IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL EM PEQUENAS EMPRESAS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: UMA AVALIAÇÃO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE PESSOAS

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1 1 IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL EM PEQUENAS EMPRESAS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS: UMA AVALIAÇÃO SOB A ÓTICA DA GESTÃO DE PESSOAS Polyana Gonçalves da Rocha Pelizer 1 Euclides Antônio Pereira de Lima 2 RESUMO A aplicabilidade do Sistema de Gestão Ambiental (SGA) possibilita que as ações humanas tenham menor impacto sobre o meio ambiente, utilizando matérias primas, água e energia de forma sustentável preservando assim os recursos naturais para as próximas gerações. Nesse sentido, o presente artigo objetiva analisar o perfil estratégico de gestão de pessoas em duas empresas de pequeno porte no segmento de controle de pragas urbanas, em função da implantação do Sistema de Gestão Ambiental. Os resultados indicaram melhorias consideráveis na prestação de serviços, qualidade de processos, redução de custo e principalmente, envolvimento das pessoas nas suas respectivas atribuições, na empresa com certificação ambiental, em detrimento à empresa sem a certificação. A pesquisa permitiu concluir ainda, que a Gestão de Pessoas, na empresa com certificação, contribui decisivamente para os bons resultados da empresa, e refletem a postura estratégica da direção da empresa em privilegiar os ganhos e melhorias advindos da certificação ambiental. Palavras-Chaves: Sistema de Gestão Ambiental (SGA), Gestão de Pessoas, Gestão de Serviços. INTRODUÇÃO As transformações sociais, políticas e econômicas pelas quais passou a humanidade nos últimos 50 anos, devido aos processos de desenvolvimento urbano, aumento da produção, do uso e aplicação da tecnologia e principalmente da abertura e globalização dos mercados são fundamentais para a compreensão das políticas ambientais vigentes e suas ponderações sobre o sistema econômico mundial. Especialmente na ótica das organizações, trata-se de um processo de transformação e adequação da conduta empresarial ao mesmo tempo em que são exigidas conformidades de procedimentos em todos os níveis decisórios. Significa dizer, que não é possível tratar dos interesses ambientais sem agregar à rotina de negócios outros parâmetros tais como a qualidade, logística, eficiência e marketing. 1 Discente do curso de pós-graduação em Gestão Organizacional e Desenvolvimento de Talentos Humanos. Graduada em Comunicação Empresarial pela Faculdade Uniminas (2008). 2 Doutor em Engenharia Química e Engenheiro de Segurança do Trabalho, orientador deste artigo.

2 2 Entretanto, o viés ambiental pode ser visualizado por empresários e gestores públicos como um cumprimento legal, ou ainda pela obrigatoriedade de se aperfeiçoar os processos por se tratar de um ambiente competitivo ou risco de operações. Implica dizer que nem sempre a compreensão de práticas ambientais pelos clientes, fornecedores, concorrentes e a comunidade em geral, traduz-se em estratégias ambientais sustentáveis e seguras (DONAIRE, 1994). Nos últimos anos a preocupação por parte das organizações brasileiras com as questões relacionadas ao meio ambiente têm se tornado um dos principais tópicos da gestão de negócios, seja pela visibilidade do tema junto aos clientes, ou ainda pela diferenciação de produtos e serviços inerentes à esses modelos. Portanto, faz-se necessário distinguir o discurso ambiental nas empresas, ou seja, diferenciar as atitudes proativas e coerentes com um sistema de gestão daquelas que cumprem apenas o atendimento da legislação vigente ou de uma penalidade imposta. Aliás, o paradigma ambiental está bastante atrelado à capacidade de compreender os aspectos ecológicos e sustentáveis sob a ótica. Nesse aspecto, este estudo visa analisar a abordagem dos modelos de sistema gestão consoante às demandas ambientais, e a sua importância para o mercado atual, sob a ótica de pequenas empresas de prestação de serviços, no segmento de controle de pragas urbanas no município de Uberlândia (MG). Pretende avaliar a percepção e compreensão dessas empresas acerca das questões ambientais, identificados em seu ambiente interno e externo, em especial para a Gestão de Pessoas. 1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) na empresa visa prioritariamente a redução contínua de seus impactos ambientais e esse sistema consiste basicamente de políticas, processos e protocolos de auditoria para que seja minimizado o desperdício de materiais ou emissões de poluentes. Esse sistema fornece ferramentas às empresas para que estas consigam reduzir os danos ao meio ambiente, de modo que seus benefícios se tornem maiores que os custos de sua implantação. As organizações têm sofrido pressão crescente para administrar melhor a questão ambiental e por este motivo verifica-se um movimento de implantação de SGA s (FRYXELL; SZETO, 2002), que podem ser definidos como ferramentas de identificação de problemas e soluções ambientais baseadas no conceito de melhoria contínua (PEROTTO et al., 2008). O

