Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas - Setor Público

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1 Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas - Setor Público Relatório Final Tribunal de Contas da União TCU Novembro, 2008 * connectedthinking Pwc

2 Este Relatório inclui dados e informações não podem ser apresentados a terceiros ou a outras organizações, assim como não deve ser duplicado, utilizado ou apresentado para qualquer outro propósito diferente de seu fim. A reprodução, distribuição ou divulgação deste documento a qualquer pessoa fora de sua organização somente poderá ser realizada após consentimento, por escrito, da.

3 Apresentação É com satisfação e orgulho que a apresenta os resultados do Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público, Edição Nossa satisfação é redobrada por se tratar da Segunda Edição deste Estudo, que é resultado de nosso acompanhamento do Setor Público e nosso aprendizado no atendimento às demandas deste segmento, nas mais variadas áreas, em especial na Gestão de Pessoas. Temos observado nos últimos tempos o aprimoramento das práticas de gestão no Setor Público e, com isso, também o aprimoramento das práticas em Gestão de Pessoas. Contudo, os desafios ainda são grandes. Foi em atenção às necessidades e desafios deste segmento, que a decidiu realizar um estudo destinado somente a Organizações / Instituições Públicas. Nosso Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público investigou os seguintes aspectos: Indicadores de Recursos Humanos: Características da Força de Trabalho sexo, idade e escolaridade dos empregados; Retenção de Pessoal; Absenteísmo; Características e Custo da função RH total de empregados em RH, Políticas de RH, Custo do Departamento de RH, etc.; Práticas em Gestão de Pessoas: Gestão de Pessoas por Competências, Gestão de Desempenho, Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Sucessão e Sistemas de Remuneração Fixa e Variável; Benefícios Praticados pelas participantes: informações qualitativas e quantitativas e Valores de Remuneração. 3

4 Apresentação (continuação) Para facilitar a compreensão e análise das informações aqui divulgadas, o presente relatório está dividido de acordo com as temáticas que foram investigadas. Em cada uma destas partes há uma breve explicação sobre seu conteúdo e o melhor modo de leitura e análise dos resultados. Para enriquecer a análise dos resultados são feitas algumas comparações com os resultados de outra pesquisa também conduzida pela em 2008, o Benchmarking de Gestão de Desempenho, o qual contou com a participação de 51 empresas de grande porte de diversos segmentos. Agradecemos às Organizações participantes que dedicaram tempo e esforço das suas equipes para o fornecimento das informações que viabilizaram a realização deste Estudo e reafirmamos nosso compromisso com o aprimoramento da administração pública. 4

5 Sumário Parte 1 Painel de Organizações Participantes e Funções e Cargos pesquisados 06 Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos 17 Parte 3 Práticas em Gestão de Pessoas 31 Parte 4 Benefícios praticados 65 Parte 5 Anexos 91 5

6 Parte 1 Painel de Organizações Participantes e Cargos e Funções pesquisadas * connectedthinking Pwc pwc

7 Parte 1 Painel de Organizações Participantes e Cargos e Funções Pesquisadas Nesta parte do relatório são apresentadas as seguintes informações: 1.1. Painel de organizações participantes, onde é apresentada uma lista com o nome das Organizações / Instituições participantes e 1.2. Características do Painel de Participantes, apresentadas a partir dos seguintes tópicos: Tipo de Organizações Públicas; Esfera de atuação das Organizações; Segmento de atuação das Organizações participantes; Receita Bruta / Orçamento anual 2007 e Características da Força de Trabalho número de empregados, número de empregados do sexo feminino, média de idade dos empregados e tempo médio de serviço Relação de Cargos e Funções pesquisadas, com a identificação dos títulos dos cargos e funções que foram pesquisados neste Estudo. Ao fim deste relatório, nos Anexos, são encontradas as descrições de cada um dos cargos e funções listados neste capítulo. 7

