ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E PLANO DE NEGÓCIO:

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS FUNDAÇÃO DOM CABRAL Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Administração ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E PLANO DE NEGÓCIO: O CASO DA ATIVAS DATA CENTER Simone Jaqueline Pio Belo Horizonte 2010

2 Simone Jaqueline Pio ESTUDO DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) E PLANO DE NEGÓCIO: O CASO DA ATIVAS DATA CENTER Dissertação apresentada ao Programa de Pósgraduação stricto-sensu em Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais e Fundação Dom Cabral, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão Estratégica de Organizações Linha de pesquisa: Estratégia e inovação Orientador: Prof. Dr. José Márcio Castro Belo Horizonte 2010

3 FICHA CATALOGRÁFICA Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais P662e Pio, Simone Jaqueline Estudo do alinhamento estratégico entre tecnologia da informação (TI) e plano de negócio: o caso da Ativas Data Center / Simone Jaqueline Pio. Belo Horizonte, f. Orientador: José Márcio Castro Dissertação (Mestrado) Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. 1. Planejamento empresarial. 2. Cooperação. 3. Administração participativa. 4. Ambiente externo. 5. Negócios. 6. Planejamento estratégico. 7. Tecnologia da informação. I. Castro, José Márcio. II. Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III. Título. CDU:

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5 A Deus, Inteligência Suprema, que se afigurou na presença de pais, irmãos, amigos e amor, meu eterno agradecer.

6 AGRADECIMENTOS Certamente esta é a página mais difícil de ser escrita. Neste momento receio não ter palavras adequadas para externar aquilo que se passa no fundo de minha alma. Pois, como disse Fernando Pessoa, quando Deus quer, o homem sonha e a obra nasce, mas, para que meu sonho se tornasse realidade e a presente obra viesse ao mundo, tive o prazer de poder contar com a cooperação de várias e estimadas pessoas. Desde já adianto sinceras desculpas, pois ao nomear minha gratidão, personificando agradecimentos, incorro no erro crasso de olvidar algum nome, não por sucessão ou sobreposição de valores, mas sim porque não me é fácil, neste momento, identificar todos os atores envolvidos na arte da realização de sonhos. Assim, considerando a enormidade de seres iluminados que não envidaram esforços para partilharem comigo gotículas de suas luzes e que não intencionalmente foram aqui omitidos, além de meu sincero agradecimento, meu reconhecimento pela generosidade, humildade e nobreza de mesmo agora não aparecerem. A Deus que, mesmo quando eu não compreendo, conduz-me ao caminho certo. Aos meus pais, Agostinha e Clemente, pela minha vida, pelo exemplo de dedicação, por acreditarem sempre em minha vitória independente da escolha, por incentivaremme a perseverar mesmo em momentos difíceis e controversos, pela confiança, pelo apoio e principalmente pelo amor incondicional, que me fortalece a cada dia: AMO MUITO VOCÊS! Aos meus irmãos, irmã, sobrinhas e cunhado pela presença amiga e constante, mesmo que não fisicamente. Ao meu amor, André, pelo companheirismo, pela compreensão, pelas orientações, sugestões, pelo incentivo e apoio constantes. Amo você, coração!!!! Aos meus amigos, grandes amigos, pela compreensão (ou pelo menos tentativa de compreender) tantas e tão prolongadas ausências, sem questionamentos, apenas torcendo para que tudo desse certo no final. E considerando que se ainda não estava tudo certinho, se ainda não estávamos juntos era por que o final ainda não havia chegado. A vocês a seguinte mensagem: Acabei galera!!!! Valeu demais pela força e vamos comemorar juntos!!!!!

7 Ao meu eterno mestre e verdadeiro amigo, Ricardo Horta, que me levou a sonhar alto, mas dentro de meu alcance. Mas também me mostrou que meu alcance estava bem além do que eu pensava. Sua confiança constante e estímulo verdadeiro foram essenciais para minha trajetória profissional e pessoal. Muito da paixão que tenho hoje pelo trabalho, pelos estudos e pela vida devo a você e sua maneira de ser e de ver o mundo. Obrigada pelo incentivo, pelo carinho especial e principalmente pela proteção e pela amizade. Ao Sr. Alexandre Siffert, por tão prestimosamente patrocinar a realização da pesquisa na ATIVAS Data Center. A facilidade tanto na aproximação quanto no trato, bem como a disponibilidade demonstradas realmente foram impressionantes. Às pessoas tanto da ATIVAS Data Center quanto do Grupo ASAMAR pela presteza e cordialidade com as quais me receberam, sempre atenciosas a minhas solicitações, propiciando acesso às informações necessárias à elaboração desta dissertação. À Dra. Kátia Barbosa, nossa doutora querida, por literalmente ter me salvado, tornando viável a chegada ao fim desta árdua tarefa. Ao meu orientador, Professor Dr. José Márcio de Castro, que, além de usar sua inteligência, competência e presteza para orientar a escrita desta dissertação, contribuiu com sábios puxões de orelha para que eu finalmente chegasse à conclusão deste longo processo. Aos colegas, funcionários e professores do Mestrado em Administração da PUC-MG pelos habituais apoio, presteza e contribuição. A todos vocês, e principalmente aos anônimos, meu reconhecimento e afeto aliados a um terno, eterno e sincero obrigada!

8 Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo... Fernando Pessoa

9 RESUMO A rápida proliferação dos estudos acerca do alinhamento entre estratégias de Tecnologia da Informação (TI) e as estratégias de negócio das organizações estimulou a busca pela identificação de conceitos associados ao referido tema, especificamente a relação entre a heterogeneidade ambiental, a percepção de importância da TI pela alta direção e a integração entre planos de negócio e TI. Apesar da maior parte da literatura empírica sobre o tema ter o seu foco voltado para o setor industrial, optou-se por desenvolver um estudo com a atenção voltada para o setor de serviços, devido à notória e crescente a participação deste setor na economia em geral. Perante o exposto, na presente pesquisa buscou-se dar prosseguimento às investigações e aos estudos empíricos sobre alinhamento estratégico entre negócio e TI, e, valendo-se do potencial explicativo do modelo de Kearns e Sabherwal (2007) em um estudo de caso, considerou-se uma organização do setor de serviços de Belo Horizonte, a ATIVAS Data Center, objetivando-se compreender como se relacionam as variáveis externas e internas ao ambiente organizacional. Para alcançar tal intento, após a revisão da literatura, realizou-se pesquisa empírica, em que, por meio de entrevistas, análise de documentos e observação participante, foram levantados os dados necessários à investigação. O exame dos dados coletados iniciou com a identificação, nas entrevistas, das variáveis categoriais, sendo sucedida pela transcrição dos dados coletados e posterior confrontação das evidências obtidas com documentos e informações oriundas de outras fontes, com o propósito de prover maior robustez à análise. Como auxílio à etapa de análise, utilizou-se o software ATLAS.ti como recurso para facilitar a codificação, a indexação e a representação dos dados levantados. Assim, embora a pesquisa apresente limitações, os resultados demonstraram que a heterogeneidade ambiental contribuía para o reconhecimento do potencial estratégico da TI pela alta administração, e ambos, heterogeneidade e percepção de importância da TI, influenciavam o surgimento de planos e estratégias de negócio de TI alinhados, o que foi ao encontro das argumentações de Kearns e Sabherwal (2007) parecendo evidenciar que o modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007) é eficaz para explicar o alinhamento estratégico entre negócio e TI na situação estudada. Palavras-chaves: Alinhamento estratégico. Cooperação participativa. Heterogeneidade ambiental. Negócios. Planejamento estratégico. Tecnologia da informação..

10 ABSTRACT The rapid proliferation of studies on the alignment between strategies of Information Technology (IT) and business strategies of organizations, stimulated the search for identification of concepts related to that topic, specifically the relationship between environmental heterogeneity, the perceived importance of IT by top management and integration of business plans and IT. Although most of the empirical literature on the subject have turned their focus to the industrial sector, it was decided to conduct a study with an eye toward the service sector due to the perceived and increasing the participation of industry activity in the economy general. Given the above, this research seeks to continue the investigations and empirical studies on strategic alignment between business and IT, taking advantage of potential explanatory model of Kearns and Sabherwal (2007) in a case study considering a private sector service Belo Horizonte, ATIVAS Data Center in order to understand how they relate to external variables and internal organizational environment. To achieve our objective, we reviewed the literature, there were interviews, document analysis (marketing materials, web and corporate documents) and observation (direct) to collect data needed for research in order to lend authenticity to the work. The analysis of the collected data began with the identification interviews of categorical variables, and was succeeded by the transcription of data collected and subsequent confrontation of evidence from documents and information from other sources, in order to provide more robust analysis. While the research presents some limitations (being a single case study, was held in a company owned by a family group, not allowing generalization of the results obtained in an inductive approach, and the cut time of research, which does not cover such significant results as those from longitudinal studies), it was concluded that the integration model proposed by Kearns and Sabherwal (2007) is effective to explain the strategic alignment between business and IT in the situation studied. However it is necessary and essential that further investigations be carried out in order to undertake a more thorough investigation on the subject. Keywords: Strategic alignment. Environmental heterogeneity. Cooperative participation. Strategic planning. Information technology.

11 LISTA DE ABREVIATURAS ANP Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis CEO Chief excutive officer CIO Chief information officer CPD Centro de Processamento de Dados FCS Fator crítico de sucesso FNQ Fundação Nacional da Qualidade IBGC instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada ISSO International Organization for Standardization ITO Information Technology Outsourcing OHSAS Occupational health and safety assessment services PCN Plano de Continuidade de Negócios PIB Produto interno bruto RMBH Região Metropolitana de Belo Horizonte RTF Rich Text Format SETEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica SI Sistemas de informação TI Tecnologia da informação TIC Tecnologia da informação e comunicação

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Triângulo estratégico Figura 2 Modelo do alinhamento estratégico Figura 3 Modelo conceitual do impacto da TI Figura 4 Modelo de operacionalização do alinhamento estratégico Figura 5 Modelo teórico de integração entre planejamento de negócio e TI - Kearns e Sabherwal Figura 6 Sequência da pesquisa Figura 7 Panorama da pesquisa Figura 8 Elementos utilizados para avaliar o alinhamento entre negócio e TI Figura 9 Etapas da coleta de dados Figura 10 Documentos primários e exemplo contagem de palavras de transcrição das entrevistas Figura 11 Transcrição de entrevistas inserida no ATLAS.ti Figura 12 Empresas do Grupo ASAMAR Figura 13 Números estimados para o Grupo ASAMAR em Figura 14 Estrutura da ATIVAS Data Center Figura 15 Variáveis e associações que antecedem a Integração entre negócio e TI. 89 Figura 16 Os relacionamentos da dimensão antecedentes à integração negócio TI 103 na ATIVAS Data Center... Figura 17 Fatores antecedentes e suas relações com as variáveis da integração entre negócio e TI Figura 18 Influência da heterogeneidade ambiental na participação dos gerentes de TI e negócios da ATIVAS Data Center Figura 19 Participação dos Gerentes de Negócio no Planejamento de TI na ATIVAS Data Center Figura 20 Participação dos Gerentes de TI no planejamento de negócio na ATIVAS Data Center Figura 21 Influência da percepção de importância da TI pela alta administração na participação dos gerentes de TI e negócios da ATIVAS Data Center Figura 22 Influência indireta da percepção de importância da TI alocação de recursos pela alta administração

13 Figura 23 Participação da alta administração na alocação de recursos para TI Figura 24 Participação da alta administração na alocação de recursos para TI Figura 25 Alinhamento estratégico entre TI e negócios na ATIVAS Data Center (visão reduzida) Figura 26 O alinhamento estratégico entre TI e negócio na ATIVAS Data Center (visão expandida) Figura 27 Adaptação do modelo de Kearns e Sabherwal (2007) ao alinhamento estratégico entre TI e negócio na Ativas Data Center

14 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) - compilação Quadro 2 Condições das dimensões ambientais e conjeturas sobre as percepções experimentadas pelos indivíduos no processo de decisão Quadro 3 Hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Quadro 4 Confirmação para as hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Quadro 5 Fontes para coleta de dados e respectivas evidências Quadro 6 Relação e perfil dos participantes do pré-teste Quadro 7 Relação e perfil dos entrevistados Quadro 8 Descrição das dimensões, variáveis e respectivos indicadores de análise Quadro 9 Fatores adotados para análise dos dados coletados Quadro 10 Caracterização do ambiente da ATIVAS Data Center conforme percepção dos entrevistados Quadro 11 Resultados da pesquisa

15 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Justificativa de pesquisa Objetivos da pesquisa Objetivo geral Objetivos específicos Estrutura e organização da dissertação REFERENCIAL TEÓRICO Introdução Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI O conceito alinhamento estratégico entre negócios e TI Modelos de alinhamento estratégico entre negócios e TI Modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) Antecedentes da integração entre negócio e TI Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração entre negócio e TI Consequências da integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI METODOLOGIA DA PESQUISA Estratégia e método da pesquisa Unidades empíricas de análise Estratégia de coleta de dados Operacionalização da coleta de dados Unidades de observação Estratégia de análise de dados DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Introdução A organização pesquisada Grupo ASAMAR ATIVAS Data Center Antecedentes da integração entre negócio e TI Heterogeneidade ambiental Percepção de importância da TI pela alta administração Interação entre heterogeneidade ambiental e percepção de importância. da TI pela alta administração Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração entre negócio e TI CONCLUSÕES Introdução Principais resultados Resultados gerais Resultados secundários Alinhamento entre estratégias de TI e planos de negócio

16 5.4 Contribuições, limitações e pesquisas futuras Contribuições dessa pesquisas Limitações e pesquisas futuras REFERÊNCIAS APÊNDICES

17 15 1 INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Os argumentos defendidos e que serão apresentados pormenorizadamente no referencial teórico sobre alinhamento estratégico entre negócio e Teoria da Informação (TI) evidenciam que, apesar da existência de importantes estudos acerca das relações entre a TI e a organização, pesquisas empíricas focadas no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio em empresas do setor de serviços não puderam ser evidenciadas de forma consistente e sistematizada. (LAURINDO, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU, 2003). Várias críticas mostram o empenho em se revisitar o assunto, permitindo o aprimoramento de tal corpo teórico (LANDAUER, 1996; ROACH, 1996; SOLOW, 1998; CARR, 2003). Dentre elas, dois aspectos se destacam no debate: a eficácia dos investimentos em TI e o potencial estratégico da TI. O primeiro, conforme argumentação de Strassmann, citado por Laurindo et al. (2001), refere-se à dificuldade em identificar e definir a efetividade dos investimentos em TI, partindo da premissa que considera não haver correlação direta entre investimento em TI e retorno sobre o investimento. Já de acordo com Carr (2003), o segundo aspecto diz respeito ao fato de a TI estar cada vez mais disponível para todos os players, diminuindo a capacidade de diferenciação das empresas, tendendo a reduzir seu potencial estratégico. Laurindo (2000) assinala que evidências empíricas têm levantado questões sobre a vinculação real entre as capacidades e/ou utilidades da TI e o sucesso ou maior competitividade das organizações, comprovando o progresso necessário para uma estrutura de alinhamento. Ou seja, emerge o pensamento segundo Weill e Ross (2006), em que estratégias de TI não deveriam ser necessariamente um conjunto de manifestações isoladas, mas também poderiam ser impulsionadas por necessidades presentes no alicerce de sustentação das estratégias empresariais A relação entre negócio e TI foi alvo de críticas (LANDAUER, 1996; ROACH, 1996; SOLOW, 1998; CARR, 2003) pelo fato de que estudos não conseguiam apontar a correlação 1 O presente estudo reflete os pensamentos e ideias adotados pela autora para o desenvolvimento da pesquisa acadêmica. Os pontos de vista, concepções e informações mencionadas neste documento não podem ou devem, em hipótese alguma, serem considerados como conceitos, princípios e/ou opiniões da ATIVAS Data Center S.A. ou do Grupo ASAMAR.

18 16 entre os investimentos em TI e benefícios, como diferenciação, produtividade e lucratividade. Um exemplo categórico dessa crítica é a afirmação de Solow (1998) de que há computadores em todos os lugares, exceto nas estatísticas de produtividade. Por outro lado, a teoria apontada por Roach (1996), em que os desenvolvimentos em TI simplesmente oferecem às empresas novas formas para se fazerem coisas antigas, reforça tais críticas ao chamar atenção para o papel da TI na estrutura organizacional, o que revigora ainda mais a necessidade de estruturação do alinhamento estratégico. Para Fernandes e Abreu (2006), a partir dessas críticas, que negligenciavam a dinâmica da interação entre Negócio e TI, bem como menosprezavam os aspectos e recursos da TI enquanto elementos que poderiam integrar e alinhar negócio e TI de forma a permitir que os objetivos de negócio fossem atingidos, a dimensão cognitiva dos processos e das mudanças relacionados ao alinhamento estratégico ganhou relevância, com autores como Henderson e Venkatraman (1993), Luftman, Lewis e Oldach (1993), Weill e Ross (2006), Kearns e Lederer (2007), Kearns e Sabherwal (2007), somente para citar alguns, que postulavam opiniões mais dirigidas a respeito das estratégias de TI e de negócios e suas receptivas e necessárias interações, as quais foram pouco apreciadas pelos modelos em que se fundamentaram as críticas. Assim, pôs-se à prova a lógica defendida por muitos (STRASSMANN apud LAURINDO et. al., 2001; SOLOW, 1998; CARR, 2003) de que não se pode extrair valor da TI, uma vez que os resultados não conseguem refletir os investimentos efetuados (SOLOW, 1998; CARR, 2003), admitindo-se que a evolução das estratégias de TI de um complexo de procedimentos separados para ferramentas estratégicas planejadas pode acelerar o desenvolvimento de um processo capaz de apoiar os objetivos de negócio (FERNANDES; ABREU, 2006; WEILL; ROSS, 2006). Outra questão que emerge, paralelamente às discussões acerca do alinhamento estratégico entre TI e negócios, diz respeito ao fato que, nos tempos atuais, as grandes empresas, além de receberem influências da sociedade, passam cada vez mais a exercer influência na sociedade. Segundo pesquisa do Carvalho, Gazzi e Ferreira (2006), há atualmente, uma predominância de grandes empresas para o setor de serviços. Concomitantemente a esse fato, visto que, segundo Prairie (1996), as melhores práticas relativas ao alinhamento estratégico da TI são verificadas em grandes organizações, empresas de grande porte têm no alinhamento entre negócios e TI um fator decisivo para a obtenção de melhores práticas, processos e resultados. Aliado a esse fator, as grandes empresas geralmente atuam em redes que demandam relacionamentos estratégicos, tanto internos quanto externos,

19 17 daí, torna-se crítico o alinhamento entre estratégias as diferentes áreas com vistas à obtenção de vantagem competitiva. Por fim, o alinhamento entre negócio e TI contribui com estratégias que têm sido utilizadas pelas grandes empresas com o objetivo de melhorar a competitividade diante da complexidade do cenário em que estão imersas. O aumento da produtividade, reorganização do sistema de trabalho, aprimoramento de controles, gerenciamento de riscos e também da evolução tecnológica entre outros, requerem um gerenciamento adequado e representam investimentos significativos a serviço da organização. Esses parâmetros, segundo a Fundação Nacional da Qualidade (2008), são traduzidos em aspectos gerenciais abarcados, grosso modo, pelo alinhamento estratégico, considerando este como uma forma harmônica de atualização e sustentabilidade das estratégias tanto da TI quanto de negócios da organização. Dessa maneira, ainda conforme a Fundação Nacional da Qualidade (2008), as grandes empresas estão mais propensas a realizar os elevados investimentos demandados, tanto para a TI como também para a modernização de processos, práticas e estratégias gerenciais já existentes, a fim de alavancar o negócio e promover a integração com seus clientes, fornecedores e parceiros. Portanto, segundo Weill e Ross (2006), o enfoque holístico no processo de formulação estratégica contribui significativamente para a obtenção de vantagem competitiva refletida em novas oportunidades de negócio através da TI como impulsionadora do desempenho das organizações, principalmente naquelas de grande porte, uma vez que a existência de estratégias de TI e de negócios não implica necessariamente que estas estejam alinhadas, significando benefícios e contribuições para a organização. Isto traz como consequência o fato de que as estratégias individualmente funcionam bem, mascarando a real necessidade de uma integração entre elas, ou seja, o alinhamento estratégico. Por outro lado, também há necessidade de que a TI resulte na possibilidade de suportar os negócios existentes, bem como habilite capacidades futuras. O triângulo estratégico apresentado por Walton (1993) e mostrado na Figura 1 sintetiza o enfoque da pesquisa proposta, ilustrando a tríade sobre a qual o estudo será alicerçado. Maior ênfase será dirigida ao eixo TI negócios.