3 3 propósito dos sistemas de gestão ambiental pode ser sintetizado como uma possibilidade de desenvolver, implementar, organizar, coordenar e monitorar as atividades organizacionais relacionadas ao meio ambiente visando conformidade e redução de resíduos (MELNYK; SROUFE; CALANTONE, 2002). Além de contribuir com a responsabilidade social e com o cumprimento da legislação, estes sistemas possibilitam identificar oportunidades de redução do uso de materiais e energia e melhorar a eficiência dos processos (CHAN; WONG, 2006). Entretanto, o desenvolvimento e implantação deste tipo de sistema têm enfrentado uma série de problemas que vão desde o baixo envolvimento da alta direção até a dificuldade de interpretação de procedimentos escritos, baixo nível de escolaridade e treinamento, desmotivação e resistência à mudança e, também a definição dos objetivos e os métodos a serem utilizados na conciliação de resultados econômicos e sociais. Outros problemas que são enfrentados pelas empresas podem ser assim descritos como o elevado custo de implantação e gestão- uma vez que todo projeto socioambiental tem um valor financeiro agregado bastante elevado e demanda determinado tempo para sua implantação total, ou seja, desde o planejamento até a conclusão, utilização e retorno do projeto; a necessidade de conscientização de todos os colaboradores, através de instrumentos eficazes e por fim, o marketing, à partir de estratégias coerentes no intuito de agregar valor à imagem empresarial para ficar bem claro para a população que se trata de projetos socioambientais e não de uma caridade que a empresa esteja praticando (ALIGLERI et al. 2009). Há alguns anos as empresas eram vistas apenas como instituições de fins lucrativos sem muitas responsabilidades, porém esta visão esta mudando e se faz necessária a partir do momento em que as empresas são obrigadas por lei a terem responsabilidades ambientais e se tornarem responsáveis por proteger, renovar e economizar o ambiente em que esta inserida. Essa mudança também ocorre, pois atualmente os consumidores têm mais acesso as informações e estão cada vez mais atentos ao comportamento ético das empresas, mais preocupados com questões ecológicas, de segurança e qualidade dos produtos (LOPES et al, 2008). Entretanto, a expansão da consciência coletiva com relação ao meio ambiente e a complexidade das atuais demandas sócias e ambientais que a comunidade repassa às organizações induzem a um novo posicionamento por parte dos empresários e executivos em face de tais questões (TACHIZAWA, 2007). Dessa forma, atualmente grandes partes das empresas brasileiras investem em projetos tanto sociais quanto ambientais e utilizam isso como ferramenta de marketing visando agregar

4 4 valor a seu produto e também conquistar maiores investimentos, tanto públicos ou quanto privados uma vez que o governo oferece vários benefícios aos empresários que tem em seu plano de gestão algum projeto socioambiental. Essa tendência sugere que as organizações devem de modocrescente, incorporar a variável ambiental na prospecção de seus cenários e na tomada de decisão, além de manter uma postura responsável de respeito à questão ambiental (DONAIRE, 2009). A transformação e a influência ecológica nos negócios se fazem sentir de maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais profundos. As organizações que tomarem decisões estratégicas integradas à questão ambiental ecológica conseguirão significativa vantagem competitiva, quando não, redução de custos e incremento nos a médio e longo prazo (TACHIZAWA, 2007). No entanto, para que a nova postura ambiente surta efeito faz-se necessário observar uma profunda mudança, conforme a Figura 1, desde o planejamento, no desenvolvimento de políticas ambientais, estabelecimento de metas, definição de responsabilidade ambiental claramente em cada setor, nas propostas de divulgações internas e externas e obtenção de recursos adequados. Vários autores argumentam ainda, a necessidade de capacitaçãodos funcionários, realização de auditorias e relatórios, acompanhamento da evolução da temática, contribuição com programas ambientais para a comunidade, investimentos em estudos e pesquisas e por fim conciliaçãocom os diversos interesses existentes entre todos envolvidos nesta questão (ZENG et al., 2005; FRYXELL; SZETO, 2002). Figura 1. Fases de Implantação de um SGA. Fonte: Ferreira (2011).