8 1.1. Painel de Organizações Participantes Participaram desta Edição do Estudo Melhores Práticas em Gestão de Pessoas Setor Público, as empresas apresentadas abaixo, em ordem alfabética: Banco Central do Brasil BCB Banco Nacional de Desenvolvimento Social BNDES Centrais Elétricas Brasileiras S.A ELETROBRÁS Companhia de Água e Esgoto do Ceará CAGECE Companhia de Engenharia de Tráfego de São Paulo CET/SP Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo CEAGESP Companhia de Saneamento Básico de São Paulo SABESP Companhia de Saneamento de Minas Gerais COPASA Companhia de Saneamento do Sergipe DESO Companhia Energética de Minas Gerais CEMIG Companhia Nacional de Abastecimento CONAB Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos ECT Empresa Brasileira de Pesquisas Agropecuárias EMBRAPA Financiadora de Estudos e Projetos FINEP Furnas Centrais Elétricas FURNAS Petróleo Brasileiro S.A PETROBRAS Serviço de Processamento de Dados SERPRO Tribunal de Contas da União TCU 8

9 1.2. Características do Painel de Participantes Os gráficos abaixo apresentam algumas características do Painel de Empresas Participantes: Tipo de Organização / Instituição Pública (Empresa Pública, Economia Mista, Autarquia) Autarquia 12% 65% das organizações participantes atuam em âmbito Federal. Esfera de Atuação das Organizações / Instituições Públicas Municipal 6% Empresa de Economia Mista 53% Empresa Pública 35% Total de respondentes: 18 Organizações Estadual 29% Federal 65% Total de respondentes: 18 Organizações 9

10 1.2. Características do Painel de Participantes O Painel de Organizações participantes é diversificado e contou com organizações representativas de seus segmentos de atuação, como apresentado a seguir: Segmentos de Atuação das Organizações / Instituições Públicas Outros * 31% Água / Esgoto / Saneamento 18% Tecnologia 6% Pesquisa e Desenvolvimento 6% Petróleo / Gás 6% Energia 18% Instituição financeira / Banco 12% Total de respondentes: 18 Organizações * Outros: - Serviços de Gestão e Fiscalização de Trânsito; - Autoridade Monetária; - Abastecimento e Operacionalização das Políticas Agrícolas do Governo Federal; - Controle Externo e - Serviços Postais. 10

11 1.2. Características do Painel de Participantes Acima de R$ 1 bilhão anuais Receita Bruta / Orçamento das Organizações / Instituições Públicas - Exercício % 87% das organizações participantes tiveram Receita Bruta / Orçamento superior a R$ 1 bilhão no Exercício de Entre R$ 201 a R$ 500 milhões anuais 13% Número de Empregados Organizações / Instituições Públicas 0% 20% 40% 60% 80% 100% Acima de empregados 12% Total de respondentes: 15 Organizações Entre e empregados 6% Entre e empregados 18% Entre e empregados 12% Entre e empregados 12% Até de empregados 41% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Total de respondentes: 17 Organizações 11

12 1.2. Características do Painel de Participantes Média de Idade dos Empregados nas Organizações / Instituições Públicas Número de Empregados dos sexo feminino nas Organizações / Instituições Públicas 47 Acima de empregadas 14% Entre e empregadas 7% Entre e empregadas Entre e 3000 empregadas 7% 7% Entre e empregadas 29% Média de Idade Mulheres Média de Idade Geral Média de Idade Homens Tempo Médio de Serviço nas Organizações / Instituições Públicas 12 Total de respondentes: 16 Organizações Até empregadas 36% 0% 10% 20% 30% 40% Total de respondentes: 14 Organizações A média de idade dos Empregados nas Organizações participantes é de 45 anos. 17 anos 0 Menor tempo médio de Serviço Tempo médio de Serviço Maior tempo médio de Serviço Total de respondentes: 15 Organizações é Tempo Médio de Serviço nas organizações participantes. 12

13 1.2. Características do Painel de Participantes Escolaridade dos empregados nas Organizações / Instituições Públicas Ensino Fundamental 3% Ensino Médio 64% Ensino Superior Pós-Graduação 4% 27% 63% Mestrado 2% dos empregados nas Organizações possuem Doutorado 0,88% nível de escolaridade de Ensino Médio. Pós-Doutorado 0,01% 0,00% 15,00% 30,00% 45,00% 60,00% 75,00% Total de respondentes: 13 Organizações 13

