TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA FORMAL OPORTUNIDADES DESCRIÇÃO

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1 5.1 Sistemas de trabalho As práticas adotadas na Gestão de Pessoas na UN- BC são coerentes com os compromissos descritos na figura A. Organização do trabalho A organização do trabalho na UN-BC segue a estrutura do segmento E&P, padronizada para todas as Unidades e através de Gerências formais. No âmbito da Unidade também são utilizados outros modelos de organização, de modo a criar oportunidades de desenvolvimento, criatividade e inovação. A figura descreve os vários tipos de organização e as oportunidades criadas. O Plano de Cargos abrange cargos de níveis médio e superior, estruturado em grupos, carreiras, cargos e atribuições e está em constante atualização. Tem-se ainda funções gerenciais, de coordenação, de supervisão e de especialista (consultores), sendo esta última criada com o objetivo de valorizar a carreira técnica e de reter talentos na empresa. Adicionalmente ocorrem os processos de certificação que tem por objetivo assegurar que os profissionais certificados detenham as competências necessárias para a realização de suas tarefas. É um processo sistematizado de estabelecimento/avaliação/revisão dos currículos mínimos para cada certificação e envolve diretamente as gerências na identificação de necessidades de desenvolvimento. Gerências formais organizadas por especialidades. Os níveis hierárquicos estão descritos no perfil. Organização formada pelo Gerente Geral, Gerentes dos Ativos, Suporte Técnico, Suporte Operacional, SMS, Recursos Humanos, Planejamento e Marketing (PG Gerenciamento de Comitês, Comissões e Grupos de Trabalho no âmbito da UN-BC) Estrutura organizacional horizontal com o objetivo de promover o intercâmbio técnico-gerencial e a preservação e disseminação do conhecimento entre áreas afins. PG (Definição dos grupos temáticos da UN-BC (peer-groups) e suas atribuições). Equipes formadas por representantes de várias Gerências, coordenados para a resolução de problemas corporativos. PG (Gerenciamento de Comitês, Comissões e Grupos de Trabalho no âmbito da UN-BC) Equipes formadas dentro das Gerências, coordenadas para a obtenção de melhorias de seus processos ou resolução de problemas crônicos. Equipes formadas dentro das Gerências, coordenadas para a eliminação de anomalias nos processos Padrão PG (Diretrizes para tratamento de anomalias da UN-BC). TIPOS DE ORGANIZAÇÃO ESTRUTURA FORMAL Cada Gerente tem autonomia para gerar inovações em suas áreas e buscar referenciais de excelência externos para subsidiar a melhoria de seus processos. Esse enfoque é assegurado pela metodologia da Gerência da Rotina (fase de 1 a 5) e é acompanhado e controlado por meio das RACs e do Diagnóstico do Gerente Geral. O alinhamento às diretrizes e estratégias da UN-BC é garantido pelo desdobramento de metas, pelo GDP (Gerenciamento de de Pessoal) e pelo GDL (Gerenciamento de do Líder), aplicado para GG e Gerentes. A cada ciclo anual as metas são sempre mais desafiadoras do que nos ciclos anteriores. COMITÊ DE GESTÃO Propicia a análise global de desempenho, o estabelecimento de metas e de seu desdobramento e a tomada de decisão compartilhada. É a origem dos desafios (metas, solução de problemas) a serem repassados às Gerências ou GTs. Tais desafios podem advir de sugestões individuais. GRUPOS TEMÁTICOS Os grupos estabelecem ações de caráter matricial na estrutura da UN-BC visando atingimento de suas metas e propiciam a disseminação das boas práticas desenvolvidas. As atas das reuniões são encaminhadas ao Comitê dos Ativos servindo como apoio as decisões gerenciais. GRUPOS DE TRABALHO Os GTs asseguram, também por conta de uma análise sistêmica, soluções otimizadas e integradas, evitando impactos negativos em outras atividades. O GT é autônomo, mas não tem poder de decisão final.. O órgão gestor apresenta ao Comitê de Gestão o relatório conclusivo do GT, para análise e implantação do resultado. EQUIPES DE PDCA DE MELHORIAS Pela utilização de metodologia de solução de problemas, propiciam a participação das pessoas da equipe na criação de soluções inovadoras. O método estruturado, por sua vez, busca a eficácia das soluções adotadas e o compromisso de todos na sua implementação. EQUIPES PARA TRATAMENTO DE ANOMALIAS Propiciam a análise das anomalias, conduzindo à ações de disposição para a sua eliminação imediata e ações de bloqueio e prevenção orientadas para dar tratamento multidisciplinar. O sistema informatizado denominado SIGA foi especialmente concebido para armazenar todos os Registros de Tratamento de Anomalias, nas suas diversas etapas e validações, bem como, facilitar a sua circulação entre as Gerências com interesse ou responsabilidade sobre a anomalia. TIMES MULTIDISCIPLINARES DE RECURSOS HUMANOS Equipes multidisciplinares compostas de pessoas de cada uma das gerências da área de RH criadas para facilitar o atendimento, assessoria e prover apoio às gerências da UN-BC. Os times atuam de forma matricial, asseguram um alinhamento por processo e levam os seus representantes a terem uma visão mais abrangente, além de estabelecer um vínculo mais efetivo entre a área de RH e as gerênciasclientes. A atuação das equipes é monitorado nas gerências formais de RH e inclui acompanhamento nas RACs de coordenação. PG (Times Multidisciplinares de Recursos Humanos). Figura

2 A UN-BC possui diferentes regimes e locais de trabalho em função da sua especificidade: offshore (plataformas, navios e embarcações especiais) e onshore (escritórios e oficinas). Cada unidade marítima possui um Gerente Setorial em terra e os Gerentes Setoriais de Plataforma à bordo, assessorados pelos coordenadores e supervisores, com foco nas atividades operacionais, cada um com responsabilidade específica pela sua equipe e por sua área de atuação. Em terra, o horário flexível abrange todas as pessoas do regime administrativo, ressalvadas as condições especiais negociadas pelas gerências, o que possibilita a administração do tempo no trabalho e na vida pessoal. As empresas contratadas possuem uma organização de trabalho adequada ao da unidade operativa, com supervisão própria, sendo os serviços fiscalizados pela UN-BC e asseguradas condições previdenciárias e trabalhistas através de cláusulas específicas nos contratos. O perfil profissional dos empregados vem se transformando para acompanhar as tendências do mercado de trabalho e o avanço tecnológico (automação e informática). Esses novos perfis associados à métodos de trabalho como a Gerência da Rotina e o Gerenciamento pelas Diretrizes, que tem por princípios o atendimento às necessidades atuais e futuras dos clientes e a melhoria contínua, destacam algumas características, tais como citadas na figura 5.1.2: PERFIL / CARACTERÍSTICA Multidisciplinaridade Times formados por pessoas com diferentes especialidades para atingimento de uma meta única Multifuncionalidade Pessoas com atribuições generalistas, conhecedoras de todo o processo de trabalho Delegação Aumento da autonomia das pessoas em qualquer nível hierárquico, decorrente da padronização na Gerência da Rotina e da definição de metas previstas no GDP (recursos necessários) Valorização / aproveitamento das potencialidades Pessoas estimuladas a exercer outras atividades, não restritas às atribuições de seus cargos Desenvolvimento pessoal Ampliação do conhecimento, através de formações e informações, como treinamento, palestra, reuniões de análise crítica, rodízio de atividades e acesso à internet Comprometimento com os resultados do negócio Pessoas conhecedoras da sua contribuição nos desdobramentos das metas negociadas e registradas no GDP (Sistema de Gerenciamento de de Pessoal) Figura Essas características vêm sendo introduzidas na organização do trabalho como resultados dos vários ciclos de aplicação da Gerência da Rotina/Diretrizes. A cada nova necessidade de organização, são feitas as adequações necessárias. Quanto à organização do trabalho, o exemplo de adequação mais relevante a ser citado foi a reestruturação ocorrida em outubro de 2000, onde a empresa passou a incorporar o conceito de unidade de negócio e gerou o modelo da UN-BC. A montagem da nova estrutura enfatizou a expansão da lateralidade, reduzindo de cinco para quatro níveis hierárquicos - o que aproxima o topo da base, permitindo maior transparência no desempenho e na gestão de resultados, maior flexibilidade e rapidez no relacionamento com os clientes. O GDP (Gerenciamento de de Pessoal) é o principal