5 5 Através do planejamento sócio ambiental, conforme a Figura 2, as empresas projetam novos modelos de lucros ambientais, visualizandonovas oportunidades de negócios, tais como projetos de reciclagem de materiais, o que permite economia dos recursos das empresas; reaproveitamento de resíduos que diminui o impacto e degradação do ambiente explorado; desenvolvimentos de novos produtos em prol de um mercado com consumidores mais atentos com a questão ecológica (COSTA, 2012).Para Tachizawa(2007), o mercado de negócios ambientais no Brasil cresce em um ritmo acelerado e movimenta bilhões de dólares. Figura 2. Espiral do sistema de gestão ambiental. Fonte: ISO 9001:2004 (2004). Deste modo tem-se como vantagem a prática de gestão ambiental nas organizações como um diferencial positivo entre as demais que ainda não adotaram este modelo de gestão, fortalecendo a imagem institucional perante seus clientes, fornecedores, governo e comunidade garantindo o aumento da produtividade e comprometimento dos funcionários capacitados e preocupados com a responsabilidade ambiental (SAMBASIVAN; FEI, 2008). Quanto às dificuldades para sua implantação, destacam-se a alta dependência do comprometimento dos empregados e, consequentemente, a forma como foram motivados para isto, as falhas na comunicação e as distorções nas estruturas de poder (CHAN; WONG, 2006). Além disso, utilizando-se de metodologias contábeis e de valoração, a cada etapa do processo produtivo e da prestação de serviços, pode-se maximizar a utilização dos recursos, e desta forma quanto menor o impacto ambiental que essa atividade produzir, invariavelmente haverá menor custo de produção. O balanço da contabilidade socioambiental da organização através do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) permite visibilidade contábil e o status ambiental da empresa (CURI, 2009).

6 6 2. METODOLOGIA A partir do estabelecimento do problema e do objetivo da pesquisa, elaborou-se um referencial teórico com a finalidade de se conhecer e analisar os pressupostos teóricos que pudessem embasar o seu desenvolvimento técnico e científico. Tendo em vista a limitação de espaço, foi apresentada neste artigo somente uma sucinta, porém relevante, parte dele. A realização deste trabalho se deu por meio de uma pesquisa qualitativa com base na realização de dois estudos de casos, que, segundo Yin (2008) e Miguel (2007), é uma investigação empírica que estuda profundamente um fenômeno contemporâneo dentro do contexto real, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento. Os dois foram realizados em empresas do segmento de controle de pragas urbanas, sendo uma certificada segundo a ISO 14001:2004; e outra e ainda em processo de certificação, no período de outubro à dezembro de As empresas estudadas foram escolhidas devido à gestão ambiental ter grande importância em seus ramos de atuação, à potencial contribuição que poderiam dar a este estudo e à permissão para acesso as suas atividades de prestação de serviços, logística e à documentação pertinente. Conforme aconselha Marconi e Lakatos (2002), antes da realização do estudo de campo, foi elaborado um protocolo de coleta de dados, para guiar as ações dos pesquisadores e garantir maior confiabilidade dos resultados, que continha um roteiro para realização das entrevistas semiestruturadas, uma lista de documentos a serem consultados e um guia de processos e equipamentos a serem verificados in loco. Infelizmente, dada a sua extensão, o protocolo com todos os seus itens não está descrito integralmente neste artigo, em função da limitação de espaço, mas é possível vislumbrar sua composição em função das informações contidas nos estudos de caso. Na análise documental verificou-se principalmente o manual de gestão ambiental, a matriz de documentos, a matriz de responsabilidades, as instruções de trabalho relativas ao SGA e alguns registros, incluindo os resultados das reuniões de análise crítica e dos treinamentos.a Figura 3 apresenta a estrutura metodológica de desenvolvimento da pesquisa.

