Painel: 34/100 Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação Tema: Gestão de Pessoas na área Pública

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1 A implantação de um sistema de gestão de recursos humanos no Estado do Rio de Janeiro: cinco anos depois, administrando os fatores críticos e aprendendo com as lições. Painel: 34/100 Aprendendo com os erros na implantação de sistemas de informação Tema: Gestão de Pessoas na área Pública Autor: Edson Kazushigue Teramatsu Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão Governo do Estado do Rio de Janeiro

2 RESUMO O artigo tem por objetivo apresentar a conclusão do projeto de implantação do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos SIGRH/RJ, deflagrado em junho de 2009 no âmbito do Poder Executivo do Estado do Rio de Janeiro. Os desafios enfrentados em relação à definição e alocação das equipes de trabalho, em paralelo às atividades cotidianas do órgão gestor de RH. A revisão e consolidação da legislação remuneratória e de pessoal para fazer frente à necessidade de construção de regras de negócio e automatização. A base de dados do sistema legado e os esforços para a sua melhoria visando uma melhor aderência com a configuração do novo sistema e seu elevado grau de automatismo. Prazos, cronogramas e a busca pelo melhor resultado: gerenciando o projeto e conciliando-o com os recursos disponíveis e as variáveis intangíveis. A transição entre projeto e rotina diária, e a necessidade de remodelagem da estrutura organizacional do órgão central. Os fatores críticos de sucesso e as lições aprendidas após cinco anos de projeto, oitenta órgãos setoriais de recursos humanos envolvidos e 500 mil vínculos funcionais e pagamentos migrados para uma nova solução tecnológica.

3 NOVO GOVERNO, NOVO SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Com a posse do novo governo do Estado do Rio de Janeiro - em janeiro de , diversas e profundas transformações foram deflagradas no âmbito da gestão pública fluminense, tendo como o seu marco inicial a criação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, SEPLAG, pasta que passou a aglutinar as atribuições anteriormente dispersas entre as Secretarias de Administração e Reforma do Estado, de Planejamento e Integração Governamental, e ainda a de Controle Interno. No contexto da estrutura da nova SEPLAG é criada a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos, SUBRE, órgão central do sistema de pessoal do Estado, responsável pela formulação da política de administração de pessoal, e ainda pelo planejamento, organização e controle das atividades desenvolvidas no âmbito dos órgãos de RH. Dentre os diversos desafios apresentados à SUBRE, de imediato fica explicitada a ausência de ferramenta adequada de apoio à gestão e à tomada de decisão estratégica, impossibilitando a obtenção tempestiva de dados consolidados ou a confecção de análises pontuais, estatísticas ou de evolução histórica em sua esfera de ação. Como primeira medida visando trilhar o longo caminho rumo à modernização da área, a SEPLAG contrata a consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial INDG, que inicia um minucioso trabalho de diagnóstico do sistema informatizado de pessoal em produção, focado principalmente nas suas necessidades de aperfeiçoamento, nos fluxos e nas rotinas vinculadas ao processamento da folha de pagamento. Em paralelo, tem início no âmbito da SEPLAG as atividades de um grupo de consultores da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, PUC-RJ, buscando a análise da qualidade da base de dados cadastral

4 pessoal e funcional e da conformidade da folha de pagamento dos aproximadamente 80 órgãos da Administração Direta e Indireta. No curso destas atividades, que não somente envolveram os consultores externos, mas também boa parte dos servidores que coordenavam a área de auditoria de folha de pagamento e de manutenção e desenvolvimento do sistema informatizado, fica evidenciado que o Estado deveria buscar o desenvolvimento ou a aquisição de uma nova solução para a gestão de seus recursos humanos. Até então, toda a ação nessa área, principalmente nos aspectos relacionados com a folha, estava amparada exclusivamente pelo Sistema de Administração de Pessoal (SAPE), desenvolvido pelo PRODERJ - autarquia responsável pela gestão da tecnologia da informação no Estado em meados da década de Apesar de sustentar o cálculo e o pagamento de quase 500 mil vínculos funcionais sem maiores sobressaltos ao longo dos anos, o SAPE, até por conta de sua concepção inicial, não contemplava os requisitos básicos esperados de uma aplicação moderna que suporte a gestão de RH. E, justamente por ser orientado quase que exclusivamente para a geração da folha de pagamento, o SAPE apresentava uma base cadastral já bastante comprometida no que diz respeito à sua confiabilidade, além de insuficiente em relação às demandas de armazenamento e disponibilização de dados históricos. O sistema nitidamente carecia de filtros sistêmicos e de um maior grau de automatismo no cálculo das parcelas remuneratórias, o que o tornava vulnerável a equívocos operacionais ou mesmo ações fraudulentas. Tratava-se, em resumo, de um sistema transacional em sua essência, limitado no que se refere à oferta de consultas e relatórios gerenciais estes praticamente inexistentes. De toda a análise feita em relação ao SAPE, conclui-se que a melhor alternativa é a aquisição de um novo sistema de gestão, ficando afastada a hipótese de aperfeiçoamento da ferramenta em uso, seja por conta da

