FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

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1 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS GESTÃO DE MATERIAIS DE EXPEDIENTE, HIGIENE E LIMPEZA: UM ESTUDO DE CASO NUM HOSPITAL PÚBLICO DE PORTO ALEGRE ENIO REMBOLD Alvorada 2011/2

2 FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS GESTÃO DE MATERIAIS DE EXPEDIENTE, HIGIENE E LIMPEZA: UM ESTUDO DE CASO NUM HOSPITAL PÚBLICO DE PORTO ALEGRE ENIO REMBOLD Artigo Científico como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Luterana São Marcos. Professor orientador: Silvio Roberto Souza de Souza Alvorada, dezembro de 2011

3 3 RESUMO Atualmente são necessários, constantes aprimoramentos nas técnicas de trabalho em todas as áreas da Administração, tanto pública como privada, principalmente na gestão dos materiais, permitindo assim o desenvolvimento da empresa como um todo. A gestão de materiais de um hospital de grande porte precisa estar atualizada com o mercado e focar na otimização dos recursos materiais, mantendo um bom nível de estoque evitando rupturas, disponibilizando materiais quando estes se fizerem necessários no momento certo, nas quantidades solicitadas e com a qualidade esperada. O presente estudo tem por objetivo apresentar uma análise no processo de gestão nos matérias de expediente, higiene e limpeza, num Hospital Público de Porto Alegre, que atende diversas especialidades, utilizando grande variedade de produtos e serviços para atender toda a sua demanda. Através da pesquisa buscou-se identificar possíveis causas dos excessos de estoques, identificando também as dificuldades existentes para manter os itens armazenados nas quantidades necessárias. Estas não conformidades afetam diretamente o atendimento dos pedidos e a capacidade de estocagem nos espaços existentes, devido a insuficiente área física disponível. Foram abordados os conceitos da administração de materiais, estoques, contratos e terceirização. Na coleta de dados, identificou-se que nos últimos 5 anos, houve um acréscimo no número de itens padronizados, aumento no valor de estoque e no número de áreas usuárias a serem atendidas pelo almoxarifado, com o mesmo quadro de funcionários e na mesma área física. O resultado da pesquisa permitiu sugerir que a empresa adote a terceirização do abastecimento dos materiais de expediente, higiene e limpeza, eliminando o custo dos estoques, liberação de área física e mão de obra, possibilitando direcionar esforços para atividades de maior valor agregado. Palavras Chaves Gestão. Estoque. Terceirização INTRODUÇÃO A administração de materiais é uma área especializada, cuja finalidade é fazer chegar o material certo para a necessidade certa e no exato momento em que será utilizado. E para que isto ocorra é fundamental gerar e ter informações adequadas. A administração de materiais num hospital é importante porque assegura o reabastecimento racional dos materiais necessários à manutenção do fluxo do seu ciclo operacional. O Hospital em questão esta em constante evolução, sempre criando novas áreas e departamentos, atendendo diferentes especialidades, aumentando também, o número de setores a serem atendidos pela área de suprimentos. Com isto, o número de itens a ser padronizados e estocados é crescente, necessitando criar novas técnicas de armazenamento e disponibilidade de área física. A área física disponível atualmente para a estocagem de materiais neste Hospital, já não comporta toda diversidade de materiais padronizados, nas quantidades necessárias para armazenagem e distribuição de produtos, com um quadro insuficiente de funcionários para atender toda a demanda.

4 Já houve muita evolução nos últimos anos na área de estocagem, mas cada vez mais se faz necessário, novas tecnologias para atender a demanda sempre crescente desta instituição de saúde reconhecida em todo o território nacional como Hospital Universitário de Referência. O Hospital em questão é uma empresa pública dotada de personalidade jurídica de direito privado com patrimônio próprio e autonomia administrativa, vinculada à supervisão do Ministério da Educação e Cultura, tendo que atender a Legislação Federal de Licitações. Para atender a legislação é necessário um bom planejamento das compras, pois existe a necessidade do cumprimento de leis e decretos que devem ser respeitados e todos os colaboradores envolvidos neste processo devem conhecer e trabalhar cumprindo estas exigências. Este trabalho foi desenvolvido na Gerencia de Suprimentos do Hospital, focado especificamente no Almoxarifado Central. Neste hospital, trabalha-se com uma grande variedade de materiais, atendendo uma gama enorme de profissionais, cada um com suas especialidades e peculiaridades que por vezes, provocam rupturas no estoque e também aquisição em excesso de materiais, além do que realmente esta sendo utilizado, devido a alta complexidade que é a administração de materiais em um hospital público deste porte. Considerando que os estoques das instituições de saúde correspondem por um percentual significativo do ativo existente, se faz necessário estabelecer políticas de gestão de estoques, fazendo previsão das reais necessidades da organização, atendendo as prioridades da demanda existente em relação ao consumo dos materiais estocados. Os materiais de expediente, higiene e limpeza, classificam-se como itens não críticos e que não atendem a atividade fim do hospital, porem de grande volume e consumo e com uma gama enorme de fornecedores que abastecem o hospital. Estes itens ocupam uma área física significativa dentro do almoxarifado, não permitindo um melhor posicionamento e uma melhor armazenagem de medicamentos, materiais médico-hospitalar e itens especiais que necessitam de um gerenciamento mais eficaz e desta forma pergunta-se: Como proporcionar melhores condições de recebimento, conferência, armazenagem e distribuição dos materiais, com melhor produtividade da mão de obra e otimização do espaço físico ocupado por materiais médico hospitalar, medicamentos e materiais de expediente, higiene e limpeza? O objetivo geral é propor ações no modelo de gestão dos materiais de expediente, higiene e limpeza para minimizar os excessos de estoques, reduzindo a armazenagem e atendendo as necessidades da empresa de forma mais adequada, através de liberação de espaço físico e mão de obra. Através de objetivos específicos foram analisadas as etapas do processo atual para identificar oportunidades de liberação de espaço físico e mão de obra como: Mapear o processo adotado para o suprimento, armazenagem e distribuição dos materiais de expediente, higiene e limpeza; Identificar itens de maior movimentação e que ocupam maior área física; Propor alterações no modelo de gestão, para obter a redução dos estoques. 4