mecanismo utilizado para a garantia da comunicação eficaz e compartilhamento de conhecimentos e habilidades. Isto porque garante uma linguagem comum entre as equipes e as Gerências. Além disso, permeia toda a organização do trabalho e a estrutura de cargos e funções já descritos anteriormente. O estabelecimento de compromissos alinhados e integrados para o alcance de metas corporativas, leva a acordos de cooperação entre clientes e fornecedores internos, ao compartilhamento de informações de interesse ou de sistemas de informações, e a realização de encontros para discussões de soluções conjuntas. O compartilhamento de conhecimentos é uma prática constante e ocorre através da realização de encontros técnicos, seminários e workshops internos e externos à UN- BC. Como exemplos, podem ser citados o Seminário da Reservatório, o Encontro Técnico de Gás Lift e o Seminário de Engenharia de Poço. Além dos sistemas relacionados no item 4.1, as informações relativas às pessoas de caráter corporativo ou pessoal, podem ser acessadas através do SGP (Sistema Gestão de Pessoal) ou pela Intranet. Em termos de tecnologia, são providos vários instrumentos de apoio a uma comunicação eficaz, como rede integrada de comunicação de dados, correio eletrônico, quadros de avisos, UN-BC Jornal e Informe UN-BC, já descritos no item 4.1. B. Seleção e Preenchimento de Cargos A seleção e preenchimento de cargos acontece por Processo Seletivo Publico, com condições e critérios divulgados de forma ampla e transparente e a progressão funcional do empregado nas carreiras e funções deve ser condicionada ao potencial e ao desempenho, entendido este como contribuição efetiva para resultados. O processo segue as definições da Norma RH e esta detalhado no procedimento PE Admissão. Além dos processos seletivos, ocorrem também realocações internas, cessões/requisições de empregados do sistema PETROBRAS e transferências de outras unidades (conforme padrão PE Transferência de Empregados). A UN-BC foi, nos últimos anos, a unidade que mais recebeu pessoas transferidas de outros órgãos da companhia, notadamente do segmento E&P. As principais práticas utilizadas para a transferencias são: análise do currículo do empregado no Sistema Gestão de Pessoal (experiência na companhia ou fora, formação escolar, treinamentos realizados, dentre outros); exame médico; entrevista gerencial; estágio na nova atividade antes da aceitação definitiva. Os processos de recrutamento e seleção de empregados são conduzidos pela área de Recursos Humanos Corporativo e acompanhados pela área de RH da UN-BC, sendo que a destinação do profissional para esta Unidade Operativa para admissão é precedida de negociação com vistas ao atendimento do perfil do profissional necessário. O mapeamento das necessidades de pessoal é acompanhado através do sistema AFTnet (Adequação da Força de Trabalho). Este sistema é alimentado pela gerência requisitante que define e registra claramente as habilidades e conhecimentos necessários. O PCAC (Plano de Classificação e Avaliação de Cargos) condiciona a evolução funcional dos empregados à certificação das características e habilidades necessárias para o desempenho das atribuições, garantindo que a ascensão na carreira seja balizada na efetiva competência profissional e é também referência para o PDCP (Plano de Desenvolvimento e Certificação de Pessoal), instrumento básico para o estabelecimento 37

3 dos conhecimentos e habilidades requeridas para o desempenho das atividades previstas para cada cargo, como descrito no padrão PP (Certificação da Carreira de Operação). As funções gerenciais, de coordenação, supervisão e especialista tem características específicas de seleção, acompanhamento e avaliação do desempenho de seus ocupantes e as habilidades são definidas de acordo com as competências organizacionais e individuais exigidas para cada função e descritas nas orientações corporativas, no procedimento interno PP (Designação ou dispensa de funções gratificadas) e nos GDPnet e GDLnet (sistemas de acompanhamento). O planejamento do efetivo da unidade ocorre de acordo com as diretrizes estabelecidas para o sistema PETROBRAS e alinhado com as estratégias e objetivos da UN-BC. Depois de negociadas e validadas, as metas de efetivo de pessoal são registradas no Plano de Negócios e podem gerar a abertura de Processos Seletivos. Os processos seletivos externos são divulgados publicamente, tem caráter competitivo e obedecem as seguintes premissas: estabelecimento de requisitos que permitam o aumento ou a manutenção do nível de competência do quadro de pessoal, atraindo os melhores talentos disponíveis para o cargo; identificação de pessoas alinhadas com o comportamento esperado e definidos no plano estratégico, em especial a capacidade de integração e de trabalho em equipe e ética; transparência das condições e critérios de participação; igualdade de oportunidades aos que preencham os requisitos; destinação de percentual legal de vagas para pessoas portadoras de deficiência. Como exemplo, em função da criação do PEO (Plano de Excelência Operacional) foram abertos processos seletivos de diversos técnicos e profissionais para atender aos requisitos de eficiência operacional nas unidades marítimas. C. Avaliação, reconhecimento e remuneração Para avaliar o desempenho dos empregados a UN-BC utiliza o método do GDP (Gerenciamento de de Pessoal), utilizado para obter o comprometimento das pessoas com os objetivos da Unidade, através de negociação de metas e compromissos entre gerentes e empregados, está descrito resumidamente na figura Como ferramenta à avaliação do desempenho, utiliza-se o sistema GDPnet onde cada Gerência alimenta os compromissos negociados com cada colaborador. Este sistema provê a possibilidade de se ponderar os compromissos por seu grau de importância para o negócio e a alocação de recursos necessários para a obtenção do resultado esperado. Na época da avaliação, à medida que as notas são atribuídas segundo o desempenho obtido, o sistema atribui automaticamente os conceitos. O sistema inclui também um canal para o empregado e/ou gerente registrar comentários a respeito da sua avaliação. A Unidade tem o processo sistematizado para todos os empregados desde 1998 e a informatização do GDP foi um exemplo de iniciativa da Unidade que, em 2001, foi adotada de forma corporativa. O sistema de Gerenciamento de de Pessoal, após a etapa de negociação, continua disponível para o corpo gerencial, objetivando o constante acompanhamento e ajuste das metas, se necessário, garantindo a eficácia da avaliação. Os principais fatores de desempenho avaliados são: Resultados do Negócio; Liderança e Gestão Empresarial; Satisfação dos Clientes (para Gerentes, MÉTODO DO GDP O QUE QUEM COMO Negocia o TC (Termo de Compromisso) entre a UN-BC e o E&P-SSEss Desdobra o TC em metas para os Gerentes. Desdobra as metas para os níveis hierárquicos seguintes. Desdobra as metas para as equipes e colaboradores mente. Gerente Geral e Diretor Gerente E&P-SSE Gerente Geral Gerentes Gerentes Setoriais Figura Estabelecendo metas e recursos para o novo ciclo. Negociando o desempenho esperado e os resultados a serem atingidos. Negociando o desempenho esperado e os resultados a serem atingidos. Negociando o desempenho esperado e os resultados a serem atingidos. SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA Modalidade Concessão Periodicidade Objeto Promoção Avanço de Nível Bônus por Elogios Reconhecimento por Tempo Serviço Prêmio Inventor Prêmio Destaque Reconhecimento das Gerências destaque no GDP Reclassificação Designação para função especialista (consultor) Designação para funções gerenciais Automática Individual Figura Qualquer época (ATS) Decenal (10,20 e 30) Qualquer época Qualquer época Qualquer época Formalização por escrito pelo GG Solenidade, escudo e diploma Placa e viagem Placa e viagem Geplat s, Coordenadores e demais empregados) e ainda Integração ao Trabalho para demais empregados. Todos recebem avaliação (pontuação) de acordo com o atingimento dos níveis de desempenho negociados. Além desses compromissos, os empregados são avaliados de acordo com as competências individuais de: Aprendizagem Contínua; Flexibilidade; Foco no cliente; Iniciativa; Trabalho em equipe; Capacidade de decisão; Criatividade e Liderança de pessoas. Estes fatores, pela sua abrangência, estimulam o aprendizado e garantem o comprometimento com as metas de desempenho. Os compromissos desdobrados para todos os empregados contemplam não somente as metas e tarefas individuais, mas também as metas corporativas desdobradas até o grupo que o colaborador faz parte garantindo e estimulando o trabalho em equipe. Para avaliar as competências individuais do Gerente Geral e Gerentes, em complementação à avaliação do 38