7 7 Figura 3. Estrutura metodológica de desenvolvimento da pesquisa. Fonte: Oliveira e Pinheiro(2010). A observação in loco aconteceu durante as quatro visitas, em 2013, nas unidades de serviço das empresas pesquisadas. Nelas foi possível verificar a comunicação física relacionada ao SGA (cartazes, jornais internos, quadros de avisos e de indicadores), o setor de recurso humano, a infraestrutura para as reuniões e locais de treinamento, equipamentos relevantes para o SGA e estações de tratamento de resíduos. 3. ESTUDO DE CASO A empresa 1, possui certificação ambiental ISO 14000:2004, além da ISO 9001: 2008 e ISO 22000:2006, fundada em 1985, formada por uma equipe de 42 funcionários, considerando a área técnica e administrativa. Essa empresa atua em Uberlândia (MG), porém com raio de atividade bastante superior, em toda a região sudeste, sul e centro-oeste. A empresa 2, que ainda não possui certificação ambiental foi fundada em 1991, e possui 10 funcionários, sob a direção de dois sócios e atua no segmento de controle de pragas urbanas no município de Uberlândia (MG) e região. O Quadro 1 apresenta uma compilação das principais informações sobre os dois estudos de caso. O Quadro 2 compõe uma síntese dos principais fatores facilitadores e dificultadores do processo de implantação do sistema ISO 14001:2004 verificados nas empresas estudadas. As informações constantes deste Quadro se originaram da análise conjunta e cruzada dos dois estudos de caso, provenientes dos três instrumentos de coleta de

8 8 dados (entrevista semiestruturada, análise documental e visitas in loco), sob a ótica do referencial teórico. As considerações sobre o ambiente institucional das empresas, com vistas à Gestão Ambiental e sob a ótica da Gestão de Pessoas apontam um diferencial altamente competitivo no sentido da empresa 1, especialmente pela capacidade integradora dos departamentos tendo em vista o enfoque da alta direção no SGA. A empresa reconhece e desenvolve os papeis em seus diversos estratos, atua conjuntamente na manutenção do status ambiental da empresa e expõe junto aos clientes fortalecendo o senso de confiança nas relações com o mercado (Quadro 1). Nesse ponto a Gestão de Pessoas atua decisivamente, alinhando treinamentos, diferenciado e premiando posturas pró-meio ambiente, promovendo encontros de reciclagem, fomentando o uso de EPI s e priorizando a saúde ocupacional e do trabalho. Além disso, parece afinada com o sentido de comunicação interna da empresa, com a política de cargos e salários e portanto, subsidia satisfatoriamente esse processo decisório, tendo em vista o perfil, eficiência e comprometimento dos colaboradores com o SGA. Quadro 1. Principais empresas estudadas. Tópicos avaliados Empresa (1) com SGA Empresa (2) sem SGA - Investe não sistematicamente e - Investe tempo e capital no processo organiza estratégiase melhorias de decertificação ambiental; modo descontínuo em relação ao - Investe em novos equipamentos SGA; que possam contribuir com a - Não trata necessariamente e disposição correta dos resíduos, claramente prazos, metas e como os restantes na embalagem, objetivos ambientais. Não por exemplo; Direção estabelece visualmente e por meio - Oferece pacote de benefícios aos da Empresa analítico os resultados ambientais funcionários, contribuindo com sua da empresa por meio de motivação e bem-estar; indicadores; e - Realizou transferência do escritório - Não há uma departamentalização para a área operacional integrada e com vistas ao meio ambiente, nem de amplo espaço, com o objetivo de tampouco a integração desses estreitar o contato dos colaboradores, interesses no processo e prestação facilitando a troca de informações. de serviço. Setor de - Formado por 3 profissionais de - Não há oficialmente um setor ou Gestão Ambiental áreas distintas, tais como comitê de gestão ambiental nesta