5 5 A pesquisa tem o propósito de tratar especificamente sobre aquisição, armazenagem e distribuição de materiais de expediente, higiene e limpeza. O período analisado foi de junho de 2010 até maio de 2011; Os sujeitos da pesquisa foram os funcionários do almoxarifado central do hospital. Local pesquisado foi o almoxarifado central de um Hospital Público de Porto Alegre. Os estoques existem devido a diferença de ritmo entre o fornecimento e a demanda, pois se o fornecimento ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Dentro desta premissa, se faz necessário ter materiais estocados nas empresas e com isto é preciso se utilizar de ferramentas de gestão para administrar ou gerenciar os estoques de maneira a não inviabilizar a empresa, alocando o capital de forma adequada na manutenção destes estoques. Esta pesquisa justifica-se, pois em paralelo com a aquisição e não menos importante é a armazenagem e distribuição dos materiais que necessitam um número expressivo de funcionários para conduzir todos os itens até as áreas onde os materiais serão colocados em uso. No almoxarifado do hospital, existe para estocagem, áreas físicas por vezes inapropriadas, em espaços que limitam uma armazenagem correta, em locais restritos e pouco flexíveis, dificultando os controles do inventário. A área de suprimentos do hospital precisa focar e direcionar esforços para um melhor controle dos estoques e distribuição de itens que realmente necessitam um cuidado especial, devido a sua criticidade. Para atender a demanda de materiais de expediente, higiene e limpeza para toda a instituição é necessário um grande número de setores e funcionários para realizar todos os processos até que o produto chegue no usuário final. 2 Fundamentação Teórica 2.1 Administração de Materiais A administração de materiais tem como objetivo, segundo Gonçalves (2010), conciliar os interesses entre as necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e operacionais das empresas. O mesmo autor acrescenta como conceito, que é um ramo especializado da ciência da Administração, pois trata especificamente de um conjunto de normas relacionadas com a gerência de artigos essenciais a produção de um determinado bem, produto ou serviço. O gerenciamento eficiente na área de materiais é uma tarefa determinante para um bom desempenho financeiro, devido a alta complexidade administrativa de uma instituição hospitalar de grande porte. Ainda Gonçalves (2010), afirma que a abordagem da administração de materiais pode ser estudada e entendida sob o ponto de vista de três setores de mesma importância: - Área de gestão de compras: o objetivo é assegurar a aquisição de bens e serviços necessários para todas as atividades da empresa. A gestão começa na busca de fornecedores com condições de oferecer bens e serviços com a

6 6 qualidade estabelecida pela empresa, que atenda os prazos fixados, tendo condições de fornecimento dentro das especificações. - Área de gestão de estoque: tem como objetivo principal dar garantia de suprimento dos materiais necessários, evitando as faltas, atendendo as necessidades dos clientes e usuários. - Área de gestão do centro de distribuição: tem como atividade receber os materiais adquiridos pelo setor de planejamento e compras, fazer sua guarda e atender os pedidos dos usuários destes materiais em todos os setores da organização, entregando nas quantidades solicitadas e no momento adequado. Barbieri e Machline, esclarecem que o planejamento, controle e organização, são indispensáveis na área de materiais. Administração de materiais pode ser entendida como uma área especializada da administração geral de uma organização e como tal trata-se como um trabalho realizado por meio das pessoas para entregar o material certo ao usuário certo, no momento e nas quantidades certas, observando as melhores condições para a organização. Para isso, é necessário estabelecer diretrizes e ações, tais como; planejamento, controle, organização e outras relacionadas com o fluxo de materiais e informações dentro e fora da organização (2006, p.3). 2.2 Gerenciamento de Estoques A demanda ou sazonalidade de um produto é que vai definir e justificar a existência ou não de estoques. Conforme Dias (2010) sem estoques é impossível uma empresa trabalhar, pois ele funciona como amortecedor entre os vários estágios da produção até o uso efetivo do material. Gonçalves (2010) sustenta que mesmo utilizando avançadas técnicas de produção, como a produção puxada, é justificável a existência de um estoque, por menor que seja, para suprir situações imprevisíveis. Para o mesmo autor, a existência de estoques é inevitável nas empresas e se faz necessário que haja um bom serviço de armazenagem com estrutura para garantir boas condições aos materiais adquiridos, evitando a ocorrência de avarias e conseqüente perda dos produtos. Para Gonçalves a existência de estoques implicam em custos: Se examinarmos pela ótica da armazenagem, a existência de estoques vai implicar custos de seu armazenamento e movimentação. Esse custo envolve os custos dos espaços, das condições de armazenagem, envolve, por exemplo, ambientes especiais (refrigeração ou temperaturas específicas), movimentação interna, controles, obsolescência, perdas e extravios (2010, p. 68) Custos dos Estoques Para Gonçalves (2010), a manutenção de estoques incorre em custos, chamados de custo de manutenção de estoques, que engloba dois grandes grupos, o custo de armazenagem e o custo do dinheiro aplicado ou custo capital.