14 1.2. Características do Painel de Participantes Quando observada a escolaridade por nível hierárquico, vê-se que: 56% dos Presidentes das Organizações possuem título de Doutorado e 64% dos Gerentes de Área / Coordenadores de Departamento / Procuradores / Assessores possuem Nível Superior. Vale ressaltar que os resultados abaixo apontam para o fato de que os empregados em cargos/ funções de liderança e executivos, no Setor Público, apresentam maior nível de escolaridade, quando comparados com cargos em posições de liderança e executivos do Benchmarking de Gestão do Desempenho, realizado pela PwC no primeiro semestre de Neste Estudo participaram 51 empresas, em sua maior parte do setor privado. Nível Hierárquico Pós- Doutorado Doutorado Mestrado Pós- Graduação Ensino Superior Ensino Médio Ensino Fundamental Presidente 11% 56% 0% 11% 22% 0% 0% Diretor 3% 11% 10% 14% 52% 10% 0% Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor 1% 8% 7% 27% 54% 3% 0% Chefe de Divisão / Coordenador Geral 0% 3% 10% 18% 67% 2% 0% Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 0% 2% 6% 21% 64% 7% 0% Coordenador de Área / Coordenador Técnico 0% 1% 2% 7% 53% 37% 0% Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador 0% 5% 7% 13% 69% 6% 0% Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I 0% 0% 0% 1% 22% 73% 2% Assistentes / Auxiliares / Secretária II 0% 0% 0% 0% 9% 85% 6% Total de respondentes: 13 Organizações 14

15 1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas Os cargos pesquisados foram agrupados a partir do nível de escolaridade e forma de provimento, sendo: Cargo de Nível Fundamental, Cargos de Nível Médio / Técnico, Cargos de Nível Superior e as Funções Gratificadas, como apresentados a seguir: Cargo de Nível Fundamental: Auxiliar Administrativo. Cargos de Nível Médio / Técnico: Assistente Administrativo (Técnico e Médio); Atendente; Técnico Especializado; Motorista; Programador; Técnico em Contabilidade; Técnico em Edificações; Técnico em Eletrônica / Mecânica / Eletrotécnica; Técnico em Enfermagem; Técnico em Informática e Técnico em Segurança do Trabalho. Cargos de Nível Superior Administrador; Advogado; Analista de Sistemas; Arquiteto; Assistente Social / Pedagogo / Psicólogo; Auditor; Bibliotecário; Contador; Economista; Enfermeiro do Trabalho; Engenheiro; Jornalista / Publicitário / Relações Públicas e Médico do Trabalho. 15

16 1.3. Relação dos Cargos e Funções Pesquisadas Funções Gratificadas Assessor; Assessor de Políticas Públicas; Assistente de Gabinete; Chefe da Auditoria Interna; Chefe de Divisão; Chefe de Gabinete; Consultor; Coordenador Regional; Coordenador de Área; Coordenador de Departamento; Coordenador Técnico; Diretor; Gerente de Área; Presidente; Presidente da Comissão Permanente de Licitação; Procurador; Procurador Geral; Procurador Regional; Secretária II e Secretária I; Sub Procurador; Superintendente de Área e Superintendente Regional. 16

17 Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos pwc * connectedthinking Pwc

18 Parte 2 Indicadores de Recursos Humanos Esta Seção do Relatório apresenta os Indicadores de Recursos Humanos investigados no Estudo. Os resultados são apresentados em forma de gráficos e tabelas e contam ainda com alguns comentários sobre os achados. As temáticas são: 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH; 2.2. Planejamento de Recursos Humanos; 2.3. Prioridades de investimento / atuação em Recursos Humanos; 2.4. Sistemas de Gestão de Recursos Humanos; 2.5. Processos de RH terceirizados e 2.6. Absenteísmo no Segmento. 18

19 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH Característica da Estrutura de RH nas Organizações / Instituições Públicas Descentralizada - Equipe por região 35% Descentralizada - Profissional por região 6% Centralizada 59% 35% das Organizações estruturam a Função RH de modo descentralizado, com Equipes de Profissionais de RH atuantes nas unidades e em contato com a Estrutura Central de RH. Total de respondentes: 17 Organizações 19

20 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH Na maioria da amostra prevalece a existência de Analistas Tradicionais, em Características do Perfil Profissional do RH das Organizações / Instituições Públicas 65% das empresas participantes. Tais resultados podem apontar para a prevalência de Práticas de RH apoiadas na segmentação do Trabalho de RH, onde há maior ocorrência de profissionais com perfis de Analistas Tradicionais, Operadores de Processo e Especialistas de RH. Analistas tradicionais de recursos humanos Operadores de processos de RH Especialista de recursos humanos Consultor interno 12% 35% 35% 65% 0% 20% 40% 60% 80% Total de respondentes: 17 Organizações 20

