A REMUNERAÇÃO E SEUS REFLEXOS NA GESTÃO DE PESSOAS

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1 A REMUNERAÇÃO E SEUS REFLEXOS NA GESTÃO DE PESSOAS LUCIA REGINA BOLSON LOEBLER URCAMP Alegrete Especialista RESUMO: Esta pesquisa trata da temática sobre a remuneração e seus reflexos na gestão de pessoas, neste sentido, o objetivo principal é demonstrar as formas de remuneração dos recursos humanos que as organizações podem adotar visando a um melhor incentivo de seus trabalhadores e o aumento de sua capacidade competitiva e a adequação ao mercado; além de discutir diferentes posições doutrinárias sobre o assunto e as limitações legais na adoção de um sistema de remuneração. Para isso, efetuou-se uma pesquisa bibliográfica e documental na investigação teórica e legal sobre o tema. Os resultados apontam que a decisão sobre a forma de remuneração que será adotada pela organização depende de diversos fatores como, por exemplo, a cultura organizacional, a posição da empresa no mercado em que atua e, principalmente, as imposições e limites dispostos na legislação. Palavras-chave: Recursos humanos remuneração legislação - recompensas. ABSTRACT: This paper aims to demonstrate the main forms of consideration of human resources that organizations can adopt in order to encourage their best employees and increase their competitiveness and ability to market relevance. Also, discuss the various doctrinal positions on the subject and the legal limitations on the adoption of a system of pay for this, we performed a literature search and document as the theoretical framework. The decision by way of remuneration to be adopted by the organization depends on several factors such as organizational culture, the company's position in the market that it serves, and especially the constraints and limits laid out in legislation. Keywords: Human resources - Compensation - Legislation - rewards. INTRODUÇÃO A partir do século XIX, com o surgimento da sociedade industrial, nasce o capitalismo a consagrar a dialética capital e trabalho. Tratava-se de incentivar os indivíduos ao máximo esforço que devia resultar em máxima riqueza e máximo lucro.

2 2 Hoje esta seqüência está mudada. Não se trata mais do máximo esforço. O nosso tempo acostumou-se a usar das facilidades da automação. Hoje se trata de buscar a máxima eficiência com o menor esforço, mas conserva-se a finalidade da expansão da riqueza e do máximo lucro do capitalismo. A legislação brasileira é oriunda do ano de 1943, quando o governo Getúlio Vargas editou a Consolidação das Leis Trabalhistas CLT (Decreto-Lei nº de 1º de maio de 1943), e vigora até hoje, sendo que sua maior alteração ocorreu no ano de 1988 provenientes da promulgação da Constituição Federal. Enquanto a legislação permanece protecionista e legalista, os modelos de organização e gestão do trabalho avançam e inovam avassaladoramente. Atendendo às necessidades de mudança, surge à problemática da remuneração dos trabalhadores, será que os modelos atuais estão atendendo as necessidades individuais ou se prestam apenas para cumprir a legislação, garantir a empregabilidade e o crescimento financeiro das organizações? Neste contexto, o objetivo do presente trabalho é identificar novas possibilidades de remuneração a relação empregado x empregador e, de uma forma mais específica, analisar os sistemas vigentes de remuneração adotados no Brasil. Trata-se de uma pesquisa bibliográfica e documental, elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros e artigos de periódicos, bem como, da utilização das ferramentas tecnológicas e de material disponibilizado na Internet, além de lançar mão da legislação brasileira a respeito do tema. A partir da perspectiva individual deverão ser traçadas as condições para a perspectiva organizacional, através da criação de oportunidades, do estímulo à ação, à cooperação e diferentes interpretações da realidade. 1 DA ABORDAGEM LEGAL SOBRE REMUNERAÇÃO Com a evolução da sociedade industrial, novos direitos passaram a integrar as vantagens devidas aos trabalhadores, oriundos de movimentos de classe ou da pressão política. Da criação da Consolidação das Leis do Trabalho em 1943 à Constituição Federal em 1988 houve grandes avanços, principalmente das categorias mais organizadas e que estabeleceram entidades sindicais que lutaram pela conquista e pelo respeito aos direitos dos trabalhadores.