4 Mecanismos Acompanhamento e auditoria dos sistemas GDP e GDL Acompanhamento do sistema AFT e do PAN Acompanhamento e auditoria durante os processos de reconhecimento e recompensa RAC da área de RH Auditoria Corporativa de RH PRINCIPAIS PRÁTICAS DE VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES DE TRABALHO Mecanismo Análise dos resultados da Pesquisa de Clima Organizacional Guia Melhores Empresas (Revista Exame) Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Não conformidades apontadas Não conformidades apontadas Não conformidades apontadas Resultados do ICPD (Índice de Conformidade de Pagamento e Desconto) Quantidade de áreas indicadas para melhorias Fonte de Informação Registros nos sistemas Registros no sistema Registro no sistema SGP Registro no sistema SGP Relatórios das auditorias Figura Responsável ARH ARH ARH ARH RH corporativo PERÍODO MELHORIAS IMPLANTADAS Freqüência Após o período de negociação de metas e, depois, trimestral Durante os processos Cronograma estabelecido pelo RH corporativo Implementação Divulgação das NC para as áreas e Monitoramento corretivas Emissão de RTA e acompanhamento nas RAC seguintes Divulgação das NC para a Gerência de RH áreas e Monitoramento das ações corretivas desempenho realizada, a Unidade utiliza o modelo corporativo de GDL (Gerenciamento de do Líder), aplicado em 90º a partir de Todo o processo é sempre monitorado pelo coordenador local de GDL, que também é o coordenador do GDP. O Sistema de praticado segue o padrão estabelecido pela PETROBRAS, no qual os salários são compostos de uma parcela fixa que leva em consideração a compatibilidade com o mercado e uma parcela variável composta de bônus e PLR pagas anualmente em função dos resultados globais e individuais atingidos. No âmbito gerencial, independentemente do cargo, está fixado um piso mínimo, de acordo com cada nível de gratificação de função. O Sistema de Reconhecimento e é apoiado no GDP, como conseqüência dos resultados alcançados, e inicia-se na negociação de metas para o ano. Cada Gerente, a partir de seu GDP, atribui metas para a equipe e colaboradores mente, considerando os resultados do negócio, aspectos ligados à integração ao trabalho, liderança e satisfação dos clientes. É definida de forma corporativa a quantidade de recursos a ser destinada ao reconhecimento das pessoas, na forma de avanço de nível, promoção e bônus por desempenho. Os mecanismos disponíveis para o sistema de reconhecimento e recompensa são do conhecimento dos empregados e estão disponíveis na Intranet para consulta, seja nas Normas de RH ou nos procedimentos específicos da Unidade, e todos os resultados são registrados no SGP. Além dos aspectos remuneratórios, existem formas locais de reconhecimento de colaboradores e equipes. A figura resume as principais práticas para o reconhecimento e recompensa. D. Controle das Práticas A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Práticas de Gestão referentes ao Sistema de Trabalho é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes são implementadas. PRINCIPAIS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DOS SISTEMAS DE TRABALHO Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Resultados das perguntas especificas relacionadas ao sistema de trabalho. Melhores práticas Fontes da Informação Responsável Freqüência Pesquisa de Clima Análise das melhores práticas do mercado Figura Uniformização do método de desdobramento de metas para as equipes e colaboradores.inclusão da verificação da utilização do GDP como insumo para o reconhecimento e recompensa no Diagnóstico do Gerente Geral. Melhorias do sistema GDPnet, como por exemplo, a utilização do mesmo ambiente para gerentes e colaboradores. Outras melhorias localizadas nas práticas das Gerências, como melhoria do processo de desdobramento de metas. Adoção integral do GDP como insumo para o reconhecimento e recompensa. Melhorias de indicadores da área de RH e adoção de novos indicadores de satisfação dos empregados. Unificação dos processos de promoção dos cargos de nível médio e superior no mês de julho. Adoção do modelo de Times Multidisciplinares de Atendimento na área de Recursos Humanos. Revisão de indicadores de RH e comparação com referenciais externos a partir de exercícios de benchmarking com apoio de consultoria externa (SARATOGA). Elaboração e desenvolvimento de sistema de AFTnet (Adequação da Força de Trabalho). Ampliação e sistematização da função especialista (carreira em Y) Figura RH RH Implementação Apresentação de proposta de melhoria para aprovação pelo Comitê de Gestão(local) ou para o RH Corporativo.

5 Além destes mecanismos, são utilizadas também os métodos de controle específicos apresentados na figura que demonstra como são verificados os principais padrões de trabalho. A utilização do GDP como base para o reconhecimento e recompensa é checada em todas as Gerências por ocasião do Diagnóstico do Gerente Geral. E. Aprendizado A avaliação e melhoria das práticas de gestão referentes ao Sistema de Trabalho é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e/ou informações qualitativas utilizados, os responsáveis e a freqüência da avaliação. Além destes mecanismos, são utilizadas também os métodos de aprendizado específicos apresentados na figura A contínua busca do aperfeiçoamento das relações de trabalho tem como referenciais o mercado de trabalho, tendências, cenários e a expectativa das pessoas. A figura apresenta as principais melhorias implementadas Educação, capacitação e desenvolvimento A. Identificação das necessidades A identificação das necessidades de educação, capacitação e desenvolvimento é feita por meio do processo IN (Identificação de Necessidades), definido no padrão PP (Identificação de Necessidades de Educação e Treinamento). Este processo ocorre de forma sistematizada desde o início das operações na Bacia de Campos. É um processo contínuo de negociação entre o gerente e os empregados, onde ambos verbalizam clara e objetivamente que tipos de informações, habilidades e atitudes são necessárias para alcance das metas previstas no GDP (item 5.1). Vale destacar que o GDP esta totalmente alinhado aos objetivos e estratégias da UN-BC, ao desdobramento das metas inerentes à gerência, aos Planos de Melhoria de Gestão e ao Programa de Excelência Operacional. Como exemplo, com a abertura do setor petróleo e um cenário de maior competitividade, foi identificada a necessidade de desenvolvimento, além das competências técnicas, competências políticas, criatividade e agilidade para responder às pressões externas e internas. Outras fontes de necessidades de desenvolvimento são as próprias diretrizes da área de RH e outras necessidades corporativas como desenvolvimento gerencial, desenvolvimento de supervisores ou outras originadas no Comitê de Gestão. Cabe ao gerente, conduzir o processo de IN de capacitação e desenvolvimento de sua equipe, assegurar a participação dos empregados e registrar no sistema as necessidades identificadas. Para apoiar o processo de identificação de necessidades utiliza-se o sistema PDInet (Plano de Desenvolvimento Individual), disponível para gerentes e empregados, onde cada Gerência inclui suas necessidades, alinhadas às estratégias da UN-BC, e distribuídas num horizonte de três anos, segundo suas próprias metas de curto e de longo prazos. Para identificação das necessidades de capacitação gerencial, a UN-BC utiliza o INAG ( Identificação de Necessidades de Aprendizagem Gerencial). Este processo identifica os conhecimentos, habilidades e atitudes que os gerentes setoriais e demais líderes precisam adquirir ou desenvolver para atender, com eficácia, as demandas de resultados da função gerencial que ocupam. Quanto aos grupos de trabalho e outras equipes multifuncionais, suas necessidades passam pelo mesmo processo de identificação dentro das gerências dos seus componentes. Essas necessidades podem incluir as próprias metodologias de trabalho em equipe ou necessidades mais técnicas e específicas do trabalho. B. Desenvolvimento e capacitação As necessidades identificadas são registradas no PDInet e consolidadas no PDRH (Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos) e transformadas em anteprojetos os quais são definidos e adotados em conjunto pela área de Recursos Humanos e as gerências-clientes, de acordo com o padrão PP (Processo de Planejamento e Execução de Projetos de Treinamento e Desenvolvimento), conforme figura Os métodos de capacitação e desenvolvimento Figura Processo de Capacitação utilizados são os mais variados possíveis, indo desde cursos presenciais, treinamento no local de trabalho à EAD (educação à distância) e são definidos em função do projeto, considerando os custos envolvidos, a prioridade e as facilidades. A partir da necessidade identificada são definidos o tipo do evento (cursos, encontros, workshops, mesas redondas, congressos, seminários, estágios, visitas técnicas) o método a ser utilizado, o nível do treinamento (introdutório, básico, avançado, especialização, mestrado, doutorado e reciclagem), a instrutoria (interna e/ou externa) e local de realização: interno (UN-BC, Centros de Ensino da PETROBRAS, dentre outros) e externo (empresas, SENAI, Escola Técnica Federal de Campos). Cabe destacar o projeto de capacitação de técnicos de turbomáquinas (turboman), desenvolvido em parceria com a Escola Técnica de Campos e a ANP (Agência Nacional de Petróleo) que, além de treinar empregados da UN-BC, também tem como objetivo incentivar a edu- 40

