GESTÃO DE COMPETENCIAS E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI)

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1 GESTÃO DE COMPETENCIAS E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) PATRICIA LIMA NOGUEIRA FAPPES MARCELO CRUZ MARTINS GIACCHETTI Universidade Nove de Julho

2 GESTÃO DE COMPETENCIAS E SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO (SGI) Resumo Com o desenvolvimento do mercado, os sistemas de gestão da qualidade, meio ambiente e saúde e segurança estão cada vez mais presentes na organização. Ao conjunto de normas implantadas de forma integral dá-se o nome de Sistema de gestão Integrado. A implantação integrada permite que os itens em semelhança sejam tratados de uma única maneira, enquanto que os item complementares são tratados de maneira mais especifica. Neste caso, todas as normas possuem em sua estrutura um item relacionado à conscientização, treinamentos e competências. Este item esclarece principalmente que as pessoas envolvidas na implantação e execução do sistema de gestão integrado devem ser competentes. No entanto, apesar de estabelecer questões fundamentais de estrutura, não há, nas normas, uma definição sobre como a gestão por competências deve ser implementada em empresas durante o processo de certificação ou como esta gestão poderia ser encaixada em uma empresa certificada. Este estudo propôs relacionar os conceitos de gestão de pessoas aos sistemas de gestão com o intuito de complementar a aplicabilidade das normas em questão, considerando, de forma particular, a gestão por competências. Palavras-chave: Competências; Sistema; Gestão; Integrado MANAGEMENT SKILLS AND INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM (IMS) Abstract With market development, systems of quality management, environment and health and safety are increasingly present in the organization. The set of standards implemented in full of the name of the Integrated Management System. The integrated deployment allows items to be treated like a unique way, while the complementary item are treated in a manner more specific. In this case, all the rules have in their structure a related awareness, training and skills item. This item clarifies mainly those involved in the implementation and execution of the integrated management system must be competent. However, despite establish fundamental issues of structure, there is, in the rules, a definition of how management skills should be implemented in companies during the certification process and how this management could be fitted into a certified company. This study aimed to relate the concepts of personnel management to management systems in order to complement the applicability of the rules in question, considering in particular, the management skills Keywords: Skills; system; management; integrated

3 1 Introdução São muitos os requisitos que permitem uma organização se destacar no mercado. Dentre eles, as certificações têm assumido importância substancial e as empresas com uma estrutura organizacional determinada e reconhecida através de um certificado acabam se mostrando mais confiáveis. Dentre os certificados mais conhecidos tem-se a certificação da qualidade (ISO9001), meio ambiente (ISO14001) e de saúde e segurança no trabalho (OHSAS18001). Apesar das normas possuírem tópicos diferentes, elas podem trabalhar em conjunto o que se chama de sistema de gestão integrado (SGI). Todas as normas acima, em algum momento, obrigam as empresas a incorporar ações de controle e identificação de competências, mas este tema não é abordado de forma explicita. Com base nesta dificuldade a pergunta-se então, como deveriam ser tratadas as competências no sistema de gestão integrado? O paradigma de pesquisa utilizado é o fenomenológico ou interpretativismo. Segundo Collis e Hussey (2005, p 61), a fenomenologia tende a produzir dados qualitativos caracterizados a partir de dados subjetivos, com a interferência direta do pesquisador. Sendo assim, será realizada uma pesquisa bibliográfica com o objetivo de entender o significado dos temas relacionados à gestão de competências, além de um estudo sobre como as normas de qualidade, meio ambiente e saúde e segurança do trabalho referenciam a gestão por competência. Para isso, foram utilizados livros, sendo a maior parte deles dos últimos três anos; normas técnicas da ABNT e pesquisa em sites da internet para aprimoramento da relação entre os temas. O objetivo principal deste trabalho é entender como a gestão de competências pode ser considerada no sistema de gestão integrado. Para isso, será verificado como as principais normas fazem referencia a gestão de pessoas e a gestão de competências bem como serão avaliadas bibliografias que fazem referencia a gestão por competência, sendo estes dois últimos os objetivos secundários. Como não há uma definição padronizada a respeito de como a gestão por competência se estrutura na certificação de um sistema de gestão justifica-se o esforço para este trabalho 2. Revisão Bibliográfica 2.1 Sistema de gestão As normas de eficácia de sistema de gestão abordam a gestão de competências de forma muito genérica. A ISO9001:2008 é a norma do sistema de Gestão da Qualidade. Esta norma refere-se às questões relacionadas à competência no requisito de recurso, mais detalhadamente, no item 6.2, que especifica os recursos humanos. 6.2 Recursos humanos Generalidades As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados Competência, treinamento e conscientização A organização deve: a) determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam a conformidade com os requisitos do produto; b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência necessária; c) avaliar a eficácia das ações executadas;