7 7 Os custos de armazenagem estão incluídos: o custo do espaço ocupado, custos de movimentação interna, obsolescência, seguros, perdas, extravios. O custo de capital é o custo do dinheiro aplicado nas compras para a formação dos estoques. A soma do custo de armazenagem e o custo de capital denominam-se o custo de posse do estoque que representa o quanto estamos pagando para manter certa quantidade de estoque. Dias (2010), afirma que a quantidade em estoque e a permanência em estoque são duas variáveis que aumentam estes custos, pois dependem de uma estrutura com mais pessoal, maior numero de equipamentos para as movimentações destes estoques. Se a quantidade de itens em estoque for grande, também aumentam os custos, com isto, Dias confirma que, Os custos de armazenagem são proporcionais à quantidade e ao tempo que um item permanece em estoque (2010, p.31). Para Dias (2010), todo e qualquer armazenamento de material gera custos que podem ser agrupados nas seguintes modalidades: Custos de capital (juros, depreciação e seguros) Custos com pessoal (salários, encargos sociais) Custos com edificação (aluguel, impostos, energia elétrica e conservação) Custos de manutenção (deterioração, obsolescência e equipamento) Gestão de Estoques Conforme Dias, a responsabilidade sobre a gestão dos estoques esta diretamente ligada a decisão dos gestores na forma de controles dos gastos da empresa: Um eficiente sistema de controle é o elemento básico em todas as fases de desenvolvimento, planejamento e administração de empresas comerciais e industriais. O executivo da área de Materiais/Suprimentos/Logística de qualquer companhia é o responsável pelo sucesso das operações na sua área. Ele pode delegar responsabilidades para outros, assim como a respectiva autoridade necessária, mas não pode transferir a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do desempenho final de seu departamento. Essa responsabilidade é inerente a sua posição de gerente. Entende-se, então, que, para estar operando o seu departamento com sucesso, deve ficar totalmente informado a qualquer momento sobre o que está acontecendo em todas as divisões e seções, as quais podem influir na estabilidade e lucratividade dos negócios da empresa. (2010, p.285) Arnold sustenta (1999) que estoques são materiais e suprimentos, que as empresas decidem manter, em razão de suas vendas ou seu consumo e estes constituem uma parte substancial dos ativos totais. Segundo Barbieri e Machline (2006), na estocagem classificam-se os itens pela necessidade de recebê-los dos fornecedores, e estocados nos locais indicados para posterior distribuição para os usuários. Para este processo deve ser considerado o volume e ou peso dos itens, para poder facilitar sua localização mais perto possível do local de entrega.

8 8 Como não é possível prever necessidades futuras de demanda, Ballou (2009) sustenta que é preciso manter os suprimentos estocados, pois estes podem não estar disponíveis no momento desejado, mantendo um custo baixo de produção e distribuição, pois o ideal seria uma perfeita sincronia entre a demanda e a oferta, o que tornaria desnecessário o controle dos estoques. Ainda Ballou (2009) argumenta que as empresas utilizam o espaço de estocagem de materiais por quatro razões básicas: a) Reduzir os custos de transporte; b) Coordenar oferta e demanda; c) Assessorar no processo de demanda; d) Colaborar no processo de comercialização. O mesmo autor descreve que neste sentido percebe-se que a administração de estoques procura sempre com menores investimentos, obter os melhores resultados operacionais e financeiros para a empresa, procurando atender de forma ordenada as necessidades dos usuários e ou clientes Classificação ABC Conforme Dias (2010) o sistema ABC, também conhecido como curva ABC de controle de estoque é um método adotado pelas empresas para uma melhor compreensão e entendimento dos valores envolvidos nos itens estocados em seus armazéns. Tem como sistemática identificar os valores dos itens que influenciam nos resultados, classificam os itens em grupos e aplicam um grau de controle que seja proporcional à importância do grupo. Gonçalves (2010) textualiza que o principal objetivo da análise ABC é identificar entre os itens utilizados pela empresa, quais são os de maior valor de demanda e aplicar sobre eles um controle, um gerenciamento firme, pois desta forma permitirá uma redução dos custos nos estoques. De acordo com o perfil da empresa, estipulam-se uma segregação de valores para os itens A, B e C: a) Curva A representa em média 70% do valor de consumo; b) Curva B representa em média 20% do valor de consumo; c) Curva C representa em média 10% do valor de consumo; Gonçalves (2010) reforça que ordenando itens conforme suas classes vai permitir que a gerencia de materiais possa estabelecer critérios, priorizando uma análise mais detalhada em cima de cada classe de curvas. Dias (2010) destaca que a curva ABC, tem sido uma importante ferramenta utilizada pela administração de materiais, para definição das políticas de estoque, estabelecendo prioridades para programar a produção e que após definidas as classes das curvas, ficam definidas da seguinte maneira: a) Curva A, é o grupo de itens com maior importância para a empresa e deve ser tratado de forma especial e diferenciada pela gerencia de materiais; b) Curva B, itens intermediários; c) Curva C, formam o grupo de itens de menor importância para a empresa, permitindo uma gestão com menor interferência da gerencia. Itens de curva A, requerem um controle quase que diário para que possibilite a redução dos estoques e também permita uma análise de mercado procurando melhores formas de aquisição.

9 9 2.3 Contratos De acordo com Gonçalves (2010), no mundo dos negócios, a relação entre compradores e fornecedores esta diretamente ligada em uma relação comercial e esta relação deve estar formalizada legalmente com o propósito de amparar o acordo comercial entre as partes. O mesmo autor argumenta que as negociações comerciais, onde geram o fornecimento de bens ou serviços é um ato jurídico e desta forma necessita de profissionais especializados da área jurídica para tratar do assunto. Gonçalves (2010) acrescenta que em nosso Código Civil, lei /02 de janeiro de 2002, artigo 481, onde trata sobre contrato de compra e venda, esta regulada que pelo contrato de compra e venda, um dos contratantes se obriga a transferir o domínio de certa coisa, e o outro, a pagar-lhe certo preço em dinheiro. Gonçalves (2010) ainda comenta que devido a complexidade que envolve a descrição de um contrato, obrigatoriamente, as minutas deverão passar pelo olhar critico de advogados especializados na área contratual, ou por uma assessoria jurídica. Para Dias (2010) as cláusulas contratuais somente são escritas, após uma minuciosa análise, discussão, barganha e finalizando com um entendimento comum, tomando então as decisões para fechar o contrato. O mesmo autor segue argumentando que a negociação precisa ser usada no seu contexto amplo, como um processo de tomada de decisão. A negociação acontece entre dois grupos opostos que procuram mutuamente um acordo e compromissos aceitáveis. De acordo com Dias (2010) a negociação é uma arte difícil de ser exercida, devido a complexidade dos fatores que compõem este processo, variando de contrato para contrato. Segundo Dias (2010), em todas as negociações, existem quatro grandes objetivos, que asseguram e determinam os termos do contrato: Obter um preço satisfatório e razoável; Obter do fornecedor o cumprimento dos prazos e condições do contrato; Convencer o fornecedor a cooperar para cumprir o contrato; Desenvolver uma relação amistosa e saudável com os fornecedores competentes. Gonçalves (2010) descreve que o comprador vai informar ao mercado através de uma licitação a intenção da empresa em adquirir os materiais necessários, sendo que, na administração pública existe a obrigatoriedade da utilização de procedimentos fixados pela lei 8.666/93, que trata das licitações e contratos para a aquisição de bens e serviços destinados a esta empresa. 2.4 Redução do Banco de Fornecedores Independente do tipo de contrato firmado entre a empresa e o fornecedor, Dias (2010) sustenta que o bom relacionamento e a confiança mutua entre comprador e o fornecedor, é que vai fazer com que o negócio seja bom para ambas as partes. O mesmo autor descreve que as informações entre as partes devem ser