9 9 Manutenção, Operacional, Recursos Humanos e Segurança do Trabalho; participa a cada semestre da reciclagem voltada à auditoria ambiental interna; - Possui experiência na implantação da norma ISO 9001:2004, primeira norma relacionada a sistemas de gestão implantada na empresa e inovou com a inclusão da ISO 22000:2006; empresa. Está sob responsabilidade da área administrativa Recursos Humanos; - Busca estruturar a implantação da norma ISO 14001:2004 em quatro passos: planejamento, implantação dos sistemas, medições e avaliações e revisão e melhorias; - Desenvolve programa de coleta seletiva nas empresas e participa de SIPAT scom empresas parceiras; e - Realiza monitoramento esporádico das ações ambientais da empresa, com a participação indireta dos colaboradores, que também participam com sugestões e identificação de riscos. Quadro 1. Continuação. Tópicos avaliados Empresa sem SGA Empresa com SGA - Foi incentivado, por meio de - Foi realizado um nivelamento de incentivo financeiro, o término do ensino para que todos os Ensino Médio para todos os funcionários tivessem um nível funcionários; mínimo de escolaridade, facilitando - A análise de aspectos e impactos a compreensão e atuação no SGA; ambientais básicos é relevante para - Existe um cronograma bem elaboração dos Procedimentos e estruturado para a realização de Educação Instruções ambientais na empresa; treinamentos ambientais que e Treinamento - Os treinamentos sobre os contempla toda a empresa; procedimentos ambientais são - A política ambiental é visível junto realizados a partir da identificação aos clientes, especialmente os de necessidades levantadas pela treinamentos e equipamentos direção da empresa; e implantados na empresa; e - Há um programa voltado ao - O tema meio ambiente é também desenvolvimento técnico e humano um item abordado durante a SIPAT. de senso de equipe. - A área de Gestão de Pessoas é - A área de Recursos Humanos é Gestão de Pessoas considerada relativamente responsável pela realização de

10 10 importante na empresa, contudo tem que ser ressaltado que possui apenas três profissionais internos e um terceirizado; - Desenvolve um programa de sensibilização dos funcionários para o tema meio ambiente; - Desenvolve projetos de qualidade de vida, organiza treinamentos técnicos e treinamentos para o desenvolvimento pessoal, todos com reflexos diretos no SGA; - Organiza processo de integração de novos funcionários, e uma das principais etapas são a apresentação e o envolvimento do recémcontratado com o SGA; e - Auxilia na elaboração de material informativo sobre o SGA. recrutamento, seleção e treinamentos e para isto leva em conta elementos da gestão ambiental; - Realiza treinamento de integração dos novos funcionários orientando-os quanto à prevenção de acidentes, doenças ocupacionais e questões ambientais; e - Atua indiretamente com o SGA, realizando sensibilização dos funcionários, elaboração de material informativo e identificação das necessidades de treinamentos ambientais. Quadro 1. Continuação. Tópicos avaliados Empresa sem SGA Empresa com SGA - Houve contratação de empresa de - Houve contratação de empresa de Consultoria consultoria externa para implantação consultoria externa para do SGA; implantação do SGA; - A empresa integra as informações do SGA por meio de um software próprio de gestão, mas algumas ainda estão em fase de migração; - Principais meios de comunicação - Há uma equipe responsável pela utilizados para divulgação da Comunicação atualização dos dados incluídos neste sistema e pela realização de backup diário; questão ambiental: informativos, quadros e banners; e - Os manuais de procedimentos e - O fato dos departamentos instruções de trabalho são compartilharem o mesmo espaço ferramentas de integração das físico é uma vantagem para a comunicação; e informações relacionadas à gestão ambiental. - Principais meios de comunicação utilizados para divulgação das questões ambientais são: instruções