6 cação profissional de nível técnico. A UN-BC disponibiliza os instrutores, materiais didático e visitas às oficinas. Várias empresas da região já aderiram ao projeto, que representa também mais uma iniciativa de compromisso social da PETROBRAS com a educação. Visando ampliar conhecimentos e contribuir para o desenvolvimento pessoal dos empregados e do público de interesse da Unidade, é promovido quinzenalmente o Fórum Permanente de Palestras, conforme padrão PP , para divulgar no âmbito da UN-BC, assuntos de importância para a Unidade e temas diversificados em cultura, educação, saúde, meio ambiente, segurança, cidadania e aspectos sociais, com palestrantes internos ou profissionais externos de renome nos temas. Outros mecanismos importantes na formação do quadro de empregados são os estágios supervisionados, as visitas técnicas e as atribuições de comissões. Através da Universidade Corporativa/Campus Virtual, os empregados podem participar de cursos, atualizar seus conhecimentos e acessar os serviços da Universidade PETROBRAS para o seu desenvolvimento profissional, contribuindo para quebrar as barreiras oriundas do trabalho offshore. Além dos cursos tradicionalmente oferecidos em atendimento às necessidades identificadas dentro da Companhia, no Campus Virtual são oferecidos diversos cursos de autodesenvolvimento via EAD. Todos com acompanhamento e monitoria da área de RH. Devido a especificidade dos regimes de trabalho e ao trabalho offshore, na UN-BC a modalidade de treinamento via Educação a Distância destacou-se como forma de atender às novas demandas de educação profissional de forma ágil e eficaz, democratizando o acesso às informações e gerando novas oportunidades. Este sistema é estruturado com cursos que são identificados através de necessidades corporativas, e que tem como objetivo treinar empregados onshore e offshore numa quantidade representativa, de forma rápida, flexível e num período menor do que feito na metodologia de ensino presencial. O sistema de treinamento on line foi implantado efetivamente em março de 2000 com o curso de Educação Ambiental e atingiu cerca de 96,5% do total de empregados. A UN-BC possui projetos em EAD para os cursos de Segurança para membros da CIPA, Permissão para o trabalho para Emitentes e Requisitantes de PT. No Campus Virtual foram incluídos os cursos de BCS (Bombeamento Centrífugo Submerso), Noções de Reservatório e Conhecendo RH desenvolvidos pela UN-BC. Outra forma de desenvolvimento pessoal que possibilita ascensão na carreira profissional é o Projeto Acesso, projeto de DRH que visa dar escolaridade aos contratados e empregados em nível de 1º e 2º graus e está disponível para os empregados da UN-BC desde 1986, através da metodologia de educação à distância sendo reconhecido pelo Ministério da Educação. Além do cumprimento dos requisitos contratuais, que em alguns contratos já incluem a obrigatoriedade de certificação, é estimulada a participação, junto às empresas contratadas, dos empregados nos treinamentos na área de Segurança Industrial, que se comprometeram com a meta de redução da TFCA (Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento). Este incremento nos treinamentos com projeção no TFCA está demonstrado na Figura Destaque-se que o treinamento em combate a incêndio é obrigatório para todos os contratados, sendo que os que embarcam também cursam, obrigatoriamente, o treinamento em salvatagem. A integração dos novos colaboradores é realizada através do Ambientação de Novos Empregados, composto de palestras institucionais (planos e metas, benefícios, SMS), treinamento motivacional e palestra focada na área onde o empregado irá atuar. Todos recebem também um kit ambientação com informações sobre a UN-BC e a cidade. A maioria dos novos empregados passam por programas de capacitação que chegam por vezes a um ano de duração (ex: Cursos de Operações de Produção e formação de Engenheiros de Petróleo). As pessoas provenientes de outras unidades passam também por eventos de integração e, como em sua maioria são da área de operação, são submetidos aos treinamentos mínimos para obtenção da certificação. O PDL (Plano de Desenvolvimento do Líder) é o instrumento utilizado para o desenvolvimento dos gerentes a partir dos seus resultados na avaliação do processo de GDL e nas necessidades identificadas por meio do INAG. A UN-BC investe de forma expressiva no desenvolvimento do empregado ao longo de sua vida profissional, tendo sempre em vista a formação de um corpo técnico e gerencial de alto nível, além de criar oportunidades de crescimento na carreira. Deve ser ressaltado que o quadro gerencial é formado internamente selecionando-se os empregados que se destacam, a partir da identificação de líderes potenciais e do GDL. O programa de formação gerencial abrange os módulos de Formação Gerencial e Complementar, conforme demonstrado na figura 5.2.2, caracterizado pela especificidade do conteúdo às necessidades da indústria de petróleo e, particularmente, à PETROBRAS. Para as funções gerenciais também é praticado o rodízio de funções e o exercício de jogos de negócio como o "Promises Promises" e "Ouro dos Reis do Deserto", que ressaltam o reconhecimento da importância das estratégicas de gestão para o alcance dos resultados empresariais esperados, através do trabalho integrado de cada equipe. Para os coordenadores e supervisores são desenvol- FORMAS DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Categoria Gerente Geral e Gerentes Gerentes Setoriais, Coordenadores e Gerentes Potenciais Supervisores Prática Adotada Formação Gerencial Formação Gerencial Desenvolvimento de Supervisores Programas de Especialização Descrição Educação continuada (cursos on line, publicações, TV universitária) Projetos Especiais (coaching, grupos de trabalho, grupos de estudo, rodízio, comunidades virtuais, workshops) Idiomas Projetos específicos para áreas de negócios Projetos de Educação Gerencial (módulos de formação gerencial, complementar, MBA e gestão avançada) Educação continuada (cursos on line, publicações, TV universitária) Projetos de Educação Gerencial (módulos de formação gerencial, complementar, MBA e gestão avançada) Capacitação em habilidades específicas da supervisão Capacitação na área de atuação - via PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) Figura