4 d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) manter registros apropriados da educação, treinamento, habilidades e experiência (ver 4.2.4). (ISO9001:2008) No caso do Sistema de Gestão Ambiental, a norma relacionada é a ISO14001:2004. O item relacionado a competências é o requisito 4.4.2, que diz que: A organização deve assegurar que qualquer pessoa que, para ela ou em seu nome, realize tarefas que tenham o potencial de causar impacto(s) ambiental (is) significativo(s) identificados pela organização, seja competente com base em formação apropriada, treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados. A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas com seus aspectos ambientais e seu sistema da gestão ambiental. Ela deve prover treinamento ou tomar alguma ação para atender a essas necessidades, devendo manter os registros associados. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem para ela ou em seu nome estejam conscientes. a) da importância de se estar em conformidade com a política ambiental e com os requisitos do sistema da gestão ambiental, b) dos aspectos ambientais significativos e respectivos impactos reais ou potenciais associados com seu trabalho e dos benefícios ambientais proveniente da melhoria do desempenho pessoal, c) de suas funções e responsabilidades em atingir a conformidade com os requisitos do sistema da gestão ambiental, d) das potenciais consequências da inobservância de procedimento(s) especificado(s). (ISO14001:2004) Já com relação ao Sistema de Gestão de SST (Saúde e Segurança no Trabalho), o requisito que aborda o tema em estudo é o 4.4.2, da norma OHSAS18001:2007, que relata: A organização deve assegurar que qualquer pessoa sob seu controle que realize tarefas que possam causar impacto na SST seja competente com base em formação apropriada, treinamento ou experiência, devendo reter os registros associados. A organização deve identificar as necessidades de treinamento associadas aos seus riscos de SST e a seu sistema de gestão da SST. Ela deve fornecer treinamento ou tomar outra ação para atender a essas necessidades, avaliar a eficácia do treinamento ou da ação tomada, e reter os registros associados. A organização deve estabelecer, implementar e manter procedimento(s) para fazer com que as pessoas que trabalhem sob seu controle estejam conscientes: a) das consequências para a SST, reais ou potenciais, de suas atividades de trabalho, de seu comportamento, e dos benefícios para a SST resultantes da melhoria do seu desempenho pessoal; b) de suas funções e responsabilidades e da importância em atingir a conformidade com a política e os procedimentos de SST, e com os requisitos do sistema de gestão da SST, incluindo os requisitos de preparação e resposta a emergências (ver 4.4.7); c) das potenciais consequências da inobservância de procedimentos especificados. Os procedimentos de treinamento devem levar em consideração os diferentes níveis de: a) responsabilidade, habilidade, proficiência em línguas e instrução; e b) risco. (OHSAS18001:2007) De forma geral, a abordagem da competência em normas de eficácia (ou normas de certificação) acaba sendo uma referencia ou uma necessidade, sem, no entanto, detalhar a sua forma de implantação.