3 3 A definição legal baseia-se na realidade econômica da época de sua criação 1943, onde considerava apenas os salários e as gorjetas como vantagem ao empregado. Atualmente existem outros direitos legalmente previstos que como adicionais de horas extras, noturnos, de insalubridade e periculosidade. Ao analisarmos remuneração devemos primeiramente detalhar o componente salarial. O salário é o parâmetro contratual estabelecido entre as partes. No entanto, este parâmetro sofre intervenção estatal diretamente, pois o salário mínimo é fixado pelo governo federal ou pelas categorias organizadas de comum acordo entre os representantes da classe dos empregados e da classe patronal. Além do salário, adicionais e gorjetas, compõem a remuneração as seguintes parcelas salariais: - Comissões: objetiva incentivar o empregado a produzir mais, assim seu ganho será variável, conforme sua produtividade, porém, a legislação estabelece um salário contratual mínimo para quando as comissões não atingirem este valor. As comissões são a forma mais tradicional de incentivo, tendo, porém, que haver cautela do empregador para sua estipulação. Isto porque as comissões integram a remuneração para todos os demais direitos: férias, décimo terceiro e repouso semanal remunerado. - Prêmios: quando pagos de forma habitual e sob condição, integram a remuneração, sendo recompensas vinculadas a fatores de ordem pessoal, como eficiência, produtividade, entre outros. Diferenciam-se da participação dos lucros na empresa, pois se vinculam ao rendimento do empregado e, não, a obtenção de lucro. A legislação trabalhista não expressa nenhuma definição para a verba denominada prêmio, bem como para aquelas denominadas gratificações. Estes valores são pagos por liberalidade do empregador como forma de recompensar o trabalho realizado satisfatoriamente pelo empregado. Havendo habitualidade no pagamento destas verbas, as mesmas não poderão ser suprimidas por ato unilateral do empregador a não ser que, no ato de sua instituição tenha sido determinado prazo para sua concessão. Caso haja a supressão em decorrência de documentos coletivos de trabalho que extinga sua vigência e não mantenha a obrigação, ou ainda, quando o empregador por liberalidade incorpore o valor das verbas ao salário do empregado ou substitua por vantagem equivalente, a verba poderá deixar de ser paga.

4 4 Quanto aos reflexos das verbas recebidas a título de prêmios e ou gratificações, o entendimento do TST é que a bonificação paga ao empregado como prêmio pela sua produtividade tem caráter salarial, decorrente do contrato de trabalho e a habitualidade do pagamento. Desta forma, as referidas verbas sofrem incidência da Previdência Social, FGTS e Imposto de Renda, conforme legislações pertinentes. - Participação nos lucros e resultados: segundo o artigo 7º, XI da Constituição Federal, a participação do empregado nos lucros da empresa é desvinculada do salário, ou seja, não possui natureza jurídica salarial. A Lei nº /2000 regula a participação dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa que deverá escolher de comum acordo entre as partes, um dos procedimentos descritos para sua efetivação, bem como, primar pela transparência sobre os critérios escolhidos como forma de alcance de metas para obter os resultados previstos. De acordo com Silva (2008), o Programa de Participação nos Lucros e Resultados se tornou uma forma de mobilização interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de difundir a comunicação da filosofia da gestão e das estratégias da empresa. Por isso a importância da total transparência na escolha dos critérios, que além de ser um procedimento legal, deve amparar os objetivos traçados pela administração da empresa que visa com este modelo de remuneração, alavancar os resultados da organização através do comprometimento de seus funcionários. A PLR está diretamente vinculada com a produção e metas atingidas que podem variar até entre os que exercem a mesma função na empresa. Não tendo natureza salarial, não sofre a incidência de encargos sociais e previdenciários e nem constitui base de cálculo trabalhista. Para Chiavenato, os programas de PLR para funcionar precisam estar embasados no comprometimento das pessoas salientando a importância de uma prévia campanha de conscientização do empregado: Quase sempre as empresas esbarram em alguns erros: pôr em prática esses programas sem uma prévia campanha de participação e de compromisso. (2004, p. 300). A participação nos lucros ou resultados é considerada pela maioria dos doutrinadores como o modelo mais evoluído de relacionamento entre capital e