20 18 Estratégia de negócios Eixo norteador da pesquisa Estratégia de TI Estratégia de Organização Figura 1: Triângulo estratégico Fonte: WALTON, Nesse contexto, a pesquisa buscou identificar e discorrer sobre os elementos que antecedem e posteriormente compõem o alinhamento estratégico TI-negócio, tomando como base os estudos e o modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) para a integração entre planejamento de negócios e TI. Para alcançar tal intento e também com vistas a lançar luzes sobre um setor pouco explorado por pesquisas empíricas, o estudo foi realizado em uma empresa do setor de serviços no segmento de TI, por se tratar de um setor estratégico para o país que impacta diretamente a eficiência e a qualidade de uma série de atividades econômicas e também a competitividade de inúmeros bens (SENNES, 2007). Essas constatações se harmonizam com referências mais recentes, como as de Ferreira e Laurindo (2009) que expõem a importância do setor de serviços pelo fato de esse setor influenciar nas unidades de medida de evolução econômica das economias nacionais de vários países. Ferreira e Laurindo (2009, p. 95) recorreram a Menor, Tatikonda e Sampson, além de Bullinger, Klaus-Peter Fähnrichb e Thomas para cientificarem que, nos países de economia desenvolvida, o setor de serviços representa mais de 50% do produto interno bruto (PIB) e que, recentemente, significativas mudanças das estruturas de mercado e dos cenários competitivos no setor de serviços foram observadas. Essas constatações realmente harmonizam-se com referências recentes, como Kearns e Sabherwal (2007) e estimulam uma questão que, acredita-se, possibilitará o aprofundamento do entendimento acerca do alinhamento estratégico entre TI e negócio, a saber: Qual o potencial explicativo do Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) para compreender a integração entre negócio e TI em uma empresa de serviços?

21 19 Como extensão da questão central da pesquisa também se pretenderá responder às seguintes perguntas: Como é caracterizado o ambiente externo em que a empresa pesquisada atua? De que maneira o ambiente externo influencia na percepção de importância da TI pela alta administração? Como o ambiente externo e a percepção de importância da TI pela alta administração influenciam a cooperação entre gerentes de negócios e gerentes de TI e a participação da alta administração na alocação de recursos para TI? Os argumentos defendidos e que serão apresentados pormenorizadamente no referencial teórico sobre alinhamento estratégico entre TI e negócio evidenciam que, apesar da existência de importantes estudos acerca das relações entre a TI e a organização, pesquisas empíricas focadas no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio em empresas do setor de serviços não puderam ser evidenciadas de forma consistente e sistematizada (LAURINDO, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU, 2003). 1.2 Justificativa de pesquisa Nos últimos 50 anos, é notória e crescente a participação do setor de serviços na economia em geral (KUBOTA, 2006). O setor de serviços, de acordo com dados da Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC) em 2001, reúne um conjunto de atividades diversas e com naturezas variadas, abarcando desde serviços muito estruturados, densos em tecnologia e em pessoal qualificado até aqueles com baixo grau de estruturação e tecnologias, que demandam pouca qualificação profissional. No Brasil, o setor de serviços é de extrema importância no que diz respeito à criação de firmas e de empregos. Segundo Silva, De Negrini e Kubota (2006), pesquisas do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), iniciadas em 2005, possibilitaram verificar que o setor de serviços cresceu mais que o comércio e a indústria no que diz respeito ao número de empresas e ao de pessoal ocupado, entre 1999 e Um dos principais motivos para o forte desempenho do setor de serviços em anos recentes são as mudanças nos modelos de negócios organizacionais, o que faz com que as firmas passem a buscar fornecedores especializados de serviços, dentro ou fora das regiões de

22 20 origem - é a crescente importância da expansão ou globalização em muitos serviços. Observase ainda que mudanças tecnológicas tornam essa dinâmica mais intensa (SILVA; DE NEGRINI; KUBOTA, 2006). Recentemente, uma série de preocupações tem impulsionado a investigação a respeito das particularidades do setor de serviços e seu impacto no crescimento econômico, podendo, dentre as várias preocupações, destacar o fato de, apesar das grandes somas de investimento em TI, esses investimentos não virem mostrando resultados de produtividade; a tendência do setor industrial ao deslocamento de recursos em direção a atividades prestadoras de serviço, em detrimento das atividades tradicionais supostamente mais produtivas; e a crescente contraposição ao caráter não-comercializável do setor. No entanto, apesar dessas motivações, a maior parte da literatura empírica tem seu foco voltado para o setor industrial. Portanto, a demanda por trabalhos acerca do tema, estimulada pela expansão do setor de serviços, justifica a presente pesquisa, visto que esta poderá contribuir para reverter a visão tradicional, que caracteriza o setor de serviços como sendo de baixa produtividade e de pobre desempenho tecnológico, uma vez que tal afirmativa pode ser rechaçada pela disseminação de setores de alta performance tecnológica, como serviços de TI. Ainda sob a perspectiva do setor de serviços, é válido ressaltar que a pesquisa investigará especificamente o segmento relacionado a atividades de informação e comunicação (conforme classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE), uma vez que, para a Região Metropolitana de Belo Horizonte (RMBH), o referido segmento apresenta dados econômicos significativos, principalmente no que diz respeito à concentração geográfica, com 85% das empresas concentradas na Região Metropolitana; ao volume de empregos gerados, com 94,5% do pessoal ocupado na região em questão; e à adoção da TI como principal estratégia de gestão, pois 76% das atividades relacionadas à administração das empresas demandam por insumos de TI, embora em diferentes graus e nuances, conforme apontado pela SETEC (2001). Portanto, considerando a relevância, bem como os impactos do segmento tanto no cenário econômico quanto no cenário tecnológico, a justificativa para esta pesquisa reside na busca pela identificação da presença de elementos que precedem a integração entre negócio e TI, especificamente a heterogeneidade, a percepção de importância da TI pela alta administração e a influência desses elementos na cooperação participativa entre principais players das áreas de TI e negócio nas estratégias das empresas pertencentes ao segmento em questão, bem como a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. Dessa forma, analisar as estratégias de negócio

23 21 e estratégias de TI, de forma a apreender a dinâmica da integração entre essas duas estratégias, torna-se uma tarefa essencial, em um setor e segmento que apresentam importante contribuição nos desenvolvimentos econômico, social e cultural. Tendo em vista que o setor de serviços está dominando economias que antes eram conhecidas por seu poder industrial, outro aspecto merece atenção: o porte das organizações que compõem o setor. Conforme estudos realizados pelo IBGE entre 2003 e 2006 o setor Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) brasileiro se mostra concentrado nas grandes empresas 2, tanto no que se refere ao pessoal ocupado quanto ao valor adicionado/valor da transformação industrial. (IBGE, 2009). Ainda segundo dados do IBGE (2009), as empresas de grande porte do setor TIC, com 250 ou mais pessoas ocupadas, apresenta produtividade quase cinco vezes maior que a das pequenas empresas. Quanto à eficiência, observa-se também que as empresas de grande porte, principalmente aquelas com faturamento superior a R$ 60 milhões, têm produtividade pelo menos três vezes maior que as empresas de todos os outros intervalos de faturamento abaixo desse. Isso ocorre pelo fato de as grandes empresas serem mais eficientes (IBGE, 2009). Aliado ao crescimento significativo do setor de serviços nas últimas décadas e respectiva carência de estudos sobre o setor no Brasil (SILVA; DE NEGRINI; KUBOTA, 2006), bem como pela relevância da participação das grandes organizações no cenário econômico, a pesquisa a ser desenvolvida pretende apresentar uma contribuição conceitual ao estudo do alinhamento estratégico entre a TI e o negócio de organizações cuja natureza seja semelhante às estudadas. Ao analisar de forma científica os conflitos, as influências e as contribuições desse alinhamento, a investigação visa aprofundar e clarificar a compreensão das relações que permeiam o fenômeno estudado e seus respectivos fatores críticos de sucesso (FCS), bem como examinar possíveis lacunas neste inter-relacionamento. Diante dos argumentos apresentados até o momento, entende-se que a pesquisa assume significativa relevância ao discorrer por temas atuais e cuja importância e representatividade são crescentes. Por fim, motivada pela afirmativa de Patton e Appelbaum (2003), sobre a importância de o pesquisador dispor de fácil acesso ao objeto de estudo, bem como apresentar conhecimento prévio sobre o tema abordado, a autora desta dissertação fazer parte da organização contribuiu substancialmente para a obtenção de dados para a pesquisa, para o 2 Neste estudo, a classificação do porte das empresas adotada está embasada na Lei nº /07 (BRASIL, 2007), a qual considera como sendo de grande porte, a sociedade ou conjunto de sociedades que tiver, no ano anterior, ativo total ou receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta milhões de reais) e R$ ,00 (trezentos milhões de reais).

24 22 entendimento e análise destes e a redução no tempo de coleta dos dados, o que culminou em maior desempenho e produtividade na realização do trabalho de pesquisa. Também, a disponibilidade dos diretores da organização em participar do projeto, unida à complexidade tanto dos serviços ofertados quanto da própria organização, incentivou a realização do estudo. Faz-se necessário destacar que essa motivação emergiu após outras organizações, as quais até determinado momento da pesquisa foram receptivas à realização do estudo, retrocederem em suas opiniões, não mais permitindo que a investigação ocorressem em suas dependências. 1.3 Objetivos da pesquisa Objetivo geral Em consonância com problema de pesquisa que motivou a presente investigação, o objetivo central deste estudo é compreender o potencial explicativo do modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) a partir do entendimento das variáveis que influenciam o surgimento do alinhamento estratégico entre TI e negócios, considerando como unidade empírica de análise uma empresa do setor de serviços de TI de Belo Horizonte, a ATIVAS Data Center Objetivos específicos específicos: A partir de desdobramentos do objetivo geral foram levantados os seguintes objetivos Caracterizar e identificar o ambiente em que a empresa examinada atua; Identificar e compreender a influência do ambiente organizacional na percepção de importância da TI pela alta administração da empresa; Identificar e compreender como o ambiente organizacional e a percepção da TI pela alta administração influenciam na cooperação entre gerentes de negócios e TI e na participação da alta administração na alocação de recursos para TI.

25 Estrutura e organização da dissertação Esta seção tem por objetivo apresentar a forma como a dissertação está estruturada. Na sua íntegra, o estudo está constituído por cinco capítulos. Assim, o presente capítulo, o capítulo de número um, discorre brevemente sobre o tema da dissertação, a justificativa do estudo, os objetivos desta pesquisa e a metodologia utilizada. O capítulo dois apresenta o referencial teórico que norteou a dissertação. Nesse capítulo introduz-se o conceito de planejamento estratégico tanto de TI quanto de negócio e também a definição de alinhamento entre estes, seguindo-se a apresentação de alguns modelos que emergiram dessas teorias, culminando com o detalhamento do modelo que norteou a coleta, a análise e a interpretação dos dados da pesquisa, devido à sua forma peculiar e à capacidade explicativa para avaliar o alinhamento entre TI e plano de negócio na organização pesquisada. O capítulo três revela a metodologia adotada na pesquisa, abordando e justificando as estratégias e métodos utilizados na investigação, especificamente a escolha do método de estudo de caso de natureza qualitativa. Na sequência são exibidas as unidades empíricas que servirão de alicerce para o estudo de caso e clarificada a forma como se dará a análise e a discussão dos dados coletados e dos resultados obtidos. O capítulo quatro apresenta o Grupo ASAMAR e a ATIVAS Data Center, empresa do referido grupo e onde foi realizada a pesquisa. Na sequência são exibidas as análises acerca do ambiente da empresa e suas associações com o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio na organização investigada. O capítulo cinco delineia as conclusões finais obtidas da pesquisa. Apresenta os principais resultados, bem como informa as contribuições e limitações do estudo, indicando por fim sugestões para futuras pesquisas. Finalmente, encerrando a dissertação constam os apêndices, os quais basicamente dedicam-se à apresentação de guias, quadros e roteiros utilizados na coleta dos dados da pesquisa.

26 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Introdução Organizado em três seções, este capítulo, apresenta a fundamentação teórica a partir da qual se situará o problema da pesquisa alinhamento entre estratégias de negócio e estratégias de TI e estabelecerá as referências que nortearão a pesquisa. Busca-se com esse referencial delinear um quadro conceitual que ofereça os fundamentos para conduzir pesquisas empíricas sobre o tema. As três seções estão divididas conforme relatado a seguir. A seção inicial, denominada Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI, mostra diferentes perspectivas no tratamento do fenômeno estudado, traçando os contornos da discussão sobre a qual a pesquisa desenvolvida encontrou fundamentos. O foco primário dessa seção está na apresentação dos dois conceitos basilares sobre o assunto central da pesquisa. No entanto as diferentes perspectivas acerca do planejamento estratégico de TI, planejamento estratégico empresarial e suas respectivas naturezas suscitarão o debate sobre o fato de que tais elaborações conceituais não devem ser tratadas de forma teórica isolada, tampouco de forma puramente empírica, o que fornecerá estrutura para definição do conceito de alinhamento estratégico, objeto da segunda seção deste capítulo. A segunda seção intitulada O conceito Alinhamento estratégico entre negócios e TI, busca definir o objeto alinhamento. Para isso, recorreu-se às definições e classificações constantes na literatura, identificando o eixo central que elucidará o constructo teórico. Foram identificados dois eixos de discussão. O primeiro, em relação às especificidades do conceito, mostra, à luz das contribuições acerca de estratégias, que o alinhamento pôde ser sintetizado de forma satisfatória numa única representação, embora existam pequenas diferenças em relação à sua definição propriamente dita. O segundo eixo discorre acerca das características de alguns modelos tidos como referenciais para estudo do tema abarcado por esta pesquisa, culminando com a apresentação do modelo que norteará a presente pesquisa, exibindo suas peculiaridades, princípios e relevância. A discussão é perpassada pelos motivos que levaram à opção pelo modelo no qual a pesquisa estará fundamentada, concluindo que o referido modelo abrange aspectos potencialmente importantes para o sucesso dos investimentos em TI, o que constitui difícil, mas importante tarefa para executivos seniores de TI e negócio.

27 25 Finalmente, a terceira e última seção expõe as dimensões e perspectivas de alinhamento estratégico apontadas pelo modelo de referência, com vistas a abordar o quadro teórico utilizado no desenvolvimento desta pesquisa. 2.2 Teoria sobre planejamento estratégico de negócios e de TI Diante da diversidade de definições e conceitos para o termo estratégia, a argumentação mais robusta foi apresentada por Mintzberg (1987), no artigo intitulado The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy, em que o autor apresenta cinco definições de estratégia e discorre sobre os inter-relacionamentos destas. Mintzberg (1987) apresenta estratégia nas concepções de plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva para posteriormente considerar os inter-relacionamentos que permeiam o arcabouço conceitual examinado. Assim, para o estudioso, a estratégia deve incorporar aspectos relativos ao preparo prévio e deliberado das ações; à dinamicidade do ambiente externo; aos fluxos de ações; ao posicionamento da organização no ambiente; às intenções e comportamentos no contexto coletivo. Diante do exposto e a título de esclarecimento, é válido apresentar o conceito de Mintzberg e Quinn (2001) para estratégia que será adotado na pesquisa proposta: [...] um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes [...] (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20). Em torno desse conceito e tendo em vista o desenvolvimento de um quadro teórico apropriado, um direcionamento mais adequado do planejamento das estratégias e das ações, no tocante aos negócios e à TI, revela-se necessário. Particularmente, é necessária uma melhor compreensão desses elementos, uma vez que literatura aponta para a convergência de ambos, indicando que a inter-relação entre planejamento estratégico de negócio e planejamento estratégico de TI implica na obtenção de vantagens competitivas. Nesse contexto, o planejamento em seu caráter estratégico deve ser o instrumento capaz de viabilizar a integração do planejamento propriamente dito com as demais funções da administração. O planejamento estratégico manifesta-se como um dos principais, senão o

28 26 fundamental, instrumento administrativo relacionado à estratégia empresarial, compreendendo e administrando seus processos de formação, bem como implantando e sustentando-a (OLIVEIRA, 1991; MINTZBERG, 1987). Processo dinâmico e interativo, o planejamento estratégico determina os objetivos, as políticas e as estratégias (atuais e futuras) das funções empresariais e dos procedimentos de uma organização, e sua elaboração consiste na análise do ambiente interno (pontos fortes e fracos) e externo (ameaças e oportunidades) das organizações, possibilitando aos dirigentes aperfeiçoarem o relacionamento entre empresa, ambiente e mercado. Nesse contexto, a formalização do planejamento estratégico, quando exequível, produz e articula resultados na forma de integração cooperativa entre ações e decisões organizacionais nos domínios internos e externos a estas (BOAR, 2002; MINTZBERG; QUINN, 2001). Perante o exposto, o planejamento estratégico desponta como mecanismo que analisará e avaliará o comportamento das organizações diante das forças competitivas do mercado, diagnosticando o grau competitividade da organização, de forma a identificar a posição competitiva desta no setor em que atua. Da mesma forma que ocorre com o conceito de estratégia, o planejamento estratégico também encontra várias definições que, no entanto, convergem para a análise do ambiente tanto externo, quanto interno da organização, visando a formas para reduzir riscos futuros, avaliando possíveis impactos que determinadas situações acarretam para as organizações e norteando a tomada de decisões no presente. Para Peter Drucker (1968), planejamento estratégico é um processo sucessivo de decisões empresariais metódicas com o máximo e melhor conhecimento acerca do futuro, organizando os esforços necessários para a tomada de decisão e com mensuração e controle dos resultados contrários às expectativas. Peter Lorange 3, citado por Piazza (2006), define o planejamento estratégico como um conjunto de instrumentos, mecanismos e métodos que auxiliam os gestores em suas decisões estratégicas. Kottler (1967) afirma que planejamento estratégico é a combinação de métodos gerenciais que permitem estabelecer a direção a qual a organização deve seguir, tendo como objetivo alcançar grau máximo de interação com o ambiente. É preciso ressaltar que o âmbito de atuação da organização, segundo argumentação de Vasconcellos Filho (1983), refere-se aos limites estruturais e comportamentais em torno dos quais a organização influencia e é influenciada pelo ambiente. 3 LORANGE, P. Corporate planning: an executive viewpoint. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1980.