5 linguagem de desenvolvimento, seja pela impossibilidade de formar e alocar uma equipe de profissionais com conhecimento e disponibilidade para tal empreitada. Assim, ainda no ano 2007, representantes da SEPLAG e do PRODERJ realizaram visitas técnicas aos Estados do Rio Grande do Sul e do Paraná no intuito de conhecer sistemas transacionais e analíticos em produção, em iniciativas que, reconhecidamente, alcançaram resultados positivos. Paralelamente, a Secretaria iniciou articulações com o PNAGE/BID buscando a obtenção de financiamento para aquisição de um novo sistema, demonstrando, em contrapartida, as perspectivas de melhoria da gestão dos recursos humanos no Estado. Uma vez sinalizada a possibilidade do aporte de recursos do BID, no início de 2008 a SEPLAG constitui equipe multidisciplinar agregando técnicos da área de recursos humanos, tecnologia da informação, governança eletrônica, modernização e previdência objetivando o preparo dos Termos de Referência que embasariam o processo de aquisição da nova solução, com especial atenção ao levantamento detalhado dos requisitos de negócio que deveriam ser contemplados pelo futuro fornecedor objetivando o atendimento das necessidades da área de gerenciamento de RH do Estado. Nesta etapa, o projeto contou ainda com a contribuição de consultoria externa, que atuou decisivamente na uniformização e consolidação de todos os requisitos e configurações tecnológicas que, ao final, constaram da documentação constituinte do processo de compra. Em linhas gerais, buscou-se a definição de requisitos obrigatórios e desejáveis, de forma a contemplar todas as funcionalidades vinculadas à gestão de recursos humanos em todas as suas frentes - e não somente no que se refere ao cadastro funcional e a geração da folha de pagamento -, além das interfaces voltadas à interatividade com os servidores públicos e a geração de informações estratégicas.

6 O certame licitatório ocorreu em obediência às regras próprias de contratação do Banco Interamericano de Desenvolvimento/BID, com intermediação do Escritório do PNAGE. Em setembro de 2008 é publicada a Manifestação de Interesse, com a possibilidade de entrega de propostas dos candidatos a fornecedor até janeiro do ano seguinte, quando então é extraída a chamada Lista Curta, integrada pela Techne Engenharia de Sistemas, Consórcio SIP - SAP/Indra/Politec, Consist Business Information Technology e Totvs S/A. Na análise das ofertas foram considerados os seguintes requisitos: Sistema integrado de gestão de recursos humanos e folha de pagamento Serviços de implantação do sistema Serviços de transferência de tecnologia Treinamento de usuários Help-desk e suporte técnico Manutenção evolutiva e corretiva Preço da proposta Durante o mês de maio daquele ano, apenas a Techne continuava participando do certame licitatório, uma vez que os demais concorrentes formalizaram suas respectivas desistências. Mesmo assim, a empresa foi convocada a demonstrar que a solução em processo de aquisição - denominada Ergon - estava apta a atender o Estado do Rio de Janeiro em relação às funcionalidades que compunham o Termo de Referência, ensejando o processo de homologação que acaba sendo realizado, sob supervisão da SEPLAG, ao longo de cinco dias. Em maio de 2009, a Techne é declarada a vencedora do processo licitatório, com o contrato sendo firmado no final daquele mês.