7 vidos projetos corporativos de capacitação e identificadas necessidades específicas através do PDI (Plano de Desenvolvimento Individual). A preparação das pessoas que atuam junto aos clientes é desenvolvida através de treinamento específico, considerando as particularidades dos mesmos - cliente interno e cliente externo. Os componentes da atividade de atendimento ao cliente externo à UN-BC (Planejamento e Marketing) recebem treinamento específico tais como "Marketing de Relacionamento Interno", "Planejamento de Marketing" e outros cursos de qualidade em serviços e avaliação da satisfação dos clientes. O desenvolvimento de carreiras na UN-BC é balizado pelo Plano de Avaliação e Classificação de Cargos, disponível na Intranet para todos os empregados, pelos processos de certificação, pelo GDL (Gerenciamento de do Líder) e pelas diretrizes da função especialista (carreira em Y). A Unidade promove sistematicamente palestras e projetos de desenvolvimento e estímulo ao autodesenvolvimento dos empregados. Os métodos utilizados para orientação aos empregados são: Aconselhamento - a área de RH proporciona assistência e aconselhamento com o objetivo de ajudar o empregado a examinar suas aspirações de carreira; Canal RH - está disponível para todos os empregados um canal de comunicação para responder às consultas sobre qualquer assunto na área de RH ("Fale com RH - chave rhbc ou Sistemas de informação - oferecem aos gerentes informações a respeito das oportunidades internas (AFTnet); Mapa de carreira - descrição das carreiras, com visibilidade das competências atribuições/ certificações dos cargos e possibilidades de promoção e reclassificação (Intranet). C. Compatibilização com os recursos A priorização e consolidação das necessidades de capacitação e desenvolvimento, considerando os recursos disponíveis para a realização, a capacidade da gerência em liberar os empregados para os treinamentos (a referência é de 5 a 10 dias/ano em média por empregado em treinamento formal) e a capacidade de realização da área de DRH, define o PDRH (Plano de Desenvolvimento de Recursos Humanos) das Gerências a ser executado Critério de Rateio - Verba de DRH Definição Exemplos de Projetos Corporativa Percentual da verba total destinado aos projetos corporativos. Esses projetos originam-se na Alta Gerência da UN-BC ou em Gerências de Staff. A responsabilidade pela utilização dessa verba é do Gerente Geral. Gerentes Percentual da verba total destinado aos projetos de interesse das áreas gerenciais. Pode também se destinar a alguma prioridade, onde o Gerente quer destinar mais recursos. A responsabilidade pela utilização dessa verba é do Gerente. Gerentes Setoriais Percentual da verba total destinado aos projetos de interesse de cada Gerência Setorial. Compõe-se de um valor fixo rateado pelo número de UGBs, mais uma parte variável relativa à lotação da Gerência Setorial. Figura Certificação de CarreirasProgramas corporativos tais como: Qualidade de Vida, Segurança no Trabalho e Educação AmbientalFórum de Palestras Especializações Especializações Programas destinados a todas as Gerências de uma mesma área funcional Projetos relativos à Identificação de Necessidades de cada Gerência no prazo estabelecido no contrato (1 ano). A verba de DRH é definida corporativamente com aprovação da Diretoria Executiva. Definida a verba para utilização na UN-BC, aplica-se um critério de rateio dessa verba por todas as Gerências, de modo a comprometer os Gerentes na priorização de seus projetos, desde que os recursos estejam assegurados. A área de DRH assessora as Gerências na priorização e definição dos projetos a serem realizados no ano. Convém destacar que o sistema PDInet registra as necessidades de curto (no ano), médio (até dois anos) e longo prazos (até três anos), de modo que sejam consideradas as metas de igual projeção. O critério de rateio está detalhado na figura D. Avaliação de habilidades e conhecimento A aplicação de conhecimentos e habilidades adquiridos nos processos educacionais, anteriormente mencionados, é feita por meio de multiplicação interna de informações, estágio supervisionado, demonstração prática das habilidades adquiridas e desenvolvimento de novos projetos. Como exemplo, nos Projetos Operador de Petróleo e Operação de Sistema de Lastro, o empregado passa por estágio supervisionado de três a seis meses, onde apresenta relatório de suas atividades no período do embarque e recebe avaliação do seu supervisor, determinando os passos seguintes de treinamento do empregado. Esta sistemática implica reforço de alguma disciplina em sala de aula, quando necessário. Cabe destacar que a participação de empregados (gerentes, supervisores e técnicos) como instrutores tem sido uma prática constante e prioritária. Para incentivar essas participações a área de RH mantém o Valorização do Instrutor Interno. A figura apresenta as várias formas de avaliação dos projetos de educação e treinamento: Tipo Reação Aprendizagem Aplicabilidade AVALIAÇÃO DOS PROJETOS Objetivo Medir a satisfação da pessoas treinada em relação ao atendimento aos objetivos, instrutores, materiais, equipamentos e instalações. Medir o grau de aproveitamento da pessoa treinada Medir o grau de aplicabilidade dos conhecimentos e habilidades decorrentes de projeto de educação e treinamento Figura Descrição Questionário de Avaliação Testes teóricos e/ ou práticos, estágio supervisionado, outros. Acompanhamento gerencial e questionário de pesquisa E. Pensamento inovador e criativo A organização do trabalho (descrita em 5.1) proporciona diversas oportunidades de criação e disseminação de conhecimento. Dentre as formas de organização, destaca-se a existência dos grupos temáticos, que têm como objetivo a preservação e a disseminação de conhecimento entre áreas afins. Esses grupos atuam em áreas de conhecimento que constituem o capital intelectual da organização, ou seja, onde efetivamente o conhecimento traz vantagem competitiva. Os grupos são compostos por especialistas que identificam oportunidades de estudos temáticos e desenvol- 42

8 vem ações no sentido de consolidar o conhecimento gerado. São áreas de estudo: reservatório,elevação e escoamento, poço, instalações de superfície, turbomáquinas, SMS, planejamento e operação. Além desses grupos, há um comitê dos ativos de produção que discutem temas comuns às áreas de negócio, tais como: contratos similares, estratégias de mercado, novas tecnologias, priorização de recursos críticos e projetos comuns. Para retenção dos profissionais com alto desempenho técnico, que detenham conhecimentos, habilidades ou o domínio de tecnologias e métodos que estejam vinculados aos processos essenciais e estratégicos ao negócio, a Unidade segue a prática corporativa de designação de profissionais na função especialista (carreira em Y). Trata-se da reformulação da função consultor técnico, inserindo-a no escopo de uma função mais ampla e englobando um maior número de profissionais, com três classificações: Consultor Sênior, Consultor de Negócio e Consultor Técnico. A UN-BC conta atualmente com 34 Consultores Técnicos. No nível corporativo o CENPES (Centro de Pesquisa), define procedimentos que regulamentam todas as ações que envolvam propriedade intelectual. Cabe a esse órgão também o encaminhamento de inovações para o processo de patenteamento. Para incentivar o pensamento criativo e inovador, há o Prêmio Inventor, instrumento de reconhecimento aos empregados que propiciam registro de patentes e inovações para a empresa. O prêmio inclui recompensas monetárias, conforme critério normativo e em função da relevância do invento. Para garantir a utilização da tecnologia mais moderna e preservação do conhecimento técnico e a disseminação de soluções, a Unidade possui uma área específica (Suporte Técnico) que reúne os especialistas que prestam serviços, assessorando os Ativos na tecnologia da informação, consultorias técnicas nas operações de poços, reservatórios, manutenção e inspeção, elevação e escoamento instalações de superfície e automação, além de disseminar novas tecnologias. O conhecimento gerado pelos grupos temáticos é mantido nos vários sistemas informatizados. Os conhecimentos adquiridos são compartilhados através de eventos de intercâmbio técnico como seminários, workshops, treinamentos, dentre outros. As Fontes da Informação Identificação de necessidades de treinamento Registros de treinamento no Sistema Gestão de Pessoal PDRH negociado em cada gerência Estudos realizados pelos grupos temáticos Registros no SQA RAC da RH RAC da RH PRINCIPAIS PRÁTICAS DE VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES DE TRABALHO Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Não conformidades apontadas Não conformidades apontadas Índice de realização do PDRH Atas das reuniões e planos de ação oriundos dos projetos desenvolvidos pelos grupos temáticos Não conformidades apontadas e Índice de atualização e confiabilidade dos registros. Relatórios do sistema de consolidação das avaliações e índice de avaliação de reação Mecanismo Acompanhamento e auditoria nos Sistemas PDI GDP, GDL e PDL Acompanhamento e auditoria no Sistema Gestão de Pessoal Sistema do PDRH Acompanhamento das atas e planos de ação Acompanhamento e auditoria no Sistema SQA Sistema SCA e medição da satisfação do treinando (IAR) Investimento em T&D e custo em T&D Apuração do custo por hora (figuras e ) e médio de hora de comparação com o mercado treinamento Figura Responsável DRH DRH DRH Coordenador do grupo DRH RH RH