10 10 claras e abertas, facilitando o entendimento e evitando distorções que eventualmente possam ocorrer nas negociações. Dias (2010) argumenta que um dos pontos importantes na avaliação dos fornecedores e o grau de relacionamento, são nas ocasiões em que se oferecem para ajudar em uma situação de excepcionalidade na resolução de uma dificuldade. Sempre que possível evitar o monopólio, mas também não é bom ter 15 fornecedores de um mesmo produto, pois cada um vai produzir uma pequena quantidade e os custos serão altos. O ideal é selecionar poucos e bons fornecedores que na produção em escala, possibilita a redução dos custos, Dias (2010). Gonçalves (2010) afirma que as empresas estão sempre em busca da redução de custos nas aquisições de bens e serviços, principalmente devido a alta competitividade entre as empresas. 2.5 Terceirização De acordo com Araujo (2006) terceirizar é uma moderna pratica na administração e não pode ser pensada sem a parceria entre a empresa que esta contratando e a empresa que esta sendo contratada. As empresas normalmente trabalham estruturadas em setores, rotinas e pessoas que poderiam ser destinadas para outras atividades ou outro setor, se atividades meio da empresa fosse transferida para terceiros, incentivando a empresa a focar no que realmente é fundamental para a sua existência, Araujo (2006). Segundo Gonçalves (2010), em recente pesquisa realizada em grandes empresas brasileiras onde o faturamento é superior a R$150 milhões, mostra que 32% das empresas já terceirizaram as atividades de compras e outros 32% já pensam em terceirizar esta operação. Os ganhos esperados pelas empresas com certeza é a redução de custos nos processos de aquisição de bens e serviços com melhora e diminuição no tempo da compra. O mesmo autor esclarece que esta redução dos custos, esta ligada diretamente no planejamento das empresas que agregando pedidos de várias outras empresas de um mesmo produto possibilita criar demanda maior, facilitando as negociações e o poder de barganha da prestadora, junto a seus fornecedores. A principal finalidade da terceirização seria otimizar a produção, o lucro e a competitividade, mediante um processo de horizontalização de atividades, simplificando-se a estrutura organizacional e que ao terceirizar as atividades meio é possível que as empresas possam concentrar seus esforços na melhor metodologia para obtenção do produto de sua atividade fim, Araujo (2006). Pagnoncelli (apud Araujo, 2006) afirma que as principais expectativas que são criadas em torno de um processo de terceirização, como, por exemplo, mudança de comportamento e aumento de performance, estão distribuídas por toda a organização e por esse motivo somente poderão ser observadas a médio ou longo prazo. O mesmo autor diz que a redução de custos não deve ser a finalidade principal da terceirização. Deve ser buscada por meio de melhoria da qualidade, produtividade e focalização naquilo que a empresa faz de melhor.

11 Queiroz (apud Araujo, 2006) sustenta que a produtividade e a competitividade são as principais preocupações das empresas modernas e líderes de mercado, além disto, as nossas organizações precisam de maior flexibilidade e agilidade no atendimento aos seus consumidores. Essa postura requer estruturas organizacionais enxutas e uma visão holística. Terceirização acarreta mudanças na organização. Araújo (2006) sugere as seguintes ações que devem estar presentes nos processos de mudança: a) busca do contínuo suporte da alta administração; b) evitar a expectativa da solução para todos os problemas identificados, como por exemplo, o desenvolvimento de lealdade absoluta pela organização e aumento do moral; c) consciência, por parte dos condutores, de que o próprio processo já é uma mudança importante na estrutura da organização e que os resultados não serão plenos e imediatos; d) controle permanente do gestor sobre o processo de mudança. Queiroz (apud Araujo, 2006) define terceirização como uma técnica administrativa utilizada pelas empresas que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao negócio das empresas que é a sua atividade-fim, permitindo a estas se concentrarem no objetivo final. Ainda o mesmo autor define terceirização como um processo da busca de parcerias com os fornecedores e isto tem feito com que os empresários se preocupem com a qualidade, competitividade, agilidade de decisão, eficiência e eficácia que acabam resultando na manutenção dos clientes e consumidores. Segundo o autor, já não existe precipitação na sua implantação, ou seja, projetos cujo único interesse foi reduzir custos em curto prazo estão agora sendo reavaliados. A técnica está definitivamente inserida no contexto empresarial brasileiro, cooperando para que nossas empresas tornem-se mais competitivas para enfrentarem a forte concorrência estrangeira. Queiroz (apud Araujo, 2006) ressalta ainda que o tomador e o prestador de serviços têm interesse igual, ou seja, devem ser parceiros integrados e conscientes das necessidades das partes, mas ainda são observados resquícios de atitudes conservadoras que objetivam unicamente o ganho no curto prazo, seja financeiro ou econômico, sem preocupação com aprimoramento da qualidade, busca da especialidade e da eficiência, para garantia de competitividade no mercado. O autor aponta os benefícios e vantagens alcançados com a terceirização: a) Concentração de esforços (focalização) priorizar a atividade-fim como foco dos esforços diretos da empresa e delegar a atividade-meio a terceiros; b) Maior capacidade de adaptação às mudanças (flexibilidade) estrutura enxuta permite que as empresas tenham maior agilidade nas respostas bruscas ao ambiente; c) Agilização (desburocratização) ocorre quando as organizações transferem atividades consideradas morosas a terceiros capazes de desenvolvê-las com maior rapidez; d) Redução de custos ocorre quando os gestores constatam que os custos de determinado produto ou serviço não são competitivos e descobrem 11