21 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH % de Custo da Folha de Pagamento sobre a Receita Bruta / Orçamento da Organização Acima de 30,01% Entre 20,01% e 30% Entre 10,01% e 20% 7% 21% 36% A Folha de Pagamento Total das organizações participantes consome, em média, 25% da Receita Bruta / Orçamento da Organização. Entre 5,01% e 10% 14% Até 5% 21% 0% 10% 20% 30% 40% Total de respondentes: 14 Organizações 21

22 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH 05% é o percentual médio de custo da Folha de Pagamento de RH sobre a Folha de Pagamento Total. Acima de 6,01% Entre 4,01% e 6% % de Custo da Folha de Pagamento de Recursos Humanos sobre a Folha de Pagamento da Organização 15% 31% Entre 2,01% e 4% 46% Até 2% 8% 0% 20% 40% 60% Total de respondentes: 13 Organizações 22

23 2.1. Estrutura da Função Recursos Humanos e Perfil do Profissional de RH 2,00% 1,00% % Médio de FTEs alocados em RH sobre total de Empregados 0,65% 1,43% Aproximadamente, 02% do quadro de empregados, nas organizações participantes, são dedicados a atividades de RH, sendo distribuídos como apresentado no gráfico ao lado. 0,00% FTE Alocados em RH FTE - RH Estratégico FTE - RH Rotinas de Pessoal Total de respondentes: 13 Organizações Em média, cada FTE de RH suporta 112 empregados. FTE = Full Time Equivalent. Medida quantitativa de números de empregados de uma organização que considera a quantidade de horas trabalhadas como padrão de contagem, onde um empregado que trabalhe 8 horas é considerado como 1 FTE. Foram considerados processos de RH Estratégico: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Gestão do Desempenho, Carreira e Sucessão, Remuneração e Recompensa, Comunicação Interna. Considerar como processos de Rotinas de Pessoal: Admissão, Administração de Benefícios, Alterações Cadastrais, Processos Trabalhistas, Afastamentos, Férias, Controle de Ponto, Folha de Pagamento e Desligamentos. 23

24 2.2. Planejamento de Recursos Humanos Em 88% das participantes existem Políticas de Recursos Humanos formalmente escritas. Políticas de RH formalmente escritas nas Organizações / Instituições Públicas Não 0% Em Estudo 12% Sim 88% Total de respondentes: 17 Organizações 24

25 2.2. Planejamento de Recursos Humanos 100% Tipos de Políticas de RH formalmente descritas nas Organizações / Instituições Públicas Plano de sucessão Outras 14% 43% das Organizações que participaram do Estudo possuem Política de Promoção formalmente escrita. Remuneração variável Alocação e Remoção Treinamento e Desenvolvimento 50% 79% 93% Outras Políticas que também foram citadas pela maioria das Remuneração fixa 93% empresas, em Recrutamento e Seleção Carreira 93% 93% 93% Avaliação de Desempenho 93% Promoção 100% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Total de respondentes: 15 Organizações dos casos são Avaliação de Desempenho, Carreira, Recrutamento e Seleção, Remuneração Fixa e Treinamento e Desempenho. 25

26 2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas Desenvolvimento dos Profissionais, quer Técnicos e Operacionais, quanto das Lideranças, lideram as 10 prioridades de investimento mais citadas para o ano de Resultado semelhante é encontrado no nosso Benchmarking de Gestão do Desempenho, em que 56% das organizações citam entre as prioridades de investimento, a Implantação e/ou Reformulação de Programas de Desenvolvimento de Liderança. Prioridades de investimento - 10 mais citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas Redefinição das competências profissionais Atuação do RH em processos de mudança organizacional Gestão do clima Gestão de Carreira e Sucessão Comunicação interna Implantação/ Reformulação de Programas de Qualidade de vida Implantação e/ ou Melhoria da Gestão de Pessoas baseada em competências Planejamento estratégico de RH Desenvolvimento de liderança Treinamento e Desenvolvimento de pessoal técnico e operacional 12% 12% 12% 18% 18% 24% 29% 24% 29% 29% 29% 35% 35% 41% 41% 41% 47% 53% 47% 53% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 2008 Próximos 3 anos Total de respondentes: 17 Organizações Estas prioridades estão em sintonia com a necessidade de nos próximos três anos investir em Gestão de Carreira e Sucessão e Redefinição das competências profissionais, como é apontado pelas Participantes. 26