Freqüência Reuniões mensais Bimestral Após cada projeto / RAC mensal Divulgação das NC para as áreas e monitoramento corretivas Emissão de RTA e acompanhamento nas RAC seguintes PRINCIPAIS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DE EDUCAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO Fontes da Informação Relatório da Pesquisa de Clima Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Resultados das perguntas específicas relacionadas desenvolvimento das pessoas: Treinamento e Desenvolvimento (Figura ) Figura Mecanismo Pesquisa de Clima Organizacional Responsável RH Freqüência da Análise PERÍODO MELHORIAS IMPLANTADAS Mudanças de enfoques, priorizando treinamentos em Macaé e utilização de instrutores internos.formação de multiplicadores internos. Elaboração do Plano de Melhoria de Gestão. Sistemática de elaboração do PDRH, com rateio de verba pelas Gerências e fechamento de contratos entre a GDRH e os clientes. Melhorias localizadas nas Gerências quanto ao processo de identificação de necessidades Implementação dos treinamentos via EAD (sistema de Treinamento on Line, Campus Virtual e Universidade Corporativa). Revisão de indicadores de RH e comparação com referenciais externos a partir de exercícios de benchmarking com apoio de consultoria externa (SARATOGA). Implementação do Projeto Sem Barreiras, para concessão de estágio a estudantes portadores de deficiência física. Elaboração e desenvolvimento do projeto de mapeamento de líderes potenciais.implementação dos processos de GDL e PDL. Figura

9 reuniões de análise crítica também incluem temas relativos ao capital intelectual. Além disso, os sistemas de informação apoiam sistematicamente essa disseminação. Destaca-se nesse aspecto o SINPEP, que embora tenha por objetivo predominante apoiar a padronização, constitui uma sólida base de conhecimentos. Isto porque o sistema foi desenvolvido em ferramenta de groupware, o que facilita a pesquisa e o compartilhamento de informações e de conhecimento. Sistemas especialistas e a Intranet também contribuem significativamente para o processo. F. Controle das práticas A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Práticas de Gestão referentes à Educação, capacitação e desenvolvimento é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes são implementadas. Além destes mecanismos, são utilizadas também os métodos de controle específicos apresentados na figura que demonstra como são verificados os principais padrões de trabalho. G. Aprendizado A avaliação e melhoria das práticas de gestão à Educação, capacitação e desenvolvimento é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e/ou informações qualitativas utilizados, os responsáveis e a freqüência da avaliação. Além destes mecanismos, são utilizadas também os métodos de aprendizado específicos apresentados na figura A figura apresenta as principais as melhorias implementadas 5.3. Qualidade de Vida A. Ambiente de trabalho seguro e saudável A organização promove um ambiente de trabalho seguro e saudável por meio de uma Política que valoriza as questões de segurança, meio ambiente e saúde das pessoas que trabalham ou estão diretamente envolvidas com o sistema organizacional, determinando que sejam conduzidas como parte integrante da gestão do negócio. Para tanto, estabeleceu o Sistema de Gestão de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) - descrito no PG , fundamentado nos modelos normativos NBR ISO 1400 e BS 8800, referenciais de excelência internacional. O SMS faz parte da rotina de cada gerência evidenciada através das atas de RAC de gestão mensais e nos DGG anuais. É também, um processo sistêmico para planejar, implementar, analisar criticamente e corrigir/melhorar fatores de segurança, saúde e meio ambiente, estruturado de modo a garantir a participação de todas as partes interessadas em todos os postos de trabalho. A organização identifica os fatores relacionados a ergonomia, saúde e segurança, através do SMSnet que é um dos instrumentos de LAI (Levantamento de Aspectos e Impactos), onde cada segmento identifica os perigos e riscos (aspectos significativos) das suas atividades, produtos e serviços para determinar os impactos significativos sobre as pessoas, processos operacionais e o meio ambiente. A efetiva participação dos colaboradores no LAI, se dá através das recomendações izadas ou de grupos designados formalmente, por ocasião das mudanças de processos de trabalho ou das mudanças estruturais na organização, conforme PG As medidas pró-ativas, preventivas e corretivas que eliminem ou controlem os impactos significativos, são adotadas por todos os empregados através de ações individuais, como por exemplo uso de EPI, adoção de padrões de segurança e de ações coletivas como mudanças de projetos, treinamentos freqüentes e até parada de produção, quando indicado. A Organização trata os fatores relacionados à ergonomia, saúde e segurança dos colaboradores através de ações dos programas do Plano de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, que é o desdobramento dos objetivos e metas anuais alinhados ao Plano Estratégico da Companhia, e tem indicadores negociados e acompanhados mensalmente pela alta direção, conforme figura A melhoria continua destes fatores se dá na implantação de procedimentos gerais e específicos de SMS, que são continuamente implementados e revisados. Outras formas de tratamento dos fatores que afe- OBJETIVOS E METAS DE SMS Assegurar padrões adequados de segurança e saúde ocupacional para a força de trabalho atuando nas instalações da UN-BC Manter sistemas de avaliação de resultados de SMS Fazer uso de práticas de avaliação e mitigação de riscos Comprometer todos os empregados com os resultados relativos a SMS Educar, capacitar e conscientizar os empregados para as questões de SMS, buscando também o envolvimento dos associados, fornecedores e parceiros META : TFCA <1,6 ATÉ DEZ 2002 PROGRAMAS Redução de Acidentes Pessoais Segurança das Instalações PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais AÇÕES Prevenção de Comportamento InseguroDD-SMS Prevenção de acidentes em espaço confinado Fiscalização de contratos Auditoria de projeto Auditoria de Processo Segurança Inst. Elétricas GT-Colunas META : PTP 2002 < 92% DO REALIZADO EM 2001 Revisão do reconhecimento de riscos Produtos químicos (inventário atualizado e informações de segurança) Reconhecimento e avaliação da exposição ocupacional dos agentes químicos Exames Ocupacionais Relatório do PCMSO Treinamento em Primeiros Socorros Atendimento as Emergências Médicas PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PP ) Ergonomia Promoção de SMS Monitoramento Ambiental Conservação de Energia Minimização de Resíduos Minimização de Resíduos Capacitação em ergonomia Análise ergonômica do trabalho Semana de SMS Prêmio SMS de Contratada Comunicação audiovisual de SMS META : TOG < 20 MG/L Inspeção ambiental Otimização das plantas de tratamento de óleo e água META : AUTOFAGIA < 5,12 % EM 2002 Otimização do aproveitamento do Gás (POAG) META : Eliminar o uso de copos plásticos nos refeitórios Substituir os copos descartáveis (plástico) da área de refeitório por copos reutilizáveis (vidro) META : Eliminar o uso de trapo na limpeza industrial Substituir o trapo utilizado em limpeza industrial por toalhas reutilizáveis ou recicláveis Figura