5 5 trabalho. O aspecto motivador da PLR e sua capacidade de aprimorar o desempenho e a competitividade da empresa são bastante visíveis. Além de incentivar os funcionários para entrar na luta por maior eficiência, qualidade, corte de desperdícios e obtenção de melhorias de curto, médio e longo prazo, o PLR visa tornar o empregado um parceiro da organização. 2 DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL A necessidade de mudanças gerou a discussão de novas alternativas de remuneração, sendo unânime na visão doutrinária que a remuneração variável surge como oportunidade de ganho ao empregado. Sua principal característica não é substituir o salário, mas aumentá-lo conforme as possibilidades do empregador, e, principalmente, não pressionar os custos da organização, pois seu custeio é o aumento da produtividade e redução de custos. De acordo com Chiavenato ela resume todas as exigências para um funcionário moderno, pois obriga o profissional a voltar-se para os resultados e ser um empreendedor (2009, p. 97). No entendimento de D Annibale a remuneração variável para fazer jus a esse nome, não pode ser confundida com salário, não pode substituí-lo, mas deve representar algo a mais (2009, p.148). Considerando, que deve ser fator motivador, mas ao mesmo tempo solidário com o desempenho da empresa ambos os lados, de um o acionista ou empregador e de outro o empregado, devem participar dos resultados. Sob o ponto de vista de Souza (2005) a remuneração variável é um componente-chave nos pacotes de remuneração das organizações modernas e vincula a remuneração ao desempenho, pois cria estruturas de incentivo visando o dos objetivos e a superação das dificuldades periódicas ou rotineiras nas empresas e que afetam equipes e indivíduos. No contexto contemporâneo, a definição de Souza diz: A razão para essa mudança de enfoque é a constatação de que, num contexto de negócios cada vez mais dinâmico e complexo, diversas variáveis afetam o desempenho da empresa e dos indivíduos, tornando-o também um fenômeno dinâmico. Reconhecer o bom desempenho de um ano na remuneração fixa do empregado pode significar congelar para o futuro os resultados positivos de um período passado que podem ou não

6 6 voltar a ocorrer, onerando a estrutura de custos fixos da empresa e reduzindo a flexibilidade na gestão da carreira dos profissionais. (SOUZA, 2005, p. 97). A implantação de um modelo ou sistema de remuneração variável requer conhecimento técnico, bem como conhecimento da cultura e momento organizacional. O sucesso desse projeto depende de saber projetar e gerir recompensas de acordo com as estratégias organizacionais. 2.2 IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL Segundo Souza (2005) primeiramente deve-se definir os objetivos, ou seja, a organização deve saber claramente o que pretende atingir através de um sistema de remuneração variável e como o mesmo se integra na estratégia da organização. Assim, é primordial que seja definido o público-alvo, o projeto da sistemática, a escolha dos tipos de incentivo, as formas de aferição de resultados e de pagamento. Para tanto, três decisões devem ser tomadas: que tipo de desempenho se pretende recompensar, como será avaliado e como se dará o pagamento da recompensa Recompensa As recompensas baseadas em resultados podem ser analisadas sob três perspectivas: abrangência, natureza e tempo. Pela perspectiva da abrangência deve ser considerado sob que ponto de vista será vinculado a remuneração, considerando os objetivos do sistema. Se o objetivo for aumentar a lucratividade da organização, todos devem ser incluídos, tendo caráter mais abrangente; porém, se o objetivo for de apenas aumentar as receitas, terá caráter restrito ao setor de vendas. Assim, de acordo com a abrangência os resultados poderiam ser corporativos, de unidades de negócios ou áreas e individuais. Os resultados globais ou de maior abrangência baseiam-se no lucro no exercício apurado, e o mais indicado é o Economic Value Added (EVA), representado pelo lucro líquido menos o custo do capital próprio, contemplando, também o valor a ser distribuído incluindo acionistas e proprietários e um provisionamento para investimentos.