27 2.3. Prioridades de investimento / atuação da Organização em Gestão de Pessoas Prioridades de investimento - 10 menos citadas em Gestão de Pessoas pelas Organizações / Instituições Públicas Terceirização de Processo de RH Outros Gestão da Cultura Organizacional Reestruturação da área de RH Mudança nos sistemas de remuneração Reformulação de plano de benefícios Indicadores de desempenho em RH (Scorecard) Implantação ou melhoria na sistemática de Gestão de Talentos Tecnologia da Informação aplicada à Gestão de Pessoas (sistemas e infra-estrutura) Reformulação do sistema de Gestão do Desempenho 0% 0% 0% 6% 6% 6% 6% 12% 12% 12% 18% 18% 18% 18% 18% 24% 29% 29% 35% 35% O gráfico representativo das prioridades de investimento menos citadas parece indicar que o RH esteve, em 2008, distante das ações relacionadas as mudanças organizacionais. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 2008 Próximos 3 anos Total de respondentes: 17 Organizações 27

28 2.4. Sistemas de Gestão de RH Existência de Sistema de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas Não 13% Em Estudo 6% 81% das organizações participantes utilizam Sistemas de Gestão de RH Integrados. Características dos Sistemas de Gestão de RH nas Organizações / Instituições Públicas Sim 81% Total de respondentes: 16 Organizações Sistemas de Gestão Integrados Sistemas de Gestão Independentes Sistema de Gestão - Folha de Pagamento 15% 38% 46% Sistema de Gestão - Cadastro de Pessoal 15% Sistema de Gestão - Quadro de Pessoal 8% Outros 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Total de respondentes: 13 Organizações 28

29 2.5. Processos de RH terceirizados Existência de Processos de RH Terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas Tipos de Processos de RH terceirizados nas Organizações / Instituições Públicas Recrutamento e Seleção 86% Sim 41% Não 53% Gestão de benefícios de assistência médica Gestão de benefícios de aposentadoria Execução de Treinamento Outros. Gestão e desenho de mudanças organizacionais Gestão de outros benefícios 14% 14% 14% 57% 57% 57% Em Estudo 6% Total de respondentes: 17 Organizações Folha de pagamento Avaliação de desempenho 14% 14% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Total de respondentes: 07 Organizações O processo de Recrutamento e Seleção é terceirizado em 86% das participantes. Deve ser salientado que nem todo o Processo de Recrutamento e Seleção seja terceirizado por completo pelas organizações. Possivelmente atividades como elaboração de provas e realização de exames médicos podem ser caracterizados como passíveis de terceirização. 29

30 2.6. Absenteísmo no Segmento Absenteísmo Médio - Dias/ano x Empregado nas Organizações / Instituições Públicas Somente 04% Sem informação Licença maternidade / paternidade 0,32 0,58 do Absenteísmo das Organizações são injustificados. Composição % Média do Absenteísmo nas Organizações / Instituições Públicas Afastamentos (doenças, acidentes de trabalho, ausências justificadas) 6,41 0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 Total de respondentes: 08 Organizações Licença maternidade / paternidade 8% Sem informação 4% Em média, cada empregado deixou de trabalhar 7 dias/ano nas Organizações participantes. Afastamentos (doenças, acidentes de trabalho, ausências justificadas) 88% Total de respondentes: 08 Organizações 30

31 Parte 3 Práticas em Gestão de Pessoas pwc * connectedthinking Pwc

32 Parte 3 Práticas em Gestão de Pessoas Neste capítulo do Relatório são apresentados os indicadores relacionados às Práticas em Gestão de Pessoas pesquisadas nas Organizações / Instituições Públicas participantes do Estudo. De modo semelhante ao capítulo anterior, os resultados são apresentados em gráficos e tabelas e são tecidos comentários sobre os resultados. As temáticas abordadas foram: 3.1. Modelo de Competências; 3.2. Recrutamento e Seleção; 3.3. Treinamento e Desenvolvimento; 3.4. Gestão do Desempenho; 3.5. Carreira e Sucessão e 3.6. Sistemas de Remuneração. 32