10 SEGURANÇA - Gerenciamento de Riscos - Identificar, avaliar e gerenciar riscos das áreas/processos de trabalho - Redução de Acidentes do Trabalho - conscientização e treinamento de todos os empregados - Prevenção de acidentes e doenças referente ou não ao trabalho - adoção de procedimentos - Programas Educativos - treinar todas as pessoas em SMS conforme previstos nos anexos contratuais e na legislação vigente. - Análise de Projetos - dar conformidade referente aos padrões de SMS. - CIPA: Instrumento de comunicação, conscientização e ação na melhoria dos processos de segurança e bem estar de todas as pessoas. - Prevenção de acidentes de percurso através da concessão transporte (rodoviário entre Macaé e as instalações do Parque de Tubos, Aeroporto de Macaé e Aeroporto de São Tomé; transporte marítimo entre Macaé e algumas Unidades Operacionais; transporte aéreo de Macaé e Aeroporto de São Tomé às Unidades Operacionais) - Semanas do SMS com palestras, exposições e gincanas, envolvendo todas as pessoas. - Almoxarifado de EPIs de pronta entrega aos empregados.- SQA (Sistema de Qualificação Ampla): identificação dos empregados contratados e controle de exigências contratuais. - PCA ( PROGRAMA DE CONSERVAÇÃO AUDITIVA ) prevenção e controle do ruído como forma de risco a saúde dos empregados - Melhoria de Qualidade de EPI - especificação, avaliação dos EPIs e manutenção de materiais e equipamentos de segurança. SAÚDE - Exames Médicos Ocupacionais anuais com enfoque preventivo em doenças ocupacionais e não ocupacionais. O resultado destes exames é dado a conhecer às Gerências e aos empregados através do relatório do PCMSO. - Enfermarias em todas as Unidades on/off-shore, dotadas de equipamentos, materiais, medicamentos e profissionais de saúde para prestar atendimento 24 horas - Resgate e Transporte Aeromédico e terrestre disponível 24 horas para às situações emergenciais de perigo ou risco a vida on e offshore - Reconhecimento das Pessoas - práticas voltadas aqueles empregados que destacam-se por trabalhos especiais ou que se aposentam na companhia. - QPV (Qualidade permanente de vida) visa elevar a qualidade de vida dos empregados e aposentados - Encontro de Familiares - evento voltado para a família dos empregados on e offshore com objetivo de integração empresa e família. - Projeto Recreação - estimular as atividades lúdicas e recreativas como fonte de lazer e diversão. - Ginástica na Praia - conscientização da prática esportiva como qualidade de vida e saúde de toda comunidade. - Prevenção e Controle da Dependência Química - aplicados aos dependentes químicos empregados e dependentes - Vigilância Sanitária - promoção das condições higieno-sanitárias dos ambientes de trabalho/transporte, serviços de alimentação e alojamentos na prevenção e controle de doenças infecto-contagiosas. - Educação para a Saúde - promoção da saúde para elevar o nível de qualidade de vida e prevenção de doenças e acidentes - Vigilância Epidemiológica - análise de doenças e acidentes, controle das doenças infecto-contagiosas e dos vetores como o mosquito da Dengue. AMBIENTE FÍSICO - Educação Ambiental - conscientização e mobilização de todos na prática de reciclagem dos diferentes resíduos produzidos - Postos de trabalho com sistema de ar climatizado com controle de temperatura e higienização sistemática de dutos e filtros. - Organização de lay-out adequando espaço, processo de trabalho e pessoa. - Urbanização de praças, jardins e estacionamentos. - Uso da comunicação visual na identificação de diferentes áreas de trabalho. - ETA (Estação de Tratamento de Água); captação, tratamento e distribuição para a Sede e abastecimento de Unidades marítimas. - Tratamento de Efluentes Sanitários gerados nas Instalações de Imbetiba, PT e Farol de São Tomé. - Tratamento de Resíduos Oleosos (UTROC) estocagem e encaminhamento de borra para incineração por empresa contratada. - Coleta seletiva implantada em todas as Instalações Terrestres e Marítimas para papel, plástico, vidro, embalagens e cartuchos de impressoras revertendo em cesta básica para comunidades carentes. A coleta também se estende a materiais como lâmpadas, pilhas, baterias e resíduo de serviço de saúde que têm sua disposição final controlada. - Serviços de Hotelaria com alojamento, refeitórios e quiosques nas Unidades Operacionais Offshore e serviço de alimentação para empregados onshore de turno. - Academias de ginástica, saunas, pequenas piscinas, salas de jogos, cinema e música na maioria das unidades marítimas. Figura FACILIDADES - Tecnologia de Informação disponível a todos os empregados e alguns contratados tais como: Rede de Computadores com acesso à correio eletrônico, Intranet e Internet (empregados credenciados). - Informativos(scripts de logon) e Serviços bancários on line. - Sistema de telefonia digitalizado possibilitando DDR nas Unidades Operacionais e agilidade no canal de voz e de dados. - Telefone público em Instalações Terrestres e Marítimas. - Projetos de radionavegação possibilitando melhor comunicação das aeronaves entre si e com estações de controle. - TV Garoupa: incremento na recepção/transmissão para comunicação direta com Unidades Operacionais. - Circuitos internos de TV e sala de Videoconferência. - Horário de tra balho flexível e identificação eletrônica facilitando o ingresso/saída das pessoas e controle da freqüência. - Fornecimento de refeições no local de trabalho, quando as atividades diárias exigem. - Distribuição de jornais, revistas e periódicos para todas as Unidades Operacionais. - Coral da Bacia de Campos com participação dos empregados. - Rede de hotéis credenciados em todo o país nas viagens à serviço. - Espaço reservado nas Unidades Operacionais para estudo e cultos religiosos. - Espaço cultural para exposições aberto à comunidade. - Biblioteca e Videotecas na Sede e Unidades Operacionais. - Projeto Acesso contempla aos empregados possibilidade de conclusão do 1º e 2º graus escolares. - Educação à Distância possibilita treinamento e capacitação sem necessidade de locomoção do próprio local de trabalho. - Quadros de avisos distribuídos nas Instalações Terrestres e Marítimas com informações gerais para todas as pessoas. - Classificados on line. - Instalações bancárias e seguradoras na Sede e PT, facilitando o acesso a este serviço para toas as pessoas. - Carta de Fiança para Aluguel de Imóveis. - Disposição de máquinas self-service de café/chá, refrigerantes e lanches nas Instalações terrestres. - Refeitório nas Instalações da Sede para empregados em Regime de Turno e no Parque de Tubos para todos os empregados. BENEFÍCIOS - AMS (Assistência Multidisciplinar de Saúde) para empregados, dependentes e aposentados constando de serviços Hospitalares, Ambulatoriais, Exames Complementares, Psicoterapia, Fisioterapia, Odontologia, Fonoaudiologia, etc. - Assistência Especial - apoio aos empregados/dependentes portadores de necessidades especiais - Concessão de excepcionalidade - as situações de saúde não previstas na AMS - Participação nos Resultados - decorrentes dos indicadores do termo compromisso e dos resultados financeiros - Salário Educação e Pré-escolar - para empregados e dependentes - Auxílio acompanhante, creche, doença e reclusão. - Auxílios almoço e residência. - Auxílio acidente do Trabalho. - Convênio com INSS - interface com sistema informatizado PRIS- MA para agilizar processos previdenciário - Vale Transporte - Ajuda de custo complementar e de custo instalação. - Empréstimo PETROS e financiamento habitacional. -Complementação da aposentadoria e pecúlio por morte e invalidez tam a saúde, segurança e ergonomia são os processos educacionais e as exigências contratuais, onde todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente ao negócio da UN-BC são sensibilizadas e educadas sobre segurança, saúde e meio ambiente, através de treinamentos formais e informais, conforme. Cabe a cada segmento da força de trabalho atender aos treinamentos previstos em INs ou anexos contratuais, realizando-os em centro de treinamentos internos ou externos, de acordo com seu local de trabalho (unidade marítima / sede), tipo de trabalho (operacional / administrativo ) e regime de trabalho (turno / sobreaviso / administrativo) As campanhas educacionais de SMS são voltadas para o público interno ou abertas à comunidade. Nas relações de trabalho com contratados, os valores de SMS são considerados e exigidos contratualmente através da qualificação dos trabalhadores, controlada pelo SQA (Sistema de Qualificação Am- 45