7 O SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SIGRH-RJ Formalizado o processo de contratação, uma das primeiras medidas adotadas pela SEPLAG foi a alocação de espaço físico para o desenvolvimento das atividades e, principalmente, a definição da equipe que participaria do projeto em conjunto com os analistas designados pela Techne, vencedora da concorrência. Mesmo enfrentando um cenário limitado no que diz respeito ao quantitativo de servidores envolvidos com as atividades cotidianas da gestão de pessoas, a Subsecretaria de Gestão de Recursos Humanos encampou uma ação ousada, designando suas principais coordenadoras de equipe para compor o grupo responsável pela implantação, em regime de dedicação integral, durante um prazo estimado mínimo de doze meses sacrificando, de certa forma, as atividades cotidianas, que passaram a ser mantidas pelos demais membros do grupo lotado na então Superintendência Central de Folha de Pagamento e Auditoria. Assim, simultaneamente, a SUBRE passou a conviver, em paralelo, com a complexa implantação de um novo sistema de gestão e a supervisão e geração de uma folha de pagamento mensal com aproximadamente 500 mil vínculos, envolvendo perto de 80 órgãos estaduais. Custos decorrentes de tal medida à parte, a mesma revelou-se, ao longo do projeto, de extraordinária importância, uma vez que potencializou toda a agregação de conhecimento e experiência de profissionais que detinham a memória da gestão de recursos humanos no Estado, contribuindo decisivamente no processo de definição das regras de negócio, na compreensão da abrangência e concepção da base de dados cadastrais e, sobretudo, na interpretação e na aplicabilidade de todo o espectro legal que

8 fundamenta as funcionalidades e rotinas que sustentam a ação regular dos órgãos de RH. Além da equipe de negócios designada e patrocinada pela SUBRE e a equipe de consultores da empresa fornecedora, uma equipe formada por analistas de TI do PRODERJ foi destacada para dar suporte ao projeto e, principalmente, recepcionar o conhecimento tecnológico necessário, de forma a conferir autonomia ao Estado no que se refere às atividades de manutenção do sistema no longo prazo. Equipes constituídas, o passo seguinte foi a definição de macro- atividades inerentes ao projeto de implantação, baseadas, naturalmente, na experiência oferecida pelo fornecedor, decorrente de vivências anteriores. Nesse sentido, o grupo de profissionais foi subdividido de acordo com o conhecimento histórico e familiaridade de cada um em relação a: 1) Migração de Dados do Sistema Legado 2) Parametrização/Regras de Negócio Genéricas 3) Folha de Pagamento 4) Contagem de Tempo de Serviço 5) Customizações Integrações - Análise de Sistemas Paralelos de RH 6) Capacitação 7) Gestão de Mudanças 8) Tecnologia da Informação No curso de todo o processo de formatação do projeto de implantação, a SEPLAG batiza a nova solução customizada a partir do Ergon adquirido de Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos. Nascia o SIGRH-RJ.

9 PLANEJAMENTO E CRONOGRAMA INICIAL O cronograma de implantação original previa atividades durante 24 meses, a contar de junho de 2009, estabelecendo-se a transferência da folha de pagamento e do cadastro dos órgãos da Administração Direta incluídas as corporações militares no primeiro ano, com término estimado para julho/2010 (70% dos vínculos funcionais). Autarquias, fundações, empresas e as pensionistas previdenciárias seriam objeto de migração no segundo ano (30% dos vínculos). A implantação em duas etapas obedeceu a critérios de complexidade, similaridade de situações funcionais e de legislação de regência, além da minimização de impactos e dos rescaldos pós-transferência. As atividades relativas ao primeiro ano de implantação foram definidas conforme resumo do cronograma abaixo, com proposição inicial do fornecedor e homologação do contratante:

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11 O CICLO DE IMPLANTAÇÃO Ao longo das diversas etapas de implantação do SIGRH-RJ, restou patente que a aquisição de um sistema de gestão de recursos humanos, por maior que seja o grau de maturidade do seu desenvolvimento em relação à área pública, é apenas o primeiro passo de uma longa jornada. O fornecedor da solução possuía em seu portfólio a implantação do sistema Ergon em diversos Estados na Federação Rio Grande do Sul, Rio Grande do Norte, Pará, Espírito Santo etc. -, além do Senado Federal e prefeituras de grande porte São Paulo e Rio de Janeiro, entre elas. Mesmo com tal expertise, e ainda que todas as macro-atividades prédefinidas estivessem sequenciadas de forma lógica e lastreadas pelo aprendizado adquirido em projetos análogos, é certo que cada implantação possui suas características próprias, variados graus de complexidade, fazendo com que nas etapas iniciais após o planejamento todos partam de uma abordagem que, somente ao longo da experiência, transformar-se-á em método específico. Cientes da necessidade de se alcançar uma sintonia de propósitos e de conhecimento entre os diversos participantes do projeto, cada uma das etapas do ciclo de implantação descritas a seguir - foi apresentada e acompanhada pelos analistas alocados pelo fornecedor, observando-se, sempre, as peculiaridades locais e a curva de aprendizado dos conceitos relativos ao novo sistema por parte da equipe de implantação, promovendo-se os ajustes sempre que identificada qualquer necessidade. CAPACITAÇÃO DE GESTORES: O sistema Ergon possui uma arquitetura fortemente associada ao regramento e às funcionalidades adotadas no âmbito dos recursos humanos da área publica que, por força da

12 Constituição Federal, possui inequívoca semelhança entre todos os entes da União. Tal identificação é também clara no que tange ao grupo de consultores designados para dar cumprimento ao contrato, quase todos com larga experiência em implantações ou manutenções do Ergon em órgãos públicos, conferindo boa dinâmica à etapa de capacitação da equipe de negócios, uma vez que os conceitos básicos já eram de compreensão mútua. Não obstante, desde o diagnóstico e do período de planejamento do projeto, ficou explicitado o entendimento de que a adoção da nova solução exigiria de todos os envolvidos um esforço bastante elevado para o alcance da transferência de conhecimento de parte a parte: a) Do lado da equipe do Estado, a necessidade de customizar a aplicação para que a mesma tivesse absoluta aderência às peculiaridades locais, à terminologia empregada na área de RH, às especificidades de regras remuneratórias, de controle, de cronograma e de produtos voltados ao órgão gestor e aos setoriais de RH. E, por conta disso, muitas vezes, sobressai a necessidade de negociar junto ao fornecedor as adaptações de conceitos nativos do sistema e o aperfeiçoamento de rotinas concebidas em implantações anteriores. b) Do lado do fornecedor, a necessidade de demonstrar aos usuários todas as potencialidades da ferramenta, as diversas formas de automatização, as regras próprias de parametrização e customização de telas, relatórios e importação e exportação de dados. E, por conta disso, em diversas situações, surge a necessidade de convencer os usuários sobre a necessidade de quebrar paradigmas conceituais relacionados ao uso do sistema de gestão e sua abrangência. Além da capacitação voltada à área de negócios, os analistas do PRODERJ foram, em paralelo, apresentados à nova ferramenta, passando

13 ainda por treinamento específico em linguagem C, PL/SQL e também especificidades da plataforma Oracle (Forms, Reports etc.) que sustenta tecnologicamente o produto. PARAMETRIZAÇÃO: Durante esta fase foram incorporados novos conceitos que eram estranhos ao sistema de RH do Estado e que, em consequência, demandou grande esforço de definição conceitual. Vínculos, eventos e quadrinômios (combinação de regime jurídico, tipo de vínculo, categoria e subcategoria) foram sendo desenhados a partir dos ditames estabelecidos no Estatuto dos Servidores Públicos e tendo em conta as funcionalidades oferecidas pelo novo sistema, sempre no intuito de um maior aproveitamento de suas potencialidades. Nessa mesma linha, os trabalhos alcançaram também o tabelamento e a parametrização de toda a estrutura organizacional do Estado, dos códigos de frequência, licenças e afastamentos, os fundamentos relativos à contagem de tempo de serviço e o controle quantitativo de vagas de cargos comissionados. Assuntos que não eram tratados com profundidade no sistema legado e que se tornaram fundamentais na construção das novas regras de automatização propostas. Nesta fase, dois requisitos mostraram-se de fundamental importância: o envolvimento de analistas experientes com amplo domínio da legislação de recursos humanos do Estado e o acesso rápido a todo o acervo normativo em vigor. Nesse sentido, o legado do trabalho desenvolvido pela PUC, no ano anterior, novamente mostrou-se de grande valia, uma vez que disponibilizou à SEPLAG o Sistema de Legislação de Pessoal - SILEP, base de dados textual que reunia todos os atos normativos em vigor da área de pessoal e que oferecia indexação intuitiva e ágil ferramenta de pesquisa por palavras. MIGRAÇÃO DE DADOS: a etapa de migração de dados de pessoal do sistema legado para o novo sistema acabou se convertendo em uma grande