29 27 No entanto, nesse cenário permeado por diversas definições, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) despontam como proeminentes críticos do planejamento estratégico. Suas críticas são direcionadas à ênfase concedida às características racionais e prescritivas do processo de administração estratégica. Estes estudiosos, porém, reconhecem e argumentam contribuições do planejamento estratégico especificamente quanto à capacidade de examinar e viabilizar as estratégias, e também no que se refere aos planejadores, como catalisadores do pensamento estratégico. Adicionalmente, Mintzberg e Quinn (2001) reforçam a necessidade de uma visão reformulada e mais flexível para o planejamento estratégico. Portanto, apontam a necessidade de uma definição mais eclética, isto é, planejamento estratégico deve advir de uma combinação de estratégias emergentes e estratégias deliberadas. Com base nas argumentações de Mintzberg e Quinn (2001) em que o sucesso organizacional surge da estratégia e do negócio empresarial e, juntos, fazem parte do planejamento estratégico da organização, a pesquisa proposta adotará os conceitos destes estudiosos, reunindo-os posteriormente às explanações de Henderson e Venkatramann (1993), Weill e Ross (2006), Brodbeck (2001), dentre outros, sobre planejamento estratégico de TI, de maneira a configurar o arcabouço teórico que sustentará a segunda e a última seção deste capítulo, as quais discorrem sobre o alinhamento estratégico propriamente dito. Assim, retomando a essência desta seção, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) argumentam que as abordagens acerca do planejamento estratégico estabelecem alguns elementos-chave, que merecem atenção no estudo das estratégias organizacionais. Primeiramente, especial cuidado deve ser destinado à complexidade das estratégias, que devem constituir um sistema que assegure flexibilidade suficiente para superar desafios. Um segundo aspecto é a questão da integração, ou seja, a definição do grau e do tipo de integração desejável, bem como quando e onde, devendo refletir os domínios internos e externos da organização. O terceiro aspecto remonta à correlação que deve existir entre estratégias novas e genéricas, bem como emergentes e deliberadas. As mudanças estratégicas surgem como quarto aspecto relevante, uma vez que a percepção relativa à presença destas, seus padrões ou ritmos e suas fontes de origem impactam a administração. Já a liderança proativa é o quinto aspecto-chave. Por fim, o pensamento estratégico, o último, mas não o menos intrigante aspecto, deve ser identificado de maneira a considerar generalizações e especificidades do ambiente organizacional ambiente interno e externo. Justapostas, essas ideias norteiam a direção dos processos inerentes ao planejamento empresarial formal, levando-o ao planejamento estratégico. Em consonância a estas, as estratégias organizacionais devem considerar e mapear irregularidades, separar processos e ir

30 28 além do que é preconizado por definições, conceitos e teorias da administração estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND, LAMPEL, 2000). Outro aspecto que emerge a partir dos processos intrínsecos ao planejamento organizacional é o fato de a TI, na atualidade, impactar significativamente ou mesmo nortear o desempenho dos negócios. Tal fenômeno tem sido bastante discutido nas últimas décadas. Estudos nas áreas de negócio e de TI vêm sendo realizados desde a década de 70, com o objetivo de examinar as necessidades e os benefícios do inter-relacionamento entre a TI, os negócios e as estratégias organizacionais. Os executivos de TI também têm considerado a inter-relação entre as estratégias de negócio e de TI como um dos principais objetivos da área, pela possibilidade de identificação de novas oportunidades de negócios e pela obtenção de uma fonte de vantagem competitiva baseadas em soluções de TI (BRODBECK; HOPPEN, 2003; PORTER, 2001). Essa atitude incentiva não apenas o planejamento, seja de negócios, seja de TI, mas encoraja qualquer forma de comportamento estratégico das organizações (PORTER, 1996). Portanto, analogamente ao escopo do planejamento estratégico de negócios, emergem estudos que focam a TI como uma das estratégias básicas a serem definidas no plano de negócio, principalmente quando estas forem habilitadoras do desenvolvimento, da produção, da venda e da distribuição de novos produtos ou serviços baseados em informação, ou quando forem promotoras de mudanças extremas para a organização (WARD; GRIFFITHS 4 apud BRODBECK, 2001, p. 18). Ou seja, o papel transformador da TI pode ser mapeado em duas dimensões: o grau de benefícios potenciais da TI e o grau de transformação organizacional (VENKATRAMAN, 1994). Antes, porém, de se aprofundar a discussão, faz-se necessário ressaltar que, para a pesquisa-alvo deste projeto, adotar-se-á um conceito mais amplo para TI, de forma que, quando da utilização deste termo, serão abrangidos os aspectos técnicos, as questões relativas aos fluxos e processos de trabalho, as pessoas e as informações envolvidas e utilizadas pelas organizações para o provimento de dados, informações e conhecimento (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Haja vista a representatividade crescente da TI no âmbito organizacional, torna-se necessário discorrer sobre outro conceito que a envolve: o planejamento estratégico de TI, que pode ser definido como sendo o processo de identificação e priorização do portfólio de TI que sustenta a organização na realização de seus negócios e no alcance de seus objetivos 4 WARD, A.; GRIFFITHS, J. Strategic Planning for Information System. Chichester: John Wiley and Sons, 1996.

31 29 estratégicos (REZENDE, 2002); ou ainda, a competência organizacional em unir as capacidades da TI com a mudança de requerimentos de funções cruzadas da organização (STRATMAN; ROTH, 2002). Assim, o planejamento estratégico da TI deverá integrar aspectos que combinam práticas de trabalho, informações, pessoas e sistemas que devem interagir para alcançar os objetivos estratégicos da organização (REZENDE, 2002). O planejamento estratégico de TI tem se tornado uma atividade crítica para muitas organizações, sendo o motivador para diversas mudanças nos papéis e funções da TI, incluindo a adoção desta para obtenção de vantagens competitivas e utilizando-a como transformadora dos processos, estruturas e relacionamentos do negócio. Com isto, torna-se difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos aspectos de formulação estratégica. É importante usar as ferramentas e técnicas de análise e formulação estratégica do negócio para assegurar que o enfoque do planejamento estratégico de TI esteja integrado aos padrões do gerenciamento estratégico do negócio (BRODBECK, 2001). O posicionamento estratégico da empresa, ou seja, das informações operacionais, gerenciais e corporativas e da estrutura interna (processos), reflete na TI a ser adotada, influenciando no formato de gestão da informação e na estrutura organizacional. Nesse sentido, Henderson e Venkatraman (1993) destacam e analisam a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. Com base em fatores internos e externos à empresa, Henderson e Venkatraman (1993) analisam o impacto da TI nos negócios da empresa e como estes afetam a organização, os objetivos, o negócio e a estratégia de TI. 2.3 O conceito alinhamento estratégico entre negócios e TI O conceito de alinhamento estratégico presente na literatura difere um pouco entre os autores (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN, 1996; CHAN et al., 1997; STRASSMANN, 1998; REICH; BENBASAT, 2000; BRODBECK, 2001; REZENDE, 2002). Alguns desses conceitos, porém, têm maior relevância entre os demais, visto que se complementam, permitindo um melhor entendimento acerca do alinhamento estratégico entre TI e negócios. A ideia de alinhamento estratégico da TI envolve a ligação e a coerência entre a formulação estratégica organizacional e a estratégia de TI. Assim, da conjugação de estratégia, planejamento estratégico empresarial e planejamento estratégico da TI, desponta o

32 30 conceito de alinhamento estratégico, que reúne os propósitos dos elementos anteriores num único contexto. A diferença fundamental entre o alinhamento estratégico da TI e o planejamento tradicional da TI é a elevação da TI, tornando-a parte da estratégia organizacional, em vez de ser somente uma consequência da referida estratégia (MEADOR, 2001). Emerge, então, um sistema de mecanismos de governança que assegura que os objetivos de negócios e de TI atinjam objetivos tanto locais como da empresa em geral. Tal modelo de envolvimento da TI influencia as decisões de projeto, de modo que as soluções sejam orientadas pela arquitetura empresarial. O modelo de envolvimento proporciona o alinhamento entre os objetivos de TI e de negócios. Assim, conforme argumentação de Meador (2001), depreende-se que o investimento em TI deixa de ser considerado custo para se fazerem negócios, passando a ser visto como um importante recurso estratégico. O aproveitamento dos benefícios do uso de TI no desempenho empresarial, tanto como infraestrutura como suas aplicações em processos organizacionais, oferece os benefícios de produtividade, qualidade, flexibilidade, custo e inovação. Nesse contexto, algumas das definições mais significativas sobre alinhamento estratégico são: instrumento de gestão empresarial abarcado pelos conceitos de efetividade, inteligência competitiva, inteligência empresarial, modernidade, perenidade, produtividade, qualidade e rentabilidade (REZENDE, 2002); alinhamento como sendo a capacidade para demonstrar uma relação positiva entre TI e as medidas de desempenho financeiro aceitas (STRASSMANN, 1998); alinhamento é o grau em que a missão da TI, os objetivos e os planos apoiam e são apoiados pela missão, pelos objetivos e planos do negócio (REICH; BENBASAT, 2000); estratégias de negócios e de TI estão alinhadas, quando as estratégias de TI possibilitam, apoiam e estimulam os objetivos do negócio (LUFTMAN, 1996); alinhamento estratégico é a ligação entre os planos de TI e os plano de negócio das organizações, devendo ambos resultar de uma formulação estratégica corporativa (BRODBECK, 2001); alinhamento estratégico equivale à adequação e integração funcionais entre ambientes externo e interno para desenvolver competências e maximizar a performance organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).

33 31 Considerando ser possível uma síntese dos conceitos apresentados e visando assegurar satisfação no que diz respeito à integração de requisitos para uma gestão estratégia bemsucedida, o conceito de alinhamento estratégico concebido por Henderson e Venkatraman em 1993 afirma a necessidade da estratégia de TI estar articulada em termos de domínio externo como a empresa está posicionada no mercado de TI e em termos de domínio interno como a infraestrutura de TI está configurada e como é gerenciada. Estudos empíricos do planejamento estratégico da TI, e especialmente o alinhamento estratégico do plano de TI com o plano de negócio, são limitados e geralmente exploratórios (PREMKUMAR 5 apud KEARNS, 1997). Pesquisas sobre planejamento estratégico da TI e alinhamento estiveram centradas geralmente sobre quais fatores contextuais são necessários para o sucesso da TI, planejando estilos, metodologias formais para o planejamento, técnicas avaliativas para a identificação e seleção de investimentos na TI, e medidas do sucesso da TI Modelos de alinhamento estratégico entre negócios e TI A conceituação de alinhamento estratégico incentivou a estruturação de modelos que estudam o impacto da TI no desempenho das empresas, traduzido por eficiência e eficácia organizacional e na aquisição de vantagens competitivas. Os modelos, ao estabelecerem um modo de pensar, passam, portanto a desempenhar um papel de referência, podendo operar inclusive como prescrição para os agentes que tomam a decisão a respeito das práticas a serem empregadas nas operações e nos processos. A literatura clássica apresenta vários modelos que discorrem sobre o alinhamento Negócio-TI (ROCKART; MORTON, 1984; WALTON, 1993; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; KEARNS, 1997; MCGEE; PRUSAK, 1999; BRODBECK, 2001; REZENDE; ABREU, 2003; LUFTMAN, 2003). Dentre estes, estão destacados, os modelos de Henderson e Venkatraman (1993); Brodbeck (2001); Rockart e Morton (1984) e Kearns e Sabherwal (2007), e este último norteará a condução do estudo, objeto da presente pesquisa. Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um dos modelos de alinhamento estratégico mais citado na literatura e que também trará subsídios fundamentais para a presente pesquisa. Tal modelo identifica a necessidade de especificar dois tipos de integração 5 PREMKUMAR, G. Evaluation of strategic information systems planning: empirical validation of a conceptual model. Unpublished Ph.D. Dissertation, Katz Graduate Schooll of Business, University of Pittsburg.

34 32 entre os domínios de negócio e de TI: integração da estratégia de negócios com a estratégia de TI - a adequação estratégica - e a integração funcional que trata do elo entre a infraestrutura e processos organizacionais e a infraestrutura e processos de TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). O modelo de Henderson e Venkatraman (1993), exibido na Figura 2, serviu como base para diversos autores, uma vez que vai além da amplamente reconhecida necessidade de ajuste entre a estratégia da empresa e sua estrutura interna. Denominado de Modelo do Alinhamento Estratégico, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) sugere ser também necessário o ajuste entre a estratégia externa de TI (posicionamento no mercado de TI) e a estrutura interna (organização e administração) de Sistema de Informação (SI), destacando e analisando a importância estratégica do papel desempenhado pela TI dentro das empresas. Segundo esse modelo, ao planejar a TI, deve-se considerar tanto fatores externos (estratégia) quanto internos (infra-estrutura), ou seja: estratégia de negócio; estratégia de TI; infraestrutura organizacional e processos; e infraestrutura de SI e processos (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Figura 2: Modelo do alinhamento estratégico Fonte: HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993.

35 33 Outro princípio do modelo de Henderson e Venkatraman (1993) é que uma administração efetiva da TI requer um equilíbrio entre as decisões nos quatro fatores listados anteriormente. Há ainda destaque para a integração entre os domínios estratégico e operacional, tanto do negócio quanto da TI (LAURINDO et al. 2001) e também para o fato de a estratégia de TI poder mudar a estratégia de negócios da empresa, uma vez que esta última normalmente é considerada como o primeiro elemento quando da elaboração do planejamento estratégico da TI. Por sua vez, Rockart e Morton (1984) elaboraram um modelo, o qual também é um dos precursores dos fundamentos sobre alinhamento estratégico de negócio e TI, que enfatiza a TI como agente da mudança organizacional, deixando implícito que a adequação tecnológica objetiva o alinhamento dos negócios da organização por meio da TI, direcionando a transformação organizacional. Esses estudiosos sugerem que a TI deve ser usada não somente para suportar os negócios da organização mas também para produzir mudanças na estratégia corporativa em busca de vantagem competitiva. Segundo Rockart e Morton (1984) existem duas forças fundamentais de mudanças que atuam sobre as organizações: uma externa propiciada pelo ambiente político-sócio-econômico e outra interna, proporcionada pela tecnologia. Para esses autores, essas duas forças afetam e podem resultar em mudanças em qualquer um dos principais elementos corporativos: estratégias, processos de gestão, estrutura corporativa, tecnologias, cultura organizacional, bem como indivíduos e seus papéis. Assim, esses elementos, ainda que interdependentes, devem estar sempre equilibrados para assegurar a efetividade organizacional. As conclusões obtidas pelos estudos de Rockart e Morton (1984) e mostradas na Figura 3 geraram um modelo conceitual que torna evidente a relação entre o ambiente externo e os elementos intraorganizacionais e consequentemente as mudanças requeridas.

36 34 Figura 3: Modelo conceitual do impacto da TI Fonte: ROCKART e MORTON, O modelo de alinhamento estratégico, sugerido por Brodbeck (2001), procura permitir a visualização da integração entre Negócios e TI como um processo que se estende ao longo do tempo. Esse modelo que objetiva estruturar e operacionalizar o progresso do alinhamento estratégico entre os planos de negócio e os de TI traz como uma de suas principais contribuições de Brodbeck (2001), a construção de um arcabouço teórico que visa identificar o estímulo ao alinhamento não somente quando da formulação da estratégia, como é o caso do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), mas também ao longo de todo o processo de implantação do planejamento estratégico organizacional. Para alcançar seu intento, Brodbeck (2001) somou ao modelo de Henderson e Venkatraman (1993) conceitos teóricos que abarcam estágios de integração entre negócios e TI para o longo prazo e a etapa de formulação do processo de planejamento estratégico organizacional, pois, para esta pesquisadora, existe a necessidade de acompanhamento sistemático por parte dos gestores de TI das ações implantadas. O trabalho de Brodbeck (2001) esforça-se por uma ampliação dos principais modelos de alinhamento que o antecederam King (1978), Luftman; Lewis; Oldach, 1993; Henderson e Venkatraman (1993); Lederer e Mendelow, (1988) reunindo outros elementos de alinhamento, elementos estes que consideram aspectos metodológicos de formulação e implantação dos planos estratégicos. A proposta de Brodbeck (2001) foi a de desenvolver um modelo operacional de integração, que preenchesse a lacuna causada pela inexistência ou ineficiência de estímulo contínuo ao alinhamento durante toda a extensão do planejamento

37 35 estratégico da organização. Os elementos acrescentados pelo referido estudo foram: método de implantação do plano estratégico; comprometimento com o todo; recursos despendidos (pessoas e valores); e melhoria dos processos e identificação de novos projetos estratégicos. O modelo apresenta duas maneiras para se estimular o alinhamento contínuo. A primeira ocorre horizontalmente e de forma circular entre os itens planejados de negócio e de TI, indicando que uma nova direção poder ser dada a ambos e por ambos, a qualquer momento. A segunda ocorre linearmente, indicando o movimento dos itens planejados do estado presente para o estado futuro, introduzindo a visão de processo em movimento. Ao longo dos diversos estágios da fase de implantação, os itens de planejamento são monitorados e revisados em avaliações do planejamento, tornando evidente a dependência com a metodologia de implantação adotada (BRODBECK, 2001). Em suma, o modelo proposto por Brodbeck (2001) e mostrado na Figura 4 compreende as dimensões planejamento estratégico e alinhamento estratégico. Figura 4: Modelo de operacionalização do alinhamento estratégico Fonte: BRODBECK, 2001.

38 Modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) Para Kearns e Sabherwal (2007), o fracasso contínuo dos investimentos em TI, apesar de níveis elevados de alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI, pode ter sua causa na falta de integração entre planejamento de negócios e planejamento de TI. Diante dessa hipótese, esses pesquisadores sugerem que a integração do planejamento deve ser examinada em termos da participação e cooperação entre os Gerentes de Negócios e Gerentes de TI, tanto no planejamento estratégico de TI como nas decisões acerca dos investimentos em TI, além de ressaltarem que a ocorrência de cooperação torna-se mais provável quando existe apoio da alta administração da organização. Além disso, Kearns e Sabherwal (2007) ponderam as consequências do planejamento da TI, examinando não somente a qualidade dos planos de TI mas também problemas na implantação de projetos de TI e o impacto da TI no desempenho dos negócios da firma. Assim, como resultado dos estudos realizados por Kearns e Sabherwal (2007), originou-se um modelo teórico de alinhamento entre planos de negócios e planos de TI, sendo que o enfoque desse modelo está centrado sobre a integração do planejamento, ou seja, até que ponto os aspectos de negócios e de TI interagem durante os processos associados com o planejamento organizacional. O modelo teórico para integração entre negócio e TI de Kearns e Sabherwal (2007) explora uma importante razão para o investimento em TI: a integração do planejamento de negócios e planejamento de TI. Esses estudiosos analisaram o alinhamento tomando como referência três tipos de participação: participação dos gestores empresariais no planejamento da TI, participação dos gestores de TI no planejamento empresarial e participação da alta administração na destinação de verbas ou recursos de TI. Sustentados por considerações sobre compartilhamento de conhecimentos e compromisso, Kearns e Sabherwal (2007) elaboraram um modelo teórico que relaciona os três aspectos/participações descritos anteriormente a três potenciais consequências - qualidade dos planos de TI, problemas em projetos de TI e desempenho organizacional baseado na TI a dois potencialmente importantes antecedentes da integração entre planejamento de Negócios e planejamento de TI percepção pela alta administração da importância da TI e heterogeneidade ambiental.

39 37 Figura 5Na Figura 5 apresenta-se o modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007), em que estão sintetizados os conceitos abarcados pelo planejamento integrado, seus antecedentes e suas consequências. Figura 5: Modelo teórico de integração entre planejamento de negócio e TI - Kearns e Sabherwal Fonte: KEARNS e SABHERWAL, 2007, adaptado pela autora. Conforme exibido na Figura 5, as principais características do modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) são: antecedentes da integração entre Negócios e TI; integração entre Negócios e TI; consequências da integração entre Negócios e TI. A essas três características foram incorporados os oito constructos que descrevem a essência do modelo desenvolvido por Kearns e Sabherwal (2007), como pode ser visto no Quadro 1.