12 que existem empresas especializadas em tal produto ou serviço no mercado, apresentando custo bem inferior; e) Redução do imobilizado as empresas vendem parte de seus ativos, dispensáveis devido à terceirização de parte das atividades, e transferem recursos obtidos para outros fins, como capitalização para investimentos em suas áreas estratégicas; f) Liberação de espaço espaços físicos anteriormente utilizados para desenvolvimento de processos são aproveitados para outros fins após terceirização dos mesmos; Araujo (2006) sustenta que vários fatores influenciam na aceitação ou não da terceirização. Para isto é muito importante o desenvolvimento de um planejamento que sustente e justifique a importância da aplicação desta tecnologia, para garantir que se alcancem os benefícios da terceirização. Neste caso Pagnoncelli (apud Araujo, 2006) destaca a relação de etapas indispensáveis para o processo de contratação da terceirizada: 1) Planejamento Estratégico - destaca como sendo a base do processo, pois sem planejamento e sem saber o que quer no futuro, a empresa não consegue identificar áreas possíveis a serem delegadas; 2) Conscientização - é hora do comprometimento dos gestores e todos os membros da empresa com a mudança; 3) Decisão e Critérios Gerais - hora da definição de padrões e critérios em que o processo de escolha e delegação da gestão e de atividades que devem acontecer. Estudo de possibilidade de intervenção e avaliados os aspectos financeiros, tecnológicos e políticos; 4) Projeto - tudo que foi avaliado, estudado, pesquisado e analisado, toma forma de projeto e que poderá ser utilizado; 5) Programa de Apoio - é o momento de apresentar e desenvolver a aceitação das pessoas envolvidas no processo como um todo, envolvendo-as no conjunto de decisões, pois este momento é fundamental para o sucesso do projeto; 6) Acompanhamento Permanente - nesta etapa acontece a verificação das atividades que passaram a ser realizadas por terceiros ou seja, é o momento da monitorização; 7) Avaliação de Resultados - listar os resultados obtidos, proporcionando à empresa a revisão do procedimento, possibilitando acertar possíveis desvios do rumo que foi planejado. Desta forma Araujo (2006), sustenta que o objetivo da terceirização é permitir a liberação das atividades de apoio que não são importantes e que são facilmente delegáveis da organização, deixando que esta desenvolva a competitividade em sua área de atuação. O autor destaca benefícios e vantagens da terceirização mas adverte que terceirização não é desobrigação ou redução dos encargos legais e sociais, nem redução salarial ou benefícios concedidos aos seus empregados. Araujo (2006) destaca que o planejamento significa a necessidade de avaliação dos riscos, os benefícios e principalmente os impactos que uma mudança pode gerar nas pessoas, alertando a importância de uma avaliação profunda nas possibilidades negativas e positivas da terceirização. 12

13 Planejamento das Necessidades Conforme Gonçalves (2010) a necessidade de uso do material pelos clientes e usuários, faz com que as empresas façam o planejamento das necessidades, para poder disponibilizar os produtos no momento em que se necessite dos mesmos na hora da venda ou de sua utilização. O mesmo autor descreve que as necessidades dos consumidores e a exigência dos mercados provocaram modificações importantes na administração dos negócios. Ainda Gonçalves (2010), descreve que a inovação obriga a constantes melhorias nos produtos e serviços e junto a isto os custos precisam ser reduzidos com uma produção rápida para disponibilizar os produtos no mercado. Conforme Martins et al (2009), o sistema JIT, just-in-time, é um método que disponibiliza o material somente no momento do uso evitando assim estoques. O JIT para funcionar é necessário qualidade e flexibilidade no processo de compras, Martins et al (2009). Para Gonçalves (2010), o JIT tem como objetivo a produção de bens e serviços no momento em que são necessários, para minimizar custos, evitar retrabalho e otimizar o processo, eliminando perdas e diminuindo estoques desnecessários. Martins et al (2009), destaca que o sinal da demanda é a maneira pela qual a informação chega na área de compras fazendo desencadear o processo de aquisição dos bens materiais ou patrimonial. O mesmo autor mostra outra técnica de compra, Contrato de Fornecimento, onde a compra se inicia conforme a necessidade do material. Quando é necessário o próprio computador emite a ordem de compra direto, via EDI para o fornecedor. Segundo o manual de Planejamento de Compras do Hospital (2004) a técnica de abastecimento adotada para aquisição de materiais, é a programação de entregas conforme as médias das demandas. Itens de curva A, é feita a programação de entrega para cada 7 ou 15 dias, nas quantidades já estipuladas pela demanda de consumo previamente calculada. Itens de curva B é programado entregas para cada 20 ou 30 dias, conforme a demanda e espaço físico disponível no almoxarifado. Itens de curva C, o Serviço de Planejamento adota uma política de compra bastante diferente, onde itens de baixo valor, baixa rotatividade, alguns itens de baixo volume, permitem que se façam compras para um período de até 180 dias. 3 METODOLOGIA Vergara (2010), ressalta que existem vários tipos de pesquisa, sendo que, para o presente estudo, será utilizado o seguinte critério de classificação: Quanto aos Fins (propósito da pesquisa), a pesquisa foi descritiva, exploratória e explicativa.