14 tarefa de saneamento da base cadastral, funcional e financeira. A partir das regras parametrizadas no SIGRH, dados transferidos eram incorporados ou rejeitados, demandando análises da equipe de implantação que, em muitas ocasiões, dependiam de ajustes que deveriam ser providenciados pelos órgãos setoriais de recursos humanos. O ajuste dos dados de natureza pessoal foi facilitado, em parte, pelos resultados obtidos no projeto de Identidade Funcional, iniciativa da SEPLAG deflagrada em que tinha como propósito a coleta dos dados biométricos dos servidores ativos, aposentados e pensionistas, e que tinha como um de seus objetivos assegurar a unicidade dos servidores no âmbito do cadastro de recursos humanos. Informações sobre filiação, data de nascimento e CPF foram consistidos no curso desta empreitada. A migração, por seu turno, explicitou as inconsistências nos dados funcionais e históricos, permitindo sua correção ainda no SAPE. Cargos e suas combinações com referências/níveis em desacordo com a legislação, códigos de frequência incompatíveis com o gênero e ausência da fundamentação de aposentadorias concedidas são alguns exemplos de impropriedades cadastrais verificadas e que puderam ser analisadas e solucionadas a preceder a entrada em produção. PARAMETRIZAÇÃO DA FOLHA DE PAGAMENTO: para o alcance dos objetivos pretendidos no já mencionado projeto de Conformidade da Folha de Pagamento, conduzido pela PUC-RJ, aproximadamente 20% das rubricas constantes na folha de pagamento do Estado foram analisadas e inspecionadas em confronto com a legislação que ampara a estrutura remuneratória. Este trabalho foi ampliado, em um primeiro momento, com o estudo, pela equipe de implantação, de todas as rubricas de pagamento utilizadas no âmbito da folha de pagamento da Administração Direta, mapeando-se, assim, os respectivos fundamentos legais, bases de cálculo e critérios de concessão. A consolidação desta pesquisa não somente subsidiou toda a atividade de customização, programação e configuração da folha de pagamento, como

15 também possibilitou a preparação e disseminação de um manual de rubricas e atributos remuneratórios, de conteúdo inédito. A revisão de toda a estrutura remuneratória dos órgãos da Administração Direta, associada às possibilidades de automatização disponibilizada pelo sistema, proporcionou de imediato um excepcional ganho no que tange à confiabilidade dos pagamentos efetuados a partir do SIGRH. Estudos preliminares apontavam que, no SAPE, aproximadamente 58% dos valores pagos eram processados mediante cálculos sistêmicos, com os 42% restantes resultantes de valores informados (digitados) pelos operadores, revelando um elevado grau de fragilidade e de sujeição a pagamentos inconsistentes. As mesmas parcelas, criadas em obediência às regras do SIGRH, possibilitaram a geração automática de aproximadamente 87% do valor bruto da folha de pagamento paralela, aproveitando-se da parametrização de eventos relacionados ao cargo, atributos, registros de frequência, lotações etc. Mesmo os 13% restantes das parcelas de ganho, contudo, continham algum nível de controle, seja por meio do estabelecimento de limites máximos ou mínimos, controles de saldo ou estabelecimento de valores tabelados. Não havia, portanto, a possibilidade, no SIGRH, de lançamento manual de valores por parte de operadores dos órgãos setoriais de RH apenas o órgão central, em condições específicas detinha tal prerrogativa. CUSTOMIZAÇÕES: esta etapa foi sendo cumprida ao longo de todo o ciclo de implantação, basicamente com o objetivo de transformar a solução original Ergon em SIGRH, preservando o núcleo do sistema e seus preceitos fundamentais, porém adaptando seus formulários, relatórios e consultas para a cultura e a terminologia local, além de buscar suprir as demandas específicas de órgãos de RH locais. É possível afirmar que a etapa de customização não se encerra mesmo quando concluída a migração para o novo sistema e a geração da primeira folha de pagamento, uma vez que sempre será necessária a sua manutenção evolutiva, considerando a dinâmica natural dos preceitos legais que amparam a