40 38 Característica s do modelo Antecedentes da integração entre Negócios e TI Integração entre Negócios e TI Consequências da integração entre Negócios e TI Heterogeneidade ambiental Participação dos Gerentes de Negócio no planejamento da TI Qualidade dos planos de TI Constructos Percepção da importância da TI pela Alta Administração Participação dos Gerentes de TI no planejamento do Negócio Participação da Alta Administração na alocação de recursos para TI Problemas em projetos de TI Desempenho organizacional baseado na TI Quadro 1: Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) - compilação Fonte: Elaborado pela autora. Dessa forma, as seções seguintes têm por propósito clarificar os elementos que compõem o modelo sobre o qual está alicerçada a presente pesquisa Antecedentes da integração entre negócio e TI Na primeira parte do modelo torna-se clara a atenção dedicada à compreensão dos fatores que precederam a integração entre Negócios e TI. De acordo com Henderson e Venkatraman (1993), uma das premissas básicas do Alinhamento Estratégico entre Negócio e TI é existência de uma integração equilibrada entre as estratégias e a estrutura, tanto de TI como de negócio. O atendimento a essa consideração pode levar a uma vantagem competitiva sustentável para as organizações. Em se tratando de antecedentes, Luftman (2000) afirma que o alinhamento estratégico é um processo evolucionário e dinâmico, que requer apoio da alta gestão das organizações, associado às boas relações de trabalho, liderança, priorização adequada, e confiança, bem como o correto entendimento do ambiente de negócios. Além disso, a comunicação deve ser eficaz entre as áreas de TI e as áreas de negócios em todos os níveis, de forma que a área de negócio entenda e aprecie TI. Segundo constatação feita por Luftman, Papp e Brier (1999), pode-se dizer que o fator mais importante para atingir o alinhamento é a existência de uma

41 39 atmosfera de comunicação aberta e honesta entre os participantes que promovem o alinhamento. Para Brown e Magill (1994), as pessoas que atuam nas áreas de negócio deveriam ter conhecimento de TI, pois assim poderiam transmitir melhor suas necessidades para a área de TI. Dessa forma, a responsabilidade da alteração do sistema seria efetivamente compartilhada entre as duas áreas, na medida em que a área de negócio absorveria um pouco mais da responsabilidade pelas alterações solicitadas nos sistemas. Esse compartilhamento maior da responsabilidade aumentaria então o alinhamento entre as áreas. Outro fator que tende a aumentar o alinhamento entre as áreas de TI e de negócios é o fato de os responsáveis pelos sistemas ou tecnologias da informação serem da área de negócio. Isso faria com que as solicitações de manutenção e desenvolvimento de SI partissem das áreas mais próximas ao negócio e que tivessem como principais patrocinadores os gerentes dessas áreas. Assim o compartilhamento da responsabilidade das alterações de SI também seria maior (BROWN; MAGILL, 1994). Apesar da diversidade de fatores que podem influenciar o alinhamento e o desempenho das empresas, Kearns e Sabherwal (2007) tomaram por base a análise de dois grupos de antecedentes do alinhamento: a heterogeneidade do ambiente organizacional e a percepção da alta administração acerca da importância da TI. Kearns e Sabherwal (2007) agruparam dois conjuntos de categorias ou variáveis promotoras do alinhamento. A primeira variável do alinhamento contém elementos ligados tanto ao ambiente externo, que podem afetar o desenvolvimento da TI, bem como a decisão por utilizar esta de forma estratégica (JOHNSTON, CARRICO, 1988), quanto ao ambiente interno, relativos à gestão da organização e que atuam como facilitadores ou inibidores para o sucesso na implantação de planos de TI (REICH; BENBASAT, 2000; KING, TEO, 1996). Esses elementos compõem a chamada heterogeneidade ambiental. No âmbito da gestão estratégica, o ambiente organizacional tem sido considerado como uma variável fundamental para explicar o comportamento estratégico das empresas (MILLER; FRIESEN, 1983), embora sejam poucos os trabalhos que analisam o ambiente na formulação e implantação de estratégias funcionais (WARD; BICKFORD; LEONG., 1996). Segundo os trabalhos de Emery e Trist (2008), Thompson (1976) e Terreberry (1968), as dimensões ambientais podem ser inferidas da seguinte maneira: a dimensão simplescomplexa e a dimensão estático-dinâmica. Duncan (1972), para expor essas dimensões, recorreu a elementos que compõem tanto o ambiente interno quanto o ambiente externo das organizações. Dessa maneira, para Duncan (1972), a parte simples da dimensão simples-

42 40 complexa considera que os fatores que compõem o ambiente estão em pequena quantidade e são semelhantes entre si, devido ao pequeno número de componentes, ao passo que a parte complexa revela que os elementos que compõem a dimensão ambiental se apresentam em grande número e não apresentam semelhanças entre si (DUNCAN, 1972). Para a dimensão estático-dinâmica, Duncan (1972) sugere que os fatores do ambiente interno e externo permanecem basicamente parados ao longo do tempo ou estão em processo contínuo de atividade ou mudança. A parcela estática da dimensão tem a atenção voltada para o fato dos elementos identificados no ambiente interno e/ou externo à organização serem estáveis, ou seja, permanecerem exatamente iguais ao longo do tempo. A parte dinâmica por sua vez revela a iteração dos elementos durante o processo de tomada de decisão (DUNCAN, 1972). Com base nessas conclusões, Duncan (1972) elaborou uma matriz em que sintetiza sua percepção acerca das questões do ambiente organizacional. Essa matriz está representada no Quadro 2. Simples Célula 1 Baixa incerteza percebida Complexo Célula 2 Moderadamente baixa incerteza percebida Estático (1) Pequeno número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes são um pouco similares entre si. (3) Fatores e componentes permanecem basicamente os mesmos (não estão em constante alteração ou mudanças). (1) Grande número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes não são similares entre si. (3) Fatores e componentes permanecem basicamente os mesmos (não estão em constante alteração ou mudanças). Célula 3 Moderadamente alta incerteza percebida Célula 4 Alta incerteza percebida Dinâmico (1) Pequeno número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes são um pouco similares entre si. (3) Fatores e componentes do ambiente estão em constante processo de mudança. (1) Grande número de fatores e componentes no ambiente. (2) Fatores e componentes não são similares entre si. (3) Fatores e componentes do ambiente estão em constante processo de mudança. Quadro 2: Condições das dimensões ambientais e conjeturas sobre as percepções experimentadas pelos indivíduos no processo de decisão Fonte: DUNCAN, 1972, adaptado pela autora.

43 41 Nesse contexto, a heterogeneidade ambiental é uma medida da diversidade demandada pelo mercado de uma empresa, isto é, diz respeito à diversidade na competição, gostos dos clientes, linhas de produtos, canais de distribuição, etc., nos segmentos de atuação da empresa. Essas diferenças são significativas na medida em que exigem diferentes práticas ou estratégias de marketing, produção e administração (MILLER; FRIESEN, 1983). Segundo Duncan (1972), a heterogeneidade afeta a importância dos sistemas de informação, pois cria a necessidade de uma análise mais extensiva: a intuição dos gerentes pode já não bastar para a tomada de decisão. Para Duncan (1972), o mais elevado grau de percepção de incerteza é experimentado por organizações que operam em um ambiente complexo, isto é, ambientes em que a quantidade de fatores externos a serem considerados para a tomada de decisões é numerosa (DUNCAN, 1972). Mais concorrentes e uma série mais vasta de produtos e serviços requerem que mais fatores sejam considerados e também um maior amparo ou apoio analítico. A diversidade ainda conduz a estruturas organizacionais mais complexas, o que dificulta a tarefa administrativa (LAWRENCE; LORSCH, 1973). Dessa forma, a heterogeneidade igualmente cria a necessidade de maior inovação, diferenciação nos produtos e serviços das empresas (KEARNS, 1997). Daí surge a ênfase na importância da TI para a alta administração como um hábil ferramenta para flexibilidade e personalização. Dessa maneira, para identificar e descrever o ambiente organizacional na presente pesquisa serão considerados os apontamentos de Duncan (1972) acerca da heterogeneidade como uma caracterização do ambiente organizacional externo, e também serão acrescentadas as discussões de Miller e Friesen (1983) sobre a complexidade do ambiente externo, visto que, em síntese, quanto mais numerosos e diversos forem os elementos externos relevantes, mais complexo será o ambiente. E diante de um ambiente complexo, as exigências de informação são maiores, aumentando a necessidade de atividades/ações estratégicas. Assim, a capacidade dos executivos em guiar e influenciar ações relacionadas com gerenciamento e uso da TI nas estratégias dos negócios torna-se uma competência crítica nas organizações, ou seja, quanto maior a heterogeneidade ambiental, maior a necessidade de os gestores empresariais participarem no planejamento da TI, a fim de desenvolverem competências relacionadas à TI (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Tal análise fez com que Kearns e Sabherwal (2007) formulassem as seguintes hipóteses:

44 42 H6a: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta administração da importância da TI. H6b: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H6c: Heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios. Maior diversidade dos produtos e mercados da organização, como, por exemplo, redes de comunicação, sistemas de produção flexíveis, projetos por computadores, etc., conduz a um aumento na confiança sobre a TI e suas contribuições (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Essa afirmativa de Kearns e Sabherwal (2007) indica que os elementos relacionados à heterogeneidade ambiental são aspectos importantes associados à incerteza ambiental. Tal afirmativa vai ao encontro de argumentações prévias de Kearns (1997), as quais declaravam que elementos ligados à percepção da importância da TI pela alta administração medem o valor que o CEO (Chief Executive Officer) e outros executivos seniores atribuem à TI. Segundo Kearns (1997) as organizações que percebem o potencial estratégico da TI e a utilização para obtenção de vantagem competitiva são, portanto, mais susceptíveis de envolverem a alta administração nas atividades da TI e, consequentemente, alcançarem o comprometimento desses executivos para com as funções da TI. Devido a pouca disponibilidade de tempo da alta administração, é natural supor que esta irá dedicar sua atenção para as questões consideradas mais importantes, ou seja, aquelas que possibilitarão atingir os objetivos de negócio estabelecidos. O conhecimento executivo da TI é um fator predominante para explicar sua utilização, tanto no aspecto operacional quanto no estratégico (BOYNTON; ZMUD; JACOBS, 1994). Para explorar a TI de forma estratégica, o CEO deve vê-la como uma forma de adquirir vantagem competitiva (JARVENPAA; IVES, 1990). Kearns (1997) e Kearns e Sabherwal (2007) observaram que o envolvimento executivo foi importante para aplicações estratégicas da TI. Hambrick e Mason (1984) argumentam que os resultados organizacionais são reflexos dos valores da alta administração. A busca pelo cumprimento dos objetivos da TI procurou estar significativamente relacionada ao apoio à alta administração. (KEARNS, 1997). Em 1988, Lederer e Sethi verificaram que um problema considerado grave em um significativo número de organizações foi a dificuldade em se obter o apoio da alta administração para implantar os planos de TI. Já Rockart e Morton (1984) foram categóricos ao indicarem a necessidade da participação da

45 43 alta administração, argumentando que a TI é muito importante para deixá-la em mãos puramente técnicas. Atitudes executivas associadas à importância das atribuições das TI são moldadas pela forma como um CEO a percebe como uma necessidade fundamental para o sucesso de uma organização (JARVENPAA; IVES, 1991, p. 206). O envolvimento executivo flui da importância estratégica da TI para a organização e contribui para o uso progressivo da TI. Uma ordem do CEO para vincular SI com o plano de negócio promove integração estratégica (LEDERER; MENDELOW, 1988). A falta de entendimento e inexperiência com a TI por parte do CEO conduz para a subutilização desta (BAKOS; TREACY, 1986). Executivos de TI acreditam que o CEO deve usar a tecnologia da informação como instrumento para obtenção de vantagem competitiva (JONES; TAYLOR; SPENCER, 1995). Executivos seniores de TI e executivos seniores de negócio geralmente não estão em acordo no tocante à importância da TI para o alcance dos objetivos de negócio. Frequentemente há um desentendimento compartilhado sobre os reais impactos resultantes da TI devido à ausência de um sistema formal para medir a contribuição desta para o desempenho organizacional. Diferenças de percepção e escassez de comunicação com a alta administração impedem os esforços dos altos executivos de TI em obterem o alinhamento e podem dar lugar aos inconvenientes entre TI e as prioridades da organização. Dessa maneira, a comunicação escassa entre TI e a alta administração são um dos principais inibidores do alinhamento (KEARNS, 1997). Assim, tais percepções deram margem ao surgimento das seguintes hipóteses: H5a: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H5b: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios. H5c: A percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI. Quando a alta administração tem uma percepção positiva do papel estratégico da TI, é mais provável que o executivo de TI participe do planejamento empresarial, o CEO terá maior probabilidade de participar do planejamento de TI e as atribuições da TI tenderão a associarem-se às práticas de planejamento estratégico.

46 Influência dos fatores antecedentes nas variáveis da integração entre negócio e TI O estudo de Kearns e Sabherwal (2007) centrado no conceito de integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI tem como foco a cooperação participativa, ou seja, o estudo foi construído considerando que as competências centrais dependem de um maior grau de flexibilidade organizacional que é fornecida pela integração das principais habilidades. A participação do CEO no planejamento da TI ocorre quando o CEO é bem informado sobre as atribuições das TI, considera os investimentos em TI tanto sob os aspectos operacionais quanto estratégicos, e envolve-se diretamente nas atividades que produzem o plano de TI. Isto é importante para o executivo de TI porque o uso estratégico da TI é mais provável de ocorrer onde o CEO está familiarizado com a TI e confia no gerenciamento das operações de TI (LUCAS; TURNER, 1981). Espera-se que o grau de participação do CEO influencie na qualidade do alinhamento estratégico. Um CEO deve possuir um mínimo conhecimento das vantagens e limitações dos vários e diferentes elementos envolvidos na TI, assim como compreender como esses elementos podem ser implantados (EARL, 1993). O CEO deve comunicar-se regularmente com os gerentes (LEDERER; MENDELOW, 1988). O CEO deve conhecer as oportunidades relacionadas à TI e estar disposto a aproveitá-las (JONES; TAYLOR; SPENCER, 1995). Aplicações estratégicas podem não parecer favoráveis quando os custos/benefícios são analisados de forma rigorosa e terão maior probabilidade de conseguirem financiamento se forem vistas pelo chief information officer (CIO) como investimentos e não gastos (REICH, BENBASAT, 2000). H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. No que se refere à participação de executivos de TI no planejamento de negócio, esta se refere ao número de vezes que este executivo é convidado a participar e contribuir no processo de planejamento da empresa que resulta na declaração de missão, objetivos, e estratégias. Assim, o conceito de cooperação participativa contradiz a ideia de participação simbólica ou participação como fonte de conflitos. Com base na pesquisa de Kearns e Sabherwal (2007), pode-se deduzir que os executivos de TI que têm maior acesso ao processo

47 45 de planejamento alinharão mais precisamente os objetivos atribuídos à TI com os objetivos da empresa. Padrões de participação elevados são esperados para conduzir a alinhamento estratégico com alta qualidade. A necessidade de conhecer os objetivos da alta administração é um consenso entre os gerentes de TI, pois para estes, quando os gerentes de TI são envolvidos no processo de planejamento do negócio, eles se tornam mais bem informados dos objetivos da empresa, podendo contribuir mais ativamente no planejamento de negócios. A ausência de apoio da alta administração aliada à não participação da TI no planejamento de negócio inibem a integração entre o plano de TI e o plano empresarial. A falta de apoio da alta administração, a ausência de processos de planejamento apropriados e a dificuldade em atribuir valor aos benefícios intangíveis foram mencionadas como inibidores da TI adotada nas organizações. Os executivos de TI devem ser motivados a praticar ações que corrijam essas deficiências. Práticas estratégicas de TI bem sucedidas têm sido encontradas em empresas onde as operações de TI são mais bem desenvolvidas (KEARNS, 1997). Estudos apontaram que, segundo os gerentes de TI, o apoio da alta administração seguido do acesso à alta administração, nessa ordem, são os dois principais aspectos que afetam o desempenho da TI (SAUNDERS; JONES, 1992). A posição (status) do gerente de TI na organização igualmente parece ser uma variável importante para o uso eficaz dos recursos de informação. Os CIO (chief information officer ) que se dirigem diretamente ao CEO têm a maior credibilidade e usufruem de acesso facilitado à alta administração (KEARNS, 1997; KEARNS; SABHERWAL, 2007). Pesquisas sugerem que as características dos relacionamentos de seus gerentes talvez sejam a principal variável no sucesso dos esforços da TI (KEARNS, 1997; KEARNS; SABHERWAL, 2007). Organizações em que o gerente de TI possui status elevado usam recursos de TI de maneira mais eficiente, têm grande habilidade de planejamento e poucos problemas de implantação de projetos de TI (LEDERER; SETHI, 1988; KEARNS, 1997; KEARNS; SABHERWAL, 2007). Dessa forma, no modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007), a integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI é examinada considerando a participação dos principais stakeholders, tanto nos referidos planejamentos quanto na distribuição de recursos da TI, ou seja, a integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI é concebida considerando os seguintes aspectos comportamentais: participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI, participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio e participação de alta administração na destinação dos recursos da TI. Esses três aspectos da

48 46 integração sugerem que a participação de gerentes de negócio no planejamento da TI conduz a organização à análise dos requisitos de informação; a participação de gerentes de TI no planejamento de negócio conduz ao planejamento estratégico; e a participação da alta administração na alocação dos recursos da TI conduz à melhoria na destinação dos recursos. Apoiados nestas considerações Kearns e Sabherwal (2007) postularam outra hipótese: H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. Finalmente, Kearns e Sabherwal (2007) argumentam que, como conhecimentos específicos serão compartilhados e integrados, ideias mais robustas e flexíveis tendem a emergir, podendo ser recompensadas pela alta administração. Assim, quando gerentes de negócio participam do planejamento de TI ou gerentes de TI participam no planejamento de negócio, a alta administração provavelmente desenvolve maior conhecimento sobre a TI, e podem, consequentemente, ser capazes de contribuir mais ativamente nas decisões relativas à alocação de recursos da TI. Aliado a isso, quando os gerentes de negócio aumentam suas competências sobre TI, suas habilidades para participarem na avaliação e no estímulo aos investimentos da TI também melhoram. E, quando os gerentes de negócio participam do planejamento de TI ou gerentes de TI participam do planejamento de negócio, pode haver uma maior cooperação entre gerentes de negócio e de TI e um aumento da participação da alta gerência (ou gerência sênior) nas atividades de TI, o que levaria a um aumento da participação da alta administração nas decisões de alocação de recursos de TI Consequências da integração entre planejamento de negócio e planejamento de TI Segundo Kearns e Sabherwal (2007), fundamentados nos estudos de Javenpaa e Ives (1991), Baets (1996), Kearns, 1997 e King e Teo (1997), a integração do planejamento de negócio e planejamento de TI beneficia a organização de duas maneiras que podem estar relacionadas com conhecimento e compromisso. Primeiramente, a integração do planejamento de negócio e planejamento de TI provavelmente aumenta a participação da alta administração da organização nas atividades de TI, aumentando potencialmente seu compromisso com a TI, possivelmente levando a um aumento dos recursos destinados ao desenvolvimento de TI. Em

49 47 segundo lugar, a integração propiciaria gerentes de negócios com conhecimentos sobre TI e gerentes de TI com conhecimentos sobre negócios, favorecendo maior compartilhamento de conhecimentos entre estes. Associado a esse fato, pode ocorrer, ainda, promoção de mútuo entendimento das iniciativas de negócios e oportunidades de TI, estimulando tanto nos gerentes de negócio quanto nos gerentes de TI um compromisso recíproco com missão, estratégias e objetivos organizacionais. Para Kearns e Sabherwal (2007), através de seus efeitos no compromisso e no conhecimento, a integração do planejamento de negócios e de TI afetam o desempenho organizacional. Esses efeitos podem ser vistos em termos da melhoria da qualidade dos planos de TI, da redução de problemas na execução dos projetos de TI e da melhoria da TI com base no desempenho da organização. Essas três consequências da integração entre planejamento de negócios e de TI podem estar relacionadas com as quatro dimensões da eficácia do planejamento estratégico de TI identificadas por Segars e Grover (1999), alinhamento, análise, cooperação e melhoria na capacidade, como examinado a seguir. a) Qualidade dos planos de TI: Melhor qualidade dos planos de TI implica a identificação de formas de utilização de recursos de TI, eficazes e eficientes, para apoiar os objetivos da organização. Qualidade superior dos planos de TI implica, portanto, maior alinhamento entre as estratégias de negócios e de TI, melhor refletindo os resultados das análises realizadas durante o processo de planejamento (SEGARS; GROVER, 1999). Assim, diante do aumento do alinhamento, a integração conduz a uma maior qualidade dos planos de TI. Kearns e Sabherwal (2007) retornam aos estudos de Reich e Benbasat (1996) para argumentarem que o alinhamento é uma consequência do conhecimento compartilhado e que o acordo entre gerentes de negócio e de TI sobre a forma como a TI deve ser usada para melhorar o desempenho organizacional leva níveis mais elevados de alinhamento. Melhor qualidade dos planos de TI, portanto, remetem ao maior alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI, refletindo melhor o resultado de análises da TI durante o processo de planejamento, ou seja, mediante o aumento do alinhamento, a participação conduz a uma maior qualidade dos planos de TI (SEGARS; GROVER, 1999). Kearns e Sabherwal (2007) propõem que o intercâmbio de conhecimentos entre executivos de negócio e executivos de TI associado à análise dos demais processos e perspectivas é fundamental para o alinhamento dos planos de TI com as diretrizes organizacionais. Também a colaboração e a visão compartilhada entre TI e os gerentes de negócio são necessárias para a perfeita adequação da TI e os processos de negócio, ou seja,