14 14 Quanto aos meios (instrumentos para atingir os fins), embora existam outras classificações, a pesquisa foi dividida em três categorias; bibliográfica, documental e estudo de caso e não são mutuamente excludentes. A amostra teve um tratamento não probabilístico, subdividindo-se em duas formas: por acessibilidade dos dados e por tipicidade. Neste estudo, o universo da pesquisa foi baseado nos dados pertinentes aos estoques, gerenciamento e armazenagem, focando materiais de expediente, higiene e limpeza. Os sujeitos desta pesquisa foram os 24 funcionários, ligados diretamente com o processo de recebimento, armazenagem, separação e distribuição de materiais, alocados no Almoxarifado Central. A coleta de dados foi obtida através de aplicação de um questionário fechado, adotado para obter os dados necessários para a análise do problema. Para a análise dos dados foram adotadas tabelas com informações fornecidas por relatórios e documentos fornecidos pela empresa. Podem ter ocorrido equívocos nas respostas informadas na pesquisa ou as informações coletadas possam ter ficado incompletas, mas não prejudicaram o resultado da pesquisa. 4. Descrição e Análise dos Dados Os dados para realizar a análise, foram coletados através de consultas ao sistema informatizado do hospital e a relatórios de movimentação de materiais, no período de junho de 2010 até maio de Demais dados foram obtidos através de questionário aplicado aos funcionários do Serviço de Almoxarifado, no mês de agosto de Os relatórios analisados nesta pesquisa trazem informações sobre o numero de itens padronizados e estocados no almoxarifado, valores de compras mensais por grupo de materiais, valores de consumo e valores em estoque. Curva Tabela 1 - Distribuição ABC dos itens estocados no Almoxarifado Central Número de Itens Padronizados Percentual do Número de Itens Percentual em Valor de Despesas Mensais Política de reposição A 387 9,72 70,90 7 á 15 dias B ,18 23,90 20 á 30 dias C ,11 5, dias Total ,00 100,00 Fonte: Empresa Atualmente o cadastro de materiais registra itens ativos, sendo que são itens de compra direta e são itens de uso continuo, com ponto de pedido para reposição automática em função de sua demanda. A sistemática do ponto de pedido adotada permite suprir as necessidades de reposição dos estoques, proporcionando informações para o Serviço de Planejamento que vai programar as entregas, com os fornecedores, conforme a demanda de cada item de uso normal. Em maio de 2006 havia 3123 itens cadastrados como padronizados e

15 15 estocados no almoxarifado, com rotinas de recebimento, armazenagem e distribuição, com um valor em estoque que contabilizava R$ ,76, conforme tabela abaixo: Tabela 2 Valores e movimentação dos estoques em maio de Grupo de Material Nº de Valor em Compras no Consumo no itens estoque (R$) mês (R$) mês (R$) Médico Hospitalar , , ,21 Medicamentos , , ,48 Laboratório , , ,6 Expediente, Higiene e Limpeza , , ,56 Órteses e Próteses , , ,01 Acessórios de Monitorização , , ,90 Outros grupos menores , , ,27 Total , , ,32 Fonte: Relatório da empresa Em maio de 2011, constam 3942 itens cadastrados e padronizados, estocados no almoxarifado, com valores em estoque de R$ ,09, conforme abaixo: Tabela 3 Valores e movimentação dos estoques em maio de Grupo de Material Nº de Valor em Compras no Consumo no itens estoque (R$) mês (R$) mês (R$) Médico Hospitalar , , ,55 Medicamentos , , ,23 Laboratório , , ,63 Expediente, Higiene e Limpeza , , ,26 Órteses e Próteses , , ,28 Acessórios de Monitorização , , ,76 Outros grupos menores , , ,53 Total , , ,24 Fonte: Relatório da empresa Durante o período de junho de 2010 e maio de 2011, realizando a soma das compras e dos consumos de todo o período, ocorreram em média os seguintes movimentos nos estoques: Tabela 4 Movimentação e valores médios/mês no período entre junho de 2010 e maio de Grupo de Material Valor médio em Média de Consumo estoque (R$) Compras/mês médio/mês (R$) Médico Hospitalar , , ,42 Medicamentos , , ,73 Laboratório , , ,65 Expediente, Higiene e Limpeza , , ,98 Órteses e Próteses , , ,31 Acessórios de Monitorização , , ,95 Outros grupos menores , , ,58 Total , , ,62 Fonte: Empresa

16 16 Dentro do grupo de materiais de expediente, higiene e limpeza, há outros pequenos grupos, composto por materiais específicos, devido sua classificação e tipo de fornecedor que o quadro abaixo apresenta seus valores e movimentos ocorridos em maio de Tabela 5 Movimentação e valores de materiais de expediente, higiene e limpeza em maio de 2011 Grupo de Material Itens Valor em Compras no Consumo no Estoque (R$) Mês (R$) Mês (R$) 04- Expediente , , , EPI , , , Higiene e Limpeza , , , Brinq., jogos psicol 3 706, ,00 330, Informática , , , Utensílios Nutrição , , , Mat. prima Gráfica , , , Mat. áudio/vídeo ,40 735,30 265,38 Total , , ,26 Fonte: Empresa No grupo de materiais de expediente, higiene e limpeza ocorreram em média, os seguintes atendimentos de Requisições de Materiais (Rm s) nos últimos 12 meses: Movimentos Quantidades Número de Rm s /dia 90 Média total de Rm s /mês 1980 Número de itens por/rm 5,24 Número de itens atendidos/mês Número de Rm s sofrem algum tipo de alteração, correção/mês, devido à solicitação de quantidades acima da média 520 Quadro 1: Atendimentos no grupo de materiais de expediente, higiene e limpeza Fonte: Empresa Quadro com a estrutura física e rotinas no grupo de materiais de expediente, higiene e limpeza: Estrutura Números/valores Número de itens estocáveis 586 itens Área física de armazenagem 370m² Rotina e política para aquisição de materiais Item a item Planejamento para compra de materiais Item a item Valor médio de compras/mês R$ ,28 Projeção de compras/ano R$ ,36 Valor médio de consumo/mês R$ ,98 Projeção de consumo/ano R$ ,76 Quadro 2: Estrutura física e rotinas Fonte: Empresa Conforme informações da Seção de Custos do hospital, em maio de 2006, existia no cadastro ativo, 347 Centros de Custos ou áreas usuárias. Em maio de 2011, já consta no cadastro ativo, 461 Centros de Custos que geram seus