16 área de recursos humanos e também a revisão e o aperfeiçoamento das rotinas de trabalho. INTEGRAÇÕES: durante o planejamento da implantação, a SUBRE realizou pesquisa junto aos órgãos setoriais de recursos humanos, identificando 28 aplicações informatizadas em operação, utilizadas em paralelo ao sistema único oficial SAPE. Em linhas gerais, eram planilhas, bancos de dados em MS-Access e até sistemas de arquitetura mais robusta e com diversos módulos, desenvolvidos ao longo dos anos com o intuito de suprir os órgãos em relação a funcionalidades da área de pessoal não contempladas pelo SAPE. Nas primeiras análises de tais aplicações concluiu-se pela inviabilidade de se buscar integrações entre as mesmas e o SIGRH, considerando o elevado custo envolvido para o alcance de tal objetivo. Além disso, e até mesmo contrariando expectativas preliminares, restou claro que as bases de dados, em boa parte dos órgãos, estava desatualizada no comparativo com o banco SAPE, impedindo um aproveitamento imediato no processo de migração e depuração de dados. Até mesmo por conta do cenário encontrado, fica assim consolidada a regra de que a manutenção cotidiana do SIGRH não seria, em qualquer hipótese, dependente de qualquer outra aplicação, afastando, assim, a tentativa de atualizar em primeiro lugar uma aplicação em paralelo para somente depois atualizar o sistema principal. CAPACITAÇÃO DE USUÁRIOS: muito embora o fornecedor da solução apresentasse um roteiro prévio para o cumprimento da atividade de capacitação de usuários, a SEPLAG optou por desenvolver o material de apoio e utilizar instrutória própria. Tal decisão foi adotada após a conclusão do processo de parametrização e da assimilação plena dos conceitos que envolvem o SIGRH, considerando a experiência da equipe de negócios - inclusive no que tange aos aspectos didáticos -, e a sua credibilidade perante os órgãos setoriais, sem

17 contar o conhecimento das diversas realidades e restrições enfrentadas pelos mesmos. Dessa forma, foi desenhado módulo único de 40 horas/aula, com a participação de duas instrutoras e uma servidora de coordenação, usando laboratório com terminais preparado pela SEPLAG, com capacidade para 20 alunos por turma. Considerando a limitação quantitativa, o processo de capacitação foi destinado a multiplicadores eleitos pelos órgãos de RH participantes que, posteriormente, ficaram responsáveis pelo treinamento em serviço no âmbito da cada repartição. TESTES EM PARALELO: a partir do avanço das atividades de migração de dados, parametrização geral e programação de folha, teve início a atividade de processamento da folha de pagamento do SIGRH. O resultado obtido em cada rodada semanal era sistematicamente confrontado com a folha de pagamento regular SAPE. O objetivo era alcançar a convergência de valores, de tal forma que ambas as folhas apresentassem, a partir do alcance de um grau razoável de maturidade, valores de ganhos e descontos semelhantes, com igual número de vínculos funcionais fazendo jus à percepção do crédito mensal. A partir de tal metodologia, ao identificar eventuais divergências em valores, buscava-se simultaneamente o ajuste dos valores no SAPE, caso confirmada a legitimidade do resultado apurado pelo SIGRH. Esta regra, preliminarmente informal, fez com que não houvesse um impacto financeiro relevante por ocasião da entrada em produção, minimizando eventuais questionamentos que poderiam ser feitos, associando efeitos negativos à implantação e não ao equívoco que estava quase perpetuado na folha de pagamento legada. SISTEMA EM PRODUÇÃO: a entrada em produção foi deliberada a partir do alcance de uma convergência satisfatória dos valores pagos em folha de pagamento remuneração e descontos.

18 Um amplo plano de comunicação destinado a informar os servidores foi colocado em prática, mediante o uso de sítios na internet, mensagens em contracheque, formulário para questionamentos e convocação de entrevista coletiva do Secretário de Estado aos órgãos de comunicação do Estado. Em relação aos órgãos setoriais de RH envolvidos, foi disponibilizado o laboratório usado para a capacitação localizado em ambiente próximo ao ocupado pela equipe de implantação visando sanar dúvidas e auxiliar na execução de procedimentos relativos à alimentação cadastral e a atualização de dados com vistas à confecção da primeira folha de pagamento mensal.