11 11 de trabalho, murais, s e crachás (divulga a política). Percebeu-se durante as visitas in loco, o enfoque da consultoria externa junto à Gestão de Pessoas nas duas empresas. Obviamente na empresa 1, com boa visibilidade dos processos internos, a abordagem se deu de modo mais incisivo e participativo, facilitando muito a efetividade da implantação e resultados obtidos. Um indicativo desse tópico é a melhor qualidade e clareza do material relativo ao meio ambiente proveniente da Gestão de Pessoas na empresa 1 em detrimento à empresa 2, conforme observado no Quadro 2. A visibilidade dos processos internos relativos ao meio ambiente junto ao mercado (cliente, fornecedores e concorrentes), no caso da empresa 1 constitui-se em um fator competitivo de bastante destaque na pesquisa. No próprio site da empresa, há um campo exclusivo para o meio ambiente, destacando o compromisso com as legislações nacionais e internacionais, uso minimizado de produtos químicos, descarte correto de embalagens e resíduos, estudo e planejamento do impacto biológico e por fim o enfoque na sustentabilidade dessas relações. Do mesmo modo, as certificações da empresa 1, expostas no site, transmitem segurança junto aos clientes e fornecedores, proporcionando visibilidade da política ambiental e de pessoas e atuação em mercados mais sofisticados, atendimento de clientes de alta performance e abrangência de serviços no território nacional e internacional. A empresa 2, apesar de já ter sido identificado o despertar para o SGA e ao contrário da empresa 1, não consegue ter uma estrutura interna clara de atores e papeis quanto às questões ambientais. A postura ainda é bastante reativa (em função da obrigatoriedade mínima para manutenção de alguns contratos antigos) e restritiva, especialmente quando não encontra apoio deliberado por parte da alta direção. Percebeu-se claramente um caráter tradicionalista da empresa, não incluindo a Gestão de Pessoas nos aspectos decisórios relativos ao meio ambiente, ainda que alguns passos importantes tenham sido apontados (murais, comunicação, treinamentos técnicos). O incentivo no que diz respeito às pessoas e plano de cargos é obscuro e confuso, premiando-se muito mais a eficiência operacional que um desempenho mais detalhado acerca do colaborador (EPI s, comprometimento com o meio ambiente, qualificação profissional, dentre outros). Desse modo, até mesmo a fase de registros, anotações e manutenção do banco de dados da empresa, para estratificação de problemas e atuação nas causas mais relevantes

12 12 ficam prejudicadas. A área de Gestão de Pessoas relatou que apesar de estar sob seu controle tais atribuições, ainda permanece limitada a capacidade de avaliação e decisão para agilizar a certificação ambiental e com isso, propor novas recolocações no mercado, como a captação de clientes desejáveis (melhores contratos, serviços mais elaborados, otimização da frota, aproveitando-se a estada do colaborador em um município, por exemplo). De posse dessas informações foi possível consolidar os fatores facilitadores e dificultadores, com base nas empresas avaliadas (Quadro 2). Percebe-se claramente que os fatores facilitadores na implantação e até mesmo manutenção da ISO 14001:2004, estão bem consolidados na empresa 1, o que possibilita melhores resultados e experiências com a certificação e o SGA. Também, que o comprometimento da alta direção é decisivo nessa postura proativa de implantação da ISO 14001:2004. Todos os demais processos decorrentes, especialmente o papel da Gestão de Pessoas nesse ambiente e todos os seus desdobramentos dependem diretamente desse posicionamento e por consequência, favorece imediatamente o desempenho do SGA e suas percepções internas e externas. Quadro 2. Facilitadores e dificultadores na implantação da ISO 14001:2004. Fatores Facilitadores Dificultadores Análise Descritiva Comprometimento da alta direção, parceria com a área de recursos humanos, investimento em capacitação, consciência ambiental, cultura da organização, interação do setor de gestão ambiental com direção e preocupação em minimizar resistência à mudança. Resistência à mudança, pessimismo com novos programas de gestão, necessidade de monitoramento e acompanhamento intenso, falta de incentivo financeiro aos colaboradores e falta de integração com o sistema da qualidade. Em contrapartida, a totalidade dos dificultadores foram identificadas na empresa 2, em especial no que diz respeito à postura pessimista e desacreditadora da alta direção em determinadas abordagens. Percebem ainda como sendo uma despesa pouco necessária e não admitem ganhos expressivos junto aos clientes atuais e na captação de novos, com a adoção do SGA. O argumento é de que o preço dos serviços após a certificação não é necessariamente mais valorizado, as relações contratuais passam a ser mais burocráticas e, na visão da alta direção, atualmente os processos internos já atendem minimamente as expectativas do meio ambiente. Percebe-se que o modelo tradicionalista da empresa 2 é sim, uma barreira para a