33 3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Existência de Modelo de Gestão de Pessoas por Competências nas Organizações / Instituições Públicas Não 29% Competências de Liderança é o Tipo de Competências mais considerado nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências, por 92% das participantes. Sim 71% Tipos de Competências considerados nos Modelos de Gestão de Pessoas por Competências Total de respondentes: 17 Organizações Competências técnicas 75% 71% das participantes afirmam possuir e utilizar Modelo de Gestão de Pessoas por Competências. Competências de liderança Competências estratégicas 83% 92% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Total de respondentes: 12 Organizações 33

34 3.1. Modelo de Gestão de Pessoas por Competências Em Impacto do Modelo de Gestão de Pessoas nos Subsistemas de RH nas Organizações / Instituições Públicas 100% Treinamento e Desenvolvimento Carreira Promoção Remuneração fixa Plano de sucessão Outros 33% 42% 42% 83% 92% 100% das organizações o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências impacta o Subsistema de RH Treinamento e Desenvolvimento, o que demonstra que no Setor há forte relacionamento entre os Modelos de Gestão de Pessoas por Competências e as Ações de Desenvolvimento Profissional. Remuneração variável 8% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Total de respondentes: 12 Organizações Chama a atenção o fato que, em 42% das participantes, o Modelo de Gestão de Pessoas por Competências impacta também a Remuneração Fixa dos empregados. 34

35 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Quando a temática diz respeito a modos de Recrutamento e Seleção, nota-se que Concurso Público é a prática mais utilizada para cargos até o nível de Profissionais de Nível Superior. A partir desse nível as organizações tendem a combinar o Concurso Público e a Nomeação em Cargo de Confiança como meios de provimento no Serviço Público. As organizações não apontaram a que se referem as práticas consideradas nas respostas Outros. Critérios Nível Hierárquico Nomeação em cargo de confiança / cargo comissionado Concurso público Outros Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Divisão / Coordenador Geral Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de Área / Coordenador Técnico Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I Assistentes / Auxiliares / Secretária II 100% 24% 0% 100% 29% 0% 76% 47% 6% 71% 47% 12% 82% 47% 18% 53% 47% 12% 6% 94% 6% 6% 100% 6% 6% 71% 0% Total de respondentes: 17 Organizações 35

36 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Nota-se que, para a maioria das organizações, os processos seletivos levam em considerações métodos tradicionais de avaliação, sendo focalizados na avaliação de Conhecimentos Técnicos, Conhecimentos referentes ao Serviço Público (Lei 8.112, Regimentos Internos) e em Titulação Acadêmica. Em 88% das organizações o Concurso Público avalia Conhecimentos Técnicos. Critérios Critérios considerados Nomeação em cargo de confiança / cargo comissionado Concurso público Terceirização Conhecimentos técnicos exigidos para o cargo/função Conhecimentos referentes ao serviço público (Lei 8.112, Regimento Interno do órgão/empresa, Lei 8.666, Direito Constitucional, etc) Titulação Experiência em cargo/função anteriores Avaliação de competências Características pessoais Outros 47% 88% 6% 12% 53% 0% 18% 41% 0% 41% 29% 0% 12% 6% 0% 18% 12% 0% 0% 12% 6% Total de respondentes: 17 Organizações 36

37 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Existência de Programa de Formação para novos empregados nas Organizações / Instituições Públicas Sim 56% Não 31% Existência de Avaliação após Programa de Formação em Organizações / Instituições Públicas Em Estudo 13% Sim 78% Total de respondentes: 16 Organizações Não 22% Nas empresas que possuem Programas de Formação de Novos Empregados, o percentual de Organizações que realizam Avaliações dos Novos empregados é de 78%. Total de respondentes: 09 Organizações 37