17 17 pedidos e o almoxarifado com a mesma estrutura física e com o mesmo número de funcionários, realizam a separação, conferencia e a distribuição dos pedidos nas áreas que solicitaram o material, conforme cronograma de entregas. A área física disponível no almoxarifado central para realização de todos os procedimentos de recebimento, armazenagem, separação e distribuição de materiais esta exposto na tabela abaixo: Tabela 6 Área física disponível para estocagem Descrição da área Dimensões em M² % sobre a área total Medicamentos ,00 Materiais médico-hospitalar ,00 Material de expediente/higiene/limpeza ,66 Outros setores internos ,66 Área total disponível ,00 Fonte: Empresa Na análise dos dados, foi realizado um comparativo nas situações existentes em 2006 comparadas com 2011, para possibilitar uma avaliação da estrutura e propor melhorias. Tabela 7 Quadro comparativo entre 2006 e 2011 Situações Maio/2006 Maio/2011 Difer.entre 2006 e 2011 Total de itens padronizados no almox ,22% Valor total do estoque em R$ , ,09 90,35% Materiais de expediente, higiene e limpeza ,70% Valor de estoque itens exped, hig. limpeza , ,08 69,70% Materiais médico-hospitalar ,78% Valor de estoque nos itens méd.hospitalar , ,02 87,40% Outros grupos de materiais ,99% Valor em estoque de outros grupos , ,99 93,85% Centros de custos ativos ,85% Área física do almoxarifado 1500m² 1500m² 0,00% Número de funcionários ,00% Fonte: Empresa Os dados obtidos através de aplicação do instrumento de coleta, permitiu obter a percepção dos funcionários do almoxarifado com relação a estrutura física, fluxo, armazenagem e estratégias adotadas. Foram distribuídos 24 questionários para os colaboradores que atuam diretamente no recebimento, armazenagem e distribuição de materiais, com um retorno de 23 questionários, representando 95,83% do total com os seguintes resultados: a) As questões de 1 a 5 procuram avaliar a percepção dos colaboradores com relação a área do almoxarifado e a estocagem inadequada dos materiais. Os respondentes confirmam a necessidade de uma área maior para armazenagem e informam a existência de estoque nos corredores, dificultando a circulação e o transporte dos materiais. b) A questão 6 avalia a disponibilidade de recursos e a questão 7 o espaço disponível para o aumento dos recursos. Os respondentes indicam a

18 carência de equipamentos, prateleiras, estantes e também a falta de espaço físico para novos recursos. c) A questão 8 busca saber se ocorrem atrasos nas entregas de pedidos aos usuários. Os respondentes indicam não haver atrasos. d) A questão 9 avalia a necessidade de aumento no quadro de funcionários. Os respondentes concordam que é necessária a contratação de mão de obra para atender as demandas do serviço, pois se sentem sobrecarregados. e) A questão 10 avalia a realização de inventários rotativos conforme rotina estipulada. As respostas indicam a não realização desta rotina. f) A questão 11 busca avaliar o grau de importância dos materiais de expediente, higiene e limpeza, comparada com outros itens do estoque para uso na assistência. Os respondentes confirmam um grau menor de importância para itens de expediente, higiene e limpeza. g) A questão 12 tem como objetivo, certificar o tamanho da área física utilizada para a armazenagem dos materiais de expediente, higiene e limpeza, que ocupam 25% do espaço para armazenagem de todos os materiais do almoxarifado e os respondentes concordam com este percentual de ocupação. h) A questão 13 procura avaliar qual das áreas de armazenagem e separação de materiais que mais atende pedidos fora do dia programado e a questão 14 procura saber os motivos que contribuem para isto. As respostas foram que os itens de expediente, higiene e limpeza é em maior número de atendimentos fora do dia e o principal motivo é a falta de planejamento do usuário. i) A questão 15 busca identificar onde a Gerencia de Suprimentos deve direcionar seus controles e gestão mais rígida, principalmente nos itens de curva A. O retorno foi que 71% dos respondentes, indicaram os itens médico hospitalar e medicamentos, como o foco das atenções estratégicas. j) Quando questionados sobre como gerenciar os materiais de expediente, higiene e limpeza, de maneira a utilizar melhor os espaços físicos disponíveis no almoxarifado central, propondo novos procedimentos tecnológicos existentes no mercado, 65,2% das respostas indicam que um novo modelo de gerenciamento, onde terceiros se responsabilizassem pela estocagem total dos itens, seria uma forma de diminuir consideravelmente as atividades de toda a Gerência de Suprimentos. A análise dos dados obtidos através do banco de dados da empresa percebe-se o crescimento ocorrido entre o período de 2006 e As informações confirmam a evolução dos estoques, do numero de usuários e das demandas, confinados no mesmo espaço físico. Durante este período, o almoxarifado necessitou rever seus procedimentos internos e providenciar a aquisição de equipamentos, para atender todas as novas demandas. Esta evolução atingiu diretamente a Gerência de Suprimentos, a Gerência Financeira, a Comissão de Licitações que faz a gerência de todos os processos de compras, a área Jurídica a Auditoria e a Contabilidade. Todas estas áreas têm papel importante na geração, montagem, estruturação, viabilização, orçamentos, liberações, julgamentos de todos os processos de compras, sendo item a item avaliado individualmente, pois cada compra é um contrato e como tal, necessita de todo o amparo legal para atender todos os aspectos jurídicos na qual a empresa necessita. 18