7 7 Quando considera os resultados por área, cada responsável deve definir um indicador pelo qual a mesma será avaliada no decorrer do ano, visando colaborar decisivamente para o alcance dos objetivos definidos pelos indicadores globais. Os indicadores devem ser ponderados de maneira a enfatizar a redução de riscos de resultados indesejáveis, levando em conta os desempenhos agregados da equipe. Sob o ponto de vista da abrangência, Souza (2005) considera vantagens e desvantagens, analisando-se as vantagens e desvantagens da abrangência dos resultados verifica-se que é imprescindível a adequação dos objetivos desse sistema com as demais estratégias da organização, pois poderá servir de motivação e estímulo a todos os envolvidos, como também poderá gerar competição e acomodação entre outros. Pela perspectiva da natureza, os resultados são analisados sob o ponto de vista quantitativo e qualitativo. Sob o ponto de vista quantitativo traduz o resultado em números e, pela sua facilidade de aplicação, é o mais utilizado pelas organizações. Enquanto, sob o ponto de vista qualitativo, devem ser avaliados de acordo com os parâmetros planejados. Considerando a natureza dos resultados: quantitativos e qualitativos ambos são importantes, devendo estar adequados à estratégia organizacional. No entanto, os resultados qualitativos exigem que a organização esteja mais estruturada, requerendo acompanhamento e avaliação, mas refletem com fidedignidade os resultados. Pela perspectiva de tempo, os resultados são considerados de acordo com o tempo ou ciclo dos negócios, sendo considerados de curto, médio e longo prazo. Os incentivos de longo prazo consideram prazos superiores ao ano fiscal. Não são muito utilizados no mercado, mas são aplicados nas grandes organizações e, geralmente, para os cargos mais elevados. Entre os incentivos de longo prazo os mais usuais são participação acionária, ações virtuais, bônus diferido e bônus de longo prazo. Os incentivos de curto prazo são vinculados ao ano fiscal e são os mais usuais no mercado, pois a maioria das organizações realiza seu planejamento com base no ano fiscal. Os exemplos principais são bônus e prêmios; participação nos lucros ou resultados; comissionamento e prêmio de vendas.

8 Avaliação Avaliação de Desempenho A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período. O objetivo da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização, através do diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional. Além disso, fornece informações para tomada de decisões referentes a salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. A Avaliação de Desempenho deve apresentar resultados baseados em informações sólidas e tangíveis, fundamentais para a identificação de oportunidades de melhoria e a definição de ações em relação a vários níveis: geral, por área e individual Avaliação e a Classificação de Cargos A avaliação e a classificação de cargos é um processo de mensuração dos cargos visando definir quanto vale ou o preço de cada cargo da organização, buscando o equilíbrio interno dos salários. Uma estrutura de cargos e salários é condição fundamental para implantação da remuneração variável na organização, pois esta será à base do sistema, conforme bem determina Chiavenato (2009). O objetivo da avaliação de cargos é permitir conhecer o salário que o mercado paga para um determinado cargo, considerando as responsabilidades e as complexidades das atribuições, pois estas determinam o grau de competência necessário para que alguém possa apresentar um bom desempenho no cargo, Ainda do mesmo autor, a avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração (2009, p. 41). Assim, para cada cargo estima-se um valor, dentro de uma faixa segura e

9 9 flexível, considerando os conhecimentos habilidades, competência e desempenho de cada pessoa. As classes de cargos resultantes do processo de avaliação de cargos formam um conjunto harmonioso representativo da evolução da sua estrutura organizacional. Uma estrutura organizacional clara permite às pessoas ter uma visão de suas possibilidades de carreira dentro da organização Pagamento A organização analisou o que queria recompensar e os critérios para essa recompensa avaliação. Após essa definição deve estabelecer uma ponderação dos pesos específicos de importância com relação aos objetivos globais, por área ou individuais de modo a garantir justiça e igualdade. Os incentivos de curto prazo são os mais utilizados no meio organizacional, pelo maior envolvimento dos indivíduos e pelo alinhamento com o planejamento do período. São incentivos de curto prazo: bônus e prêmios; participação nos lucros e resultados; comissionamento e prêmio de vendas Bônus e Prêmios O programa de distribuição de bônus e prêmios caracteriza-se pelo planejamento de curto prazo, mediante um conjunto de indicadores previamente acordados. O prêmio, também conhecido como bônus, não tem previsão expressa na legislação trabalhista. Geralmente, são pagos em razão de fatores de ordem pessoal do empregado ou de muitos empregados, como assiduidade, produção, qualidade, eficiência, etc. No Brasil, seu pagamento é oriundo do costume e respaldado pela jurisprudência. O entendimento jurisprudencial tem se firmado no sentido de que o empregador tem autonomia para estabelecer critérios para a distribuição de prêmios por desempenho individual, porém, uma vez instituídos esses critérios, não podem mais ser desrespeitados.