50 48 quando gerentes de TI participam das reuniões de planejamento, têm contactos frequentes com outros gerentes de negócio e contribuem para a formulação dos objetivos de negócio, os investimentos em TI serão mais propensos a refletirem as diretrizes da organização. Essa maior participação no planejamento de negócios pode aumentar a capacidade de adaptação e melhorar a conexão entre o planejamento estratégico de TI e as necessidades do mercado (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Henderson e Venkatraman (1993) argumentaram que investimentos em TI proporcionam um maior valor se as estratégias de negócio e de TI estiverem alinhadas. Para assegurar o alinhamento contínuo, a alta administração deve criar um processo administrativo dinâmico de conscientização tecnológica em que os gerentes de negócio reconheçam tecnologias emergentes e gerentes de TI entendam o processo de negócio. Desse modo, a mútua participação dos gerentes de negócio e TI no planejamento estratégico de suas áreas, pode melhorar tanto a análise quanto o alinhamento das capacidades de negócio e de TI. Assim, ao facilitar tanto o alinhamento quanto a análise, a participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI e a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio conduzem a uma melhor qualidade dos planos de TI. Isso posto, Kearns e Sabherwal (2007) formulam outras hipóteses: H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. b) Problemas na implantação de projetos de TI: Lederer e Sethi (1988) relacionam os problemas com a aplicação de metodologias de planejamento estratégico de TI em três tipos: recursos para a aplicação da metodologia; processo de planejamento específico da metodologia; saídas da metodologia planejada. Dessa forma, Kearns e Sabherwal (2007), alicerçados nas pesquisas de Keil et al. (2003), definem problemas de projetos como os problemas surgidos durante a execução das implantações oriundas dos investimentos em TI devido à falta de atenção aos detalhes ou a outras questões relativas à especificação, estimativa e acompanhamento e controle de projetos de TI. A maior participação da alta administração na alocação de recursos para a TI pode aumentar o compromisso destes com a TI em geral, ou especificamente com determinado

51 49 projeto, o que conduz à maior destinação de recursos para o referido projeto. Além do mais, a concessão, pela alta cúpula administrativa, de recursos também pode incentivar ações positivas por parte dos demais gerentes, aumentando a probabilidade dos gerentes de negócio, assim como os usuários cooperarem com os gerentes de TI no decorrer do projeto (JARVENPAA; IVES, 1991; KING; TEO, 1997; SEGARS; GROVER, 1999). Uma maior participação da alta administração na alocação de recursos de TI poderia, portanto, reduzir os riscos nas implantações de projetos (JIANG; KLEIN; DISCENZA, 2001). Considerando que, com análise cuidadosa, priorização de investimentos e clara delimitação dos detalhes dos planos de ação, como consequência, haverá melhoria nos planos de TI e redução de problemas durante a execução dos projetos de TI, Kearns e Sabherwal (2007) apresentam as seguintes hipóteses: H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI. H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI. c) Desempenho organizacional baseado na TI: Kearns e Sabherwal (2007) definem desempenho organizacional baseado na TI como sendo a medida das melhorias na produtividade e rentabilidade (lucro) da organização derivadas dos investimentos em TI. Isto é evidenciado pela eficiência, satisfação dos clientes, retorno sobre o investimento (ROI Return on investment), quota/fatia de mercado e vendas que resultam dos investimentos em TI. Kearns e Sabherwal (2007), no entanto, recorreram aos estudos de Hu e Plant (2001), Boynton, Zmud e Jacobs (1994) e Shin (2001) para afirmarem que intensivas pesquisas empíricas falharam ao tentarem estabelecer uma relação positiva entre investimentos em TI e rentabilidade (lucro) organizacional, mas que estas mesmas pesquisas também atestam que a TI deve estar associada às iniciativas de negócio para impactar o desempenho organizacional. A participação da alta administração na alocação de recursos de TI aumenta a probabilidade dos investimentos em TI serem, finalmente, aplicados como previsto inicialmente apoiando mais estreitamente as iniciativas exigidas pelo negócio (REICH; BENBASAT, 2000). Empresas com maior participação da alta administração na alocação de recursos de TI são mais propensas a selecionarem investimentos em TI que têm maiores possibilidades de influenciar positivamente desempenho financeiro da companhia (KAYWORTH; CHATTERJEE; SAMBAMURTHY, 2001). Por sua vez, o aumento da participação da alta administração na avaliação dos investimentos contribui para a promoção

52 50 das qualidades da TI no que se refere ao aumento do desempenho organizacional e também ajuda a criar vantagem competitiva baseada na TI (AMIT; SCHOEMAKER, 1993). Isto conduziu à seguinte hipótese formulada por Kearns e Sabherwal (2007): H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. Através de maior alinhamento entre estratégias de negócios e estratégias de TI, melhoram-se os planos de TI, o que por sua vez conduz à melhoria no desempenho organizacional baseado na TI (SEGARS; GROVER; TENG, 1998). Isto condiz com a crença que somente se gera valor competitivo quando a empresa aproveita/promove os recursos e as habilidades existentes na organização (BHARADWAJ, 2000). Essa afirmativa encontra sustentação em pesquisas anteriores, pesquisas estas indicativas de que: o alinhamento entre estratégias de negócios e de TI tem efeito positivo no desempenho organizacional (SABHERWAL; KIRS, 1994) e na percepção do valor da TI (TALLON; KRAEMER; GURBAXANI, 2000); e empresas com sistemas de informação bem desenvolvidos têm aproximadamente três vezes mais chances de terem escrito planos gerais para desenvolvimento de TI (DOLL, 1985). No entanto grandes problemas nos projetos de TI poderiam, desfavoravelmente, afetar o retorno associado aos investimentos em TI e, consequentemente, reduzir o desempenho organizacional baseado na TI (LEDERER; SETHI, 1988). Portanto, tendo por base os argumentos apresentados, Kearns e Sabherwal (2007) articulam as seguintes hipóteses: H4b: a qualidade dos planos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho organizacional baseado na TI. Diante do exposto, para Kearns e Sabherwal (2007) a participação coletiva e cooperativa da alta administração, dos gerentes de negócios e dos gerentes de TI aumenta a qualidade da TI, reduz problemas associados à implantação e melhora o desempenho da organização. Tal argumentação está sintetizada no Quadro 3.

53 51 Dimensão ANTECEDENTES DA INTEGRAÇÃO Hipóteses H6a: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta administração da importância da TI. H6b: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H6c: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios. H5a: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H5b: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios. H5c: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI. INTEGRAÇÃO ENTRE PLANOS CONSEQUÊNCIAS DA INTEGRAÇÃO H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI. H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada problemas em projetos de TI. H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. H4b: a qualidade dos planos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho organizacional baseado na TI. Quadro 3: Hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Fonte: Elaborado pela autora. Após o desenvolvimento teórico do modelo, o próximo estágio dos estudos de Kearns e Sabherwal (2007) foi verificar empiricamente a validade de suas proposições ou hipóteses. Por meio de surveys iniciais e análises quantitativas o trabalho dos estudiosos analisou os

54 52 antecedentes e as consequências da integração entre o planejamento de negócio e de TI. A análise envolveu três aspectos da chamada integração entre o planejamento de negócio e de TI, três consequências do alinhamento e dois fatores contextuais que potencialmente afetariam a integração entre os planos negócios e os planos de TI: heterogeneidade ambiental e reconhecimento da direção superior do potencial da TI. Os resultados empíricos observados por Kearns e Sabherwal (2007) sustentavam as suposições apontadas pelo modelo teórico, visto que doze das quinze hipóteses aventadas durante a pesquisa teórica foram suportadas. Os resultados observados apoiaram e ampliaram a pesquisa teórica realizada pelos estudiosos. O estudo de Kearns e Sabherwal (2007) revelou um conjunto de associações fortes entre: heterogeneidade ambiental e percepção de importância da TI pelos membros da alta administração; heterogeneidade ambiental e integração entre planejamento de negócio e de TI; integração e qualidade dos planos de TI; participação da alta administração na alocação de recursos para TI e redução de problemas de execução de projetos de TI; e participação da alta administração na alocação de recursos para TI e desempenho organizacional. Combinados, a confirmação para as relações entre a percepção de importância da TI pela alta administração e a integração entre planejamento de negócio e de TI e os efeitos da participação da alta administração na alocação de recursos para TI nos problemas nos projetos de TI e no desempenho reforçaram a crença dos pesquisadores de que a percepção do potencial estratégico da TI pela alta administração pode ser fundamental para extrair todos os benefícios dos investimentos feitos em TI e de que a indiferença da alta gerência acerca da TI pode levar a um desempenho insatisfatório (KEARNS; SABHERWAL, 2007). No Quadro 4 apresenta-se a síntese das constatações de Kearns e Sabherwal (2007).

55 53 Dimensão Hipótese Confirmação ANTECEDENTES DA INTEGRAÇÃO H6a: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a percepção pela alta administração da importância da TI. H6b: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H6c: heterogeneidade ambiental está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios. H5a: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI. H5b: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação dos gerentes de TI no planejamento dos negócios. H5c: a percepção da alta administração sobre a importância da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação dos recursos para TI. Sim Sim Sim Sim Sim Sim INTEGRAÇÃO ENTRE PLANOS CONSEQÜÊNCIAS DA INTEGRAÇÃO H1a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. H1b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócio está positivamente associada com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. H2a: a participação dos gerentes de negócio no planejamento da TI está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. H2b: a participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios está positivamente associada com qualidade dos planos de TI. Sim Sim Sim Sim

56 54 Dimensão Hipótese Confirmação H3a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está negativamente associada com problemas em projetos de TI. H3b: qualidade dos planos de TI está negativamente associada problemas em projetos de TI. H4a: a participação da alta administração na alocação de recursos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. Sim Não Sim CONSEQUÊNCIAS DA INTEGRAÇÃO (cont.) H4b: a qualidade dos planos de TI está positivamente associada com o desempenho organizacional baseado na TI. H4c: problemas em projetos de TI estão negativamente associados com o desempenho organizacional baseado na TI. Não Não Quadro 4: Confirmação para as hipóteses formuladas por Kearns e Sabherwal (2007) Fonte: Adaptado pela autora.

57 55 3 METODOLOGIA DA PESQUISA Por entender que não existe apenas uma maneira ou método para analisar uma situação ou fato, este capítulo tem como objetivo apresentar o arcabouço metodológico que norteou e conduziu a estruturação e o desenvolvimento da presente pesquisa, desde a etapa de préprojeto, a qual pode ser entendida como planejamento da pesquisa, até a fase de levantamento, coleta e análise dos dados, culminando com a etapa de conclusão, em que se apresenta o posicionamento do estudo sobre o fenômeno pesquisado. Na expectativa de clarificar o entendimento acerca dos procedimentos metodológicos utilizados e para possibilitar o detalhamento do estudo, este capítulo está dividido em quatro seções por meio das quais é delineada a abordagem metodológica e estabelecidos os procedimentos operacionais da pesquisa. A primeira seção apresenta o método e as estratégias utilizados no estudo, discorrendo sobre a tipologia da pesquisa no que se refere à estratégia qualitativa para abordagem do problema, aos objetivos ou enfoques exploratórios acerca do tema central do estudo e do estudo de caso como procedimento ou método de investigação. A segunda seção discorre sobre as unidades ou casos adotados no estudo, bem como as motivações e limitações da escolha. Posteriormente, na terceira seção será apresentada a estratégia que norteou a coleta dos dados. Assim, serão mostradas as técnicas utilizadas para coleta de evidências, dados e informações, as unidades de observação, bem como os fatores que motivaram ou restringiram as escolhas feitas para esta fase. Por fim, a quarta e última seção apresenta a maneira como se darão o tratamento e a análise os dados coletados para a pesquisa, o que está representado na Figura 6, em que se mostra a evolução da pesquisa. Evolução da pesquisa 1. A questão da pesquisa 2. Revisão da literatura 3. Produção do protocolo da pesquisa 4. Teste e revisão do protocolo da pesquisa 5. Execução da pesquisa Coleta de dados 6. Análise dos resultados obtidos 7. Obtenção de conclusões Figura 6: Sequência da pesquisa Fonte: Elaborado pela autora.

58 Estratégia e método da pesquisa São significativas as diferenças entre pesquisas com abordagem qualitativa e outras, cujos métodos apresentem maior integridade de dados. Para Bonoma (1985) a pesquisa qualitativa é dirigida por um processo modelado de descoberta que guia um conjunto de generalizações teóricas das observações, um teste de restrições dessas observações e, eventualmente, uma teoria validada. Ainda conforme o estudioso, o objetivo da coleta de dados em estudos de casos não é a quantificação ou enumeração, mas sim a descrição, a classificação (desenvolvimento de tipologias), o desenvolvimento de teoria e o teste de teoria limitado. Em suma, o objetivo é a compreensão, pouco servindo a enumeração na investigação de um caso, visto que o intento não é a extensão ou representatividade da pesquisa, isto é, o número extenso de amostras, mas a intensidade ou profundidade da informação (BONOMA, 1985). Em consonância com o objetivo da investigação, neste estudo utilizou-se a estratégia de pesquisa qualitativa. Não foram empregados dados puramente estatísticos para análise do problema. O que se ambicionou, tomando como base o modelo teórico proposto por Kearns e Sabherwal (2007), foi analisar as características da relação entre TI e negócios por meio da identificação e do entendimento dos elementos que compõem e da forma como a heterogeneidade ambiental e a percepção de importância da TI pela alta direção influenciaram a integração entre Negócio e TI propiciando o alinhamento entre essas estratégias em uma organização do setor de serviços de Belo Horizonte, relacionados à tecnologia da informação, a ATIVAS Data Center. Por seu enfoque exploratório e descritivo, uma vez que busca a identificação, análise, compreensão e esclarecimentos profundos (GODOY, 1995c) acerca do alinhamento estratégico entre TI e negócio, a pesquisa assumiu caráter exploratório, o que conforme Gil (1999), propicia visão geral dos fatos, haja vista a dificuldade quanto à formulação de hipóteses precisas e operacionalizáveis para o tema investigado (GIL, 1999). A adoção de tratamento exploratório para a investigação-alvo deste projeto é reforçada pela afirmativa de Marconi e Lakatos (1996) de que questões ou problemas cuja finalidade seja desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o fenômeno estudado, ou clarificar conceitos, são os aspectos que norteiam os estudos exploratórios (MARCONI; LAKATOS, 1996). Por fim, a complexidade do fenômeno-alvo do estudo aliada ao fato de a pesquisa intentar explorar e clarificar os limites, descrever a situação do contexto e também explicar as variáveis causais do fenômeno em questão tornam o estudo de caso o

59 57 método mais adequado para o delineamento da pesquisa (GIL, 1999). Yin (2005) reforça a argumentação anterior, ao afirmar que o estudo de caso é particularmente bem-vindo em situações novas nas quais muito pouco é conhecido sobre o fenômeno e em situações nas quais as teorias correntes parecem inadequadas (YIN, 2005) Godoy (2005) expõe que, na pesquisa qualitativa, o processo de condução da investigação é essencialmente indutivo, isto é, o pesquisador coleta e organiza os dados com o objetivo de construir pressuposições, em vez de, dedutivamente, derivar hipóteses a serem testadas (GODOY, 2005). A pergunta proposta com base no tema a ser pesquisado Qual o potencial explicativo do Modelo de Kearns e Sabherwal (2007) para compreender a integração entre negócio e TI em uma empresa de serviços? é abrangente, assim sendo, a abordagem qualitativa foi a mais adequada para a decodificação e possíveis desdobramentos destas durante o desenrolar da pesquisa. Devido à abundância de literatura inerente ao tema, quanto aos fins, a pesquisa desenvolveu-se através de uma perspectiva exploratória. Essa escolha justifica-se pelo fato de que o objetivo da pesquisa é proporcionar maior familiaridade com o problema do estudo (GIL, 2002). No que concerne aos meios, o argumento de Eisenhardt (1989) sobre o método de estudo de caso com corte transversal possibilitar maior detalhamento dos fenômenos estudados fornece o subsídio necessário para a pesquisa proposta neste projeto, uma vez que tal pesquisa buscou descrever o tema através de explanações, o que poderá tornar o estudo proposto um impulsionador para estudos posteriores. Reforçando o contexto exposto, vale utilizar a argumentação de Yin (2005) que enfatiza a questão da busca pela compreensão dos fenômenos sociais complexos ter tornado o estudo de caso um instrumento cada vez mais utilizado por pesquisadores sociais, principalmente porque tal método permite uma investigação que preserva as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Também a possibilidade de responder às questões do tipo como ou por que sobre um conjunto contemporâneo de acontecimentos subsidiam o estudo de caso como metodologia a ser utilizada (YIN, 2005). Assim, na Figura 7 resume-se todo discurso metodológico que permeou a investigação e ilustra o desenho da pesquisa realizada.