11 CONCEITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS CORPORATIVAS BENEFÍCIOS Verificar a qualidade e abrangência dos benefícios supletivos (saúde, educação, lazer e previdenciário) oferecidos aos empregados. COMUNICAÇÃO Aborda a divulgação de informações de interesse do empregado, tais como: objetivos, políticas, diretrizes, estratégias e resultados do seu Órgão e da Companhia, incluindo: Rapidez e confiabilidade e troca de informações entre gerente/gerenciado e membro da equipe. ESPÍRITO DE EQUIPE Aborda a cooperação e apoio entre os membros da equipe, favorecendo o alcance de metas e resultados. HIGIENE E SEGURANÇA INDUSTRIAL Aborda a identificação, medição e controle das condições do ambiente físico de trabalho capazes de causar dano à saúde ou à integridade física do empregado. LIDERANÇA Aborda a atuação do gerente junto aos pares, superiores e equipe, incluindo: - Definição, negociação, delegação, acompanhamento e avaliação dos objetivos, metas e resultados da área, em sintonia com a missão e estratégia da empresa - Capacidade de formar e desenvolver a equipe de trabalho e Gerenciamento da Política de RH. RECONHECIMENTO E RECOMPENSA Aborda a valorização dos resultados do trabalho do empregado e a contrapartida dada pela Companhia, incluindo as possibilidades de crescimento profissional e funcional. RELAÇÃO COM O TRABALHO Aborda a identificação do empregado com o trabalho que realiza, incluindo:- A importância que o mesmo atribui ao que faz - O quanto usa o potencial que possui - Como se vê fazendo parte do processo de trabalho - Como percebe a divisão do trabalho entre os membros da equipe REMUNERAÇÃO Aborda a compatibilidade entre a remuneração recebida pelo empregado e as exigências e responsabilidades inerentes ao trabalho por ele realizado, incluindo:- A consistência interna entre os diferentes cargos e funções - O nível de competitividade da Companhia no mercado para cada cargo TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Aborda a adequação entre o investimento em treinamento e desenvolvimento disponibilizado pela Companhia ao empregado e a natureza do trabalho por ele realizado, incluindo:um processo planejado de desenvolvimento Atualização constante Figura Métodos TFCA PTP Rotatividade Absenteísmo Entrevistas de Desligamento Diagnóstico do Gerente Geral RAC de Gestão Ligue SMS Pesquisa de Opinião Pública Pesquisa junto aos credenciados Pesquisa de Satisfação da AMS INDICADORES QUANTITATIVOS Finalidade Medição da Taxa de Freqüência de Acidentes com Afastamento Medição do Percentual de Tempo Perdido por afastamento por motivo de doença/acidente Variação do Efetivo Medição do percentual ausências Indicadores qualitativos Identificação dos pontos fortes e de melhoria da empresa Gerenciamento e alinhamento com os padrões e diretrizes e levantamento dos pontos fortes e de melhoria Reuniões de análises críticas para tratamento de anomalias Reclamações a respeito da Segurança, Meio ambiente e Saúde Avaliar grau de satisfação da comunidade sobre os programas de SMS Avaliar grau de satisfação do credenciado junto ao Plano de Saúde o qual atende Avaliar o grau de satisfação do empregado com relação ao profissional credenciado do seu plano de saúde Figura Periodicidade Permanente Permanente Cronograma Cronograma pla), visando adoção de medidas preventivas e corretivas de saúde e segurança. B. Bem-estar e satisfação O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos por meio de serviços, benefícios, atividades, facilidades e oportunidades colocados à disposição dos colaboradores com objetivos de induzir práticas que eliminem, reduzem e mininizam os fatores que afetam à saúde, segurança e ergonomia. A figura agrupa os principais serviços de apoio oferecidos. C. Medição e avaliação do bem-estar A organização mede e avalia o bem-estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores principalmente através da pesquisa de clima organizacional, que é um instrumento para subsidiar a gestão de pessoas, a qual avalia permanentemente o grau de satisfação de seus empregados em relação aos processos e práticas de gestão. A medição é realizada desde 1996, a partir de 2001 passou a ser anual, e em forma de questionário são abordadas 9 variáveis (descritos na figura ), além de outros itens sobre a satisfação em trabalhar na UN-BC. Os resultados são consolidados no ISE (Índice de Satisfação do Empregado), fornecendo insumos para as ações de melhoria de gestão que favorecem o comprometimento dos empregados com os resultados organizacionais. Para definição dos fatores abordados na pesquisa foram identificados aspectos do dia-a-dia do trabalho que impactam no bem-estar e motivação dos empregados e sistematizadas as experiências dos diversos órgaos, procurando manter uma base comum, que atendesse às necessidades da PETROBRAS, mas respeitando tanto as especificidades quanto o estágio de desenvolvimento do processo de monitoração da ambiência da Unidade. Além da Pesquisa de Clima Organizacional, são utilizados outros indicadores quantitativos e quantitativos para avaliar o bem-estar, a satisfação e a mo- Mecanismo PRINCIPAIS PRÁTICAS DE VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO DOS PADRÕES DE TRABALHO Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Fontes de Informação Responsável Freqüência Implementação Reuniões da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) SMS -net Índices de acidentes e incidentes são analisados por comissões específicas Evolução da qualidade e abrangência tos e impactos Relatórios de Inspeção da CIPA / Estatísticas de acidentes LAI - Levantamento de Aspectos e Impactos CIPA Gerências Contínuo Divulgação das NC para as áreas e Monitoramento corretivas Figura

12 tivação dos colaboradores conforme mensionado na figura 5.3.4: Todas estas informações são utilizadas para promover e melhorar o ambiente do trabalho, o bem-estar e a motivação dos colaboradores através de elaboração de relatórios repassados para todos os gerentes e transformadas em planos de ação gerenciais com acompanhamento nas RACs e no DGG. Em relação à gestão de pessoas são estabelecidas metas para melhoria da ambiência organizacional avaliadas pelo ISE de cada gerência, e com base nesse indicador, foram implementadas várias ações e programas como : Conhecimento dos benefícios oferecidos pela Companhia e comparação com outras empresas - RH Confraternizações: aniversários, Páscoa, café da manhã, dia da mulher, natal, verba para festa de final de ano-gerências Eventos artísticos e culturais - Comunicação Empresarial Desenvolvimento de equipes- metodologia aplicada aos empregados com objetivos de melhoria da ambiência organizacional.- RH/AM Implantação do programa de sugestões - RH Práticas de reconhecimento e elogios formais individuais e por equipes - PP RH Homenagem aos aposentados - RH Bônus por desempenho - RH Fórum permanente de palestras - assuntos diversos a todos os empregados - RH Reuniões de Análise Críticas ( RACs ) - em todas os níveis gerenciais - Gerências Semana de Qualidade de Vida - ações dirigidas às enfocando aspectos subjetivos e objetivos para elevar a qualidade de vida - RH e Gerências Semana de SMS - ações educativas e de conscientização do SMS - SMS/Gerências. D. Controle das práticas A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das Práticas de Gestão referentes à Qualidade de Vida é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e ou informações qualitativas utilizados e como as ações decorrentes são implementadas. Além destes mecanismos, são utilizadas também os seguintes métodos de controle específicos apresentados na figura E. Aprendizado A avaliação e melhoria das práticas de gestão à Qualidade de Vida é feita utilizando os mecanismos descritos na figura Esta figura destaca os indicadores e/ou informações qualitativas utilizados, os responsáveis e a freqüência da avaliação. Além destes mecanismos, são utilizadas também os seguintes métodos de aprendizado específicos apresentados na figura A figura apresenta as principais melhorias implementadas. PRINCIPAIS PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO E MELHORIA Mecanismo Indicadores e/ou outras Informações Qualitativas Fontes de Informação Responsável Freqüência Implementação Resultado da Pesquisa de Clima Avaliação de Palestras ISE - Indicador de satisfação do empregado - 9 variáveis Satisfação com os temas abordados Pesquisa de Clima Organizacional Fórum de Palestras RH Gerência de RH Bienal Quinzenal Criação de projetos internos ou apresentação de propostas de melhoria para o comitê de Gestão (local) ou RH corporativo Dados dos exames médicos ocupacionais Estatísticas de acidentes Evolução das nosologias e dos atendimentos médicos TFCA TFCAc Relatório do PCMSO Relatório de CAT e RAL SMS SMS Divulgação das NC para as áreas e Monitoramento das ações corretivas Figura PRINCIPAIS MELHORIAS IMPLEMENTADAS Inicialização de propostas de promoção de ações sistemáticas preventivas e corretivas de SMS Otimização da gerência da rotina na área de RH Identificação e análise dos principais problemas de saúde com propostas de ações corretivas Identificação de aspectos e impactos de cada tarefa/atividade/processo, divulgação para todas as partes interessadas e promoção de ações de bloqueio Certificação nos modelos normativos NBR ISSO 14000, BS 8800 e ISM CODE e Implantação de ações sistêmicas preventivas e corretivas de SMS Realização de 100% do Exame Médico Periódico- EMP Promoção da avaliação dos requisitos de SMS nos contratos Seminário de SMS para contratados Semana SMS para empregados em regime onshore de Imbetiba e P.T. Exame periódico odontológico a bordo das plataformas marítimas. Figura

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