10 10 Para o pagamento do prêmio, o empregado deve preencher as condições implantadas pelo empregador. O prêmio é considerado salário condição, pode ser suprimido se desaparecerem as causas que o autorizem. Se o elemento produtivo que o fundamenta não ocorre em dado momento, mas, se faz presente em outro, é só a partir de então que se torna obrigatório o respectivo pagamento. Os critérios são definidos pelas formas de avaliação, antes abordadas, podendo ser avaliação por desempenho ou avaliação de cargos. Devido à insegurança jurídica existente no Brasil, pela divergência nas decisões judiciais e, sem esse amparo legislativo, as empresas preferem utilizar formas tradicionais de distribuição de brindes de maneira esporádica, desorganizada e ineficaz Participação nos Lucros ou Resultados A participação nos lucros ou resultados foi definida pela Constituição Federal do Brasil, no entanto, a regulamentação desse direito somente adveio com a Lei de , normatizando a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e, também, como incentivo à produtividade. Primeiramente, cabe conceituar lucro e resultado para melhor entendimento. Lucro é o saldo positivo contábil; é encontrado no confronto direto das receitas, despesas e custos, apurado de acordo com os princípios contábeis e a legislação vigente. Resultado, neste caso, refere-se ao cumprimento de desafios na relação de trabalho, como metas, objetivos, indicadores que estrategicamente sejam mais importantes para a empresa. A participação nos lucros e resultados é uma forma de incentivo, devendo haver cuidado quanto à dimensão das condições traçadas indicadores e metas, para que sejam possíveis e viáveis, salientando, que somente quando implementadas as condições, haverá pagamento de participação. Outro fator que levanta grandes discussões é a distribuição de lucros, pois se houver prejuízo, o empregado dele não participa, porque não é o dono do negócio, logo não assume perdas. Se ele assume prejuízo, não é empregado, e sim sócio. Porém, nem sempre a forma de apuração desse resultado é transparente e fiel aos fatos, podendo gerar dúvidas e desconfianças entre os envolvidos.

11 Comissionamento Segundo Souza (2005) a remuneração por comissionamento é um programa de incentivo focalizado na força de vendas. Na sua abordagem tradicional, baseia-se no pagamento de um percentual sobre as vendas realizadas. O comissionamento tem sido objeto de discussão, pois reforça a visão errônea de que venda significa resultado. Em razão disso, as empresas tem optado pelo Programas de Participação em Lucros e Resultados que não tem natureza salarial, pode avaliar e premiar não só o resultado das vendas, como também outros elementos necessários para o atingimento de metas e a qualidade no atendimento ao cliente. As comissões, habitualmente pagas, integram o salário em todas as suas parcelas, não podendo ser modificadas ou retiradas. No entanto, o setor de vendas tem comportamento dinâmico e, muitas vezes, o que foi ajustado contratualmente com o trabalhador deixa de se adequar à realidade do momento. Em razão de que, o comissionamento é usualmente calculado na aplicação de percentuais sobre o valor da venda, enquanto deveria dar maior relevância sobre a efetiva contribuição que cada pedido vendido traz para a empresa. O comissionamento apresenta aspectos negativos podendo despertar ciúme e inveja tanto na equipe de vendas, como no restante da empresa, levando os demais departamentos a questionar a alta valorização do departamento comercial em detrimento as outras áreas da empresa, dificultando a integração de todos os setores. Outro fator negativo que pode ocorrer, é desrespeitar a hierarquia salarial da empresa em função do alto volume de comissão paga a um determinado profissional. Quanto aos aspectos positivos, o comissionamento impõe uma nova maneira de pensar e agir aos profissionais de vendas e a todos aqueles que interagem nas compras, recebimento, produção e entrega de um pedido, bem como o comprometimento da força de vendas e a motivação que cada profissional tem para se atingir os resultados. Assim, quanto ao comissionamento, a empresa deve ser muito cuidadosa, avaliando o perfil da equipe, o produto a ser comercializado, o esforço que a venda demandará, aliados às estratégias de crescimento para que assim todos ganhem e sintam-se satisfeitos e motivados.