19 19 Recente boletim informativo, (ago/11) de circulação interna do Hospital, tem uma informação de capa, esclarecendo que existe a previsão de que o hospital terá um crescimento de 70% nos próximos anos, conforme o plano diretor. A Gestão de Suprimentos tem como objetivo assegurar a aquisição de materiais dando garantia de suprimento dos itens utilizados na instituição, evitando faltas e atendendo as necessidades dos clientes e usuários de forma organizada e planejada. A gestão começa na busca de fornecedores com condições de oferecer produtos e serviços com qualidade estabelecida pela empresa e que atenda dentro dos prazos fixados. Já existe no mercado, fornecedores capacitados e estruturados para atender pedidos via WEB, disponibilizando seus serviços logísticos e estoques, dispensando que estas empresas necessitem de áreas de estoque para atender seus usuários entregando diretamente no usuário final. Com relação as respostas obtidas através da aplicação do instrumento de coleta, permite-se concluir: a) A área de armazenagem atualmente não atende as necessidades do hospital. Esta sem espaço suficiente para estocagem dos materiais devido ao grande volume necessário para atender as demandas. b) Identificou-se também a necessidade de aumento no quadro de funcionários para a realização das atividades diárias, pois os funcionários se sentem sobrecarregados. c) Os materiais de expediente, higiene e limpeza: É a área onde se atende o maior número de pedidos fora do dia; devido a falta de planejamento dos usuários; Para o hospital, o grau de criticidade destes itens é menor, pois podem ser adquiridos facilmente no mercado; Estes itens representam 7% do valor do estoque do almoxarifado; Ocupam 25% da área física de armazenagem do almoxarifado; Os dados coletados sugerem que há necessidade de uma mudança estratégica. A situação atual e a projeção de crescimento do hospital sustentam a adoção de uma intervenção radical com relação ao gerenciamento e controle dos itens de expediente, higiene e limpeza. Fica muito claro através dos dados obtidos que o espaço ocupado por estes itens é imprescindível para um melhor aproveitamento e armazenagem dos estoques de medicamentos e materiais médico hospitalar. Também se observa o envolvimento de mão de obra do almoxarifado na operação e distribuição destes itens, conforme a questão 14. Considerações Finais O Hospital em questão é uma Instituição pública e como tal necessita buscar a qualificação de seus serviços com profissionalismo, ética, responsabilidade na gestão pública e foco na melhoria do atendimento hospitalar tanto na área assistencial como na área administrativa. A presente pesquisa tem o objetivo de identificar e propor ações no modelo de gestão dos materiais de expediente, higiene e limpeza para minimizar os efeitos indesejáveis apresentados e contribuir com sugestões de

20 ações estratégicas, atendendo as necessidades da empresa de forma mais adequada. Conforme a coleta de dados realizada nos relatórios de movimentações de materiais do hospital, foi identificada uma grande evolução nos últimos cinco anos, onde o número de itens estocados no almoxarifado teve um acréscimo de 26,22%, o valor de estoque teve um acréscimo de 90,35% e aumentou em 32,85% o número de áreas usuárias a serem atendidas pelo almoxarifado. Na coleta de dados realizada através da pesquisa com os colaboradores do almoxarifado central, envolvidos diretamente no processo de recebimento, armazenagem, separação e distribuição de materiais, ficou claro que a área física disponível para armazenagem esta inadequada. Isto dificulta a realização das atividades por falta de espaço físico devido a grande quantidade de materiais adquiridos com o propósito de atender as diversidades e necessidades do hospital. A pesquisa mostrou que o quadro de funcionários no almoxarifado, se mostra em número insuficiente para atender a demanda sempre crescente do hospital, devido a grande quantidade de atividades e materiais a serem recebidos, armazenados e distribuídos em toda a instituição. A Administração Central de uma Instituição de Saúde tem a visão na assistência ao paciente, direcionado toda a atenção e investimentos nas áreas assistenciais. Desta forma as áreas de apoio raramente são contempladas com mais áreas físicas para desenvolver as atividades e também não permitindo o aumento no quadro funcional. Conforme a bibliografia, terceirizar é uma prática estratégica na administração e não pode ser adotada sem a parceria entre as empresas. As empresas normalmente trabalham estruturadas em setores, rotinas e pessoas que poderiam ser destinadas para outras áreas, se as atividades meio da empresa fossem transferida para terceiros, proporcionando à empresa o enfoque no que realmente é fundamental para a sua existência, Araujo (2006). A pesquisa realizada apontou a terceirização como opção na gestão dos materiais de expediente, higiene e limpeza e percebe-se a aprovação de 65,20% dos funcionários neste modelo de processo. A Gerência de Suprimentos do hospital, ao transferir para terceiros a gerencia dos processos, os custos com armazenagem e toda a logística dos materiais de expediente, higiene e limpeza, possibilitará a liberação de espaço físico, controles e mão de obra do almoxarifado, podendo direcionar estes esforços para atividades e materiais de maior valor agregado para a instituição. Sugere-se que a instituição faça um processo de compra global, via pregão eletrônico, contendo um pacote de itens necessários para o atendimento das necessidades dos usuários, onde uma única empresa faça o fornecimento de todos os itens (pacote). Desta forma as empresas participantes da licitação, vão cotar um grande número de itens (pacote). O ganhador do pregão vai fornecer todos os itens durante a vigência do contrato (cinco anos), possibilitando uma boa negociação de valores, devido à quantidade de itens a ser fornecido. A tendência desta Instituição Hospitalar, para os próximos anos é um crescimento de 70% em sua estrutura para atendimento e assistência a população de toda a região sul do estado, conforme boletim interno divulgado 20