60 58 Figura 7: Panorama da pesquisa Fonte: Adaptação de BUSS, Unidades empíricas de análise A escolha ou seleção de casos é uma das etapas essenciais para a pesquisa a partir de estudo de casos. Para o método do estudo de caso, a escolha aleatória dos casos não é necessária nem preferível (EISENHARDT, 1989), uma vez que pesquisas qualitativas confiam em amostragens teóricas, sem a preocupação em enumerar ou medir eventos (GODOY, 2005a). Entretanto a definição das unidades empíricas de análise revela-se tarefa árdua, uma vez que a delimitação do caso ou casos a serem estudados é significativamente complexa. É preciso ressaltar que encontrar um caso potencial e ter acesso a ele é decisivo no estudo de casos, no entanto, geralmente dependente de sorte, mais do que uma consideração cuidadosa. Outro conflito quando da adoção de estudos de casos diz respeito à quantidade de casos necessária para fazer comparações razoáveis entre eles ou para trazer uma contribuição

61 59 convincente à teoria. Como forma de dirimir a divergência quanto ao número de casos a ser considerado, Yin (2005) lança luzes quanto a abordar um caso único ou múltiplos casos. Para o autor, o estudo de caso único é um projeto apropriado em determinadas circunstâncias: quando ele representa o caso decisivo para testar uma teoria bem-formulada; quando é aquele em que o caso representa um caso raro ou extremo; quando é um caso representativo ou típico; quando é um caso inovador; ou quando é um caso longitudinal, estudado em condições diferentes no tempo. No entanto esse estudioso argumenta que as evidências resultantes de estudos de casos múltiplos são consideradas mais convincentes, e o estudo global é visto, por conseguinte, como algo mais robusto. (YIN, 2005). Diante do exposto, na pesquisa realizada buscou-se inicialmente apoio na fundamentação teórica sobre casos múltiplos, o que propiciaria ao estudo maior consistência. No entanto, com as dificuldades que emergiram devido à concorrência existente entre as empresas do setor escolhido para o estudo, empresas do setor de serviços na área de TI - organizações que se utilizam da TI geralmente lidam com informações confidenciais e estratégicas, esse fato restringe o acesso a algumas empresas que não estão dispostas a fornecer credenciais para acesso a tais informações - torna-se manifesta a alternativa do estudo de caso único. Para tal, buscou-se sustentação nas justificativas apresentadas por Yin (2005), as quais consideram que casos únicos representativos ou típicos, por objetivarem a captura de circunstâncias e condições de uma situação cotidiana, fornecem muitas informações sobre as experiências da instituição usual, enriquecendo as lições que se aprendem com esses casos, e podem ser utilizados para determinar se as propostas de uma teoria são verdadeiras (YIN, 2005). Assim, acreditando-se que o estudo de caso único permite maior aprofundamento em uma investigação, baseando-se na argumentação sobre a representatividade do caso apresentada anteriormente e considerando-se que a pesquisa busca avaliar o alinhamento entre estratégias de negócio e TI sob a perspectiva explicativa de um modelo que tem ainda pouco tempo de existência, o modelo de Kearns e Sabherwal (2007), a opção pelo estudo de caso único revela-se uma escolha satisfatória. Quanto ao setor de atuação, procurou-se por empresas que apresentassem compatibilidade com o conceito do IBGE (2009) no tocante à definição de setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Assim, dentro do universo de unidades empíricas passíveis de estudo, a escolha inicial foi por empresas cujas atividades estivessem relacionadas ao setor de serviços, enquadrando-se na definição a seguir:

62 60 [...] empresas de serviços que atuam nos segmentos intensivos em informação e que apresentam importância crescente na estrutura econômica dos países em desenvolvimento e estão no centro das profundas transformações produtivas verificadas na economia [...], gerando profundas alterações nos padrões produtivos, culturais e de consumo [...] Reúnem as atividades de informática, telecomunicações, agências de notícias, e produção, distribuição e projeção de filmes [...] (IBGE, 2000). Quanto ao segmento optou-se por destacar e analisar apenas empresas cujas atividades, em alguma medida, fossem ligadas a serviços de TI ou prestação de serviços de informação, segmentando o grande setor de informação e comunicação apresentado pelo IBGE (2000). Essa opção levou em conta a suposta facilidade de acesso a empresas com esse perfil, o que foi totalmente rechaçado conforme será descrito nos capítulos seguintes. O próximo critério para seleção das unidades empíricas de análise tomou como base as argumentações de Maia (2009), o qual argumenta que toda empresa possui em certa medida planos e estratégias. Que nenhuma empresa, seja ou não de tecnologia da informação não esta parada por falta de planejamento estratégico de negócio ou de TI. Para Maia (2009) as decisões importantes sobre o uso da tecnologia da informação nas empresas acontecem de um jeito ou de outro. Nem sempre da forma adequada. A diferença é que em algumas empresas os planos tanto de negócio quanto de TI foram ativamente concebidos, projetados para harmonizar os interesses da organização. Em outras eles existem, simplesmente aconteceram, ao acaso e muitas vezes sequer estão formalizados. Assim, ainda que diversas empresas tenham a TI como atividade fim, o que em um primeiro momento suscita a ideia da existência de planos e estratégias de negócio e de TI formalizados e alinhados, essa, segundo se pode constatar quando das conversas com gestores de potenciais unidades de investigação não se mostrou uma realidade fidedigna. Essa constatação foi reforçada pelos estudos de Bassett (2003), o qual afirma que, ainda que a TI seja o principal negócio de uma determinada organização, historicamente, a alta administração das organizações tem entendido os elementos da estratégia de TI como diferentes dos elementos do negócio. O desalinhamento ocorre quando os negócios tendem a abordar a gestão de tecnologia e de implantação de um ponto de vista predominantemente financeiro, enquanto o departamento de TI está focado na entrega e no desempenho tecnológico. Daí, subsidiada também pelos estudos de Torres e Neves (2008), os quais revelaram que em organizações de TI muitas vezes não existem planos ou políticas formalizados, tampouco claros, que direcionem as estratégias tanto de negócio quanto de TI, quando da elaboração da presente pesquisa, percebeu-se que as estratégias existentes nas organizações, algumas inclusive de médio e grande porte, estavam baseadas no conhecimento

63 61 tácito de seus indivíduos. Esta percepção, externada por membros de empresas contatadas sugeria que as práticas internas da empresa em relação ao alinhamento das estratégias de negócio e TI não eram coerentes com o discurso adotado. Que mesmo a TI sendo a atividade fim, pode haver dissonâncias ou desalinhamento entre os planos e estratégias de negócio e TI. Face o exposto, outro critério para seleção das unidades empíricas foi a existência de planos de negócio e planos de TI formalizados, alinhados e implantados, ou seja, que as estratégias desses planos convirjam para objetivos comuns e possam, ainda que minimamente, ser observadas e/ou analisadas. Essa seleção foi intencional, tendo em vista que, para atendimento aos objetivos da pesquisa, foi indispensável não só a existência de planos de TI e de negócio, mas também a de alinhamento entre eles. Finalmente, outro critério de seleção adotado considerou o porte da organização, e a escolha recai sobre o segmento das empresas de grande porte considerando-se a importância e a participação destas no contexto econômico tanto nacional quanto internacional. Para a pesquisa que trata o presente projeto, a classificação dos portes das empresas adotará o critério previsto na Lei n /07 (BRASIL, 2007), no parágrafo único do artigo 3, o qual considera, como sendo de grande porte, a sociedade ou conjunto de sociedades que tiver, no ano anterior, ativo total ou receita bruta anual superior a R$ ,00 (duzentos e quarenta milhões de reais) e R$ ,00 (trezentos milhões de reais) respectivamente. Nesse contexto, devido à crença no suficiente e adequado atendimento aos critérios estabelecidos para escolha da unidade empírica de análise aliada à receptividade da alta administração para realização da pesquisa em suas dependências, a ATIVAS Data Center tornou-se a organização sede da investigação de que trata o presente estudo. 3.3 Estratégia de coleta de dados O processo de coleta de dados em estudo de caso é uma atividade que exige tempo (GOODE; HATT, 1968) e que possibilita a utilização de mais do que uma técnica de pesquisa, tornando-o mais complexo do que outras estratégias de pesquisa. Na metodologia de estudo de casos é frequente a interseção entre a coleta de dados e a análise de dados. Esse cruzamento dos elementos comuns além de ser vantajoso (para o pesquisador) no que diz respeito à análise o é também no que tange aos benefícios e vantagens da coleta flexível.

64 62 Soy (1997) propôs seis passos bastante práticos a serem seguidos no estudo de caso. São eles: determinar e definir as questões da pesquisa; selecionar casos e determinar as técnicas para armazenar e analisar os dados coletados; preparar para coletar dados; ir a campo coletar dados; mensurar e analisar dados; e preparar o relatório. Dessa forma, antes da coleta de dados em um estudo de caso, há de se buscar consolidar referências na literatura existente e em pesquisas prévias, assegurando o preparo necessário, tanto no que se refere às habilidades para a coleta de dados, quanto para o estabelecimento de processos que garantam a documentação sistemática e organizada desses dados. Yin (2005) apresenta seis fontes que podem ser adotadas na etapa de coleta de dados: documentação, registros em arquivos, observações (diretas ou participantes) e artefatos físicos (YIN, 2005). O que Eisenhardt (1989) corrobora argumentando que estudos de casos têm como característica a combinação de métodos de coleta, não devendo ficar limitados ao uso de entrevistas somente. (EISENHARDT, 1989). Durante a etapa de coleta de dados ocorreram dois fatos inesperados, uma das empresas que já havia autorizado a pesquisa voltou atrás da decisão, não permitindo a realização da investigação. Outra organização, que também havia aceitado participar da pesquisa, quando compreendeu a intenção da pesquisa e soube da necessidade de se entrevistar seus profissionais não aceitou a realização do estudo. Tal imprevisto fez com que das três empresas que aceitaram participar do estudo somente uma mantivesse o compromisso de levar adiante a realização da pesquisa, o que por sua vez inviabilizou a realização de um estudo multicasos. A alegação de ambas as empresas para voltarem atrás em suas decisões foi que, por disputarem oportunidades em mesmo segmento de mercado e cuja concorrência é elevada, não julgavam prudente a apresentação de planos, estratégias, projetos, etc., ainda que para uma pesquisa de cunho acadêmico, visto que a pesquisadora pertence ao quadro de profissionais de uma organização concorrente. Superado o incidente, a pesquisa prosseguiu norteada, a partir desse momento, por apontamentos delineados pelos métodos do estudo de caso único. Dessa forma, como principal instrumento de coleta, foram utilizadas entrevistas semiestruturadas em profundidade como meio de levantar evidências para o entendimento do alinhamento existente entre TI e o negócio das organizações, objetivando assegurar maior detalhamento e precisão aos dados coletados. Múltiplos respondentes para as entrevistas foram utilizados, o que conforme Eisenhardt (1989) e Yin (2005) significam a obtenção de diferentes pontos de vista no estudo de um mesmo fenômeno e à pesquisa uma consistência substancial de todo

65 63 arcabouço pesquisado. Como reforço à técnica de entrevistas, porém em menor escala, o recurso da observação (MARCONI; LAKATOS, 1996) também foi usado, como forma de o estudo atender ao objetivo central da pesquisa, identificando e analisando os fatores do ambiente organizacional, a percepção da importância da TI e como este arcabouço conduziu a integração estratégica entre TI e Negócio na organização estudada. A análise de informações documentais também foi utilizada, como forma de expandir o processo de triangulação, reforçando a credibilidade dos dados coletados. A escolha da entrevista como técnica preliminar teve como principal propósito atender aos objetivos da pesquisa, implicando mapear e compreender o fenômeno a ser estudado. Além disto, segundo Farr 6, citado por Bauer e Gaskell (2004, p. 65), a entrevista é [...] essencialmente uma técnica, ou método, para estabelecer ou descobrir que existem perspectivas, ou pontos de vista sobre os fatos, além daqueles da pessoa que inicia a entrevista [...]. A opção pela entrevista em profundidade foi motivada pelo fato de esta técnica ser indicada quando o objetivo da pesquisa é conhecer profundamente os significados e a visão de uma pessoa, aliada ao fato de que este tipo de entrevista é amplamente utilizado nos estudos de casos, uma vez que estes demandam maior nível de detalhamento (BAUER; GASKELL, 2004). Intentou-se conduzir esse processo de coleta de forma espontânea, adicionando traços de informalidade à conversa, sem no entanto abrir mão de um conjunto de perguntas, formuladas de maneira a permitir que o entrevistado discorresse e verbalizasse seus pensamentos, tendências e reflexões acerca do fenômeno investigado e que estavam reunidas em um roteiro ou tópico guia previamente elaborado. Tais peculiaridades na realização das entrevistas suscitaram a técnica de entrevista semiestruturada. No que diz respeito à observação, a afirmativa de Gil (1999) de que esta técnica constitui elemento essencial para pesquisas corroborou sua utilização no estudo proposto. A principal vantagem da observação, em relação a outras técnicas, é que, por meio da observação, os fatos são percebidos diretamente, sem intermediários. No entanto a presença do pesquisador-observador pode causar alterações na forma de agir dos observados. Tal desvantagem pode ser mitigada quando da possibilidade de se realizar observação simples mais adequada aos estudos de caráter exploratório, embora seja necessário que o pesquisadorobservador conheça a cultura do grupo que pretende observar, ou ainda, observação participante natural, em que o pesquisador-observador faça parte do fenômeno estudado. 6 FARR, R. M. Interviewing: the Social Psychology of the Interview. In: F. FRANSELLA (Ed.). Psychology for Occupational Therapists. London: Macmillan, 1982.

66 64 Enfocando somente a observação participante natural, visto que, na observação não participante os fatos são apenas presenciados (MARCONI; LAKATOS, 1996), novamente, vantagens e restrições foram percebidas. O rápido acesso às informações, a possibilidade de captar dados esclarecedores sobre o fenômeno, etc. foram os pontos fortes dessa técnica de coleta. É importante ressaltar, já neste momento, que ao longo da coleta dos dados, por meio da observação participante natural, buscou-se adotar uma postura plena de imparcialidade (YIN, 2005), visando minimizar quaisquer possíveis alterações nos dados levantados, no intuito de evitar a confirmação da hipótese aventada por Gil (1999) sobre o pesquisadorobservador, quando inserido no fenômeno, assumir uma posição dentro do grupo social investigado, tendendo a corromper as evidências levantadas. Assim, como forma de aumentar a confiabilidade dos dados coletados, lançou-se mão do método da triangulação de diferentes fontes de dados, uma vez que evidências foram coletadas também por meio de entrevistas e documentação. A técnica de triangulação metodológica, ao permitir a verificação e validação da pesquisa, assegurou credibilidade ao estudo (GODOY, 2005). A triangulação também possibilitou clarificar e enriquecer o entendimento do fenômeno estudado, aumentando sua confiabilidade, aprofundando a compreensão de alguns de seus aspectos e contribuindo para o surgimento de novas dimensões de análise. Anteriormente à fase de coleta de dados, foi realizado um levantamento de dados com o objetivo de iniciar a pesquisa documental por meio da análise e confrontação dos dados e as percepções obtidas com as referências da literatura investigada, contribuindo posteriormente também para a triangulação. Paralelamente às entrevistas e à observação, foi realizada a análise de documentos para complementar as informações obtidas de outras fontes, o que na afirmativa de Godoy (1995a) visa prover ao pesquisador dados complementares que melhorarão a compreensão do fenômeno investigado. Documentos que forneceram informações a respeito da unidade de análise, como websites (próprios e de terceiros), reportagens em jornais e/ou revistas (eletrônicos), documentos de conhecimento público ou não e livros foram identificados, disponibilizados e examinados, expandindo o conhecimento acerca das atividades e histórias da ATIVAS Data Center e contribuindo com o processo de triangulação, assegurando maior robustez aos dados obtidos nas entrevistas e também àqueles provenientes das observações. No Quadro 5 sintetizam-se os métodos de coleta de dados utilizados quando da realização da pesquisa e apresentam-se também a relação entre os instrumentos de coleta, os objetivos alcançados com tal instrumento e as fontes que foram inquiridas ou verificadas para prover as informações necessárias e desejadas à investigação.

67 65 DESCRIÇÃO OBJETIVO FONTE DE EVIDÊNCIAS Entrevista semiestruturada em profundidade - Explorar a fundo o fenômeno estudado; - Obter percepções e interpretações sobre o fenômeno estudado; - Captar a expressão corporal de cada entrevistado, bem como as diferentes nuance da voz e da ênfase nas respostas destes; - Conseguir gestões de outras fontes de informações corroborativas ou contrárias. (YIN, 2005) Registros das entrevistas com diretores e gerentes de negócio e de TI. Observação participante Análise documental Obter informações sobre o fenômeno estudado considerando que, observador e observado estarão do mesmo lado. Tal condição tende a facilitar o acesso a dados que não o seriam em outras circunstâncias. (MARCONI, LAKATOS, 1996) Corroborar e validar as informações oriundas das outras fontes de evidências (YIN, 2005) Participação em Reuniões da Diretoria; Reuniões dos Gerentes de Negócio; Reuniões dos Gerentes de TI; Reuniões entre Gerentes de TI e Gerentes de Negócio; Reuniões para Discussão de Novas Ofertas; Reuniões para Divulgação de Estratégias; Reuniões para Estruturação de Novas Ofertas de produtos e serviços. Atas ou registros de reuniões com clientes; Atas ou registros de reuniões com fornecedores; Atas ou registros de reuniões internas; Catálogo de Serviços da ATIVAS Data Center; Contratos de clientes; Contratos de fornecedores; Demonstrativos financeiros; Diagramas de fluxos e processos; Documentação sobre produtos e serviços ofertados (Catálogo de Serviços e Política para Criação de Novos Produtos); Documentos sobre a organização obtidos em web sites, revistas/jornais eletrônicos e folhetos; Documentos, dados e informações publicados na intranet da empresa; Livros familiares (3 volumes contendo a história do Grupo ASAMAR); Manuais de processos e procedimentos; Material institucional da empresa; Organogramas da empresa; Políticas da empresa (Política de Gerenciamento Financeiro, Política de Gerenciamento de Serviços; Política de Melhoria Contínua; Política de Mudanças); Relatório do Planejamento Estratégico 2009 (contempla a síntese do Plano de TI e Plano de Negócio); Relatórios administrativos e gerenciais; Relatórios com indicadores gerenciais de negócios; Relatórios com indicadores gerenciais de TI; Relatórios da área de Business Intelligence;

68 66 DESCRIÇÃO OBJETIVO FONTE DE EVIDÊNCIAS Quadro 5: Fontes para coleta de dados e respectivas evidências Fonte: Adaptado de MARCONI e LAKATOS, 1996; GIL, 1999; e YIN, Relatórios de viagens; Revista da ATIVAS Data Center; Revista MYRA (solução para gestão da empresa e seus clientes); Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA; Revista do Grupo ASAMAR; Operacionalização da coleta de dados A coleta de dados teve início com a realização de pesquisa documental sobre todas as organizações que, em um primeiro momento, seriam objeto de investigação. Esses levantamentos tiveram início logo quando se aventava a possibilidade de realização da pesquisa em alguma empresa, significando que, para a construção deste estudo, foram realizados três levantamentos documentais prévios. Esses levantamentos, antes mesmo do primeiro contato com as organizações, tiveram por objetivo verificar se as empresas realmente apresentavam perfis condizentes aos objetivos do estudo. Dessa forma, consulta a websites, jornais, revistas e livros indicariam se a organização era ou não uma propensa unidade empírica de análise. Levantamento realizado, o próximo passo foi contactar as organizações, apresentar o projeto da pesquisa e verificar a possibilidade de realizar o estudo naquela empresa. Após dois aceites, seguidos de recusa, recusa motivada por conflito de interesses, explicitado direta e indiretamente por ambas as organizações, foi realizada uma sondagem junto a profissionais da organização que ainda não havia sido contactada para verificar se novamente o projeto não seria recusado. Como levantamentos prévios e sondagens convergiam para a possibilidade de aceite, foi realizado o primeiro contato formal com a ATIVAS Data Center (APÊNDICE A), que considerou a pesquisa viável e prontamente se dispôs a ser objeto de análise para o estudo proposto. Os instrumentos de pesquisa mostrados no Quadro 5 foram organizados e serviram de base para estruturar a grade da pesquisa. Nessa grade, foram distribuídos todos os elementos investigados e suas respectivas associações aos meios de coleta e análise de dados. Assim, entrevistas, análise documental e observação foram norteadas por questões que buscaram avaliar dimensões, categorias, indicadores e fatores percebidos no planejamento entre

69 67 estratégias de TI e estratégias de negócios na ATIVAS Data Center que evidenciassem, quando analisadas, a presença (BARDIN, 2004) de alinhamento entre essas estratégias. As questões formuladas nas entrevistas, além de identificar a presença ou ausência dos indicadores do alinhamento entre estratégias na organização pesquisada, buscaram também avaliar coerência ou consistência, qualidade, intensidade e tipo de relacionamento existentes (KEARNS; SABHERWAL 2007), conforme representado no APÊNDICE B. Faz-se necessário ressaltar que, antes de avançar com a investigação em campo, foi realizado um teste dos instrumentos coleta de dados, especificamente o roteiro de entrevistas, a fim de verificar a adequação deste aos objetivos da pesquisa e também evitar que as entrevistas se tornassem por demais extensas e enfadonhas. Assim, questões associadas ao tempo para coleta, qualidade e efetividade das questões, bem como outros possíveis problemas foram resolvidos previamente. O pré-teste ou o que Soy (1997) chamou de estudopiloto envolveu pequeno grupo com características similares às dos futuros investigados. Na etapa de pré-teste, o texto inicial do roteiro de entrevista foi submetido a uma avaliação, ou seja, foi respondido e seu conteúdo foi analisado por dois membros da organização investigada, ambos com conhecimentos tanto de TI quanto de negócios. O Quadro 6 apresenta os elementos participantes do processo de pré-teste. Durante o pré-teste foram identificadas dificuldade de compreensão, redundância e duplicidade nas perguntas fazendo com que o roteiro fosse alvo de revisão e refinamento. Revisado, o roteiro foi submetido a um segundo teste, ocasião em que seu conteúdo e o tempo de duração para sua aplicação obtiveram aceite. Findo o pré-teste, as entrevistas formais foram agendadas. Entrevistado Características do entrevistado Pré-teste Data Duração Consultor de Serviços e Soluções Responsável por assegurar que os processos, serviços e planos existentes sejam cumpridos conforme as metas, objetivos e estratégias estabelecidas pela alta administração. É um dos membros da área de Serviços e Qualidade. Atua como uma espécie de auditor nomeado pela alta administração da ATIVAS Data Center. 1ª fase 14/09/09 90 min. 2ª fase 29/09/09 50 min. Gerente de Serviços e Soluções Responsável pela área de Serviços e Qualidade. Atua como planejador e gerente das mudanças organizacionais. Conhece tanto do ambiente de negócios quanto do ambiente de TI. Participa da 1ª fase 15/09/ min.