12 Prêmio de Vendas O prêmio de vendas, conforme Souza (2005) prevê o estabelecimento de indicadores e metas para a equipe de vendas e o pagamento de um bônus mediante a superação dessas metas, objetiva não apenas a geração de volume de receitas, mas também a redução da inadimplência, o desenvolvimento de novos clientes, etc. Na legislação trabalhista vigente não há uma definição para a verba denominada prêmio. As condições para a percepção do prêmio devem ser constituídas pelo empregador em termo próprio ou do documento coletivo de trabalho, sendo abrangentes aos empregados que se enquadrarem na mesma situação e atenderem aos requisitos prefixados, como período de vigência, metas a serem atingidas, valor etc. Os prêmios por venda quando pagos de forma eventual, não integram a remuneração para qualquer efeito. No entanto, quando o pagamento for habitual, tais verbas não mais poderão ser suprimidas unilateralmente por ato do empregador, exceto quando for fixado prazo determinado para a sua concessão, ou ainda, quando estas defluirem de documento coletivo de trabalho, cujo período de vigência se extinguiu. O prêmio de vendas diferencia-se da comissão sobre vendas. Prêmio de vendas é uma recompensa pontual variável, cuja atribuição está vinculada ao cumprimento de objetivos individuais e coletivos, à competição entre vendedores e à ação do gerente comercial como forma de reconhecimento ou compensação. Enquanto que a comissão de vendas é resultante da aplicação de uma percentagem determinada ao valor da venda ou à sua margem de lucro. A premiação de vendas apresenta vantagens e desvantagens. Entre as vantagens apresentam-se a motivação dos vendedores para aumentarem o volume de vendas da empresa e o reconhecimento financeiro adicional. Nas desvantagens, quando o prêmio é retirado de um valor fixo pré-definido a competição entre os colegas aumenta, o que pode prejudicar o espírito de equipe, bem como, quando o pagamento do prêmio for posterior ao momento da venda e deixa de ser associado diretamente à mesma. A empresa deve analisar dentro de sua realidade, seu produto e perfil de sua equipe quais os prós e contras da aplicação da premiação sobre vendas, considerando seu crescimento nas vendas e cumprimento das metas traçadas.

13 13 CONSIDERAÇÕES DA PESQUISA As organizações, na busca de novos indivíduos com características de inovação e empreendedorismo, idealizam a valorização de talentos individuais sem perder o foco na estratégia organizacional. Constata-se, que, para as organizações adequarem-se aos novos momentos necessitam de um modelo dinâmico, tendo a flexibilidade como característica determinante, bem como o alinhamento com a estratégia da organização, contribuindo para a consecução dos objetivos e metas da empresa e ainda, o atendimento à Legislação Trabalhista. Observando-se a legislação brasileira desde 1943, com seu ponto alto na Constituição Federal de 1988 e na edição da Lei de , não ocorreram modificações nos princípios básicos da legislação trabalhista, deixando aos tribunais a incumbência de firmar entendimentos sobre matérias emergentes. Entendimentos divergentes nos tribunais acarretam um processo de insegurança jurídica e de riscos de ordem trabalhista. A Legislação Trabalhista impõe inúmeros obstáculos à elaboração e à implementação de novos modelos de remuneração, buscando preservar princípios norteadores das relações trabalhistas de proteção e igualdade entre os trabalhadores nas mesmas funções. Por outro lado, tenta evitar que sistemas de remuneração variável sejam utilizados de forma fraudulenta, locuplentando os empresários em detrimento dos trabalhadores, Porquanto, a única legislação consolidada existente que permite às empresas a implementação de sistemas modernos de remuneração é a de nº /2000, a chamada Lei de Participação nos Lucros e Resultados, pois, oferece segurança jurídica às empresas, permite flexibilidade quanto à sua vinculação aos mais diferentes planos de metas e objetivos. Determinar qual a forma de remuneração variável mais adequada, somente será possível após conhecer as características de cada organização, bem como seus objetivos estratégicos. Podemos afirmar, entretanto, que o mais adequado sistema de remuneração utilizado com o fim específico de motivar pessoas e equipes para busca de metas e objetivos pontuais, é aquele que, por suas características básicas permite a não incorporação dos valores pagos a