38 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Ainda sobre as Avaliações após o Programa de Formação de Novos Profissionais, nota-se que o conteúdo das avaliações são baseados em modelos tradicionais de avaliação e, em consonância com os Concursos Públicos, dizem respeito, basicamente sobre Conhecimentos Técnicos e Conhecimentos Técnicos referentes ao Serviço Público. Nível Hierárquico Conhecimen tos técnicos Conhecimentos técnicos referentes ao serviço público Competências Características pessoais Presidente Diretor Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Chefe de Divisão / Coordenador Geral Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor Coordenador de Área / Coordenador Técnico Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I Assistentes / Auxiliares / Secretária II 14% 14% 14% 0% 14% 14% 14% 0% 14% 14% 14% 0% 29% 14% 29% 0% 14% 14% 14% 0% 14% 14% 14% 0% 86% 43% 29% 14% 100% 43% 29% 14% 57% 43% 29% 0% Total de respondentes: 07 Organizações 38

39 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Interferência dos resultados na Alocação após Programa de Formação para novos empregados Sim 38% Ainda sobre Programas de Formação para novos Empregados, observa-se que os resultados destes programas pouco influenciam na alocação dos profissionais avaliados, sendo que somente em 38% Não 62% das organizações que avaliam seus empregados após o programa de formação os resultados interferem na alocação destes profissionais. Total de respondentes: 08 Organizações 39

40 3.2. Recrutamento e Seleção R&S Existência de Processos Seletivos Internos para Funções Gratificadas nas Organizações / Instituições Públicas Sim 56% Não 38% As Funções Gratificadas mais citadas como preenchidas a partir de Processo Seletivo Interno foram Funções de Média Gerência, como as funções de Coordenador de Área / Técnico, Gerente de Área, Assessores e Gerente de Divisão. Cargos e Funções Gratificadas preenchidos a partir de Processo Seletivo Assistentes / Auxiliares / Secretária II 22% Total de respondentes: 16 Organizações Em Estudo 6% Profissionais de Nível Médio / Técnico / Secretária I Profissionais de Nível Superior / Assistente de Gabinete / Subprocurador Coordenador de Área / Coordenador Técnico 33% 44% 67% Gerente de Área / Coordenador de Departamento / Procurador / Assessor 67% 56% das participantes realizam Processos Seletivos Internos. Chefe de Divisão / Coordenador Geral 3Superintendente / Chefe de Gabinete / Chefe de Auditoria / Procurador Geral / Consultor Diretor Presidente 11% 11% 33% 67% 0% 20% 40% 60% 80% Total de respondentes: 09 Organizações 40

41 3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D Realização de Identificação de Necessidades de Treinamento nas Organizações / Instituições Públicas Não 6% O Surgimento de uma nova lei e Mudança nos processos da empresa são as fontes de Levantamento de Necessidades de Treinamento mais citadas pelas participantes. Em Outros são citadas fontes como Avaliação da Chefia, Indicadores de desempenho e Interesses do empregado. Fontes Levantamento de Necessidades de Treinamento consideradas pelas Organizações / Instituições Públicas Surgimento de uma nova lei 94% Sim 94% Mudança nos processos da empresa 88% Total de respondentes: 17 Organizações Avaliação de desempenho individual do profissional 75% Lançamento de um novo produto ou serviço 63% 50% das organizações possuem Pacotes de Treinamento Padrão existente. Outros "Pacote" de treinamento padrão existente na organização 50% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Total de respondentes: 16 Organizações 41

42 3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D Em consonância com a priorização de Ações de Desenvolvimento para Lideranças, observa-se que os Profissionais Gestores foram contemplados com Profissionais técnicos de nível médio Profissionais técnicos de nível superior % de Distribuição Médio dos investimentos em Treinamento por nível hierárquico 32% 31% 25% do Orçamento Profissionais Gestores 25% para Ações de Desenvolvimento. Profissionais técnicos de nível fundamental 11% O número médio de horas de treinamento por Empregado, nas Participantes, foi de Outra categoria profissional. 3% 0% 10% 20% 30% 40% Total de respondentes: 07 Organizações 57 horas. 42

43 3.3. Treinamento e Desenvolvimento T&D Características e Metodologias dos Treinamentos realizados nas Organizações / Instituições Públicas Desenvolvidos internamente somente para seu próprio uso Contratação de fornecedores externos Contratação externa do fornecedor para desenvolver internamente E-learning 59% 82% 76% 76% 76% das organizações contratam fornecedores externos, tanto para a condução de treinamentos quanto apenas para seu desenvolvimento. Auto-estudo 24% Computer based training (cursos via CD Rom, com módulos de evolução) 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Total de respondentes: 17 Organizações 43

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