5 Estes detalhes acabam sendo definidos em normas de apoio, também chamadas de normas de eficiência por detalhar a forma como os requisitos são estabelecidos. A ISO9004 detalha o requisito da ISO9001 considerando a forma como deve ser implantada a competência: Competência Convém que a direção assegure que as competências necessárias estejam disponíveis para a operação eficaz e eficiente da organização. Convém que seja considerada a análise das necessidades das competências tanto atuais quanto esperadas, em comparação às compet6encias já existentes na organização. Considerações quanto à necessidade de competências incluem fontes, tais como Demandas futuras relacionadas a planos e objetivos estratégicos e operacionais Antecipação das necessidades de sucessão de gerentes e da força de trabalho Alterações em processos, ferramentas e equipamentos da organização Avaliação da competência individual das pessoas para realizar atividades definidas e Requisitos estatutários e regulamentares e normas que afetam a organização e suas partes interessadas (NBR ISO9004:2002) Como o treinamento muitas vezes é utilizado para suprir as necessidades de treinamento, temse: Conscientização e treinamento No planejamento das necessidades de educação e treinamento, convém que sejam consideradas as alterações causadas pela natureza dos processos organizacionais, os estágios de desenvolvimento das pessoas e pela cultura da organização. O objetivo é proporcionar as pessoas conhecimentos e habilidades que, em conjunto com a experiência, melhorem sua competência. Convém que a educação e o treinamento enfatizem a importância de atender aos requisitos e as necessidades e expectativas de clientes e de outras partes interessadas. Convém que se inclua também a conscientização sobre as consequências para a organização e para o seu pessoal em falhar no atendimento aos requisitos. (NBR ISO9004:2002) Para garantir que os objetivos da empresa sejam atingidos e para apoiar o desenvolvimento dos colaboradores, deve ser considerados no planejamento da educação e treinamento a experiência das pessoas, o conhecimento tácito e explicito, a habilidade de liderança e de gestão, as ferramentas de planejamento e melhorias, a formação de equipes, a forma de solução de problemas, as habilidades de comunicação, a cultura e comportamento social, o conhecimento do mercado e as necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas e a criatividade e inovação. O estimulo do envolvimento das pessoas, a educação e o treinamento incluem a visão de futuro da organização, as politicas e os objetivos organizacionais, as mudanças e os desenvolvimentos organizacionais, a iniciação e a implementação de processos de melhoria, os benefícios oriundos da criatividade e da inovação, a influencia da organização na sociedade, os programas de integração para as pessoas recém-admitidas e os programas periódicos de reciclagem para pessoas já treinadas. Para isso, os planos de treinamento devem incluir objetivos, programas e métodos, recursos necessários, identificação do apoio interno, avaliação do aumento da competência das pessoas e a medição da eficácia e da influencia na organização. Logo, a educação e o treinamento fornecido devem ser avaliados quanto a sua eficácia. 2.2Gestão por competências O conceito de competências com a intensificação da evolução tecnológica e da concorrência, principalmente após 1990, quando as organizações se deparam com como novas logicas de

6 trabalho, caracterizadas pela baixa previsibilidade das tarefas e intensa informatização. (MASCARENHAS, 2008, P 178). Inicialmente, os funcionários de uma organização eram treinados apenas nas suas atividades, sem uma preocupação maior no desenvolvimento do colaborador como parte da melhoria do desempenho organizacional. Esse quadro, no entanto, mudou. O conceito de competência assimila as novas dimensões da qualificação. (MASCARENHAS, 2008, P 180). Ruas (apud MASCARENHAS, 2008, p 181) relaciona o conceito de competência à ideia de capacidade e as capacidades seriam conhecimento, habilidades e atitudes desenvolvidas em diversas situações... e passiveis de serem mobilizadas em situações específicas de trabalho. O exercício de uma competência consistirá na combinação e na mobilização dessas capacidades para cumprir uma demanda de trabalho, ou um evento. Para entender melhor a diferença entre qualificação e competências, segue a tabela 1. Tabela 1 - Competências versus qualificação Qualificação Competência Relativa estabilidade da atividade econômica Baixa previsibilidade de negócios e atividades Concorrência localizada Intensificação e ampliação da concorrência Logica predominante: indústria (processos e Logica predominante: Serviços (eventos) padrões de produção previstos) Emprego formal e base sindical Relações de trabalho informais e flexíveis; Organização tradicional do trabalho, com base em postos definidos e tarefas prescritas e programadas Foco no processo crise dos sindicatos Novas formas organizacionais que destacam o trabalho com base em metas, a delegação de responsabilidades e a multifuncionalidade Foco nos resultados Ênfase na aprendizagem de circuito simples Estímulo à aprendizagem de circuito duplo Fonte: MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. Sao Paulo: Cengage Learning, 2008, p 182) Uma competência só pode ser exercida e avaliada ao ser devidamente contextualizada. Ainda sobre a definição desse conceito, às capacidades pode-se associar uma série de recursos tangíveis como os materiais necessários à elaboração do relatório e os sistemas de informação nos quais estão armazenadas as informações. (Ruas apud MASCARENHAS, 2008, p 184) Este conceito pode ser visto na figura abaixo:

7 Figura 01: Competência e a comunicação de resultados. MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008, p 184 Segundo Fleury e Fleury (apud MASCARENHAS, 2008, P 185) o conceito de competência faz-se importante ao ser à base para a construção de sistemas de gestão de pessoas integrados, capazes de refletir as demandas por desempenho em organizações em aprendizagem. Podemos conceitua-la como o saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional. (MASCARENHAS, 2008, P 177) Competências individuais A noção de competência individual surge em substituição ao tradicional conceito de qualificação de posto de trabalho como base para o desenvolvimento de modelos integrados de gestão de pessoas que sejam mais abrangentes e flexíveis, pautados em valores e expectativas que caracterizariam organizações em aprendizagem (MASCARENHAS, 2008, P 177) Boyatzis (apud Fernandes, 2012, p 50) complementa o conceito acima definindo que as competências possuem certas características ou habilidades da pessoa que a capacitam a demonstrar ações especificas apropriadas. As competências individuais podem ser caracterizadas em competências de negócios, técnicas e sociais. As competências relacionadas a negócios estão relacionadas ao entendimento do negócio e seus objetivos com relação ao mercado, aos clientes e competidores, o ambiente político e social e as relações com o cliente. As competências técnicas, por outro lado, são específicas para certa operação, cargo ou atividade tais como conhecimento do produto ou itens específicos do desempenho. As competências sociais são necessárias para se relacionar com as pessoas no ambiente profissional, tais como a comunicação, a negociação, a capacidade de mudança, e o trabalho em equipes. Parry (apud Fernandes, 2012, p 50) ainda define as competências como inputs e outputs. As competências são vistas como inputs quando relacionadas apenas ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o desempenho do individuo, enquanto que são vistas como outputs quando geram resultados para a organização.

8 A aplicação das competências individuais na geração de resultados organizacionais vai depender da maturidade de seus colaboradores Competências Organizacionais Uma competência organizacional pode ser definida como uma articulação de recursos organizacionais, um aprendizado da organização, um saber fazer coletivo e completo, especialmente no que diz respeito à coordenação de diversas habilidades de produção e à integração de múltiplas correntes de tecnologia (Prahalad e Hamel apud Mascarenhas, 2008, p 185). Le Boterf (apud Mascarenhas, 2008, p 185) ainda complementa definindo que a competência de uma empresa...não equivale a soma das competências de seus membros. O valor do capital [de competências] depende não tanto de seus elementos construtivos, mas da qualidade da combinação ou da articulação entre esses elementos. A competência organizacional é formada pela estruturação de recursos existentes na empresa como recursos humanos, tecnológicos e organizacionais. As competências organizacionais são compostas por saber elaborar um sistema comum de referencias com base nas operações cotidianas, saber comunicar no contexto de trabalho, saber cooperar na execução de tarefas complexas, saber aprender coletivamente a partir de experiências. Ruas (apud Mascarenhas, 2008, p 189) definem os tipos de competências organizacionais como: Competências organizacionais básicas: Contribuem decisivamente para a sobre vivência da organização Competências organizacionais seletivas: Contribuem para diferenciação da organização em seu mercado e viabilizam posicionamentos bem sucedidos de mercado. Competências organizacionais essenciais: De difícil imitação, contribuem ao pioneirismo, à diferenciação e à liderança da organização em múltiplos mercados. Segundo Mascarenhas (2008, p 191) o conceito de competência organizacional (básica, seletiva, essencial) incorpora o conceito de competência individual, colocando em destaque a noção de competência gerencial... Entre as competências individuais, as competências gerenciais devem ser mobilizadas pelos lideres de equipes, responsáveis pela mobilização das competências dos demais indivíduos Identificação das Competências Nas organizações existe um alinhamento entre as competências individuais e organizacionais. Se por um lado, as organizações permitem o aprendizado dos seus colaboradores, através de seus recursos, por outro lado, os funcionários mobilizam suas competências para gerar resultados na organização, Mascarenhas (2008, P ) exemplifica o alinhamento das competências às estratégias organizacionais conforme tabela 2. Tabela 2 - Alinhamento entre intenção estratégica, competências organizacionais e competências individuais Estratégia Excelência operacional Competências Organizacionais Redução de Custos Qualidade nos processos de produção Excelência na distribuição Competências Individuais Orientação aos custos Orientação à qualidade Planejamento de produção Capacidade de Negociação Operação de Sistemas de produção

