de ação. Maximiano (2004) afirma que o gestor deve colocar em prática uma administração mais participativa, enfocando a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa com funcionários, clientes, usuários, 18

19 fornecedores, distribuidores, construindo uma organização participativa em todas suas interfaces. 11) Em sua opinião, as pessoas que assumem cargo de liderança na sua empresa, têm qualificação para assumir tal responsabilidade? SIM NÃO 32% 68% Com base no gráfico acima, nota-se que 68% dos entrevistados afirmam que seu gestor não tem qualificação suficiente para tal responsabilidade, embora 32% aleguem que o gestor possui a qualificação necessária para tal função. Conforme Chiavenato (2003, 2008) deve-se observar alguns aspectos na moderna Gestão de Pessoas, pois caso contrário, pode haver a desmotivação, gerando uma alta rotatividade de funcionários acarretando prejuízos financeiros para a organização, na contratação de novos funcionários, treinamento e até mesmo nas demissões. Considerações finais Os processos desenvolvidos no decorrer deste trabalho trouxeram novas perspectivas, no sentido de que, para gerir uma equipe é necessário incentivar a participação e a motivação dos funcionários nas tomadas de decisões dentro da organização, onde o gestor tem papel importante no desempenho e desenvolvimento de cada funcionário de maneira única, podendo analisar os pontos positivos e negativos de seus funcionários, visando sempre a qualidade e os objetivos da organização e dos 19

20 funcionários e, com isso, manter o bom relacionamento entre os funcionário em um ambiente saudável e produtivo de se trabalhar. Em resumo, identificamos que a maioria dos funcionários que responderam o questionário (68% dos entrevistados) afirmam que seu gestor não tem qualificação suficiente para tal responsabilidade. Também a maioria (81%) dos funcionários responderam que os processos de promoção ou plano de carreira não são justos sendo que muitos apontaram que esse fato gera desmotivação. No entanto, não podemos afirmar, com base nas respostas obtidas, que isso implica em perda de produtividade. Percebemos que, ao mesmo tempo em que os entrevistados afirmam que os gestores não possuem qualificação para o cargo, afirmam também (81%) que esses mesmos gestores estão sempre em busca de melhores condições de trabalho e incentivam a motivação, sempre para manter um ambiente de trabalho agradável para todos, e que eles (os gestores) se preocupam com o desenvolvimento da empresa, por meio de incentivos e planos de ação. Outro dado interessante é que 59% dos funcionários entrevistados estão satisfeito com a administração de seu líder, não tanto por sua qualificação, mas porque eles são proativos. Nesse sentido, podemos afirmar, com base nas pesquisas e entrevistas realizadas ao longo do processo de conclusão deste trabalho que, na maioria dos casos, o baixo rendimento ou desmotivação dos funcionários nem sempre ocorre pelo baixo salário ou condições de trabalho, mas sim pela falta de preparo dos gestores, que, muitas vezes não estão preparados para lidar com a diversidade e pontos de vistas diferenciados entre seus liderados. Referências bibliográficas B2W DIGITAL. Institucional. Disponível em: <http://www.b2wdigital.com/governanca-corporativa/codigo-de-etica-e-conduta>. Acessado em novembro de CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier,

21 . Introdução à teoria geral da administração/ uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio dejaneiro: Elsevier, MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Gouveia de. Teoria geral da administração. São Paulo: Thomson,

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