70 68 Entrevistado Características do entrevistado Pré-teste Data Duração concepção das estratégias, processos, planos e procedimentos organizacionais, reportando-se diretamente ao CIO. 2ª fase 30/09/09 45 min. Quadro 6: Relação e perfil dos participantes do pré-teste Fonte: Dados da pesquisa. A escolha dos entrevistados teve como base não a quantidade de indivíduos, mas sim o significado que estes tinham, em razão dos objetivos da pesquisa (ROSA; ARNOLDI, 2006). Assim, foram indicados 11 elementos que conheciam em profundidade todos os componentes do ambiente interno e externo à organização pesquisada, participavam da definição de suas estratégias e se relacionavam com seus clientes, fornecedores e parceiros. No entanto, a partir da quinta sessão de entrevistas, percebeu-se a saturação das evidências, denotando que não havia mais dados adicionais à solução do tema em questão. (ROSA; ARNOLDI, 2006, p. 53). Durante as entrevistas, os entrevistados não apenas apresentaram suas percepções e interpretações sobre o assunto investigado, como também forneceram, na maioria das vezes, involuntariamente, sugestões de fontes, principalmente documentais, por meio das quais puderam ser levantadas outras informações que contribuíram com o estudo. Como membro de uma das equipes da organização, foi possível ao pesquisador deste estudo a aproximação de dados que talvez fossem inacessíveis se a investigação se desse em outra empresa. Fazer parte da organização pesquisada, também possibilitou perceber a realidade do ponto de vista de alguém de dentro do caso, e não de um ponto de vista externo. (YIN, 2005, p. 122). A relação dos entrevistados está apresentada no Quadro 7. Entrevistado Código Características do entrevistado Data Duração CEO EA01 Diretor Executivo da ATIVAS Data Center. É a liderança máxima dentro da organização. Atua no setor de TI há mais de dez anos. É um dos responsáveis pela fundação da empresa. 02/10/09 60 min. CIO EA07 Diretor de Tecnologia. É responsável pela área de Tecnologias e Comunicações da empresa, área que reúne maior número de profissionais na ATIVAS Data Center. Possui representantes que o auxiliam na interação com as demais áreas da organização. É um dos fundadores da empresa. 08/10/09 60 min.

71 69 Entrevistado Código Características do entrevistado Data Duração Consultor de Serviços e Soluções EA08 Responsável por assegurar que os processos, serviços e planos existentes sejam cumpridos conforme as metas, objetivos e estratégias estabelecidas pela alta administração. É um dos membros da área de Serviços e Qualidade. Atua como uma espécie de auditor nomeado pela alta administração da ATIVAS Data Center. 09/10/09 60 min. Diretor de Negócios EA04 Responsável pela área de Negócios da ATIVAS Data Center. É um dos idealizadores da empresa. Pode-se dizer que participa da empresa antes mesmo de sua criação. Não há nenhum representante da sua área e, portanto, se relaciona diretamente com os demais grupos. 06/10/09 45 min Diretor Financeiro do Grupo ASAMAR EA06 Responsável pela Diretoria Financeira do Grupo ASAMAR. Reporta-se diretamente ao Conselho Administrativo do Grupo. A entrevista com este diretor objetivou avaliar a percepção da importância estratégica da TI pelo Grupo ASAMAR, a participação deste na alocação de recursos para a TI e a avaliar a percepção do Grupo acerca do alinhamento entre estratégias TI e Negócio da ATIVAS Data Center. 08/10/09 45 min. Gerente de Marketing EA02 Responsável pela área de Business Intelligence. Participa do grupo envolvido no planejamento estratégico da ATIVAS Data Center. Reporta-se diretamente ao Diretor de Negócios. 02/10/09 45 min. Gerente de Negócios EA03 Responsável pela área de Arquitetura de Soluções e Negócios. Atua como líder e facilitador de processos, negócios e soluções. Relaciona-se os demais grupos da organização e também, clientes, parceiros e fornecedores. Reporta-se diretamente ao Diretor de Negócios. 06/10/09 50 min. Gerente de Serviços e Soluções EA05 Responsável pela área de Serviços e Qualidade. Atua como planejador e gerente das mudanças organizacionais. Conhece tanto do ambiente de negócios quanto do ambiente de TI. Participa da concepção das estratégias, processos, planos e procedimentos organizacionais, reportando-se diretamente ao CIO. 09/10/09 45 min. Quadro 7: Relação e perfil dos entrevistados Fonte: Dados da pesquisa.

72 70 Quando da construção do roteiro de pesquisa, o qual foi elaborado a partir do potencial explicativo do modelo de Kearns e Sabherwal (2007), algumas questões foram adaptadas e outras incluídas, tomando como base a revisão da literatura (LUFTMAN, 2003; LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999; TEO; ANG, 1999, REICH; BENBASAT, 1996, 2000). Composto por questões abertas, a estruturação do roteiro buscou identificar e compreender a percepção dos entrevistados quanto ao alinhamento entre negócios e TI na organização. As questões intentavam avaliar os aspectos mais relevantes no alinhamento estratégico entre negócios e TI, sua relação com os demais elementos do constructo e, quando possível, os resultados percebidos desse alinhamento na ATIVAS Data Center (APÊNDICE C). Todas as questões do roteiro foram elaboradas de maneira que pudessem ser analisadas com base em fatores que permitissem identificar a presença (BARDIN, 2004), qualidade, confiabilidade, força e intensidade dos possíveis relacionamentos (KEARNS, SABHERWAL; 2007) das variáveis que constituem o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio na ATIVAS Data Center, conforme ilustra a Figura 8. Figura 8: Elementos utilizados para avaliar o alinhamento entre negócio e TI Fonte: Elaborado pela autora.

73 71 Quanto à pesquisa documental, inicialmente foram levantadas informações disponibilizadas publicamente, isto é, informações de web sites, revistas e jornais. No segundo momento formam examinados arquivos e documentos 7 da empresa, como manuais de procedimentos, organogramas, políticas, planos de negócio, planos de TI, folhetos, revistas e apresentações institucionais, atas de reuniões, contratos, relatórios, materiais de treinamentos, folhetos e revistas de produtos e informações disponíveis somente na intranet da empresa. Essa documentação sustentou e enriqueceu os dados coletados por meio de outras fontes (entrevistas e observação). É importante destacar que as etapas de pesquisa documental, observação, entrevistas e mesmo análise de dados se sobrepuseram ao longo do tempo, ou seja, várias das atividades associadas às referidas etapas ocorrem paralelamente. Diante do exposto, na Figura 9 ilustra-se a etapa de coleta de dados realizada durante a pesquisa. Figura 9: Etapas da coleta de dados Fonte: Elaborado pela autora. 7 Os documentos examinados na segunda fase da análise documental e que não estão disponíveis publicamente, por conterem informações confidenciais da ATIVAS Data Center, são apenas mencionados, pois a apresentação e divulgação destes ou de seu conteúdo não foram autorizadas.

74 Unidades de observação Na ATIVAS Data Center, empresa onde foi realizada a pesquisa, foram escolhidos, como unidades de observação, diretores e gerentes que, por suas atribuições, contribuíram para o desenho do perfil organizacional, bem como forneceram recursos documentais para elevar a qualidade da pesquisa. Utilizando um roteiro básico semiestruturado, foram entrevistados pessoalmente os indivíduos selecionados. A condição sine qua non para o sucesso do estudo foi o fato de os entrevistados estarem inseridos, conhecerem profundamente ou serem os responsáveis pelas principais áreas ou unidades de negócios e de TI. Faz-se necessário destacar que, por se tratar de uma pesquisa qualitativa, a escolha dos indivíduos entrevistados visou obter contribuições essenciais e relevantes acerca do assunto abordado. (ROSA; ARNOLDI, 2006). 3.4 Estratégia de análise de dados Para Yin (2005) a análise de dados consiste em examinar, categorizar, tabular e, muitas vezes, recombinar as evidências no sentido de atender às proposições iniciais do estudo. Especificamente para estudos de casos, esse estudioso sugere que essa fase seja baseada na releitura das proposições teóricas, seguida pelo desenvolvimento da descrição do caso estudado para, no confronto entre as realidades teóricas e práticas, proceder às conclusões cabíveis. Yin (2005) aponta que, para se fazer uma análise clara, objetivando tratar as evidências de forma adequada, é preciso obter conclusões analíticas convincentes e eliminar interpretações alternativas (YIN, 2005). Para Eisenhardt (1989), a análise de dados é o alicerce da construção de teorias a partir do estudo de casos, embora seja a parte mais difícil e menos codificada do processo, o que resulta em uma grande distância entre os dados evidenciados e as respectivas conclusões. Yin (2005) reforça tal argumento, ao afirmar que a análise de dados em um estudo de caso é um dos aspectos que menos foram aprimorados e são mais complicados quando da realização de tais estudos. Para diminuir as dificuldades existentes, é preciso uma estratégia geral para

75 73 analisar os dados, mesmo que essa estratégia tenha como fundamentação proposições teóricas ou uma estrutura básica descritiva (YIN, 2005). Soy (1997) salienta que, na etapa do projeto relativa à avaliação e análise dos dados, deve haver pontos de contato entre o objeto e questões originais da pesquisa e as evidências externas, mantendo-se fiel aos dados, imprimindo credibilidade a suas descobertas e respondendo aos porquês e comos propostos inicialmente. Ainda conforme a pesquisadora, esta etapa apresenta forte vínculo com a triangulação, em que pontos de convergência oferecem segurança e validação e pontos divergentes oferecem críticas e aprofundamento na pesquisa. Eisenhardt (1989) e Soy (1997) desenvolveram metodologias similares para a investigação em estudos de casos, no que diz respeito à definição de foco e metodologia da pesquisa e à coleta de dados. No entanto a abordagem de Eisenhardt (1989) apresenta algumas variações metodológicas na realização do processo, reunidas essencialmente nas três últimas fases por ela propostas. A primeira dessas fases, diz respeito à necessidade de estabelecimento de categorias de casos, através da definição de grupos com similaridades e diferenças que permitam a identificação e o tratamento de questões comuns. Essas categorias podem ser sugeridas por literatura, pelo problema da pesquisa ou pelo próprio pesquisador. Na segunda fase, deve haver comparação entre a estrutura emergente com as evidências de cada caso para analisar como se adaptam aos dados do caso. A última fase enfatiza a necessidade de se compararem teorias, hipóteses ou estrutura emergente à literatura existente, a fim de se estabelecerem parâmetros para o pesquisador e nortear seus passos posteriores (EISENHARDT, 1989). Nesse contexto, do arcabouço teórico que permeou a presente pesquisa até a análise das evidências levantadas durante a coleta de dados, todo estudo converge e recorre às preconizações do modelo de integração entre negócio e TI apresentado por Kearns e Sabherwal (2007). Assim, tanto a estruturação das ferramentas utilizadas no levantamento das evidências empíricas quanto a análise dos dados propriamente foram baseadas nos argumentos e explicações acerca do referido modelo, com vistas a explorar o potencial explicativo de suas proposições, conceitos e teorias, a fim de avaliar o alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio, bem como os respectivos fatores que o antecedem, na empresa ATIVAS Data Center. Inicialmente, no intuito de facilitar a condução do processo de análise dos dados, foram identificadas variáveis quando da elaboração do roteiro de entrevistas e estas sofreram significativos e numerosos ajustes com vistas a facultar a comparação das evidências

76 74 levantadas, simplificando a análise dos resultados finais. Essa etapa, que pode ser considerada como etapa de pré-análise, encontrou fundamento na afirmativa de Eisenhardt (1989) sobre a estratégia de comparação de dados através da seleção de pares de casos e a partir da qual se devem listar as similaridades e diferenças entre os pares. A busca por similaridades em pares aparentemente diferentes leva a uma compreensão mais refinada, forçando a busca por semelhanças subjacentes e diferenças entre casos (EISENHARDT, 1989). Após essa etapa, o passo seguinte dentro do processo investigativo consistiu na etapa de análise e tratamento, propriamente ditos, das evidências, primariamente tratando da transcrição dos dados coletados nas entrevistas. Assim, as evidências obtidas nessa fase foram posteriormente confrontadas com outros documentos e informações oriundos de outras fontes, como sites da web, documentação interna e outras publicações na mídia, com o propósito de prover maior robustez à análise dos dados. No Quadro 8 representa-se a síntese da estratégia de análise: todos os dados obtidos por meio de qualquer um dos instrumentos de coleta foram submetidos aos indicadores de análise de presença e conformidade. Indicadores Definição do indicador Categorias ou variáveis de análise HETER01 HETER02 HETER03 PERAA01 PERAA02 PERAA03 PERAA04 COOPG01 COOPG02 COOPG03 COOPG04 COOPG05 Diversidade dos hábitos de compra dos clientes Diversidade das linhas de produtos Diversidade da natureza da competição (concorrência) Reconhecimento do potencial estratégico da TI Conhecimento sobre os assuntos/oportunidades devidas à TI Familiaridade com o uso estratégico da TI pelos concorrentes Crença que a TI contribui para o desempenho financeiro da organização Diversidade de gerentes de negócio que estão ativamente envolvidos no processo de planejamento de TI Diversidade de Gerentes de Negócio que participam na definição das estratégias e objetivos da TI Principais projetos de TI têm um patrocinador da gerência de negócio Nível de participação no planejamento de TI pelos diversos interessados (é alto? Sim ou não?) Envolvimento (prévio) dos Gerentes de TI nos projetos de negócio Heterogeneidade ambiental (HETER) Fatores do ambiente organizacional externo que podem influenciar o alinhamento estratégico Percepção de importância da TI pela alta administração (PERAA) Como a alta administração da empresa percebe os valores tangíveis ou não, obtidos do uso estratégico da TI Participação cooperativa dos gerentes (COOPG) Sintetiza em um só conceito a participação dos gerentes de TI no planejamento do negócio e a participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI Dimensão da análise Antecedentes da Integração entre negócio e TI Integração entre o planejamento de TI e Negócio COOPG06 Participação (regular) dos Gerentes de TI nas reuniões de negócios

77 75 Indicadores Definição do indicador Categorias ou variáveis de análise COOPG07 COOPG08 P3ATI01 P3ATI02 P3ATI03 P3ATI04 Participação (regular) dos Gerentes de TI na definição das metas e estratégias do negócio Contatos informais (regulares) dos Gerentes de TI com os Gerentes de Negócio Medições (regulares) dos custos/benefícios dos principais investimentos em TI antes de comprometer-se com ela Financiamento dos benefícios intangíveis, bem como dos benefícios tangíveis da TI Priorização dos investimentos em TI com base no impacto esperado no desempenho da empresa Realização de pós-auditorias para verificar o retorno ou sucesso dos principais investimentos em TI Participação cooperativa dos gerentes (COOPG) Sintetiza em um só conceito a participação dos gerentes de TI no planejamento do negócio e a participação dos gerentes de negócio no planejamento de TI Participação da alta administração na alocação de recursos para TI (P3ATI) Representa a forma como a alta administração financia a TI e como avalia o retorno sobre este financiamento Quadro 8: Descrição das dimensões, variáveis e respectivos indicadores de análise Fonte: Elaborado pela autora. Dimensão da análise Integração entre o planejamento de TI e Negócio Com o objetivo de tornar o processo de análise dos dados mais eficiente, foi utilizado o software de análise qualitativa ATLAS.ti. O ATLAS.ti é um software especializado para análises qualitativas em textos, gráficos, áudios e vídeos e esta pesquisa o utilizou para realizar a análise nos textos das entrevistas, construir formas gráficas representativas e visualizar similaridades e antagonismos de forma facilitada, ou seja, serviu para operar a técnica categorial de análise de textos (BARDIN, 2004; BAUER; GASKELL, 2004). É importante frisar que seu uso teve por objetivo facilitar a análise de dados textuais, sem, no entanto, automatizar a análise dos dados, ou seja, apenas torna mais ágeis as atividades envolvidas na análise qualitativa, como a segmentação do texto, a codificação e a escrita de comentários e anotações (JUSTICIA, 2005; MUHR; FRIESE, 2004, 2008). Os dados e informações obtidos durante as entrevistas em campo foram transcritos e inserido no ATLAS.ti para proceder a análise. Conforme dito anteriormente, embora tal programa não substitua o exame interpretativo do pesquisador, facilitou o processo de análise, visto que o referido software permite padronizar e melhorar o rendimento quando da execução das tarefas. A título de ilustração, a Figura 10 e a Figura 11 exibem telas do ATLAS.ti que fizeram parte da análise realizada pela presente pesquisa.

78 76 Figura 10: Documentos primários e exemplo contagem de palavras de transcrição das entrevistas Fonte: Elaborado pela autora com utilização do software ATLAS.ti. Figura 11: Transcrição de entrevistas inserida no ATLAS.ti Fonte: Elaborado pela autora.

79 77 Segundo Bauer e Gaskell (2004), a utilização de recursos computacionais, como o software ATLAS.ti, auxilia a análise interpretativa dos dados coletados por meio da organização e do tratamento sistemático. Bauer e Gaskell (2004) apontaram o ATLAS.ti como uma das ferramenta mais robustas para a análise de dados com o auxílio do computador, isto devido à facilidade de armazenamento de comentários do pesquisador; ligações entre segmentos de textos (hiperlinks); definição de palavras-índice; filtros; estruturações gráficas complexas, busca de segmentos de texto por exigências estabelecidas e relações formais especificadas (BAUER; GASKELL, 2004). No Quadro 9 tem-se a síntese dos critérios que foram utilizados para examinar cada um dos indicadores propostos e envolvidos na investigação acerca do alinhamento entre estratégias de negócio e TI na ATIVAS Data Center. Esses critérios formaram a base para a análise e construção do modelo mental que emergiu da investigação. Uma vez que foram adaptados da análise do modelo de Kearns e Sabherwal (2007), passaram por exaustiva verificação, como forma de confirmar sua capacidade explicativa para avaliar o alinhamento da empresa pesquisada. Também se recorre ao recomendado por Bardin (2004) para realização de análises qualitativas. Critérios de análise do indicador Presença Confiabilidade Qualidade Relacionamento (ou Relação) Significado do critério Verifica indícios do elemento investigado, ou seja, se aquele indicador está presente ou ausente nos dados coletados e não na frequência da sua aparição (BARDIN, 2004, p. 109). Indica o quão confiável (consistente ou seguro) é variável de análise ou seus indicadores, apontando o quanto se pode crer/acreditar na variável ou nos seus indicadores (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Verifica se as respostas aos questionamentos podem ser confirmadas por outros meios ou instrumentos. Avalia o quão robusto (ou refinado) é o indicador presente nas respostas, apontado se ele se adapta ao conjunto das considerações ou observações que compõem a análise. Analisa-se também a credibilidade do elemento examinado. (KEARNS,1997). Informa relação ou associação (harmônica/colaborativa ou não) entre as variáveis de análise, ou seja, se há, não há ou há parcialmente o estabelecimento de relação com outras variáveis da mesma ou de outra dimensão. (KEARNS; SABHERWAL, 2007).