9 Liderança em produtos Orientações aos clientes Inovação em produtos/ excelência em pesquisa e desenvolvimento Inovação e monitoramento tecnológico Monitoramento de mercado Desenvolvimento de marca e imagem corporativa Flexibilidade, customização e qualidade do processo produtivo Monitoramento tecnológico de mercado Desenvolvimento de marca e imagem Relacionamento com clientes Excelência em apoio pós Capacidade de inovação Capacidades interpessoais: Comunicação, persuasão, negociação, questionamento. Liderança e trabalho em equipe Criatividade e flexibilidade no trato interpessoal Capacidades interpessoais: comunicação, persuasão, negociação, questionamento Autonomia e visão estratégica Liderança e trabalho em equipe venda Fonte: MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008, pp ) Rothwell e Lindholm (apud Fernandes, 2012, p 57) conceituam que um modelo de competências é normalmente uma descrição narrativa de competências ocupacionais para um grupo identificável, como categoria ocupacional, um departamento ou uma ocupação. Fernandes (2012, p 83) apresenta como modelo de mapeamento de competências os seguintes passos: Para identificação e desenvolvimento das competências: Analise do negócio, intenção estratégica e fatores-chave de sucesso Identificação de competências organizacionais Identificação de recursos constitutivos das competências organizacionais Identificação das competências humanas e implementação das ações para seu desenvolvimento. O modelo completo de Fernandes pode ser visto na figura Avaliação de Desempenho A gestão de desempenho pode ser considerada um sistema amplo de administração que busca integrar o desempenho das pessoas, grupos e áreas funcionais aos objetivos e metas empresariais, destacando a importância da contribuição de cada nível organizacional ás estratégias. (Mascarenhas, 2008, P 177) França (2010, p 116) complementa definindo que a avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. São muitos os sistemas de avaliação de desempenho na gestão por competências. Independente do método utilizado é fundamental, no entanto estabelecer padrões para a analise. São estabelecidos padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas que tem por objetivo uma produtividade crescente. Quando definidas realisticamente, as tarefas e as metas podem tornar compatíveis a fixação dos objetivos e os desempenhos conexos de trabalho dos avaliadores e dos avaliados. (França, 2010, p 123) Fitz-Enz (apud Franca, 2010, p 128) complementa estabelecendo que cada organização deve desenvolver e interpretar indicadores consistentes com seus objetivos específicos.

10 Fernandes (2012, p 83) apresenta como modelo de avaliação de desempenho: Definição do modelo de mensuração corporativo Definição do modelo de mensuração para áreas/ processos Alinhamento dos modelos de competências e desempenho O modelo completo de Fernandes pode ser visto na figura 02. Figura 02: Metodologia para alinhamento de competências e desempenho. Fonte: FERNANDES, B. H. R. Competências e Desempenho organizacional. São Paulo: Editora Saraiva, 2013, p 84) 3.Conclusao Considerando que a ISO9001:2008, a ISO14001:2004 e a OHSAS 18001:2007 possuem exigências semelhantes quanto à gestão de competências, tem-se o entendimento de que a empresa deve, inicialmente, identificar as competências individuais e coletivas necessárias para os cargos ocupados e atividades desenvolvidas. Em um segundo momento, a empresa deve avaliar se os funcionários possuem as competências necessárias para a ocupação dos cargos. Caso negativo é necessário que sejam estabelecidas as providencias para suprir as necessidades das competências identificadas tais como ensaios, estágios, treinamentos ou formação complementar. Para isso, um planejamento deve ser realizado para as ações definidas e devem ser definidos critérios de avaliação para a eficácia das ações propostas. Para isso, podem ser utilizadas as metodologias estudadas, pois a norma não estabelece nada especifico e permite que cada organização estruture a gestão de competências conforme a sua estrutura organizacional.

11 Sendo assim, é possível complementar as normas de sistema de gestão com as praticas de gestão de pessoas atendendo aos objetivos especificados neste trabalho. Para estudo futuro, pretende-se definir uma proposta detalhada de implantação de gestão de competências para os sistemas de gestão estudados. 4.REFERÊNCIAS ABNT NBR ISO9001:2008 Requisitos Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO9000: Sistemas de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário ABNT NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho ABNT NBR ISO14001:2004 Sistema de Gestão Ambiental Requisitos ABNT NBR ISO14004:2005 Sistema de Gestão Ambiental Diretrizes gerais sobre princípios, Sistemas de Técnicas de Apoio OHSAS 18001: Serie de Avaliação da Saúde e Segurança no Trabalho Sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho Requisitos OHSAS 18002:2008 Serie de Avaliação da Saúde e Segurança no Trabalho Sistema de gestão de saúde e segurança no trabalho Diretrizes para a implementação da OHSAS18001:2007 ARAUJO L.C.G de e GARCIA, A.A. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009 FERNANDES, B. H. R. Competências e Desempenho organizacional. São Paulo: Editora Saraiva, 2013 FLEURY, M. T. L e OLIVEIRA JR, M. de M. Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Editora Atlas, FRANCA, A C L. Praticas de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2010 MASCARENHAS, A O. Gestão Estratégica de Pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008 MOTTA P. R. A ciência e a Arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 2007 ROBBINS, S.P; DECENSO, D. A. e WOLTER, R. Fundamentos da Gestão de Pessoas. São Paulo: Editora Saraiva, 2013

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