14 14 remuneração fixa do empregado e sua clara vinculação ao atingimento de metas e objetivos. Entre as formas usuais de recompensar, destaca-se a participação nos lucros e resultados, pois essa é a única que possui normatização específica. Em suas normas um fator que gera discussões é a apuração de resultado negativo - prejuízo, pois o empregado dele não participa. Como nem sempre a forma de apuração desse resultado é transparente e fiel aos fatos, ocasiona dúvidas e desconfianças entre os envolvidos. Quanto aos demais incentivos analisados, como comissionamento, bônus e prêmios, as empresas devem ser muito cuidadosas, pois, todos apresentam aspectos positivos e negativos. Entre os aspectos positivos estão à motivação e o aumento de produtividade, porém se houver alteração na lucratividade da empresa, os princípios legais não permitem que os mesmos sejam alterados. Outro fator negativo é a competitividade interna, que provoca conflitos entre os envolvidos prejudicando o ambiente organizacional. Em conseqüência, o sistema de remuneração variável objetiva flexibilizar as relações trabalhistas permitindo que os ganhos sejam divididos, servindo como forma de apoio e incentivo aos trabalhadores, devendo, no entanto, sempre ser de forma clara, leal e vantajosa para todas as partes envolvidas no processo. Como visto, o sistema de remuneração é um sistema de apoio, com simplicidade de manutenção e uso, desde que, se adapte às normas legais, às diretrizes estratégicas e objetivos organizacionais. REFERÊNCIAS ALEMÃO, Ivan. Curso de Direito do Trabalho. São Paulo: LTr, BARRETO, Ranieri Muricy; PÁDUA NETO, Antonio de. Participação nos Lucros e Resultados (PLR) nas Empresas Petroquímicas da Bahia. In: A Bahia-Análise e Dados. Salvador, v. 12. n 3, p , BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho CLT Acadêmica / obra coletiva de autoria da Editora Saraiva com a colaboração de Antonio Luiz de Toledo Pinto, Márcia Cristina Vaz dos Santos Windt e Lívia Céspedes. São Paulo: Saraiva, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

15 15. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: Elsevier, Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho: como reter talentos na organização. 6.ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, CONTRATO DE TRABALHO COM PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS DA EMPRESA. Disponível em: < texto.asp?id=1168> Acesso em: 10 set CORREA, Waldir Evangelista. Participação nos Lucros e Resultados: uma metodologia inteligente aplicável a todas as empresas. São Paulo: Atlas, D ANNIBALE, José Francisco. Como Implantar uma Estrutura de Remuneração na sua Empresa. São Paulo: STS, GOMES, Orlando. Curso de Direito do Trabalho. 17.ed. Rio de Janeiro: Forense, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do Trabalho Científico. Procedimentos básicos para a pesquisa bibliográfica, projetos e relatos. São Paulo: Atlas, MARTINS, Sérgio Pinto. Participação dos Empregados nos Lucros das Empresas. São Paulo: Atlas, Direito do Trabalho. São Paulo: Atlas, PASCHINI, Selma. Estratégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de recursos humanos à estratégia de negócio: a contribuição efetiva de recursos humanos para a competitividade do negócio. Rio de Janeiro: Qualytymark,2006. PASCHOAL, Luiz. Gestão de Pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas: para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: uma nova forma de motivar e fidelizar talentos. Disponível em: <http://www.gerhqual.ufrn.br/ppga/publicacoes/arimates/ribeiro-ari- Remuneracao-%20Tendencias doc> Acesso em: 24 out SILVA, J. Alencar. Programa de Participação nos Lucros e Resultados. Disponível em:<http://www.ufrgs.br/necon/043%20programas%20> Acesso em: 24 out SOUZA, Maria Zélia de Almeida. Cargos, Carreiras e Remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

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