80 78 Critérios de análise do indicador Intensidade Significado do critério Identifica o grau de acordo dos dados coletados com os índices analisados, ou seja, segundo Kearns e Sabherwal (2007) indica a autenticidade da relação entre as categorias analisadas. Esses pesquisadores atribuíram níveis para exemplificar a análise, sendo 1 o limite inferior (discorda totalmente) e 7 o limite superior (concorda totalmente). (KEARNS; SABHERWAL, 2007). Quadro 9: Fatores adotados para análise dos dados coletados Fonte: Adaptado de BARDIN, 2004; KEARNS, 1997; KEARNS, SABHERWAL, Dessa maneira, fundamentando-se nos estudos de Kearns (1997), Kearns e Sabherwal (2007) e nos recursos metodológicos aqui apresentados, nesta pesquisa estruturou-se um modelo mental, objeto do capítulo 4, o qual foi significativamente facilitado pela utilização do software ATLAS.ti como recurso tecnológico para a categorização e a interpretação dos dados levantados.

81 79 4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Introdução Nos capítulos 2 e 3 foram discutidos os fatores que, segundo Kearns e Sabherwal (2007), podem representar os antecedentes e a integração entre planejamento de TI e negócios em uma organização e que serviram de base para compreender o alinhamento entre estratégias TI e estratégias de negócio na ATIVAS Data Center. Assim, recorrendo aos critérios e conjecturas constantes no modelo apresentado por Kearns e Sabherwal (2007), o presente capítulo apresenta e analisa as observações, os dados e as evidências coletados durante o processo de pesquisa, buscando compreender como esses fatores atuam e seu potencial de influenciar o alinhamento estratégico entre TI e negócio na organização pesquisada. As análises, conforme descrito no capítulo três, estiveram alicerçadas no exame de estratégias, políticas, planos, documentos administrativos e gerenciais e processos de TI e de negócio da organização caso deste estudo, bem como nos relatos obtidos a partir das entrevistas e das observações realizadas quando da participação em reuniões e encontros na referida empresa. Para melhor retratar a descrição e a análise dos dados coletados e os resultados obtidos, quando da estruturação do capítulo, optou-se por dividi-lo em duas partes: a primeira apresenta a empresa-alvo do estudo e suas características elementares. Na segunda parte, apresentam-se os levantamentos e as análises realizados, objetivando compreender as variáveis que compõem o ambiente organizacional externo da ATIVAS Data Center, com vistas a identificar as influências desse ambiente, tanto na percepção da importância da TI por parte da alta administração, quanto na participação dos gerentes de TI no planejamento de negócios e a participação dos gerentes de negócios no planejamento de TI e a participação da alta administração na alocação de recursos para TI, variáveis estas que compõem a integração entre estratégias de TI e estratégias de negócios. Nessa parte, o esforço é para mostrar como fatores externos ao ambiente de operação da organização investigada interagem, propiciando atmosfera favorável ao reconhecimento da importância da TI por parte da alta administração e ao surgimento de estratégias e planos de TI e negócios alinhados. Como desdobramento da segunda parte, buscou-se, ainda, perceber e também compreender como ocorre a participação dos gerentes de TI e Negócio e como esta

82 80 participação se relaciona com a participação da alta administração na alocação de recursos para TI. As consequências da integração entre negócio e TI e que constam no modelo que norteou a pesquisa não foram objeto da presente pesquisa, visto que se partiu de uma premissa ou suposição inicial em que, havendo integração entre estratégias de TI e estratégias de negócios, as consequências apontadas por Kearns e Sabherwal (2007) estariam presentes. Assim, a análise das variáveis e respectivas associações (internas ou externas) que emergem como consequências da integração entre planos e estratégias de TI pode ser alvo de pesquisas futuras. 4.2 A organização pesquisada 8 O Grupo ASAMAR tem como marca registrada o empreendedorismo, o que pode ser notado quando da observação de seu portfólio de atuação. Fundado em 1932 pelos engenheiros Alberto Woods Soares, Amynthas Jacques de Moraes e Antônio Faria Ribeiro para atuar em construção de obras públicas, o Grupo tem a marca de seu trabalho espalhada em todo o Brasil (EA01, EA02, EA04, EA06, EA07, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet). Em meados da década de 1950, o espírito empreendedor da segunda geração familiar migra as atividades do Grupo para negócios nas áreas de mineração, equipamentos de construção, energia elétrica, telefonia, indústria têxtil, siderurgia e metalurgia, cimento e concreto pré-misturado, produção de etanol, reflorestamento e carvão vegetal, agricultura e pecuária (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet). Atualmente o Grupo ASAMAR é composto por mais de 20 empresas dirigidas pela terceira geração da família dos fundadores e seus principais negócios são: distribuição de combustíveis líquidos, incorporação e construção imobiliária, operação de imóveis e hotelaria, produtos e serviços financeiros, construção em aço, reflorestamento e produtos florestais, biocombustíveis e tecnologia da informação, sendo este último a atribuído à mais recente 8 Informações levantadas em documentos das empresas, intranet da Ativas Data Center e no site

83 81 empresa do grupo, a ATIVAS Data Center (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet). Com base nesse arcabouço, optou-se por analisar o grupo sob a perspectiva da ATIVAS Data Center, que representa a vertical de tecnologia da informação do Grupo ASAMAR, indo ao encontro dos objetivos deste estudo, ou seja, compreender o alinhamento entre as estratégias de TI e estratégias de negócio, bem como os fatores que antecedem o referido alinhamento. Faz-se necessário esclarecer que se optou pela pesquisa somente de uma das empresas do grupo, e especificamente aquela voltada para o segmento de TI devido a dois fatores-chave: a ATIVAS Data Center pode ser considerada a principal, senão a única empresa do Grupo que atua no setor de serviços, conforme apurado posteriormente nas entrevistas (EA01, EA04, EA05, EA06), o que coincide com uma das motivações deste trabalho: a crescente demanda por estudos acerca do tema, estimulada pela expansão do setor de serviços; o Grupo ASAMAR intenta concentrar toda a TI das demais empresas do grupo na ATIVAS Data Center, com vista a prover um tratamento mais corporativo (EA01) nas tecnologias existentes, fato este que também foi levantado quando das entrevistas. Diante do exposto e considerando os passos para a construção de uma pesquisa apresentado por Eisenhardt (1989), em que o segundo elemento do processo consiste na seleção dos casos, a opção por uma das empresas do Grupo ASAMAR deu-se após a realização de um levantamento documental (revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites) sobre o Grupo com a finalidade de levantar seu histórico. Posteriormente, quando dos primeiros contatos com a diretoria da ATIVAS Data Center no intuito de inquirir sobre a possibilidade do estudo ser realizado nas suas dependências, além da autorização, obteve-se o apoio dos diretores para a realização da pesquisa. O estímulo recebido, aliado ao fato de se considerar a empresa como um caso representativo (YIN, 2005) no que se refere ao tema escolhido, ressaltando a perspectiva do alinhamento entre TI e negócios e fornecendo uma nova perspectiva para o tema (EISENHARDT, 1989), corroboraram a escolha. Com relação ao alinhamento entre estratégias de negócio e TI, tanto o Grupo ASAMAR quanto a ATIVAS Data Center detêm aspectos peculiares que reforçaram a escolha, indicando que a opção era realmente adequada. Dentre essas particularidades, merece destaque o fato de o Grupo, com mais de 70 anos de atuação no mercado em diversos segmentos, decidir recentemente enveredar-se pelo setor de tecnologia. Ademais, os setores e/ou segmentos nos quais o Grupo atua são compostos por empresas que atuam de forma bastante diferenciada: distribuição de combustível, incorporação, construção e operação de

84 82 imóveis, produtos florestais, agropecuária e tecnologia da informação, apenas citando alguns. Com isso, o Grupo ASAMAR alcançou reconhecido destaque em suas atividades em razão do empreendedorismo e até mesmo da inovação no desenvolvimento de suas práticas (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). Assim, todos os aspectos mencionados até aqui estimularam a realização da pesquisa em uma das empresas do Grupo ASAMAR, visto acreditar que a investigação poderá contribuir para clarificar e compreender algumas das especificidades quem permeiam o tema alinhamento estratégico entre TI e negócios. Portanto, considerando inicialmente que o modelo proposto por Kearns e Sabherwal (2007) dispõe de potencial para explicar a integração entre negócio e TI, o que se espera é, com base no referido modelo, entender a integração entre negócio e TI na ATIVAS Data Center, partindo da premissa de que, havendo integração, esta por sua vez influencia os planos e projetos de TI, bem como exerce efeito no desempenho organizacional Grupo ASAMAR 9 No intuito de demonstrar a diversidade dos negócios do Grupo ASAMAR, na Figura 12 apresenta-se a síntese das empresas do Grupo ASAMAR (EA01, EA06, livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, web sites), as quais são descritas na sequência, e na Figura 13 exibem-se os valores estimados para as principais empresas do Grupo em Todas as informações desta seção foram obtidas a partir de entrevistas (EA01, EA04, EA05, EA06, EA07) e pesquisa documental (livro familiar e revista institucional do Grupo ASAMAR, intranet e web sites)

85 83 Figura 12: Empresas do Grupo ASAMAR Fonte: Dados da pesquisa N- Revista institucional do Grupo ASAMAR. ALE Combustíveis: criada em 1996 e adotando a estratégia de diferenciação, eficiência operacional, respeito aos clientes, ética nas relações, qualidade dos produtos e serviços prestados, a ALE expandiu rapidamente e atingiu a posição de quinta maior distribuidora de combustíveis do país. Conta atualmente com uma rede de mais de postos de serviços espalhados em 22 estados da federação, supridos a partir de 45 bases de armazenagem e distribuição. A empresa vende cerca de 300 milhões de litros de combustível por mês e foi pioneira na comercialização de biodiesel no Brasil. É certificada pelas normas ISO 9001, e OHSAS 18000, constando há seis anos no ranking das melhores empresas para se trabalhar, e tendo sido eleita em 2008 pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) como a melhor empresa de capital fechado do país em Governança Corporativa. A ALE oferece uma série de serviços aos clientes que vão desde a entrega de combustíveis com uma frota própria de 220 caminhões, loja de conveniência, até serviços financeiros como cartão de crédito, seguros, crédito ao consumidor e financiamento de capital de giro. ALVORADA Petróleo: a empresa foi criada para investir no mercado de exploração e produção de petróleo e gás natural, tendo adquirido, entre 2005 e 2007, dezesseis blocos para exploração petrolífera sob o patrocínio pela Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).

86 84 Brasil Bioenergia: fundada em 2006, é uma empresa com foco na implantação de unidades de esmagamento de sementes oleaginosas, produção de farelos, de biodiesel e cogeração de energia elétrica. A atuação da Brasil Bioenergia inicia-se na geração de matéria-prima, desde o fomento da produção até o processamento destas para obtenção de óleo vegetal e outros produtos, culminando com a comercialização dos produtos gerados. A primeira unidade está localizada no Mato Grosso do Sul e tem capacidade para produzir 114 milhões de litros de biodiesel por ano, objetivando atender tanto ao mercado interno quanto ao externo. MASB: empresa de desenvolvimento imobiliário, foi criada em 2007 para suceder e ampliar as atividades até então empreendidas pela METRO, empresa pertencente ao Grupo ASAMAR desde Com atuação no Centro Sul e Nordeste do Brasil, a MASB é uma das maiores empresas do setor, atuando nos segmentos residencial multifamiliar, comercial, condomínios, loteamentos, hotéis e resorts. CODEME: desde 1980, a CODEME executa obras em aço no Brasil e no exterior. O extenso portfólio de negócios é o resultado de contínuos investimentos na formação de pessoas e em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias. O conhecimento das etapas construtivas e suas interfaces, por meio da atuação direta em cálculo, detalhamento, fabricação e montagem das construções em aço, faz com que a CODEME seja reconhecida em seu setor de atuação como empresa de vanguarda, capaz de oferecer soluções e proporcionar diferenciais competitivos para seus clientes. A CODEME atua em quarto segmentos distintos: o Prédios industriais (mineração, siderurgia, metalurgia, cimentos, papel e celulose e outros); o Galpões comerciais e industriais; o Sistemas de cobertura (centros de distribuição, hipermercados e outros); o Edifícios de andares múltiplos (shopping centers, escolas, hospitais, hotéis, escritórios comerciais e outros). METFORM: empresa do Grupo ASAMAR que atua no segmento de produtos de aço para a construção.

87 85 Para assegurar qualidade e custos reduzidos, a METFORM investe permanentemente no desenvolvimento de produtos, processos e em avançados sistemas avançados de construção em aço. MOURÃO TOURO: a produção e a comercialização de produtos de madeira a partir do eucalipto são as atividades exercidas por duas empresas do Grupo ASAMAR, Touro Serviços Rurais e Nova Esperança. O Grupo possui terras no norte de Minas Gerais e Vale do Jequitinhonha, com plantio de Eucalyptus cloeziana com a finalidade de produção de madeira tratada, para atender à construção civil urbana e rural, construção de cercas, galpões e postes para eletrificação. Figura 13: Números estimados para o Grupo ASAMAR em 2009 Fonte: Dados da pesquisa Revista institucional do Grupo ASAMAR ATIVAS Data Center A ATIVAS Data Center constitui a entrada do Grupo ASAMAR no setor de TI. Apresentando serviços que visam contribuir para a transformação da realidade das empresas,

88 86 a ATIVAS Data Center busca participar da construção de modelos e processos de TI e de Negócio mais eficazes para seus clientes e parceiros, tendo como foco soluções empresariais e tecnológicas avançadas, modernas e voltadas à melhoria no desempenho dos investimentos (EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). Atuando com soluções de outsourcing, a ATIVAS Data Center está inserida no conceito de data center de terceira geração 10 e traz também o que há de mais atual na oferta de serviços, atuando diretamente na camada de negócio de seus clientes, por meio da adoção de melhores práticas de gerenciamento de serviços, bem como metodologias, ferramentas, modelos e técnicas da Qualidade, com foco na otimização e eficiência dos processos de gestão, visando à redução de custos. A ATIVAS Data Center apresenta soluções para empresas que acreditam que outsourcing vai além da tecnologia e está atrelado ao alcance da excelência na gestão (EA02, EA05, intranet, Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA, Revista da ATIVAS Data Center). Como parte integrante dos processos de negócios, a terceirização de tecnologia da informação (Information Technology Outsourcing - ITO) precisa contar com parceiros com alto grau de confiabilidade, que tanto dominem os conhecimentos tecnológicos como também compreendam o negócio e a cultura de cada empresa, oferecendo uma contribuição real para o aperfeiçoamento dos processos de gestão. A ATIVAS Data Center apresenta-se como a evolução do outsourcing, uma vez que propõem soluções integradas para a otimização dos custos e o cumprimento das metas estratégicas, que podem impactar diretamente a produtividade das empresas clientes. Isso segundo os entrevistados representa uma evolução no mundo corporativo (EA02, EA03, EA05, EA08, Sistema de Gestão da ATIVAS Data Center - MYRA, Revista da ATIVAS Data Center). Dentre os diversos serviços que compõem a cadeia de valor de ITO e que a ATIVAS Data Center oferece estão: hospedagem de aplicações (hosting 11 e colocation 12 ), armazenamento de informações, soluções de backup, administração de banco de dados e sistemas operacionais, gerenciamento de aplicações e Everything as a Service (EaaS) 13. A infraestrutura também estará preparada para oferecer Plano de Continuidade de Negócios 10 Um data center de terceira geração ou Tier 3 é concebido para hospedar aplicações de missão crítica, garantindo alta disponibilidade aos clientes e tendo toda sua infraestrutura certificada por órgãos internacionais especializados em avaliar ambientes tecnológicos mundiais de grande porte. 11 Gerenciamento dos aplicativos e sistemas de TI operados fora da empresa, podendo ser dedicado ou virtualizado. 12 Disponibilização de espaço físico no data center para hospedagem de missões críticas (com ou sem serviços). O colocation pressupõe que o ativo (componente de hardware, software, etc.) seja de propriedade do cliente. 13 Disponibilização de serviços, sistemas e soluções no modelo de assinatura.

89 87 (PCN), que garante ao cliente a continuidade de seu negócio, mesmo em caso de acidente no seu Centro de Processamento de Dados - CPD (EA02, EA03, EA07, intranet, Revista da ATIVAS Data Center). A ATIVAS Data Center atua nos cenários regional, nacional e internacional, uma vez que traz para o mercado as mais avançadas tecnologias disponíveis no mundo para o setor. Aliado a isso, dispõe de serviços de profissionais qualificados e voltados ao negócio, à TI e aos clientes. A estrutura da organização, representada na Figura 14, foi instituída com vistas a atender aos requisitos e exigências de seu segmento de atuação, bem como guiar-se pelas recomendações das melhores práticas de Governança Corporativa e Governança de TI, denotando preocupação constante em ter e manter alinhadas suas estratégias tecnológicas e de negócios. Outro aspecto de destaque são as alianças e parcerias estratégicas formadas pela ATIVAS Data Center. Essas parcerias viabilizam o acesso aos mais modernos serviços sem perder o valor competitivo (EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). A empresa está situada em uma área estrategicamente escolhida devido ao fato de ser atendida por duas subestações distintas de energia, com várias vias de acesso e possibilidade de atendimento por todas as operadoras de telecomunicações (EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). Conforme dados levantados em seu website, observou-se que a simplicidade é um ponto muito importante defendido pela ATIVAS Data Center. O complicado, na maioria das vezes, é o caminho errado. As maiores invenções e descobertas da humanidade vêm de ideias simples, cotidianas, porém vistas de novas formas ou sob outro enfoque. É isso que a organização faz para seus clientes, busca as soluções simples, porém eficazes em seus processos de gestão. Para a ATIVAS Data Center, cada cliente é único em suas especificidades, por isso que proximidade, interação e harmonia com o cliente são tidas como muito importante na busca pelas melhores soluções. A empresa acredita que é trabalhando com estratégias e objetivos compartilhados que serão construídas relações duradouras, confiáveis, amistosas e agradáveis (EA02, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). Assim, a ATIVAS Data Center, com seus diretores, gerentes e funcionários, tem como premissas: a diferenciação pela qualidade na prestação de serviços; a busca de relacionamentos mais próximos, sustentáveis e de longa duração com seus clientes; o desenvolvimento de alianças estratégicas; a adoção de melhores práticas de mercado como base para a construção de processos de negócios, aliadas à busca por valores e à construção de

90 88 relacionamentos duradouros e sustentáveis com os clientes e parceiros. (EA01, EA02, EA04, EA05, revista institucional da ATIVAS Data Center, intranet, web sites). Figura 14: Estrutura da ATIVAS Data Center Fonte: Dados da pesquisa Relatório do Planejamento Estratégico de Nesse contexto, para o Grupo ASAMAR, a ATIVAS Data Center significa inovação e diversificação, ou seja, nada além daquilo que já faz parte de seu dia-a-dia. A empresa pesquisada é o primeiro centro de dados (data center) da RMBH e o primeiro do estado de Minas Gerais que atenderá a todas as exigências estabelecidas por organismos reguladores e certificadores internacionais. Concebido como um projeto de TI inovador, a empresa nasceu com as características necessárias para evoluir a outros patamares tecnológicos num curto espaço de tempo (EA01, EA02, EA04, EA05, EA06, EA07, Revista da ATIVAS Data Center, intranet, web sites) Antecedentes da integração entre negócio e TI O objetivo desta subseção é compreender como as variáveis antecedentes influenciam no alinhamento entre estratégias de TI e estratégias de negócio na ATIVAS Data Center. Esta etapa discorre, especificamente, acerca dos fatores associados ao ambiente externo à organização e à percepção de importância da TI pela alta administração. Esses fatores

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