19 REVISÕES, RESCALDOS E REESTRUTURAÇÃO ORGANIZACIONAL Durante o cumprimento do ciclo de implantação descrito no ítem anterior, a equipe de implantação concluiu que a elaboração do cronograma original, de certa forma, subestimou o grau de complexidade de determinadas tarefas inerentes ao projeto. A quantidade de dados envolvida e o elevado percentual de inconsistências detectado demandava uma ação por parte dos órgãos setoriais de difícil cumprimento, considerando o prazo pretendido frente à disponibilidade do sistema legado para efeito de modificações. Além disso, a quantidade de parcelas remuneratórias envolvidas não tinha sido devidamente analisada de maneira prévia, quando da concepção do projeto, agregando imprevisibilidade à tarefa de estimar o tempo necessário para a programação das fórmulas de cálculo e configuração das demais variáveis de automatização. Este e outros fatores levaram a equipe de projeto, em comum acordo com a alta direção da SEPLAG, a uma nova decisão em relação ao cronograma, decidindo-se pela redução do escopo da primeira etapa, elegendo-se para uma primeira implantação piloto quatro órgãos da Administração Direta, que somavam aproximadamente 45 mil vínculos, a saber: - Secretaria de Estado de Gestão Administrativa - Secretaria de Estado da Casa Civil - Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil - Secretaria de Estado de Administração Penitenciária A adoção de um escopo reduzido possibilitou um maior envolvimento dos órgãos setoriais escolhidos, aproximando seus gestores da equipe de implantação para a conclusão dos levantamentos de legislação pendentes,

20 correção de inconsistências apontadas pela migração além de reduzir as necessidades de customizações imediatas. Esta revisão de prazos contribuiu para alcance do ciclo completo de implantação, de forma a assegurar o pleno conhecimento e domínio de todas as etapas de transferência entre os sistemas, bem como a obtenção de resultados e de uma metodologia homologada e compreendida por todos os profissionais envolvidos. Assim, em janeiro de 2011, a primeira etapa piloto é concluída e a primeira folha de pagamento gerada pelo SIGRH entra em produção, alcançando cerca de 10% dos vínculos funcionais do Estado. Ao eleger um grupo reduzido de órgãos para a primeira fase, a equipe de negócios pôde conceder uma maior atenção quase personalizada - aos usuários ainda não totalmente familiarizados com a nova ferramenta, analisando as dificuldades e os gargalos operacionais verificados durante o rescaldo pós-implantação, o que acabou proporcionando a obtenção de subsídios para novas customizações, para o refinamento dos parâmetros cadastrados e para a revisão de rotinas e cronogramas mensais de atualização. Antes da conclusão do segundo ciclo de transferência dos órgãos da Administração Direta, a SUBRE, já transformada em Subsecretaria de Administração de Pessoal SUBAP, realiza uma profunda reestruturação organizacional baseada em novos conceitos de gestão introduzidos com o advento do SIGRH, suas demandas específicas, e a necessidade de convivência paralela entre dois sistemas de gestão de RH, com estruturas distintas e objetivos semelhantes. O SIGRH deixava de ser apenas um projeto. Estava agora, obrigatoriamente, inserido no contexto das atividades cotidianas na esfera da administração de RH. Com isso, em julho de 2011, era extinta a Superintendência Central de Folha de Pagamento e Auditoria e com ela as coordenadorias de

21 acompanhamento dos órgãos da Administração Direta e da Administração Indireta. Surge a Superintendência de Sistemas de Gestão de Recursos Humanos - SUSIG, responsável não apenas pela gestão do novo SIGRH, mas também pelo sistema legado, o SAPE. Inspirada nos preceitos do modelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library), referência para gerenciamento de processos de TI, a nova estrutura organizacional foi arquitetada buscando assegurar alguns princípios básicos: - O estabelecimento de ponto focal para o atendimento aos usuários dos sistemas de gestão help-desk, ficando a área responsável pelo gerenciamento dos incidentes, pela gestão do acesso às aplicações e pela capacitação permanente (criação da Coordenadoria Central de Relacionamento) - A preservação da equipe responsável pela definição das regras de negócio, que deveria se dedicar ainda à manutenção evolutiva do SIGRH e a