13 13 adoção eficiente do SGA, além da desinformação acerca do sistema e certificação, não percebendo os ganhos potenciais para a empresa. Portanto, sugere-se como estratégia não somente para a empresa 2 em destaque na pesquisa, mas para o setor de serviços - controle de pragas urbanas - a aprendizagem e estreitamento dos relacionamentos entre empresários, visitas técnicas nos melhores processos com cases bem sucedidos para a implantação da ISO 14001:2004 e por fim, presença maciça de consultorias e órgãos de fomento para apoio gerencial, crédito e financiamento. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho permitiu concluir acerca dos aspectos competitivos associados ao SGA, tendo como base duas empresas da área de serviços de controle de pragas urbanas em Uberlândia (MG). Identificou-se posturas decisivas na alta direção da empresa com SGA implantado, proativamente às questões ambientais e a capacidade de interlocução da Gestão de Pessoas, com esses atores, consultorias, colaboradores e o mercado. Já na empresa sem SGA implantado, os fatores decisivos para a não adoção efetiva, diz respeito à postura tradicional, restritiva e reativa da alta direção em relação ao meio ambiente. Consequentemente, não foi possível perceber uma característica decisória da Gestão de Pessoas na implantação do SGA, diminuindo muito o campo de atuação desse setor e a efetividade das suas ações. Um fator relevante e que deve ser ressaltado, trata do aspecto financeiro, em especial quanto aos investimentos à serem realizados em conformidade com as adequações necessárias do processo e prestação de serviço, e que possibilitem utilizar-se de ferramentas e indicadores na consolidação de um sistema de gestão integrado. Tendo em vista essas observações, sugere-se aproximação entre empresários do setor, visando aprendizagem e troca de experiências de casos bem sucedidos na implantação do SGA. Também que haja estreitamento das relações entre consultorias, agências de pesquisa e fomento das áreas de qualidade e meio ambiente e órgãos de financiamento e crédito para viabilizar projetos de implantação e manutenção do SGA para pequenas empresas. REFERÊNCIAS ALIGLERI, L. et al. Gestão Socioambiental responsabilidade e sustentabilidade do negócio. Ed. Atlas, São Paulo, p.

14 14 CHAN, E. S. W.; WONG, S. C. K. Motivations for ISO in the hotel industry. Tourism Management, v. 27, n. 3, p , COSTA, C. A. G. da. Contabilidade Ambiental mensuração, evidenciação e transparência. Ed. Atlas, São Paulo, p. CURI, D. Gestão Ambiental. Pearson Education do Brasil. São Paulo, p. DONAIRE, D. Considerações sobre a influência ambiental na empresa: A observação de casos reais fornece informações úteis para empresas interessadas em equacionar seus problemas ambientais. Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 2, p Mar./Abr Gestão Ambiental na Empresa. 2 a Ed. São Paulo: Altas, FERREIRA, A. C. de S. Contabilidade Ambiental: uma informação para o desenvolvimento sustentável. 3ª Ed. São Paulo, p. FRYXELL, G. E.; SZETO, A. The influence of motivations for seeking ISO certification: an empirical study of ISO certified facilities in Hong Kong. Journal of Environmental Management, v. 65, n. 3, p , INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION ISO. ISO 14001:2004. Environmental management systems: requirements with guidance for use. Geneva, LOPES, J. C. J; et al. A Contribuição do Marketing Socioambiental nas Organizações.Revista em Agronegócios e Meio Ambiente. Maringá, v1, n2, p.241, 256, maio/ago/2008. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5 ed. São Paulo: Atlas, MELNYK, S. A.; SROUFE, R. P.; CALANTONE, R. Assessing the impact of environmental management systems on corporate and environmental performance. JournalofOperations Management, v. 21, n. 3, p , MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Revista Produção, v. 17, n. 1, p , OLIVEIRA, O. J. e PINHEIRO, C. R. M. S. Implantação de sistemas de gestão ambiental ISO 14001: uma contribuição da área de gestão de pessoas. Gestão da Produção, São Carlos, v. 17, n. 1, p , PEROTTO, E. et al. Environmental performance, indicators and measurement uncertainty in EMS context: a case study. Journal of Cleaner Production, v. 16, n. 4, p , SAMBASIVAN, M.; FEI, N. Y. Evaluation of critical success factors of implementation of ISO using analytic hierarchy process (AHP): a case study from Malaysia. JournalofCleanerProduction, v. 16, n. 13, p , TACHIZAWA, T. Gestão Ambiental e Responsabilidade Social Corporativa: Estratégias e negócios focadas na realidade brasileira. 4ª Ed. São Paulo: Altas, YIN, R. K. Case study research: design and methods. 4 ed. London: SAGE, 2008.

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